领导（leadership）
华中师范大学心理学院 王忠军
谁是你心目中最敬佩的领导？
一、领导概述
1、什么是领导（leadership）
孔茨（Koontz）：领导是“一门促使其
部属充满信心、满怀热情来完成他们任
务的艺术”
杜宾（Dubin）：领导即行使权威与决定
戴维斯（Davis）：领导是一种说服他人
热心于一定目标的能力
1、什么是领导(leadership)
领导——是引导和影响他人行为，实现一定目
标的社会过程
Leadership as a Social Process
Leaders are not leaders without followers
Effective leadership=successful long-term performance of
subordinates
Power
领导的本质是一种影响力(influencing the
followers)
领导（leadership）与领导者（leader）
管理（management）与管理者（manager）
领导（者）与管理（者）的区别
领导（者） 管理（者）
引导下属 控制下属
依靠感召力 依靠职权
沟通使命 交待任务
鼓励新尝试 命令怎么做
找出问题 追究责任
制造信心与热情 制造恐惧与不满
使工作变得有趣 使工作变得单调乏味
3、领导力/权力
组织中的领导者在被赋予责任和义务的同时，
往往也提供了一定的权力(power)，据此可以
影响追随者(followers)
为了实现组织的目标，领导者可以主要依靠组
织赋予的权力，也可以利用这个机会，将权力
变成权威(authority)
即权力+威信，使外部的行政权和个人的威望紧密
地结合起来
领导力/权力的构成
（1）外在的影响力
合法权（legitimate power）
奖励权（reward power）
惩罚权（coercive power）
（2）内在影响力
专长权（expert power）
个人影响权（charismatic power/referent power）
俞文钊：领导影响力构成
传
统
因
素
职
位
因
素
资
历
因
素
品
德
因
素
才
能
因
素
知
识
因
素
感
情
因
素
观
念
性
精
神
性
社
会
性
历
史
性
科
学
性
本
质
性
实
践
性
敬
畏
感
服
从
感
敬
重
感
敬
爱
感
敬
佩
感
信
赖
感
亲
切
感
强制性影响 自发性影响
权力性影响 非权力性影响
领导影响力
4、西方领导研究的路径
领导特质
领导情境
领导行为
领导
有效性
①
②
③
④
⑤
二、领导理论
特质理论（Trait Theories）
行为理论（Behavioral Theories）
权变理论（Contingency Theories）
关系理论（Relational Theories）
1、特质理论（伟人领导）
领导是天生的吗？
在20世纪早期，特质理论的研究对象主要是
伟人
如托马斯•杰弗逊、亚伯拉罕•林肯、穆罕默德•
甘地等
主要关注领导者与普通员工的区别
但研究进展缓慢，结论分歧较大
特质理论
斯托格迪尔(Stogdill)是集大成者。他分析了
1904～1947年间的124种特质研究，提炼出8个
领导特质
即才智、机敏、洞察力、责任感、主动性、耐力、自
信、社交能力
不过Stogdill也认为，拥有这些特质并不能保证
领导成功，还需要考虑领导所在的情境
即某种情境下成功的领导者，并不意味着在另一种情
境下也成功
特质理论
斯托格迪尔
(Stogdill)于1974
年发表的研究分析
了1948～1970年间
完成的163种特质
研究，概括出10种
领导特质
责任感与完成工作的内驱力
追求目标的激情与恒心
解决问题的冒险与创新精神
勇于创新的内驱力
自信和自我认同感
愿意承担决定和行为的后果
有接受人际关系压力的准备
能承受挫折与延迟
能影响他人的行为
能适当处理人际关系
特质理论
美国心理学家吉伯(C. A. Gibb)1969年研究发现，
天生的领导者应具备7个特质，即：
善言辞
外表英俊潇洒
智力过人
具有自信心
心理健康
有支配他人的倾向
外向而敏感
早期领导特质研究方法论上的不足
第一，过分强调领导特质的先天属性，忽
视了后天的教育价值
第二，过于注重领导特质的罗列，不能指
出这些特质之间的重叠关系
第三，不能清楚地说明这些特质对领导力
的贡献大小
特质理论研究的发展
美国心理学家吉色利（Edwin E Chiseli）采用语义差别量表来描述领
导的特质，运用因素分析方法处理结果，对年龄在26-42岁的中层管
理人员306人进行了调查，这些人员在交通、制造业、财政金融、保
险业、公用事业等90个不同的企业中任职。
吉色利将领导特质概括成三大类，13个子类：
能力 个性 激励
管理能力 自我督导 职业成就需要
智力 决策 自我实现需要
创造力 成熟性 行使权力需要
工作班子的亲和力 高度金钱奖励需要
男性的刚强，女性的温柔 工作安全需要
特质理论的优点
第一，人们从直觉上坚信领导者与非领导者在品
质上有差别，如果能够找到这些品质，很容易对
希望从事领导工作、或者已经在管理岗位的人进
行评估，提出改进的意见和培养方向
第二，尽管不同学者没有就领导特质达成完全的
共识，但有一些特质共同性较强，比如才智，自
信，决策力，正直和社交能力等，也许这些素质
不是领导成功的充分条件，但可能是必要条件
特质理论的缺陷
第一，忽视了领导对象的需要差异
第二，没有指出各种特质之间的相对重要
性，或者权重大小
第三，忽视了情境因素的作用
领导的魅力理论-新特质理论
(Charismatic Leadership theory)
伟人领袖研究的现代版本，将领导的成功
归功于领袖气质
被认为具有领袖气质的领导人有：
富兰克林•罗斯福
约翰•肯尼迪
马丁路德•金
沃尔特•迪斯尼等
魅力领导的研究
本尼斯（Warren Bennis）研究了90位美
国最杰出和成功的领导者，发现他们具
有四项共同的能力，即：
远见和目标意识；
能清晰地表述目标，让下属理解；
对目标的追求表现出一致性和全身心投入；
了解自己的实力，并以此作为资本。
魅力领导的研究
康革（Conger）和凯南格（Kanungo）
认为领导魅力有如下特点：
明确的理想目标；
为此目标全身心的投入和奉献；
反传统；
非常固执而自信；
激进变革的代言人。
魅力领导的研究
霍斯（Horse）认为领导者言行独特，会
对员工产生特殊魅力和影响。
魅力型领导力包括：
支配欲
影响欲
自信心
强烈的道德价值观念
特质理论最新进展：内隐领导理论
内隐领导理论(Implicit leadership theory,
ILT)
One is a leader if others perceive him or her as a
leader
Leadership from the follower’s perspective
领导原型或图式Leader prototype or schema
内隐领导理论
领导原型或图式的产生
Leader prototype
Self (top-down)
Environment (bottom-up)
内隐领导理论
Recognition认知-& inferential推理-based processes
prototype
matching
Prototype
-intelligent
-extraverted
-decisive
-motivated
-aggressive
Steve Jobs
-intelligent
-motivated
-aggressive
Evaluation:
“Steve Jobs is an
effective leader”
Subsequent appraisal:
“Therefore, Steve Jobs must
be effective”
2、领导行为理论
如果不能发现导致领导成功的特定素质，
即领导者拥有什么禀赋，那么可以更换
一个角度思考：
领导者一般在做什么？
哪些行为导致领导成功？
俄亥俄州立大学的研究
俄亥俄州立大学在1940年代末期调查了大量员
工，让员工们描述他们的领导者进行了哪些活
动，各种活动的次数，经过总结概括，形成了
由150个问题构成的领导行为描述调查问卷
（Leader Behavior Description Questionnaire,
LBDQ）
研究者向教育、军事和工业领域的从业人士进
行调查，发现领导者具有一些典型的行为模式,
研究最后将这些行为特征归纳为两大类，即结
构维度和关怀维度
俄亥俄州立大学的研究
领导行为模式
结构维度(initiating structure)指领导者界定各个
岗位角色，通过设立工作岗位、工作关系和工作目
标，达成组织的目标。简单地概括，就是完成组织
的任务和目标。
Task-oriented
关怀维度(consideration)指领导者尊重和关心下
属的看法与感受，与下属建立相互信任、尊重的工
作关系。
Relationship-oriented
俄亥俄州立大学领导行为理论
俄亥俄州立大学的研究者将这两个维度看作是截然不同
且相互独立的，按照这两个行为属性的高低表现进行二
分，可以得到四种领导行为类型。
并认为：高结构和高关心人的组合类型是最佳的领导类
型；而其他三种领导类型都存在不足。
高-低 高-高
低-低 低-高
结
构
化
关心人低
低
高
高
密西根大学的研究
密西根大学的社会调查研究中心在与俄亥
俄州立大学同期也进行了类似的研究，结
果发现，领导行为主要可以分成两类：
员工导向(employee orientation)是指领导者很
重视与员工沟通，关心员工的个性和需求，重
视员工的价值
生产导向(production orientation)是指领导者
比较注重生产活动，员工被看成完成既定的生
产任务的工具
密西根大学的研究
与俄亥俄州立大学不同，密西根大学的研
究人员在一开始就把员工导向的行为和生
产导向的行为看成是一个连续体中对立的
两个端点
即具有生产导向特质的领导者，其员工导向
属性较弱；同样，具有员工导向的领导者，
其生产导向的属性较弱。
生产导向 员工导向
俄亥俄州立大学与密西根大学的比较
俄亥俄州立大学 密西根大学
高关心人低关心人
生产导向 员工导向
高结构化
低结构化
①
②③
④
管理方格理论(Management Grid)
布莱克和默顿（Black & Mouton）发展了领导风格的两
个维度，将俄亥俄州立大学的两个维度在坐标轴上分
别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型
领导方格论描述了5种比较典型的领导行为模式：
任务管理型（Authority-compliance）（9，1）
乡村俱乐部型管理（Country Club Management）（1，9）
贫乏型管理（Impoverished Management）（1，1）
中庸型管理（Middle-of-the-Road Management）（5，5）
团队型管理（Team Management）（9，9）
布莱克和默顿根据自己的研究结果得出结论，风格
的管理者是最佳的管理者
高 9
8
7
关
心
人
6
5
4
3
2
低 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 关心生产 高
1,9
乡村俱乐部型领导
对员工的需要关怀备至，
创造一种舒适、友好的氛
围和工作基调。
9,9
团队型领导
工作的完成来自于员工的贡献，在
组织目标方面的共同利益关系，使
得团队成员之间互相依赖，并创造
了一种信任和管理的关系。
1,1
贫乏型领导
对必须的工作付出最少努
力以维持恰当的组织成员
关系。
9,1
任务型领导
由于工作条件的安排达到高
效率的运作，使人的因素影
响降低到最低程度。
5,5
中庸型领导
通过保持必须完成的工作和维
持令人满意的士气之间的平衡，
使组织绩效有实现的可能.
领导行为理论的缺陷
第一，无法找到一个通用的领导行为在各种环
境中适用。
可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最
佳的管理行为，低生产导向和低员工导向是最差的
管理行为，但有许多研究结果表明：不一定
第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导
向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途
径。
研究者无法在生产导向和员工导向与员工表现，如
生产效率、工作满意度、士气之间建立有效而持续
的联系
变革型领导（转换型领导）
(transformational leadership)
伯恩斯(James )区分了两种领导类型，即交
易型领导(transactional leadership)和变革型领导
交易型领导是领导模式的主要部分，关注领导者与员工
之间的交易关系
交易型领导在工作中比较普遍，比如，你努力工作，我给你涨工
资、发奖金、提供股票期权等。
变革型领导是指个人与他人共事，并在领导者与员工之
间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。领导
者对员工的需求非常敏感，并尽力帮助员工发挥其最大
潜力。
巴斯(Bass)的变革型领导理论
1985年巴斯在伯恩斯等的基础上，提出了一个范围更广、
更为全面的变革型领导理论
他认为，变革型领导可以通过以下方式来激励员工达到或
超越期望值：
提高员工对理想化目标的重要性认识；
说服员工团队的利益高于个人利益；
推动员工有更高的追求。
具体表现为四种能力：
魅力因素(charisma)或理想化影响力(idealized influence)
激励因素(inspiration)
智力激发(intellectual stimulation)
个性化关怀(individualized consideration)
道德领导(Ethical leadership)
背景：2001年美国安然事件（财务与审计
作假）
相关文献
Brown & Treviño,2006
Walumbwa & Schaubroeck,2009
三隅二不二的PM理论
日本大阪大学的三隅二不二在日本研究了领导的
行为理论，通过调查研究，发现了领导行为的两
个维度，称为P和M
P（Performance-Directed）指以任务为导向的领导
M（Maintenance-Directed）指以维持群体关系为导向
的领导
该理论也将领导的行为看成两个可以分离的维度，
即有些人是任务导向的领导方式，有的人是维持
导向的领导方式，可能其中的一个高，另一个低，
也可能两者都高或者都低。
PM理论
三隅二不二开发了PM领导测量问卷。PM理论将任务导
向高，维持导向高的称为PM型，将任务导向高，维持
导向低的称为P型，将维持导向高，任务导向低的称为
M型，将两者都低的称为pm型。
pm
M PM
P
P某人得分
（ 28，
10）
0 25 50 P
50
25
0
M
PM问卷测试结果呈现示意图
PM理论
三隅二不二先后进行了大量的测试，实测问卷达15万份
以上，在日本证明了这种评估和诊断的有效性。
结果发现，不同的领导行为类型，领导效果不同：PM型
领导最好，pm型领导最差，而P型或M型居中
领导行为类型 生产效率 对组织的信赖度 凝聚力
PM 最高 最高 最高
P 中间 第二 第三
M 中间 第三 第二
pm 最低 最低 最低
凌文辁的CPM理论
为了建立符合我国国情的领导理论，我国学者凌文辁教授
先后开展了一系列相关的研究。
首先通过开放式问卷调查，获得了我国的普通人对领导的
行为描述，经过提炼和归类后，编制问卷进行再次调查研
究。
因素分析结果表明：我国员工对领导的行为可以概括为三
个因素，即模范表率因素（character，简称为C），完成
组织的目标（performance，简称为P），维持和强化团体
的机能（maintenance，简称为M）
该理论是在东方行为理论的基础上发展而来，简称为CPM
理论。
凌文辁的CPM理论
C模范表率
P计划压力 M尊重体贴
认同
内心
紧张
不满
满足
自足
目标实现 组织维系
CPM领导理论作用机制示意图
CPM三种因
素分别起着
不同的作用，
P是对工作，
M是对他人，
C是对自己。
恩威并施，以德服人
——家长式领导（郑伯埙,樊景立）
背景：领导研究中的文化特质性
一些研究者认为领导现象与内容具有跨文化的通用性
（House，Wright & Adifya，1997）
放诸四海皆准
坚持准则式的研究途径（nomothetic approach）
另一些研究者则强调文化特质性在领导风格与行为中的作用，
认为随着文化的不同，领导的内涵与效能可能是有差异的，
在某些文化下（特别是英美文化下）证明有效的领导方式移
植到异质文化中则不一定有效。
Hofstede（1980）在其著作《文化的后果》提出，任何领导方式决定
于文化传统。
Chemers（1993）也坚持个别化的研究途径（idiographic approach），
将领导视为一种镶嵌在文化底下的特定行为。
心理学本土化运动
8/22/2009 HKUST Business School Larry Farh 46
理论范式
传统文化及制度
社会主义文化及制度
现代文化及制度
文化制度情境
中国组织中的领导现象
实体现象
如何研究华人组织文化中的
领导？
Chen & Farh (2010)
西方领导理论
权变领导
交易型理论
变革型领导
授权式领导
华人领导理论
家长式领导
儒、道、法、
兵家
Theory of Chinese
leadership
Theories of
Chinese
leadership
Robert Silin(1960)的研究
Robert Silin(1960)在台湾对一家私营独资大型企业进行为
期一年的个案研究。Silin通过与这家企业的老板、经理人、
及员工上百小时的面谈，并详尽描述了该企业的老板与经
理人的领导理念与行为模式（Silin，1976）。
Silin观察、总结的该企业领导人的主要领导理念与行为模
式包括：
教诲式领导
德行领导
中央集权
上下保持距离
领导意图
控制
这些领导作风具有与西方迥然不同且清晰可辨的特色。
Robert Silin(1960)的研究
教诲式领导：为部属提供方法，教导部属如何完成工作；
德行领导：指部属认为领导应该是道德高尚、具有超凡能
力的人，并且能顾全大局，牺牲小我；
中央集权：指的是管理权集中在领导手里，不授权，不分
权；
上下级距离：刻意与部属保持距离指时刻保持上下距离，
即使是非工作情境中也是如此；
不明确表明意图：指不明确表态，部属需要猜度领导意图
以免站错队；
施展控制手法：包括不公开表扬，分化管理，安插亲信等。
Redding的研究
Redding采用深度访谈的方式，研究了72位华人企业主管，指出华
人的经济文化具有异于西方的特殊风貌，他将其称之为中国式资本
主义（Chinese capitalism），其中家族主义（paternalism）是一个
重要的因素。
Redding（1990）在整合其他人的研究之后，认为家长式领导应具
备以下特征：
①在心态上，部属必须依赖领导者；
②偏私性的忠诚（personalized loyalty）使得部属愿意服从；
③领导者会明察部属的观点，据以修正自己的专断；
④当权威被大家认定时，是不能视而不见或置之不理的；
⑤层级分明，社会权力距离大；
⑥没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图未能明确表达出来；
⑦领导者是楷模与良师。
Redding的研究纵贯二十年，而且研究所采用的样本分布很广，包
括了香港、台湾及东南亚的华人家族企业。因此，Redding的结论
使我们有理由相信，家长式领导的确普遍存在于华人家族企业中。
Redding的研究
Redding特别提出仁慈领导的概念，认为仁慈是指“像父亲
一样地照顾或体谅部属”与“对部属的观点敏感”。而这
种仁慈必然是以一种施恩的方式进行的。
Redding注意到华人社会有很强的“人治主义
”（personalism）倾向，即允许个人因素影响组织决策，
这使得领导者的仁慈并非雨露均沾、一视同仁地分散到所
有的部属身上，而是因人而异的。
与Silin的研究类似，Redding的研究同样没有涉及到家长式
领导的效能、对组织绩效、员工满意度的作用，仅仅是对
家长式领导概括性的描述。
Westwood(1997)的研究
Westwood(1997)针对华人家族企业的管理提出了家长式首
脑领导模式（Westwood & Chan，1992；Westwood，
1997）
Westwood指出家长式首脑具有九种特定的领导作风：
(1)教诲式领导（didactic leadership）
(2)领导意图不明（non-specific intentions）
(3)重视声誉（reputation building）
(4)维持支配权（protection of dominance）
(5)讲究权术（political manipulation）
(6)个别照顾与徇私（patronage and nepotism）
(7)削弱冲突（conflict diffusion）
(8)社会权力距离大（aloofness and social distance）
(9)互谈理想（dialogue ideal）
家长式领导（郑伯埙,樊景立）
郑伯埙等人（2000）提出了家长式领导的三元理论。简言之，
家长式领导可定义为：在一种人治的氛围下，显现出严明的
纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式（樊
景立、郑伯埙，2000）。
家长式领导包含三个要素，即权威领导、仁慈领导、德行领
导，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同
效法。
这种对于关系也体现了一个基本的假设，即家长式领导的效
能是建立在领导者、部属各自对自己角色的认同，以及部属
的追随（followership）之上，否则只会导致管理效能降低、
人际和谐关系破坏、甚至公开的冲突。
朱子家訓
1617年
黎明即起，洒扫庭除，要内外整洁。
既昏便息，关锁门户，必亲自检点。
一粥一饭，当思来之不易；半丝半缕，恒念物力维艰。
宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井。
自奉必须俭约，宴客切勿留连。
器具质而洁，瓦缶胜金玉；饮食约而精，园蔬愈珍馐。
勿营华屋，勿谋良田。
三姑六婆，实淫盗之媒；婢美妾娇，非闺房之福。
童仆勿用俊美，妻妾切忌艳妆。
祖宗虽远，祭祀不可不诚；子孙虽愚，经书不可不读。
居身务期质朴，教子要有义方。
莫贪意外之财，莫饮过量之酒。
与肩挑贸易，勿占便宜。
见穷苦亲邻，须加温恤。
刻薄成家，理无久享；伦常乖舛，立见消亡。
兄弟叔侄，须分多润寡；长幼内外，宜法肃辞严。
听妇言，乖骨肉，岂是丈夫？重资财，薄父母，不成人子。
53HKUST Business School Larry Farh12/10/2010
嫁女择佳婿，毋索重聘；娶媳求淑女，勿计厚奁。
富贵而生谄容者，最可耻；遇贫穷而作骄态者，贱莫甚。
居家戒争讼，讼则终凶；处世戒多言，言多必失。
勿恃势力，而凌逼孤寡；毋贪口腹，而恣杀性禽。
乖僻自是，悔误必多；颓惰自甘，家道难成。
狎昵恶少，久必受其累；屈志老成，急则可相依。
轻听发言，安知非人之谮诉，当忍耐三思；
因事相争，焉知非我之不是，须平心暗想。
施惠无念，受恩莫忘。
凡事当留余地，得意不宜再往。
人有喜庆，不可生妒嫉心；人有祸患，不可生喜幸心。
善欲人见，不是真善；恶恐人知，便是大恶。
见色而起淫心，报在妻女。
匿怨而用暗箭，祸延子孙。
家门和顺，虽饔飧不济，亦有余欢。
国课早完，囊橐无余，自得其乐。
读书志在圣贤，非徒科第 。
为官心存君国，岂计身家。
守分安命，顺时听天；为人若此，庶乎近焉。
54HKUST Business School Larry Farh12/10/2010
从“治家”到“治企”
华人企业领导者如何施加影响力？
威权领导—“立威”
仁慈领导—“施恩”
德行领导—“树德”
HKUST Business School Larry Farh 55
“家长式领导”
12/10/2010
家长式领导行为与部属反应
领导行为
威权领导（“立威”）
—专权作风
‧不愿授权‧下行沟通‧独享讯息‧严
密控制
—贬抑部属能力
‧漠视建议‧贬抑贡献
—形象整饰
‧维护尊严‧表现信心‧操控消息
—教诲行为
‧要求高绩效‧斥责低绩效 ‧提供
指导
部属反应
敬畏顺从
—顺从行为
‧公开附和‧不公开冲突‧不唱反调
—服从行为
‧无条件接受指派‧忠于领导者‧信
任领导者
—敬畏行为
‧表现尊敬‧表现畏惧
—羞愧行为
‧勇于认错‧聆听教训‧改过迁善
威權領導
領導者強調其權威是絕對而不容挑戰，要求部屬服
從，並對部屬的績效做嚴格的要求與監控。
他要求我完全服從他的領導。
他心目中的模範部屬必須對他言聽計從。
本單位大小事情都由他自己獨力決定。
開會時，都照他的意思作最後的決定。
他採用嚴格的管理方法。
他強調我們的表現一定要超過其他單位。
他遵照原則辦事，觸犯時，我們會受到嚴厲的處罰。
與他一起工作時，他帶給我很大的壓力。
在我們面前，他表現出威嚴的樣子。
他不把訊息透露給我們知道。
他贬低我们的贡献。
HKUST Business School Larry Farh 5712/10/2010
樊景立、 鄭伯壎 (2000)
家长式领导行为与部属反应
领导行为
仁慈领导（“施恩”）
—个别照顾
‧视为家人‧保障工作
‧急难帮助‧整体照顾‧鼓
励辅导
—维护面子
‧避免羞辱
‧预留余地
部属反应
感恩图报
—感恩
‧缅怀恩情
‧感念领导者
—图报
‧牺牲小我‧表现敬业
‧符合期望‧勤奋工作
仁慈領導
領導者對於部屬個人的福祉做個別、全面而長久
的關懷。
他與我們相處在一起時像一家人一樣。
他盡心盡力的照顧我。
對相處較久的部屬，他會做無微不至的照顧。
他會根據我個人的需要，來滿足我的要求。
當我碰到難題時，他會即時給我鼓勵。
他對我的照顧會擴及到我的家人。
當我犯錯時，他會給我改過的機會。
當我工作表現不佳時，他會去瞭解真正的原因何在。
他關懷我私人的生活與起居。
他平常會向我噓寒問暖。
HKUST Business School Larry Farh 5912/10/2010
家长式领导行为与部属反应
领导行为
德行领导（“树德”）
—公私分明
‧一视同仁‧牺牲私利
—以身作则
‧作为表率
部属反应
认同效法
—认同
‧认同价值与目标‧内化
价值与目标
—效法
‧模仿领导者行为
德行領導
領導者必須表現更高的個人操守、修養、以及公私
分明。具體的領導行為包含不徇私、正直盡責、以
身作則、及公私分明等。
他為人正派，不會假公濟私。
他對待我們公正無私。
他不會佔我的小便宜。
他不會因個人的利益去拉關係、走後門。
他是我做人做事的好榜樣。
得罪他時，他會公報私仇。（-）
他會利用職位搞特權。（-）
工作出紕漏時，他會把責任推得一乾二淨。（-）
HKUST Business School Larry Farh 6112/10/2010
家长式领导的文化根基
家长式领导的文化根源
家长式领导
权威
领导
德行
领导
仁慈
领导
文化根源
三千年的帝制
历史
政治化的儒家三纲
法家
法与罚
中央集权
控制
儒 家
德治
典范
礼治
人治传统
儒 家
君父之义务
仁
互惠（报）规范
家長式領導實證研究：
主管-部屬對偶關係分析（一）
HKUST Business School Larry Farh 63
家長式領導行為 部屬心理反應 部屬效能
威權領導
仁慈領導
德行領導
順從無違
感恩圖報
認同效法
調節變項
•員工屬性 (傳統性,依賴性)
•主管屬性 (才能, 年資 )
態度
• 滿意度
• 組織承諾
• 信任
• 忠誠
• 留任意願
行為
• 工作績效
• 組織公民行為
12/10/2010
家長式領導、部屬反應、及部屬效能的路径分析
(Farh, et al.,2006)
HKUST Business School Larry Farh 64
威權
領導
仁慈
領導
德行
領導
害怕
感恩
圖報
認同
效法
主管
滿意
**
**
.53**
.63**
.58**
.52**
.49**
組織
承諾
順從
無違
.11*
.24**
.57**
.70**
*
.68**
**
12/10/2010
仁慈領導與威權領導對於主管滿意的交互作用效果
HKUST Business School Larry Farh 65
•當低仁慈領導時，威
權領導具有負面影響；
•當高仁慈領導時，威
權領導則没有负面影響。
12/10/2010
傳統性對於威權領導與主管滿意的調節效果(Farh et al.,
2006)
HKUST Business School Larry Farh 66
低威权领导 高威权领导
•當部属傳統性低時，威權領
導與部屬效能具有負向關係；
•部属傳統性高時，威權領導
與部屬效能則不具有顯著關
係。
12/10/2010
部屬傳統性的測量
政府首長等於是大家長，一切國事都應該聽從他的決定。
要避免發生錯誤，最好的辦法是聽從長者的話。
女人婚前接受父親管教，出嫁後則應順從丈夫。
如果因事爭執不下，應請輩份最高的人主持公道。
父母所敬愛的人，子女也應該敬愛。
67
Farh, Earley, & Lin (ASQ, 1997: 432)
HKUST Business School Larry Farh12/10/2010
思考问题
实证研究显示威权领导不受部属欢迎，那么
威权领导是否已经过时？
从部属角度看，威权领导与仁慈领导间常有
矛盾。在管理实践中，如何才能做到“恩威
并济”的领导？
现代管理者领导权威的基础是什么？
HKUST Business School Larry Farh 6812/10/2010
HKUST Business School Larry Farh 69
德行领导
威权领导
仁慈领导
主管-部属对偶关系分析：
• 德行领导是根基
• 仁慈领导也至关重要
• 威權领导 必须与仁慈领导
相结合(“恩威并济”)
12/10/2010
家長式領導的多層次模型（Farh, Liang,
Chou, & Cheng, 2008）
5/27/2006 HKUST Business School Larry Farh 70
家長式領導
单位层次过程
•工作业务
•组织气氛
情境调节变量
•家族所有制
•环境和技术
单位结果
•单位业绩
•单位士气
认知-激励状态
•恐惧
•感激及回报
•认同
家長式領導
情境调节变量
•传统性
•资源依赖
个人结果
• 本职工作业绩
• 组织公民行为
• 工作态度
参考文献
1 樊景立、郑伯埙。华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析。本土
心理学研究，2000，13：127-180
2 郑伯埙、周丽芳、樊景立。家长式领导量表：三元模式的建构与测量。
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3 郑伯埙、周丽芳、黄敏萍、樊景立、彭泗清。家长式领导的三元模式：
中国大陆企业组织的证据。本土心理学研究，2003，20：209-252
4 Cheng, B. S., Huang, M. P., & Chou, L. F.. Paternalistic leadership and its
effectiveness: Evidence from Chinese organizational teams. Journal of
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行为：转型式与家长式领导的效果。本土心理学研究，2002，17：105-161
7 吴宗佑、徐玮伶、郑伯埙。怒不可遏或忍气吞声？华人企业中主管威权
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據。
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管威權領導行為與部屬憤怒情緒反應的關係。「本土心理學研究期刊」，18
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分析 (未發表之碩士論文) 。台北：國立台灣大學心理學研究所。
HKUST Business School Larry Farh 7212/10/2010
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Farh, J. L., Liang, J., Chou, L. F. & Cheng, B. S. (2008). Paternalistic leadership in Chinese
Organizations: Research progress and future research direction. In Chen, C. C. & Y. T.
Lee (Eds). Leadership and Management in China: Philosophies, Theories & Practices.
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Jiang, T. J., Wang, A. C., Chen, X. P., & Cheng, B. S. (2009). CEO authoritarian leadership
in China: Exploring its effects on employee and organizational performance. Paper
presented in Annual Meetings of Academy of Management, Chicago.
HKUST Business School Larry Farh 7312/10/2010
3、领导的权变理论
领导的行为也有选择性，不都是固定的形
式，需要考虑到领导的环境因素
这个环境包括被领导的人员，被领导的组
织结构的属性，被领导者的社会文化属性
等等
费德勒的权变理论(Fiedler contingency
model)
费德勒较早地提出了领导有效性与环境的关系，
他认为领导的有效性取决于两个因素的合理匹配：
与下属相互作用的领导的行为风格
情境对领导者的控制和影响程度
为了证实自己的理论的有效性，费德勒运用自编
的最难共事者测验问卷(least preferred
coworker questionnaire, LPC)确定领导风格，然
后确定领导的情境
费德勒的权变理论
由于领导的情境非常复杂，费德勒选择了其中的
三个关键因素用来评判情境：
(1)领导者与成员的关系：指领导者对下属的信任和尊
重的程度
(2)任务结构：指工作任务的程序化、标准化程度
(3)职位权力大小：指领导者所拥有的权力对下属的控
制直接性
费德勒将三个情境要素各自进行二分，得到8种领
导情境组合。
结果发现：不同的情境组合条件下，不同的领导
风格最有效。
领导风格与情境因素的匹配图
费德勒的权变理论
费德勒研究了1200个工作群体，对8种情境
类型的每一种，均对比了关系取向和任务取
向两种领导风格。结果发现：
任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不
利的情境下工作更有利。即1、2、3、7、8类型
的情境时，任务取向的领导者干得更好；
而关系取向的领导者则在中等有利的情境下，
即4、5、6类型的情境中干得较好。
生命周期理论(life circle theory)
赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth
Blanchard）1969年提出了生命周期理论。
该理论在考虑领导对象时，比较关注所领导对象的
职业成熟度。
所谓下属员工的成熟度是指个体完成某一具体任务的能
力水平和意愿高低程度。
生命周期理论(life circle theory)
针对关心任务和关心员工，领导者主要有两类行为
方式：
指导行为——主要是帮助员工解决问题过程中遇到的问
题，让员工学会如何更好地完成任务
支持行为——则主要是关心员工的需要，和员工建立良
好的人际关系
根据生命周期理论，领导者的行为不是机械固定的，
需要首先判断领导下属的成熟度，然后因地制宜地
选择合适的领导行为
基于成熟度的领导理论
低关系
低任务
授权
高关系
低任务
参与
高任务
高关系
教练
高任务
低关系
命令
高
关
系
（
支
持
）
行
为
低
低 任务（指导）行为 高
无能力
无意愿
无能力
有意愿
有能力
有意愿
有能力
无意愿
成熟 不成熟
下属的成熟度
路径-目标模型(Path-goal
theory)
豪斯(Robert House)提出的一种权变的领导理
论。该理论也是以领导行为理论为依托，认同
领导行为没有绝对的对错，只有在特定情境下
的优劣，进而限制领导行为选择的条件。
为了达到领导有效性的目标，需要考虑哪些制
约因素（情境或权变因素），选择哪种合适的
领导行为，是路径目标理论的关键。
路径-目标模型(Path-goal
theory)
路径目标理论提出了两类情境或权变因素，
作为选择有效领导行为的考虑因素：
一是组织环境，包括任务结构、正式权力系
统及工作群体；
二是下属的特点，包括控制点、经验、能力
自我估计。
四种领导行为/风格
支持型领导
亲切友善，对员工的个人需求表现出关怀
指导型领导
让员工清楚地知道领导者对他（她）的期望、完成工作
的程序、方法
参与型领导
主动征求并采纳员工意见
成就取向型领导
设定挑战性目标，鼓励下属各尽所能
下属特征下属特征
◇控制源和/或能力
环境力量环境力量
◇任务特性
◇正式的权力系统
◇主要的工作团体
领导者行为领导者行为//风格风格
◇指导型
◇支持型
◇参与型
◇成就取向型
结果结果
◇满意度
◇角色清晰
◇目标清晰
◇绩效
下属下属
◇知觉
◇激励
路径-目标理论模型
路径-目标理论的假设
在执行高度明确、结构化的任务时，支持型领导效果较好，使
绩效和满意度较高；
对于能力强、经验丰富的下属，不大需要指导型领导；
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者应该选择支
持型行为，而不是指导型行为，指导会导致人们反感；
当工作群体内部存在激烈冲突时，指导型领导能提高满意度；
对内控型下属，参与型领导满意度更高；对外控型下属，指导
型领导满意度更高；
当任务结构不清晰时，成就取向型领导将会提高下属的期待水
平，使他们坚信努力会导致成功。
领导的决策树模型
(leader-participation model)
弗罗姆（Victor ）、耶顿（Phillip
）和贾格（Arthur ）于1973年
从有效地参与决策的角度提出了领导的决策树模
型，并于1987年进行了修正。
领导的决策需要考虑8种情境或前提条件，而这
些情境或前提条件最终影响5种领导决策方式。
领导的决策树模型
(leader-participation model)
8种决策情境或前提条件是：
QR：质量要求；CR：承诺要求；LI：领导者的信息；
ST：问题的结构；CP：承诺的可能性；GC：目标一致
性；CO：下属的冲突；SI：下属的信息。
5种领导决策方式 ：
AI：独裁I；AII：独裁II；CI：磋商I；CII：磋商II；
GII：群体决策II；
此外还有两种决策方法，但运用较少，它们是：DI:授权；
GI:群体决策I。
领导者参与模型
AI是CP
GII
CII
GII
CII
AII
CI
CII
AI
GII
是SI
不
GC不
是
不
CP 是
GC SI
不
是 是
不
CO
GC 是
是
不
是
GC
不
CO
不 不
是 是
CP
ST
ST
LI
LI
CR
CR
QR
CP
低
高
高
不
是
低
高
低
不
是
不
是
不
是
不
不
是
是
不
图- 领导者参与模型
4、关系理论(Relational
Theories)
Goal：focus on characteristics of good
leader-subordinate relationships
Leader-member exchange (LMX)
Dyadic perspective
No average leadership style →different
relationships with different subordinates
In-group vs. out-group
领导-成员交换理论(leader-
member exchange theory,LMX)
领导成员交换理论示意图
正式关系+非正式关系
核心观点：领导与下属的关系会左右领导者的行为，进而影响下属
的行为和感受。
Consequences of high quality LMX
Supervisor-related attitudes (trust, liking)
Job satisfaction
Organizational commitment
Role clarity
Turnover intentions
Subjective and objective subordinate
performance
总结与展望
领导特质论
领导行为论：
任务和人
领导权变论：
情境
领导有效性
必要
条件
充分
条件
领导有效性的影响因素示意图
The end
Questions？
Thank you
