（人力资源知识）企业人力
资源状态之评价方法
企业人力资源状态之评价方法
企业人力资源状态是反映企业状态的壹个重要标志。这种人力资源状
态于很大程度上反映出企业员工的工作动机、工作表现、工作满足感
和士气等内容，对企业具有重要意义。对于企业人力资源状态的好坏，
能够通过员工的流动率、缺勤情况、健康和安全记录和员工士气等方
面来评价。本文着重研究企业人力资源状态评价的壹些主要方面，以
及相应的评价指标和方法。
壹、员工流动率及其评价方法
员工流动率对企业的劳动生产率和成本具有重要影响，因此它是对企
业人力资源状态进行评价的重要内容。
造成员工流动的原因主要来自企业内部。如果企业所提供的工作内容
不令人满意，工作条件差，工资待遇不公平和缺乏职业发展机会等，
员工流动率就可能会很高。另外，企业外部原因也于很大程度上影响
员工流动，比如于外部经济形势不景气时，流动率壹般会比较低；反
之，于外部经济形势景气时，流动率壹般会比较高。
过高的员工流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调
和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。同时，员工流动的成
本也是相当高的。据保守的估计，员工流动后的替代成本是所离开员
工月薪的 2到 3倍，其中的直接成本包括招募、面试、测评、推荐材
料核查等方面的成本，以及和安置 1名新员工有关的其他费用；间接
成本包括新员工被雇用之前相应设备的闲置，以及新员工于适应工作
期间而导致的生产率下降。
对员工流动率的评价能够利用以下三种指标：
1．离职率——反映特定时期内(壹般为 1年)企业内总的流动人数和
员工总数的对比关系：
离职率=(总离职人数／平均员工总数)×100％
2．辞职率——反映特定时期内(壹般为 1年)企业内主动进行流动的
人数和员工总数的对比关系：
辞职率=(总辞职人数／平均员工总数)×100％
3．可避免的流动率——反映特定时期(壹般为 1年)企业内有可能避
免出现流动的人数和员工总数的对比关系：
可避免的流动率=(总离职人数壹不可避免的离职人数／平均员工总数)
×100％
于这项指标中，总离职人数减去不可避免的离职人数为可避免的离职
人数，其中不可避免的离职人数包括临时性雇员的辞退、提升、横向
调动和因为生病、死亡和退休等导致的离职。可避免的流动率是测量
人力资源状态的壹个优良指标，因为它反映了能够被消除的员工流动
部分，代表了管理人员通过有效的人力资源管理最有能力施加影响的
那部分员工流动。
关于流动率的高低，有壹点需要注意，如果没能保留住高素质的员工，
低流动率可能仍不如高流动率。所以，不仅要考虑流动的量的方面，
仍要考虑流动的质的方面。
对于流动率的评价，除了利用之上三个指标外，仍能够利用以下俩种
辅助方法。第壹，进行离职面谈。离职面谈是针对即将离开组织的员
工进行的。离职面谈的目的，壹是和要离开的员工保持良好的关系，
这有利于维护企业的形象；另壹个是弄清他们对组织的见法和感觉，
发现员工离开的真正原因。如果进行得恰当，离职面谈能获得很多说
明人力资源状态的有用信息。第二，离职后的问卷调查。这种方法是
于员工离开组织后的壹个较短时期内，把问卷邮寄给他们。实践表明，
这种方法能够获得壹种相当诚恳的评价，特别是于这种问卷是于不留
姓名的基础上进行的时候。
二、缺勤及其评价方法
缺勤是指没有按时间表的安排去工作，它不包括像休年假和公共假日
这样的事先有计划的安排。缺勤对员工个人、企业和整个社会均会造
成经济上的负面影响。从经济角度来见，任何原因的缺勤均会造成成
本上的消耗。因此，员工缺勤情况是对企业人力资源状态进行评价的
重要内容。
缺勤原因取决于去工作的能力和去工作的动机。像交通这种影响员工
去工作的能力的因素，通常是组织不能控制的。然而，员工去工作的
动机是受工作满足感和激励等方面因素影响的，这些因素是组织于很
大程度上能够控制的。壹般认为，缺勤和对工作厌烦、不良的人际沟
通，以及上下级之间的冲突等具有非常密切的关系。
员工缺勤产生的成本根源于以下几个方面：第壹，和缺勤者相联系的
成本，如工资和福利；第二，和对缺勤问题进行管理相联系的成本，
如管理者对缺勤者进行教育、完成必要的方案、招募和培训替代者而
产生的工资和福利；第三，其他成本，如机器设备的不充分利用、原
材料浪费和替代者不能马上到位的成本。于美国有壹项研究表明，缺
勤每增加 1％，生产率会降低 2．5％。然而，很多人力资源经理且没
有见到保持缺勤记录和采取行动去降低缺勤的必要。
对员工缺勤情况的评价能够利用以下俩个指标：
1．缺勤频率。缺勤频率是测量于壹定时期内缺勤发生的频繁程度的
壹项指标，它不考虑缺勤的时间长度，可用以下公式计算：
缺勤频率=缺勤总次数／员工平均总数
2．缺勤率。缺勤率是测量于壹个特定时期里因缺勤而损失的工作时
间和总工作时间的对比关系，可用以下公式计算：
缺勤率=(因缺勤而损失的总工作小时数／总的工作小时数)×100％
之上俩个指标分别从缺勤发生的频繁程度和缺勤损失工作时间的比
重俩个方面，反映了企业中的缺勤情况。
另外，对缺勤成本的评价，能够通过以下步骤来完成：第壹，估计如
果没有员工缺勤而会出现的产值增加；第二，估计这种产值增加的相
应生产成本；第三，产值增加和相应生产成本的差额即为缺勤成本。
这种方法实际上就是壹种控制实验法。
三、职业伤病及其评价方法
于企业中，应该保有员工职业伤病方面的记录，这种记录能够被用于
测量企业于健康和安全方面的表现和成本，是评价企业人力资源状态
的重要内容，也于很大程度上反映了企业的人力资源管理效果。
和工作场所中发生事故有关的花费包括管理费、医疗费、工人的保险
费和生产效率的损失等。前面介绍的计算缺勤成本的方法适用于伤病
成本的计算。
利用职业伤病统计能够计算组织中的工伤事故率：
工伤事故率=(工伤事故总数／员工总数)×100％
这种工伤事故率于不同企业及不同行业中具有可比性。同时，于壹个
企业内部，这种工伤事故率也能够用于比较不同工作团体及不同部门
的安全情况。
四、员工态度调查
员工态度是决定员工行为的壹个主要因素，它于很大程度上展现了员
工个人对所于组织、部门和所做工作，以及对管理人员和其他员工的
感觉如何。因此，对企业人力资源情况进行评价的壹种最客观和经济
的方法是进行员工态度调查。
员工态度调查能够通过面谈或问卷调查来进行。这种员工态度调查，
要遵循调查的壹般程序。于员工态度调查过程中，要遵循的壹般准则
包括：调查应该不断地进行，不要设想通过壹次调查解决所有问题；
调查由于要经常性地进行，因此需要考虑采用抽样调查的方法，以降
低调查成本；设法把调查结果运用到具体的人力资源管理政策和实践
中；要于专家的帮助和指导下进行调查；调查过程中要使员工树立起
自信；让员工参和调查的设计；让员工清楚调查结果如何有助于绩效
的改进。于员工态度调查中，能够由组织内的人力资源专家也能够由
外
部咨询顾问进行。
通过员工态度调查，主要是了解员工对管理者的态度、对自己所从事
工作的态度和对企业人力资源管理活动效果的态度这三个层面的信
息。通过有效的员工态度调查，企业不仅能够借此对自身的人力资源
情况进行评价，仍能够于以下方面极大受益：获得大量有关组织开发
方面的建议；获得于政策和实践上做出改进的依据；表达管理人员关
心和愿意让员工参和到组织决策过程中的愿望；给予员工表达对组织
情感的机会；发现员工中所存于的抱怨。
于进行员工态度调查时，最高管理层必须承诺把调查结果反馈给员工，
且且促进根据调查结果所要求的变化。否则，员工就会认为这种调查
是于浪费时间，就会感到受骗，对组织的信任也就可能不如调查以前
了。要记住，于进行员工态度调查时，员工的期望被提升了。如果这
种期望没有实现，就有可能增加员工抱怨和破坏员工士气。
如果进行得当，员工态度调查能够给予人力资源经理有关员工于想什
么的非常有价值的信息。调查的结果也能具体说明和生产率、流动率、
缺勤、迟到、工作团体效率、重新构建组织和员工和企业关系等方面
的情况。
