特殊员工群体
薪酬管理
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
新的财年一开始，微软便抛出一个重型炸弹：微软将废
弃原定赋予执行经理和公司员工的股票期权制，从而让他们
有机会赢得真正意义上的股份。微软并不是第一家改变期权
策略的公司，关于期权的争论也已经进行了很久。但微软此
次举动引起强烈反响，甚至有相当一些人推测：微软的决定
可能是高科技行业改变报酬策略的一个信号。
股票期权曾经让数千名微软员工变成亿万富翁，并且多
年来是最具技术行业文化特点之一的激励和付酬方式，现在
正面临可能终结的考验，更具吸引力的报酬方式正在涌现。
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
微软态度：给员工期望不如给员工实惠
微软的执行总裁斯蒂芬·鲍默表示：公司收到雇员对股
票期权制度极度不满的反映之后，决心做出此项调整措施。
近两年，随着科技股泡沫的破裂，股价持续低迷，持有
期权的员工很难再从中获利，这种制度自然而然会引发员工
的不满。这项声明发布之时，微软正面临着来自投资者和政
策调整者的双重压力，他们警告说遍布美国的各大公司都存
在着不同程度的管理欺诈，尤其是传出不少老板通过解雇员
工、误导持股人让自己从中渔利的丑闻。
鲍默称终止期权制度将舒缓员工的“焦虑”。从期权到
限制性股票，微软的做法变得更。加务实。一位微软中国的
员工在接受本报记
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
者采访时表示：“期权制度目前在国际上都没有一个定论，特别
是在经济不稳定和形势不太好的情况下，大家都在寻找更好的激
励方式，以留住最优秀的员工。微软公司的做法可以给员工更多
的回馈，是一种更实际的鼓励方式。”
微软的转变对于高科技业是一个信号，期权制度不再是惟
一的、最好的报酬方式，高科技企业正准备尝试更多的、新的报
酬形式来替代期权制度的作用。几乎与微软同时，全球第三大软
件厂商SAP公司表示，他们正在考虑改变其雇员的股票期权计划。
SAP发言人Wohl表示，在微软宣布其决定的时候，SAP的审查工
作已经开始进行了。他强调指出，SAP并不是根据微软的转变作
出这种反应的。不过，他并不排除微软的举措最终会影响该公司
的策略。
开篇案例—IT企业的薪酬激励()
国内企业：高薪比期权更重要
在中国，实行期权制度曾是众多企业的理想，更是吸引
人才的磁石。而现在，这种情况有所改变。用友和金蝶就是
一个很好的例子。
2001年，用友、金蝶分别在国内主板和香港创业板上市。用
友融资近9亿元，而金蝶只融资不到1亿元。不同的资本市场、
不同的资金状况、不同的企业背景，用友、金蝶上市后对人
才的策略也完全不同。就薪酬制度来讲，用友发高薪，金蝶
发期权。到目前为止，两家公司不同的策略对吸引人才、留
住人才的效果已经有明显差异，这种差异不能说明完全是高
薪与期权造成的，但高薪与期权却是很重要的因素。
第一节
销售人员的薪酬管理
销售人员薪酬方案：纯佣金制
薪酬构成 佣金计算方式
基本薪酬：没有
目标佣金：6万元/
年，每月根据实际销
售业绩浮动计发
目标薪酬：6万元/
年，上不封顶
实际完成销售目
标
的百分比
佣金占销售额
的百分比
0-100% 5%
超过100%以上 8%
销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金
薪酬构成 佣金计算方式
基本薪酬：3万元
/年
目标佣金： 3万
元 /年，每月根据实
际销售业绩浮动计发
目标薪酬： 6万
元/年，上不封顶
实际完成销售目
标
的百分比
佣金占销售额的
百分比
产
品A
产
品B
产
品C
0-100% 3% 5% 8%
超过100%以上 5% 9%
12
%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金
薪酬构成 佣金计算方式
基本薪酬： 万
元/年
目标佣金： 万
元/年，每月根据实际
销售业绩浮动计发
目标薪酬：6万元/
年，上不封顶
产品类型 单位产品的点值
A 2
B 5
C 8
D 10
E 6
每个点等于2元
钱
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1
薪酬构成 奖金计算方式
基本薪酬：万元/
年
目标奖金： 万元
/年，每月根据销售业绩
浮动计发
目标薪酬：6万元 /
年，上限封顶，最高不
超过万元
实际完成销售目标
的百分比
每月目标奖金的
百分比
70% 0%
80% 50%
90% 75%
100% 100%
110% 120%
120% 140%
130% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成 奖金计算方式
基本薪酬：万元
/年
目标奖金：万
元/年，每季度根据总体
绩效评价等级浮动计发
目标薪酬：万
元/年，上限封顶，最高
不超过万元
绩效评价等级
奖金比例
（相当于基本薪酬的%）
S 140%
A 120%
B 100%
C 50%
D 0%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3
薪酬构成 奖金计算方式
基本薪酬：万元/年
目标奖金：万元/年，每季度根据销售
额和利润完成情况浮动计发
目标薪酬：8万元/年，上限封顶，最高
不超过万元
相当于季度目标奖金的百分比
销
售
额
超越 % %
125.
0
%
162.
5
%
%
% %
112.
5
%
150.
0
%
%
目标 % %
100
%
112.
5
%
%
% %
%
% %
最低 0 %
%
% %
最低 目标 超越
利 润
销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金
薪酬构成 季度利润奖金
基本薪酬：万元/年
佣金：每月发放，佣金比
率为销售额的6%
奖金：季度发放，相当于
佣金的百分比
目标薪酬：6万元/年，上
不封顶
毛利率
奖金比例
（相当于佣金的%）
15% 0%
20% 10%
25% 25%
销售人员薪酬方案的设计步骤
组建组建
设计团设计团
队队
评估现评估现
有薪酬有薪酬
计划计划
设计新的设计新的
薪酬方案薪酬方案
执行新执行新
的薪酬的薪酬
方案方案
评价新评价新
的薪酬的薪酬
方案方案
销售人员薪酬方案的设计团队中角色
部门 职责
销售部门
由于销售人员薪酬计划的最终使用这是销售部门，因此，销售部门
应当首先负责将内部目标与外部条件联系在一起。
市场部门
市场部门应当提供有关产品和市场营销目标方面的信息，新产品的
投放、利润的改善、在细分市场上的渗透情况以及与竞争对手的相
对位置比较等此类信息，都是市场营销计划的构成要素。
财务部门
财务部门必须从业务预测的角度来提供关于产量以及利润目标方面
的信息，这些信息有助于制定一些定额。
人力资源部
人力资源部门在新的销售人员薪酬计划的设计过程中扮演着至关重
要的角色。该部门最适合主持并推进新计划的设计过程 。
信息部门
信息部门可以帮助设计小组处理绩效和薪酬水平的数据。此外还可
以开发出能够对新的薪酬计划进行跟踪和报告的信息系统。
评估现有的薪酬计划
对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划
实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中
的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达
成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的
一种事实上的陈述。
是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪
酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标
薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。
是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬
计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售
人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。
设计新的薪酬方案
è销售人员薪酬计划的覆盖范围。
è目标现金薪酬。
è薪酬组合。
è绩效衡量。
è奖励公式。
执行新的薪酬方案
G 计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当
能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或
佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有
可能提出的一些问题。
G 对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人
员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行
新的培训在很多时候都是必要的。
G 对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪
酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计
划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员
能够正确理解新薪酬计划。
评价新的薪酬方案
8客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个
经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。
8产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其
他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的
产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，
看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进
行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。
8成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖
励预算都是基于预期的销售额确定的。
第二节
专业技术人员的薪酬管理
专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定
工作年限
较低绩效水平（最差的
10%）
优秀绩效水平（最优的
10%）
中等绩效水平
薪
酬
水
平
专业人员的双重职业/薪酬通道
研发项目经理
技术员
研发副总裁
研发部门主任
研发主任行政助理
顾问工程师
主任工程师
高级项目经理
工程师
总裁 总工程师
专业人员的薪酬结构
8基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决
于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们
运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事
的具体工作岗位的重要性。
8奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖
金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比
重通常也比较小。
8福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于
一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常
看重继续受教育和接受培训的机会。
第三节
外派员工的薪酬管理
外派员工的定义
Ù外派员工通常是指那些因为短期使命
而被派至国外工作的员工；他们的任期
可能会持续一到五年，典型情况下是二
至三年。
企业国际化的不同阶段以及外派政策
不同的阶段 外派员工的类型 外派员工的理念
起步阶段 皆为母国外派员工 完成工作任务
国际事业部阶段 大多数是母国外派员工，
部分是第三国外派员工
即兴发挥
跨国经营的初始阶
段
母国外派员工逐渐为第三
国外派员工和东道国员
工取代
将职业生涯设计和薪酬支
付相结合
跨国经营的成熟阶
段
更多地使用较为有利于成
本节约的外派员工
在国内和国外都面临更大
的职业风险
全球化公司 立足全球网罗人才，不关
心国籍问题
良好的职业生涯设计和归
国计划
外派员工的定价方式
谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。
当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人
员支付与东道国员工相同数量的薪酬。
平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量
的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，
并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比
性。
一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基
本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是
一次性付清，员工可以随心所欲地支配 。
自助餐法。 所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同
的薪酬组合来供员工选择。
几种不同外派方式的薪酬决定方式
定价方式 适用对象 优势 劣势
谈判法
特殊情况下
外派员工较少的组
织
比较简单
外派员工人数增加以后，
操作难度会加大
当地定价法
长期性的外派任务
初级外派人员
管理简便
保持和当地员工之间的
公平性
外派员工的经济状况与当
地员工之间本来就存在较
大的差异
常常需要通过谈判来加以
补充
平衡定价法
有经验的中高层外
派管理人员
保持与国内同事之间平
衡
便于员工在企业内部的
流动和重新返回
管理起来难度相对较大
会形成一种既得享受资格
会侵蚀外派人员经济收入
一次性支付法
只执行短期任务
（少于三年）并且会
回国的外派员工
比平衡定价法更有利于
保持与国内同事之间的平
衡
不会侵蚀外派人员的经
济收入
汇率的变动使得其无法适
用于所有的外派人员，只
能适用于相当短期的外派
任务
自助餐法
高层外派管理人员
相对基本薪酬来说
总体收入比较高的的
外派人员
比其他做法的成本有效
性更高
很难适应那些需求各异的
传统外派员工的需要
第四节
管理人员的薪酬管理
管理人员的薪酬管理
基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬
水平超出、至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，
是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩
效做出的贡献进行报酬和奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的
长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经
济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，
从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到
更高的绩效水平。
福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得
到名目众多的福利和服务。
高层管理者的薪酬管理—薪酬构成
总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占
的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常
大。
8首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主
席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据史上一年度的企业总
体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
8其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪
酬当中起着非常重要的作用。
8再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重
也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划 。
8最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着
越来越不可忽视的作用。
高层管理者的薪酬管理—薪酬战略
F将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般
的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得
报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高。
F确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经
选择了一些更为全面和广泛的经济指标——例如经济附加
价值（EVA）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。
F实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的
目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风
险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以
增强其参与意识。
F更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组
织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。
