附錄三. 管理流程汇总
1XXX
目录
1. 策略规划管理
企业策略规划流程--------------------------------------------------
----------------------3
项目投资管理流程--------------------------------------------------
----------------------5
绩效管理流程------------------------------------------------------
------------------------7
2. 财务管理
预算规划流程------------------------------------------------------
------------------------9
资金管理流程------------------------------------------------------
-----------------------11
应付款流程--------------------------------------------------------
------------------------13
应收款流程--------------------------------------------------------
------------------------15
成本管理流程------------------------------------------------------
-----------------------17
3. 人力资源管理
人力规划流程------------------------------------------------------
-----------------------19
招聘流程----------------------------------------------------------
-------------------------21
培训流程----------------------------------------------------------
-------------------------23
薪资规划流程------------------------------------------------------
-----------------------25
晋升管理流程------------------------------------------------------
-----------------------27
4. 信息技术管理
信息技术策略规划流程----------------------------------------------
-------------------29
信息技术服务提供流程----------------------------------------------
-------------------31
信息技术资产管理流程----------------------------------------------
-------------------33
系统开发项目管理--------------------------------------------------
---------------------35
5. 采购管理
国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程------------------------
---------37
国外采购--原材料采购流程------------------------------------------
------------------39
定牌采购流程------------------------------------------------------
-----------------------41
供应商管理流程----------------------------------------------------
----------------------43
6. 产销储计划管理
产销储计划制订流程------------------------------------------------
--------------------45
产销储计划调控流程------------------------------------------------
--------------------47
7. 营销规划管理
品牌宣传与策划流程------------------------------------------------
--------------------49
8. 研究开发管理
新产品开发流程----------------------------------------------------
----------------------51
研究设计项目管理流程----------------------------------------------
-------------------54
质量管理流程------------------------------------------------------
-----------------------56
9. 海外发展策略规划管理
海外发展策略规划流程----------------------------------------------
-------------------58
海外投资项目流程--------------------------------------------------
---------------------60
10. 裁决管理
裁决管理流程-----------------------------------------------------
-----------------------62
11. 内部审计
内部审计流程--------------------------------------------------
-------------------------64
2XXX
策略规划管理
财务部 营销规划部董事会/
执行委员会
制定初
步策略
SWOT
行业分析
历史数据
市场调查
报告
结束
企业策略规划流程
1
企业发展部 生产/销售
财务经
营目标
市场营销
经营目标
其他部门
经营目标
指导策
略方向
及目标
与财务
部讨论
沟通
与营销规
划部讨论
沟通
与其他部
门讨论沟
通
根据反
馈修改
调整
执行委
员会审
核
修改调
整
确定策
略
否
是
制定财
务规划
制定营
销规划
制定其他部
门业务规划
检查修
订 财务检
查修订
营销检
查修订
其他部门检
查修订
执行
委员
会审
核
2
3 3 3
45
6
6
7 7 7
8
9 9 9
11
综合汇
报
10
开始
董事
会批
准
其他部门
生产/销售
目标
与生产/销
售部门讨
论沟通
3
制定生产/
销售规划
7
生产/销售
检查修订
9
12
3XXX
参考资料和表单
“十五”规划
财务、营销、事业部规划
市场调查资料
行业分析
竞争对手分析
宏观经济形势分析
优势，劣势，机会和面临的
威胁分析
流程步骤说明
1. 执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。
2. 企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合
财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相
关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发
展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。
3. 与关键部门及相关部门讨论沟通策略。
4. 企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意
见对策略进行修改和调整。
5. 执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。
6. 企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策
略 规划。
7. 企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制
定各部门的具体规划。
8. 企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改
变对策略作出调整和修订。
9. 企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部
门对各自的计划进行调整。
10. 企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。
11. 执行委员会审核批准新的策略。
12. 董事会批准新的策略。
企业策略规划流程
4XXX
策略规划管理
企业发展部 财务部董事会/
执行委员会
确认目标与构想
公司中、长期
发展战略
执行委
员会审
核批准
开始
项目投资管理流程
2
技术中心
提出项目投资的
目标与构想
成立投资评估小
组
财务 市场
生产/销售
技术
可行性研究
财务分析 市场分析技术分析
决定投资计划
修订投资计划
执行投资计划
否
是
结束
1
4 4 4 4
5
5 55
67
9
10
董事会批准
3
是
否
董事会批准
8
进出口公司引
进设备
5XXX
参考资料和表单
公司中、长期发展战略，
市场调查资料
行业分析
宏观经济形势分析
流程步骤说明
1. 企业发展部根据公司中、长期战略和市场环境提出项
目投资的目标与构想。主要考虑的因素包括行业发展趋
势，竞争对手动态，小天鹅核心能力等。
2. 执行委员会审核并确认项目投资目标与构想。
3. 执行委员会报董事会批准。
4. 企业发展部牵头成立投资评估小组。评估小组包括财
务部预算规划部门，技术中心和生产，销售部门。
5. 评估小组作可行性研究。可行性研究包括财务分析，
技术分析和市场分析。具体内容包括投资回报，成本，
技术创新程度，目标市场和目标客户等。
6. 根据可行性研究的结果制定投资计划。
7. 投资计划报执行委员会审核。
8. 执行委员会报董事会批准。
9. 企业发展部根据执行委员会的意见对投资计划进行修
改
10.企业发展部执行投资计划。
项目投资管理流程
6XXX
策略规划管理
绩效管理部 其他部门
结束
开始
绩效管理流程
洗衣机厂/
销售公司
洗衣机厂/销售公司
往下制定绩效指标
(业务部、运营单位)
进行绩效考核指标
收集处理
与各部门讨论，设计、
制定绩效考核的方法、
工具、流程和本年度
的具体指标
1
2
3
绩效考核初步方案
报董事会审批
进行绩效考核评价
综合讨论意见，
制定改善行动
沟通、下达考核指标
是
否 4
5
6
7
8
9
财务部人力资源部
年度/季度/月经营
目标，公司远景
目标
10
董事会/
执行委员会
人力资源薪资管理
上年度的绩效指标
及结果
洗衣机厂/销售
公司目标
财务数据 部门目标
财务数据
国内、外同行业
参考指标
考核结果与公司
目标挂钩
考核结果与洗衣机厂
/销售公司目标挂钩
考核结果与人力
资源晋升挂钩
考核结果与公司
财务指标挂钩
考核结果与
部门目标挂钩
将业务部、运营单位
考核指标反馈给
股份公司
与各组织单元通报
考核结果
7XXX
参考资料和表单
公司年度经营大纲
季度/月经营计划
业务部、运营单位的考核指
标
流程步骤说明
1-2. 绩效考核活动的起点是绩效管理部与董事会/执行委
员会、洗衣机厂/销售公司、人力资源部、财务部、以及
其他各个部门一起讨论，根据企业经营目标，注重与人
力资源部、财务部的接口，设计考核的办法、流程和工
具，制定具体考核指标。
3. 由董事会/执行委员会对产生的绩效考核初步方案进行
审核批准。
4. 绩效管理部将经过批准后的考核方案下达给公司各部
门，并对与去年相比有改动的地方做沟通传达。
5. 洗衣机厂/销售公司根据制定的指标，给其下属的业务
部、运营单位分解具体的指标。
6. 洗衣机厂/销售公司会集中、平衡业务部、运营单位的
绩效指标，反馈给股份公司绩效管理部。
7. 从这一步开始的是日常绩效考核管理工作。绩效管理
部会定期收集考核指标数据。
8. 根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务
数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析。
9. 绩效考核部会组织与董事会/执行委员会、洗衣机厂/
销售公司领导、人力资源部、财务部和其他部门进行沟
通，就考核结果与公司目标、与人力资源晋升、与各部
门目标等多方面挂钩。
10. 经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在
下一年的绩效考核制定中加以考虑。
绩效管理流程
8XXX
财务管理
财务部其他部门
与其他部门一起，制
定公司年度经营
战略计划指导原则
开始
预算规划流程
1
洗衣机厂/销售公司
根据指导原则和经营目
标，平衡营运单位的财
务预算，制定财务预算
根据指导原则和公司经营
目标，平衡各部门财务预
算，制定公司预算
股份公司讨论、平衡
结合目标，调整、修改各
营运单位财务预算结合公司目标，调整、修
改各部门和股份公司财务
计划
报CEO审批
体现在经营大纲
中的财务计划
日常预算计划更新
审核、平衡、批准/驳回
日常预算计划更新
否
是
2
3
4
5
6
7
8
9
10
年末实际执行与预算对比
结束
11
反复进行
反复进行
财务预算汇总
12
根据指导原则和经营目
标，制定财务预算
CEO/CFO
日常预算计划更新
反复进行
2
结合目标，调整、修改各
部门财务预算
反复进行
5
10
报CEO/CFO审批
是
13
否决
9XXX
参考资料和表单
市场竞争和自身状况分析等
股份公司计划书
洗衣机厂/销售公司/各部门
计划书和预算报告
股份公司财务预算初稿
股份公司财务预算复稿
实际工作需求
每月/周资金计划
绩效考核指标
流程步骤说明
1.由公司管理层、股份公司各职能部门、洗衣机厂/销售
公司负责人一起参与讨论、制定公司年度经营战略指导
原则。
2.根据公司级的原则和目标，和自身业务状况，制定各自
营运单位的具体目标和财务计划。
3.根据公司营运目标，结合各单位目标，在股份公司层次
做财务需求平衡和制定。
4-6. 是一个反复讨论、沟通、平衡的过程。
7. 将经过讨论确定后的各部门预算汇总。
8-9. 产生的财务预算需经CEO最后审批通过，成为年度经
营大纲中的组成部分。
10-12. 该流程表现的是在年度计划制定后，一年中反复
进行的计划的改进修改工作。同样，被修改的预算计划
也要报CEO 或CFO审批。
13. 每年年终，会对计划的实际执行做一分析，作为绩效
考核和下一年度计划制定的依据。
预算规划流程
10XXX
财务管理
财务部其他职能部门/洗衣机厂
结束
开始
资金管理流程
1
销售公司
上报给股份公司财务部
每日现金余额和现金收据
接受资金，管理资金，
并平衡/调拨资金
上报给股份公司财务部
闲置资金数额
给销售公司、洗衣机厂
和其他部门拨款
管理银行与公司间
帐户关系
核准的付款 核准的付款
开始
2
4
3
5
6
年度/季度/月
预算规划
年度/季度/月
预算规划
实际的资金使用需求
是否在计划内？
按裁决程序对超计划
的审批或修改预算
实际的资金使用需求
是否在计划内？
1
是
是
否
否
根据公司资金状况，分析
筹资、投资机会
对某些筹资、投资机会
进行可行性分析
报董事会讨论审批
筹资、投资方案
进行实际方案实施
7
9
是
否
10
董事会
其他筹资、投资机会的
可行性分析
8
各部门按实际需求
编制的用款申请
各部门按实际需求
编制的用款申请
审核票据是否匹配？审核票据是否匹配？
是
否
是
否
2
3
4
11
11
12
13
备齐票据
备齐票据
11XXX
参考资料和表单
年度/季度/月预算报告
流程步骤说明
1.对于资金/现金管理流程的起点是各部门按实际需求编
制的用款申请。
2. 资金的需求要经过一系列的审核，首先是看是否在计
划内：根据制定的财务预算报告，只要资金的需求是在
计划内的，则可进入下一步审核；在计划外的，需要由
股份公司财务部根据裁决程序作出审核或修改预算。
3. 下一步进行的审核是看票据是否匹配：如果不匹配，
需要由申请部门备齐相关票据；
4. 当票据匹配时，则可以由股份公司财务部和销售公司
进行核准的付款。
5-6.销售公司将每日的现金余额和现金收据和闲置资金上
报给股份公司财务部。
7.由股份公司集中管理分公司经营中产生的闲置资金。
8. 建立内部平衡和调拨运作机制，调拨资金到各部门以
支持其支出需求。
9. 通过总部职能中心对资金需求和节余的统一管理，来
管理银行与公司间的帐户关系。
10 -11. 为了加强公司对资金的运作能力，为公司创造价
值，财务部应利用现有的资金状况，分析筹资、投资机
会，进行可行性分析。这部分工作是逐渐成为资金管理
的重点。
12. 董事会会根据财务部和其他部门进行的各种机会分析，
进行综合性的筹资、投资机会分析、审核。
13. 一旦获得审批，便可实施行动方案。
资金管理流程
12XXX
会计部物资部/洗衣机厂采购部
付款申请/预付款申请
结束
开始
应付款流程
9
21
4
3
财务管理
单据退回相应部门
入帐 是否通过
与供应商对帐
付款
5 是
否
帐务处理
10
8
6
7
货款支付计划
否
是
CFO
发票
入库单
采购订单/合同
单据匹配
是否匹配
审核采购
资金计划
是否计划内 财务总监审核
否
是
定期编制供应
商余额结算表
供应商余额结算表 编制货款
支付计划
13
12
11
14
13XXX
参考资料和表单
付款申请（预付款申请）、
发票、采购订单、入库单
采购合同，以及周、月采购
资金计划
供应商余额结算表
货款支付计划表
流程步骤说明
1.洗衣机厂采购部、物资部向会计部提供付款申请/预付
款申请、采购订单/采购合同、发票、入库单。
2. 3.会计部匹配上述单据，判断单据是否匹配。匹配时
应注意下列事项：
(1) 所付原始凭证是否符合税法规定；
(2) 各种请购与验收手续是否齐全，相关人员是否签章证
明；
(3) 申请单位主管及相关人员对请购单据的审核是否符合
裁决权限。
4. 若单据有误，会计部将其退回相应采购部门。
5. 6.若单据无误，会计部审核相应采购部门资金计划，
判断付款申请是否在计划之内。
7. 若上述付款申请或预付款申请不在各采购部门资金计
划之内，则上报财务总监审核；
若上述付款申请或预付款申请在各采购部门资金计划
之内，则到9步。
8.若财务总监审核通不过，则转到4步；
若财务总监审核通过，则到9步。
9.会计部则进行应付款入帐处理。
10.会计部根据帐面余额定期编制供应商余额结算表。该
表
明细到每位供应商。
11.会计部根据供应商余额结算表与主要供应商对帐。
12.会计部根据供应商余额结算表、应付款帐龄及企业资
金情况，编制货款支付计划表。该表明细到每位供应商。
13.会计部根据货款支付计划表付款。
14.会计部作相应帐务处理。
应付款流程
14XXX
财务管理
销售公司财务处 董事会销售公司
制作销售发票，
通知相应财务部
结束
开始
应收款流程
所收款转/寄
至财务部
销售员催款
接受客户付款
送至相关客户
21
4
5 6
7
9
11
10
16
12 15
14
13
否
会计部
是
应收款入帐
是否超过审核额度
是
否
否 17
坏帐初步确认及报批
销货款入帐
坏帐审核
是否坏帐 是否超过审核额度
是否坏帐
坏帐审核
否
否
董事会审核
是否坏帐
坏帐确认帐务处理
是
是
是
18
应收款帐龄
分析表
应收款帐龄
分析
6
8
应收款入帐
销货款入帐
应收款帐龄
分析
3
2
7
15XXX
参考资料和表单
销售发票
应收款帐龄分析表
流程步骤说明
1.销售公司开销售发票（以销售公司或股份公司的名义），
并通知相应财务处。开票时应注意发票内容与发货内容
相符。
2.会计部或销售公司财务处根据发票金额作相关帐务处理。
3. 销售公司将销售发票送至相关客户。
4. 销售公司接受客户付款。
5. 销售公司将所收款转或寄至相应会计部。
6.相应会计部将销货款入帐。若所收为票据时，应注意检
查下列项目：
(1) 到期日；
(2) 出票人签章、帐号；
(3) 支票金额大写是否正确；
(4) 涂改部分应有出票人签章。
7.相应会计部制作应收款帐龄分析表。
8.相应会计部通知销售员催款。
9.销售公司根据销售员催款结果初步确认坏帐并向相应财
务部报批。
10. 销售公司财务处依据国家坏帐确认的有关政策法规审
核、确认坏帐。
11. 若超过其确认额度将到14步；
若没超过其确认额度将到12步。
12. 销售公司财务处确认坏帐。
若是坏帐，将到13步；
若不是坏帐，将到9步。
13.会计部作坏帐确认的相关帐务处理。
14.会计部依据国家坏帐确认的有关政策法规审核、确认
坏
帐。
15.若超过其确认额度将到17步；
若没超过其确认额度将到16步。
16.会计部确认坏帐。
若是坏帐，将到13步；
若不是坏帐，将到9步。
.董事会依据国家坏帐确认的有关政策法规审核、确
认坏帐。 若是坏帐，将到13步；若不是坏帐，将到9步。
应收款流程
16XXX
洗衣机厂
成本管理流程
财务管理
5
6
制造成本分析表
制造成本实际
与计划差异分析报告
会计部
结束
上报给财务总
监及各部门主管
资金成本分析表
管理费用/资金成本实
际与计划差异分析报告
3
按标准成本入帐，
月末调整成本差异
在历史数据的基础上
进行成本预测，制定
料工费标准定额
7
开始
定期编制制造
成本分析表
编制制造成本实际
与计划差异分析报告
收集数据，定期编制
管理费用分析表、
资金成本分析表
编制管理费用/资金
成本实际与计划
差异分析报告
2
8
其他部门
年度/季/月/周资金计划
年度/季/月/周资金计划
预算规划流程
预算规划流程
1
对季.月.周资金计划
提出修改意见
SAP系统成本控制
相关信息(BOM…)
定期编制管理
费用分析表
管理费用分析表
编制管理费用实际
与计划差异分析报告
管理费用实际
与计划差异分析报告
销售公司
销售费用分析表
销售费用实际
与计划差异分析报告
收集数据，定期编制
销售费用分析表
编制销售费用实际
与计划差异分析报告
2
年度/季/月/周资金计划
管理费用分析表
11
2
4
9
17XXX
参考资料和表单
管理费用分析表、资金成本
分析表、洗衣机厂管理费用
分析表、销售费用分析表
管理费用实际与计划分析报
告、资金成本实际与计划分
析报告、洗衣机厂管理费用
实际与计划分析报告、销售
费用实际与计划分析报告
制造成本分析表
制造成本实际与计划分析报
告
流程步骤说明
1.在预算规划流程产出的年度/季/月/周资金计划的基础
上，会计部定期编制管理费用分析表、资金成本分析表；
洗衣机厂财务人员定期编制本厂管理费用分析表；销售
公司财务处定期编制销售费用分析表。
2.会计部定期编制管理费用实际与计划分析报告、资金成
本实际与计划分析报告； 洗衣机厂财务人员定期编制本
厂管理费用实际与计划分析报告；销售公司财务处定期
编制销售费用实际与计划分析报告。
3.洗衣机厂财务人员在历史数据的基础上进行成本预测，
制定出料、工、费的标准定额。
4.与SAP系统成本控制相关信息接口（例如：BOM），并自
动生成标准成本。
5.洗衣机厂财务人员按标准成本入帐，月末调整成本差异。
6.洗衣机厂财务人员定期编制制造成本分析表。
7.洗衣机厂财务人员定期编制制造成本实际与计划分析
报告。
8.相关财务人员将上述报告上报给财务总监及各部门主管。
9.财务总监据此对年度/季/月/周资金计划提出修改意见。
成本管理流程
18XXX
人力资源管理
人力资源部各部门
人力规划流程
3
各部门年度
人力需求
计划
公司年度人力
需求计划
预算评估
开始
招聘计划和
日程表
培训计划和
日程表
分析未來市場的竞争
要求，評估所需人力
是否存在及現有人力技能
分析未來技能
需求及預估
人力需求
1 2
決定人員
需求
分管人事行政副总/
COO/CEO
否
4
是
审核通过
5
招聘流程
培训流程
相关政策及法规
19XXX
参考资料和表单
参考市场状况和动向及员工
的工作小结和自我技能评估，
产生各部门年度人力需求计
划
参考行业发展趋势分析资讯
和战略性中长期人力需求
各部门年度人力需求计划
参考人力市场行情，产生公
司年度人力需求计划
产生招聘计划和日程表，培
训计划和日程表
流程步骤说明
1. 各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争
形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质
)和技能水平。
2. 人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维
持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市
场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有
技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。
3. 人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，
依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源
部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作
部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。
4. 人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，
包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。
5. 由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求
计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过
的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日
程表以及培训计划和日程表的主要依据。
人力规划流程
20XXX
人力资源管理
人力资源部各部门
招聘流程
人力需求
申请裁决表
开始
初步篩選
- 履歷表
初步拟定職位
評等及薪資范围
2 3
合格
否
是
主导或协调部门
进行面试
提出人員
招聘需求及
资格条件
执行招聘
计划
8
11
签订聘用
合同
將这些優良人
選資料記錄在
人力資料庫
发出婉拒信
7
5
6
审核通过
否
是
发布招聘信息
结束
109
決定人選及
最终薪資、職等
分管人事行政副总/
COO/CEO/董事会
核准
否
是
4
进行体检
合格
否
是
相关录用作业
12 13
关于人选薪资、
职等的建议
21XXX
参考资料和表单
参考现有的部门职位说明书，
产生人力需求申请裁决表
公司人事政策和总体人力规
划
既定的招聘计划和日程表
参考职位说明书、公司组织
图
人力资料库登记表
面试成果单
聘用合同，录取通知单
婉拒信
流程步骤说明
.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门主管
出于业务发展的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招
聘，需由部门提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件。
2.人力资源部审核部门的人力需求申请，决定是否对外招
聘并比照职位的策略技能需求确定选拔条件。
人力资源部在公司年度人力需求计划的指导下，按时
进行计划内的人员招聘工作。
3.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资规划，
初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围。
4.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式
启动招聘活动：
•单位主管、部长及以上管理职位由CEO核准；
•单位主管以下(不包括洗衣机厂和销售公司主管)由分管
人事行政的副总核准。
5.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，
可经由下列方式进行：
•搜寻内部人才资料库；
•刊登内部职位空缺公告；
•刊登报纸广告；
•接洽人力中介机构；
•请大专院校推荐；
•参加人才交流会，等等
6.人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审
阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，
再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核。
7.视具体情况不同，由人力资源部和用人部门进行至少两
次正式面试，对于重要职位或急聘的人才，考虑由副总
或COO或CEO作最终面试。
8.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选。
9.由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等
和确切薪资数目。
10.人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合
同。
11.被聘用者报到后，人力资源部进行相关的录用操作。
12.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信。
13.將其他優良人選資料記錄在人力資料庫以备后查。
招聘流程
22XXX
人力资源管理
洗衣机厂和
销售公司
人事单位
培训流程
开始
1 2
3
执行集中
培训课程
预算评估
结束
5
更新员工的
培训档案
人力资源部
提出培训申请
7
4
绩效评估成果
分析并确认技能
发展需求
5
确认公司
业务发展需求
确认员工职涯
发展需求
确认
培训需求
14
执行洗衣机厂、
销售公司内部
的培训课程
11
评估培训成果
12
评估培训成果
12
汇总各课程
培训成果的评估
13
规划培训并评估
内、外部培训机会
各部门 单位主管/
分管人事行政副总/
COO/CEO
规划内部
培训课程
排定培训日程、
地点和人选
8
联络、甄选
外部培训机构
10
11
培训计划书
审核通过
否
是
6
培训成果反馈
23XXX
参考资料和表单
参考绩效考核结果，员工自
我的知识技能评估报告
公司经营计划和策略方向
产生培训申请书
参考员工自我职涯发展规划
报告
产生培训计划书
产生培训日程表和参加者通
知名单
产生培训结果汇总报告
人才技能资料库
流程步骤说明
1.部门内分析对员工绩效考核的结果，整合员工自我的知
识、技能评估，确认技能发展的需求。
2.部门内根据公司经营计划和营运目标，确认业务发展需
求。
3.部门完成需求分析后，向人力资源部呈交培训申请书。
4.人力资源部根据员工自我职涯发展规划，整合公司发展
目标，确认员工职涯发展需求。
5.人力资源部综合所有的需求分析，进一步确认培训需求。
6.人力资源部设计培训方式并规划培训内容，同时评估公
司内部有否能力进行培训，还是利用外部资源外包培训。
7.人力资源部对初步选定的培训项目进行预算评估并根据
其性质和开展范围不同，将培训计划书呈交相应权限的
决策层核准：
•中高层管理人員培訓計劃由分管人事行政副总初审，
COO/CEO终审；
•集中培训課程由分管人事行政副总核准；
•專業技術培训課程由单位主管(洗衣机厂、销售公司或部
门)初审，分管人事行政副总终审。
8.决策层结合公司经营策略方向和预算平衡，核准培训计
划或提出修正意见，指示人力资源部调整、修改培训计
划。
.培训正式启动后，如果是外包培训，则由人力资源部
联络外部培训机构，索取报价，综合考虑其声誉、师资
实力、培训质量、课程设计的合理性和针对性等多方面
因素，选拔合适的培训机构。
.如果是由本公司自己进行的培训，则由人力资源部负
责规划具体的课程内容。
10.人力资源部与相关部门(如后勤)协调之后，排定培训
日程、地点和参加人选。
11.视培训的性质不同，分别由人力资源部执行集中培训；
洗衣机厂、销售公司人事单位执行内部的特别培训。
12.集中培训由人力资源部和各部门共同评估培训结果；
洗衣机厂和销售公司内的专业培训则由其人事单位负责
评估结果。方式有发放并收集意见反馈表、举行非正式
的沟通会、设立意见箱等。
13.最后人力资源部汇总各方面的培训评估结果并以此作
为日后确认培训需求时的重要参考依据。
14.人力资源部根据培训内容及时更新员工的培训档案和
技能资料。
培训流程
24XXX
人力资源管理
薪资规划流程
开始
制定职位评等
分级原则
职位管理
建立职位管理
办法
2
修正员工个人
薪资档案
结束
11
建立薪资架构及
其指导原则
评估职位
薪资发放处理
分析及修正
薪资资料
1
3
7 6
8
分管人事行政副总/
COO/CEO
各部门 洗衣机厂和
销售公司
人事单位
10
建议薪资调整建议薪资调整
9
人力资源部
职位管理
修正员工个人
薪资档案
薪资发放处理
7
4
8
9
是
审核通过
否12
是
审核通过
否5
绩效管理流程
25XXX
参考资料和表单
公司职位说明书、组织图
参考公司策略资料和市场薪
资资讯
产生薪资资料
产生职位管理办法手册
维护员工的薪资档案
产生部门薪资调整建议书
产生公司薪资调整建议书
流程步骤说明
1. 各部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容。
2.人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，根据公司
策略资料，制定科学合理、切合实际的职位评等分级原
则。
3.人力资源部通过分析公司策略和市场调查，同时向公司
高层建议、与基层员工沟通关于薪资结构的设计，从而
建立起公司薪资架构及指导原则。
4.人力资源部将关于职位评等分级原则和公司薪资架构及
指导原则的报告呈交决策高层(分管人事行政副总和
COO/CEO二次核准)。
5.人力资源部在总结人力市场和公司内部薪资原则的分析
结果之后，分析并修正薪资资料。
6.人力资源部结合以往经验和实际情况建立职位管理办法。
7.洗衣机厂和销售公司人事单位进行内部具体的职位管理，
包括增/减职位，修正职责内容和权限。管理部门的职位
管理由人力资源部负责进行。
8.根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案。
洗衣机厂和销售公司人事单位与人力资源部的分工与7相
同。
9.进行具体的薪资发放操作。洗衣机厂和销售公司人事单
位与人力资源部的分工与7相同。
10.各部门由实际业务情况和部门内人员的具体职责内容，
提出个人薪资的调整建议。
11.人力资源部汇总整理对于公司宏观层面的薪资资料的
分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结
合员工的绩效考核结果，向决策高层呈交公司薪资调整
建议(分管人事行政副总和COO/CEO二次核准)。
12.决策高层核准公司薪资调整建议，洗衣机厂和销售公
司人事单位与人力资源部据此更新员工个人薪资档案。
薪资规划流程
26XXX
人力资源管理
晋升管理流程
开始
分析绩效考核
成果
提出员工
晋升申请
3
薪资调整
结束
2
汇总整理
建立员工晋升与
技能发展制度
1
5
6
7
人力资源部 各部门 单位主管/分管人事行政副总
/ COO/CEO/董事会
公告
8
是
审核通过
否
是
核准
否
更新人事资料库
9
10
分析职缺
4
27XXX
参考资料和表单
参考公司职位说明书、组织
图
产生晋升申请报告
晋升公告
维护人事资料库
流程步骤说明
1.人力资源部根据公司发展状况和目标以及公司战略性中
长期人力需求，建立员工晋升与相应的技能发展制度。
2.各部门根据实际业务需要和员工日常工作表现，提出员
工的晋升申请。
3.人力资源部根据员工人事资料，分析以往绩效考核结果，
以判断员工是否已经具备新职位所需的技能。
4.人力资源部分析部门内部职位空缺的情况，并平衡、协
调部门间差异，以判断是否有晋升的必要以及可能造成
的工作内容和程序上的影响。
5.人力资源部在以上两方面的分析结果之后，经过与公司
整体人力需求计划的比较、对照，审核部门提出的员工
的晋升申请。
6.将人力资源部审核通过的员工的晋升申请呈交相关的决
策层核准：
晋升至单位主管、部长及以上職位由COO/CEO核准；
晋升至单位主管以下(不包括洗衣机厂和销售公司主管)職
位由分管人事行政副总核准。
7.人力资源部汇总整理经最终核准的晋升裁决。
8. 人力资源部在公司内部发布晋升公告，这也是通常的
激励手段之一。
9.人力资源部根据职位的升迁和职等的变动，根据公司既
定的薪资结构和薪资资料，进行相应的薪资调整作业。
10.人力资源部最后更新人事资料库保证记录的完整性和
及时性。
晋升流程
28XXX
信息技术管理
信息技术部其它部门
信息技术策略规划流程
主管IT副总/COO/CEO
/执行委员会/董事会
开始
结束
收集分析信息技术
发展动态
公司发展目标
和业务策略
收集管理和业务部门
对信息技术的需求
制订信息技术策略
规划具体网络和
软硬件信息技术架构
制订信息技术
成本效益分析
与相关部门沟通
信息技术规划内容
审批通过？
审批通过？
执行信息技术
策略规划
否
是
否
是
信息技术规划
信息技术
成本效益分析
1
2 3
4
5
6
7 8
9
10
理解公司发展目标
和业务策略
信息技术策略
29XXX
参考资料和表单
公司的发展目标和业务策略
IT策略
IT规划(网络和软硬件)
IT成本效益分析
流程步骤说明
1.信息技术(以下简称IT)部门必须认真理解公司每年11月
份制定的发展目标和业务策略。
部门采取各种有效方式收集分析信息技术的发展动态
和在相关行业上的应用。
部门收集各个管理和业务部门对信息技术的需求，并
进行必要的分析整理。
4.在上述三种主要信息来源的基础上，制订信息技术策略，
以便最好地支持各个管理和业务部门的工作，符合公司
发展目标和业务策略对IT提出的要求。
5.将信息技术策略呈报公司主管IT副总/COO/CEO/执行委
员会/董事会审批，如未能审批通过则调整制订信息技术
策略，如通过则进行下一步。
6.进一步规划具体的网络和软硬件信息技术架构。
7.与各个相关部门沟通协调IT规划的内容，根据需要对IT
规划的内容进行适当调整，最终取得部门的一致意见。
8.与其他部门沟通规划内容的同时，制定详细的信息技术
成本预算以及预期效益。
9.将沟通好的IT规划和成本效益方案呈报主管IT副总
/COO/CEO/执行委员会，如未能通过则重新调整制订IT规
划，如通过则进行下一步。
部门领导落实信息技术的策略和规划内容。
信息技术策略规划流程
30XXX
信息技术管理
信息技术部其它部门
信息技术服务提供流程
主管IT副总
/COO/CEO
开始
结束
与各部门讨论对信息
技术的服务水平需求
信息技术
内部服务内容
沟通制订信息技术
内部服务内容
调整信息技术
的资源状况
正式公布信息技术
内部服务内容
审批通过？
信息技术部
提供服务
登记服务记录，由
受服务方签字认可
是否需要调整
内部服务内容？
否
是
是
否
信息技术服务记录
8
1
2
3
4
5
6
7
31XXX
参考资料和表单
信息技术内部服务
信息技术服务记录
流程步骤说明
1.与各个管理和业务部门共同讨论其对信息技术支持服务
的需求，如解决信息技术问题的反应速度，提供IT培训，
提供IT支持的服务时间、服务质量等。
2.根据各部门对IT支持服务的需求，沟通制订信息技术的
公司内部服务内容，并落实成文。
3.将成文的IT内部服务内容呈报主管IT副总或COO或CEO审
批，如未能审批通过则调整制订IT内部服务内容，如通
过则进行下一步。
4.调整信息技术体系的资源状况，确保配备适当数量的有
能力的人力资源以及一定的财力资源。
5.正式向公司的各个管理公布信息技术内部服务的内容。
6.信息技术部门严格依据内部服务内容向各部门准确及时
地提供IT支持服务。
7.每次解决信息技术问题或提供适当服务之后，登记服务
记录，由受服务方签字认可。
8.定期审视是否需要根据实际情况重新调整内部服务，如
需要则重复以上各步流程，如不需要调整则流程结束。
信息技术服务提供流程
32XXX
信息技术管理
信息技术部其它部门
信息技术资产管理流程
主管IT副总
/COO/CEO
开始
结束
审批通过？
定期检查信息技术
资产的健康状况
提出软硬件资产
维护的需求
提出对软硬件
新的需求
软硬件需求申请单
是否需要进行维护？
根据内部服务内容
提供资产维护服务
登记服务记录
更新信息技术
资产记录
新购
是
否
是
是
否
信息技术服务记录
1
7
13
14
15
是否在裁决
权限内？
6
否
采购流程
合理调配软硬件
调配或新购？
审核通过？
调配
3
是
更新信息技术
资产记录
登记信息技术
资产记录
2
4
5
9
10
11
否
信息技术资产记录
信息技术资产记录
提交具体的采购申请
给物资采购部
物资采购部
8
33XXX
参考资料和表单
软硬件需求申请单
信息技术资产记录
信息技术资产记录
信息技术服务记录
信息技术资产记录
流程步骤说明
1.由各个部门根据实际需求向IT部门提出软硬件方面的需
求申请。
2. IT审核该软硬件需求申请是否合理，如不合理则与请
购部门协调调整软硬件需求申请，如审核通过则进行下
一步。
结合软硬件需求与现有软硬件的配备状况，提议采取
调配方式或购置方式。如果用调配方式，则进行第4-5步；
如果用新购方式，则进行第6-10步。
4.合理调配软硬件设备。
5.根据调配后的软硬件设备状况更新信息技术资产记录，
并进行第11步。
6. IT部门判断是否该软硬件购置申请在IT部门的裁决范
围之内，如是则进行第8步，如否则进行下一步。
7.主管副总或COO或CEO根据相应的权限对超出IT部门裁决
权限的软硬件购置申请进行审批，如未能审批通过则由
请购部门调整申请内容；如通过则进行下一步(请参见具
体权限设置)。
部门将软硬件购置申请细化到可以执行采购的程度，
包括对供应商的具体提议、具体的软硬件型号规格确定、
市场价格提议等。
9.物资采购部门进行实际的软硬件采购流程(请参见具体
采购流程)，包括供应商谈判、采购收料、供应商资料维
护、供应商评估等工作。在采购过程中如遇到与IT的提
议有较大出入的时候，必须征求IT的意见。对物资采购
部门的考核也必须考虑IT部门对其采购服务的满意程度。
部门将采购到的软硬件进行信息技术资产记录(如采
购时间、供应商、价格、使用人等)。
部门必须定期主动检查信息技术资产的健康状况。
如果在常规检查中测出问题则进行第13步；如没有出
现问题则流程结束。
如其他部门提出软硬件维护和解决问题的需求，则进
行第13步。
部门根据内部服务内容提供准确及时的服务。
14.每次解决信息技术问题或提供适当服务之后，登记服
务记录，由受服务方签字认可。
15.对经过检修的软硬件设备更新其相应的IT资产记录。
信息技术资产管理流程
34XXX
信息技术管理
信息技术部 项目管理委员会其他部门
提出业务
需求
系统开发项目管理
收集需求
需求优先级分析
整理归档
系统维护
选定
合作伙伴
系统测试
项目立项，确
定目标，建立
项目委员会
系统开发
制定项目执行计划，
包括绩效管理方式
和资源分配等
列出候选
伙伴清单
项目可行性
分析
是
否
是
否
协同开发
自行开发
制作标书
发送给候选伙伴
评估候选
伙伴能力
系统正式
投入使用
用户培训
2
7
5
4
3
6
8
12
9
10
11
1314
15
16
17
18
结束
开始
测试通过？
自行开
发或选择合作
伙伴？
项目可行性
分析报告
用户培训计划
COO/CEO
/执行委员会
审批通过？
制定用户
培训计划
项目标书
项目执行计划
35XXX
参考资料和表单
项目可行性分析报告
项目标书
项目执行计划
用户培训计划
流程步骤说明
.由公司各个部门通过书面或口头方式向公司IT部门提
交其在管理和业务上对IT的需求。
.同时，IT部门主动收集各部门的管理和业务需求。
2.由IT部人员对各类需求进行整理和筛选，分析需求的优
先次序，然后归档。
3.对于优先级高的需求由IT部人员分析单独立项的可行性，
并撰写可行性分析报告。
4.根据项目范围大小分别由COO或CEO或执行委员会审批项
目可行性分析报告。如果不通过则否决并由IT提出其他
解决方案，若通过则进行下一步。
5.正式项目立项，设定项目的目标并建立项目委员会以领
导项目的进展。
6.由项目管理委员会决定系统自行开发或选择与合伙伙伴
协同开发，若自行开发则直接进行第11步，若协同开发
则进行下一步。
7.由项目委员会经过初步筛选后列出候选伙伴清单。
8.制作系统开发项目标书并发送给候选伙伴。
9.结合候选伙伴的投标计划书，对候选伙伴的能力进行综
合评估。
10.由项目委员会决定最终的合作伙伴。
11.制定项目执行计划，包括绩效管理方式和资源分配等。
12.由IT系统开发人员(或协同合作伙伴)进行细致的系统
开发。
部门(或协同合作伙伴)在系统开发完毕后进行系统
测试，包括用户测试、强度测试、整合性测试等多项测
试。
部门(或协同合作伙伴)针对系统开发制定相应用户
培训计划。
15.如系统测试顺利通过则进行下一步，若没有通过测试
则进行系统开发上的修改。
部门(或协同合作伙伴)进行系统用户的培训。
17.系统正式投入使用。
18.由IT部门负责进行日常的系统维护。
系统开发项目管理
36XXX
采购管理
洗衣机厂
采购单位
企业发展部(计划)
国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程
3
月采购计划
开始
寻求合适厂商
分管物资副总
否
是
汇总合格供应商
并整理记录
依照请购项目会同相关
单位询价、比价、议价
详细说明确认之价格、
数量、交货情形等资料
并注明拟购厂商
将采购订单传真予
供应商，通知其送货
采购人员随时追踪
采购进度
验收入库作业
否
是
支付定金
物资部
将采购订单传真予
供应商，通知其送货
采购人员随时追踪
采购进度
验收入库作业
SAP系统内开立零部件
采购订单
否
支付定金
核准
汇总分析当月采购
项目并统计成本
结束
1
4
5
6
2
7
9 9
10 10
12 12
13 13
11
14
15
供应商评估
16
财务部
产销量平衡草案
应付款流程
应付款流程
SAP系统内开立原材料、
辅助材料采购订单
37XXX
参考资料和表单
产生制定月销售计划。
产生月采购计划。
产生原材料、辅助材料采购
订单，零部件采购订单。
产生入库单、付款申请。
产生月采购情况汇总报告。
产生供应商考核记录。
流程步骤说明
1.由企业发展部的计划人员根据销售公司的月销售计划，
综合考虑生产和财务部门的意见，制定产销量平衡草案
并在月平衡会议上，由分管生产、销售、采购的副总与
COO/CEO沟通并核准。
2.物资部根据产销量平衡草案，结合上月分流情况和实际
库存状况(剔除客户退换货等因素)，得出采购需求量，
并依照工艺定额手册分摊到各原材料、辅助性生产材料
及零部件的采购需求量，产生月原材料、辅助材料、零
部件采购计划。
3.通过黄页或厂商介绍等方式，寻找适当的、有合作可能
的厂商，并经相关公证单位认可；可要求厂商检送样品，
国内供应商可由物资部召集生产部门进行实地勘察了解。
4.经评估合格的供应商，由物资部汇总整理记录，作为日
后选择供应商的依据。
5. 采购经办人员进行询价、比价、议价的工作，一般至
少要询价两家以上。
6.决定供应商之后，采购经办人员应详细说明拟定的价格、
数量、交货情形和供应商意见。
7.月采购计划呈交分管物资的副总审阅并核准。
.核准后的月采购计划分流：由物资部负责根据计划生
成原材料(包括向零部件加工厂商供料部分的原材料代购
)和辅助材料的采购订单。
.由洗衣机厂采购单位生成零部件采购订单。
9.采购经办人员通过传真将订购项目、数量及交货日程通
知供应商。
10.根据与供应商的关系和具体协商条款不同，决定是否
预先支付一定金额的定金。对于长期、大宗材料采购的
供应商，应当尽量建立起固定的战略性伙伴关系，利用
彼此信任，减少或不付定金。
11.财务部进行相应的预付款操作。
12.经办人员应随时了解交货情形，以便利于采购进度的
控制和管理。
13.仓库进行验收合格后入库的操作，并开出入库单；物
资部核对入库单、供应商发票和采购订单上的规格、数
量，校验无误之后开立付款申请。
14.财务部根据付款申请、入库单、供应商发票和采购订
单进行相应的付款操作。
15.汇总并当月采购项目及总成本，与历史数据比较，分
析异常差异产生的原因并寻求成本改善的机会。
16.物资部应安排日期、时间依照“供应商考核记录表”
对厂商进行考核，其中以厂商交货品质、准时度及配合
度作为评估重点。若考核成绩未达标准，应由物资部通
知限期改善，并酌量减少订购量。若仍未见改善，可报
请权限主管核准取消资格。
国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程
38XXX
采购管理
企业发展部(计划)
国外采购--原材料采购流程
3
月采购计划
开始
寻求合适供应厂商
分管物资副总
否
是
汇总合格供应商
并整理记录
依照请购项目会同相关
单位询价、比价、议价
详细说明确认之价格、
数量、交货情形等资料
并注明拟购厂商
与进出口公司或代理公司
签订委托代理协议
验收入库作业
SAP系统内
开立采购订单
物资部
核准
代理商评估
结束
1
4
5
6
2
7
8
9
11
10
14
由进出口公司
或代理公司代理
进口采购操作
12
财务部
产销量平衡草案
汇总分析当月采购
项目并统计成本
13
应付款流程
39XXX
参考资料和表单
同。
产生采购订单。
产生委托代理协议。
产生入库单。
产生月采购情况汇总报告。
流程步骤说明
1-7.同国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流
程的相应步骤说明。
8.核准后的月采购计划由物资部负责生成国外采购原材料
的采购订单。
9.物资部在适当的成本效益分析后，选择进出口公司或其
它代理公司代理国外进口原材料业务并与之签订委托代
理协议。
10.进出口公司或其它代理公司具体进行国外进口原材料
的代理业务。
11.进口原材料货到后，由仓库负责点收数量，并由品保
部门依检验程序进行品质检验。若有损坏或短少，应立
刻采取适当行动以保障公司利益。实收数量少于装运数
量时，应联系进出口公司或代理公司有关索赔事宜。合
格的原材料则入库。
12.财务部与进出口公司或其它代理公司进行结算，有关
的各项预付费用支付、入帐、转帐、收回及调整时所应
附的原始凭证必须经过核准，内容必须合理，最后付款。
13.汇总并当月采购项目及总成本，与历史数据比较，分
析异常差异产生的原因并寻求成本改善的机会。同一进
口采购项目的有关有关原始文件、合约、凭证等应逐案
汇集归档。
14.对代理商作事后评估，以交货准时度、规范性和配合
度为主要衡量标准。
国外采购--原材料采购流程
40XXX
采购管理
销售公司
定牌采购流程
2
月定牌采购计划
开始
根据库存和上月分流
情况建议定牌采购量
分管物资副总/
月平衡会议
否
是
验收入库作业
物资部
核准
评估定牌厂商
结束
1
3
4
6
9
7
财务部
月销售计划
与定牌厂签订采购合同
5
汇总分析当月采购
项目并统计成本
8
年定牌采购协议
应付款流程
41XXX
参考资料和表单
产生月定牌采购计划。
产生采购合同。
产生月定牌采购情况汇总报
告。
产生定牌厂考核记录。
流程步骤说明
1.由企业发展部的计划人员根据销售公司的月销售计划，
综合考虑生产和财务部门的意见，制定产销量平衡草案
并在月平衡会议上，由分管生产、销售、采购的副总与
COO/CEO沟通并核准。
2.物资部根据产销量平衡草案，结合上月分流情况和实际
库存状况(剔除客户退换货等因素)，得出需定牌采购的
机型的需求量。
3.物资部根据以上的建议量，并在平衡年定牌采购协议之
后，产生月定牌采购计划。
4.月定牌采购计划呈交分管物资的副总审阅并核准。
5.物资部与定牌厂商签订采购合同，注明具体的交货日程
和数量并详细说明规格和品质要求。
6.仓库进行入库操作并点收数量无误。品保部门抽检不合
格，物资部应及时与定牌厂联系退、补货事宜。
7.财务部根据入库单进行相应的付款操作。
8.汇总并当月采购项目及总成本，与历史数据比较，分析
异常差异产生的原因并寻求成本改善的机会。
9.物资部应安排日期、时间会同品保部依照“定牌厂考核
记录表”对厂商进行考核，其中以厂商交货品质、准时
度及配合度作为评估重点。若考核成绩未达标准，应由
物资部通知限期改善，并酌量减少订购量。若仍未见改
善，可报请权限主管核准取消资格。
定牌采购流程
42XXX
采购管理
供应商管理流程
物资部
开始
选择成本改善空间大
的材料或材料类别
找出采购相关
机会与策略
供应商分析
物资商情及
产业分析
材料耗用分析 整体成本分析
选出策略性
供应商候选者
制定供应商
评监标准
制定谈判策略
与单一供应商
谈判
开发供应商
整合服务机会
向合格厂商
招标并谈判
合约管理
建立绩效管理
机制
评监送货准时度、
品质与服务
维护供应商资料
结束
1 2
3 4 5 6
7
8 9
10 11 12
13 14 15 16
43XXX
参考资料和表单
产生评分表。
产生采购合约。
产生供应商主档资料。
流程步骤说明
1.由月采购情况汇总，进一步分析选择成本改善空间大的
材料或材料类别，例如：费用高、量大、需求量稳定、
供应商繁多或同类型(可合并采购)的材料。
2.从采购操作的层面，找出可以改善的环节或制定相应的
改善策略，例如：单一或多重供应商、减少材料种类、
改变合约条款、增加服务内容等。
3.从以下几个层面进行对供应商的分析：
•價格、品質等交易記錄
•產品與服務項目
•競爭優勢
•發展潛力
•妥協合作的意願
4.从以下几个层面进行对物资商情及產業的分析：
•價格
•市場供需
•產品發展趨勢
5.从以下几个层面进行对材料耗用的分析：
•耗用量歷史記錄
•耗用規律
•未來需求預測
6.从以下几个层面进行对整體成本的分析：
•成本結構及成本因子 (Cost element) 分析
•改善機會
7.通过以上四方面信息和资料的收集和分析，选出策略性
供应商候选者。
8.制定供应商评选和监督的标准并制作评分表。
9.综合分析供应商的各方面背景资料，准备谈判依据；决
定议价、比价和谈判进行的方式。
10.在与单一供应商谈判之前，准备期望价格、服务内容、
合作方式等资料；同时准备谈判不成功的备用方案；谈
判顺利完成后，双方签订合约。
11.为使成本效益最优化，寻求能提供更多产品与服务的
供应商，并与之签订合约。
12.物资部在SAP系统内生成并向合格厂商发出询价单，通
过至少两家以上的议价、比价，最后签订合约。
13.合约(特别是长期合约)的管理要充分发挥SAP系统的信
息自动化作用，保证有关的采购信息及时、准确地输入
系统并定期由专人负责更新。
14.建立有效、合理的绩效管理机制，包括：绩效评估和
衡量的办法、奖惩规则及沟通机制。
15.由使用部门或单位负责评估和监督送货准时度、品质
与服务。
16.在SAP系统内建立并及时维护供应商主档资料。
供应商管理流程
44XXX
产销储计划管理
企业发展部(计划)销售公司综合计划部
产销储计划制订流程
所有相关部门 COO/CEO
注：流程中涉及的所有相关部门是指企业发展部(计划)、销售公司综合计划部、洗衣机厂、物资采购部、
财务、技术中心、进出口公司、营销规划部以及其他与计划制定相关的部门。
公司年度经营大纲
整体市场需求状况
各片区前期销量和进度
各片区同期历史销量
制订各片区
销售计划建议书
协同业务拓展部与
各片区沟通、综合
平衡销售计划草案
各片区销售计划草案
各部门通过计划
平衡会讨论制订
可执行的各项计划
各片区销售计划及汇总
审批通过？
开始
结束
否
是
各部门执行计划
协调财务部门测算
产品品种利润
利润合理吗？
协调各相关部门确定
产销量平衡草案
组织计划平衡会
产销量平衡草案
生产能力状况
原材料采购状况
新品开发状况
1
2
3
4
5
6
7 8
9
否
是
各片区零售系数
经营计划
•洗衣机厂生产计划
•采购计划
•物流计划
•新品上市计划
•进出口计划
成品库存信息
45XXX
参考资料和表单
参考资料：
公司年度经营大纲
整体市场需求状况
各片区前期销量及进度
各片区同期历史销量
各片区零售系数
生成表单：
销售计划建议书
各片区销售计划草案
产品利润测算草案
参考资料：
成品库存信息
生产能力状况
原材料采购状况
新品开发状况
生成表单：
产销量平衡草案
参考资料：
产销量平衡草案
生成表单：
各片区销售计划及汇总
经营计划
流程步骤说明
1.销售公司综合计划部根据公司年度经营大纲、整体市场
需求状况、各片区前期销量及进度、各片区同期历史销
量、各片区零售系数，制订各片区销售计划建议书。
2.销售公司综合计划部协同业务拓展部与各片区沟通，综
合编制各片区、品种及型号的销售计划草案，与同期作
对比分析，并将销售计划草案呈报企业发展部(计划)。
3.企业发展部(计划)与财务部进行协调，通过财务部提供
的产品成本费用核算表来测算销售计划草案中的产品品
种利润。
4.企业发展部(计划)与财务部共同审核利润的合理性(是
否符合公司经营大纲的规划等)，如未能审核通过则回到
第2步，如审核通过则进行下一步。
5.企业发展部(计划)协调各个相关部门确认成品库存状况、
生产能力状况、新品开发状况等信息，以制定产销量平
衡草案。
6.企业发展部(计划)负责召集和协调相关的所有部门进行
计划平衡会议。
7.在产销量平衡草案的基础上，各部门通过计划平衡会讨
论制订可执行的各项计划，主要为各片区销售计划及汇
总、经营计划(内容包括洗衣机厂生产计划、采购计划、
物流计划、进出口计划和新品上市计划等)。
8.各项计划在计划平衡会上即由COO/CEO进行审批，如未
能审批通过则重新讨论调整各项计划，如审批通过则进
行下一步。
9.各部门严格遵照审批通过的计划开展日常业务运营工作。
产销储计划制订流程
46XXX
产销储计划管理
企业发展部(计划)各相关部门
产销储计划调控流程
所有相关部门
开始
结束
销售公司根据市场
实际需求提出
销售计划的调整需求
销售计划调整需求
协调各部门统一
调整各项计划
销售计划调整及汇总
生产计划调整方案
采购计划调整方案
物流计划调整方案
新品上市计划
调整方案
审批通过？
各部门执行计划
调整方案
否
是
洗衣机厂根据
实际生产能力提出
生产计划的调整需求
生产计划调整需求
物资采购部根据
实际采购状况提出
采购计划的调整需求
采购计划调整需求
技术中心根据实际
新品开发状况提出新
品上市计划调整需求
新品上市计划
调整需求
2 3
4
注：流程中涉及的所有相关部门是指企业发展部(计划)、销售公司综合计划部、洗衣机厂、物资采购部、
财务、技术中心、进出口公司、营销规划部以及其他与计划制定相关的部门。
COO/CEO
47XXX
参考资料和表单
销售计划的调整需求
生产计划的调整需求
采购计划的调整需求
新品上市计划调整需求
销售计划调整及汇总
生产计划调整方案
采购计划调整方案
物流计划调整方案
新品上市计划调整方案
流程步骤说明
销售公司根据市场实际需求提出销售计划的调整需求。
洗衣机厂根据实际生产能力提出生产计划的调整需求。
物资采购部根据实际采购状况提出采购计划的调整需
求。
技术中心根据实际新品开发状况提出新品上市计划调
整需求。
2.企业发展部(计划)接到各部门的计划调整需求后，必须
立即组织协调相关部门讨论调整各项计划，并立即将讨
论的结果呈报COO/CEO进行审批。
3.各项调整后的计划由COO/CEO进行审批，如未能审批通
过则重新讨论修改各项调整计划，如审批通过则进行下
一步审批通过。
4.各部门执行计划调整方案，企业发展部(计划) 对计划
的执行情况进行主动实时地跟踪，以及时发现潜在的计
划调整需求。
产销储计划调控流程
48XXX
营销规划管理
否
是
否
是
销售公司 COO/CEO营销规划部
2
3
6
5
10
4
9
1
8
销售公司营销部门
执行活动方案
制订年度企业品牌
宣传策划书和预算
与销售公司营销部门
讨论并修正
反馈活动效果
并作分析考核
呈报效果分析报告
营销规划部执行
活动方案
与销售公司营销部门
讨论并修正
制定具体企业品牌
宣传策划活动方案、
包括预算和考核办法
继续制定下一步
营销活动方案？
审批通过？
审批通过？
效果分析报告
公司年度经营大纲
否
是
年度新产品上市方案
品牌形象调研结果
品牌宣传与策划流程
开始
结束
竞争对手动态分析
市场发展动态信息 年度企业品牌
宣传策划书和预算
具体企业品牌
宣传策划活动方案
49XXX
参考资料和表单
参考资料：
公司年度经营大纲
年度新产品上市方案
品牌形象调研结果
竞争对手动态分析
市场发展动态信息
生成文件：
年度企业品牌宣传策划书
和预算
具体企业品牌宣传策划活动
方案
效果分析报告
流程步骤说明
1.营销规划部根据公司年度经营大纲、年度新产品上市方
案、品牌形象调研结果、竞争对手动态分析和市场发展
动态信息等资料制定年度企业品牌宣传策划书和预算。
2.营销规划部与销售公司讨论年度企业品牌宣传策划书和
预算并做出修正。
3.营销规划部将讨论后的计划呈报COO/CEO审批，如未能
通过须重新修改；如审批通过则执行下一步。
4.根据年度企业品牌宣传策划书和预算，营销规划部制定
具体企业品牌宣传策划活动方案，包括活动方案可行性
分析、预期成本效益以及活动的考核方法等。
5.营销规划部与销售公司讨论具体企业品牌宣传策划活动
方案并做出修正。
6.营销规划部将具体企业品牌宣传策划活动方案呈报
COO/CEO审批，如未能审批通过须重新修改；如审批通过
则执行下一步。
7.由营销规划部和销售公司营销部门执行企业品牌宣传策
划活动方案。
8.营销规划部收集汇总活动效果信息并进行仔细分析考核，
为下一步的活动方案提供参考信息。
9.将活动效果分析报告呈报COO/CEO。
10. 确定是否需要制定下一步的品牌宣传策划活动，如果
是则返回第4步重复活动方案的执行流程；如果否则流程
结束。
品牌宣传与策划流程
50XXX
研究开发管理
生产/销售技术中心
新产品和市场研究
开始
新产品开发流程
1
执行委员会 财务 营销规划
概念设计
策略和风险分
析
试生产
批量生产
完善/修改相关
支持文件
财务 生产，销售 市场营销
2
3
审批
修订概念设计否
是
4
5
7
8
9
选择关键原材
料和零部件
评审/修改
标准化审查，
通用零件
生产，销售 市场营销
产品构思
和概念设
计
产品和工艺
流程设计
结束
10
11
13
16
15
18
19
21
质量管理
企业发展
计划
制作相关支持
文件
14
正式投产
市场跟踪
评审
财务分析
6
确定新产品构思
和概念设计
12
总体设计
下达设计任务
书
工艺流程设
计
市场营销
模具制造
样机制造和试
验
17
20
环保要求，
新产品质量
要求，原料
供应商选择
市场营销
物资部和进
出口公司
51XXX
参考资料和表单
技术发展趋势，新产品上市
情况报告
财务预算
可生产性报告，生产成本核
算
市场分析(人口、地域因素)
目标市场确定和客户细分
竞争对手同类产品分析
行业分析
市场推广计划
政策因素
流程2所产生的产品性能分
析
流程步骤说明
(流程1-5由技术中心设计部门会同财务部，生产，销售，
营销规划部，企业发展部和技术中心质量管理部共同完
成)
• 技术中心 -- 追踪技术发展新趋势，国内外新产品上市
情况，未来技术发展分析
• 财务部 -- 投资评估，成本预算
• 生产 -- 可生产性，成本核算
• 销售 --市场发展趋势分析，目标市场和目标客户，新
产品如何满足消费者的需求，竞争对手同类产品
• 营销规划 -- 行业分析，政策因素，怎样开展新产品的
市场推广活动
• 计划 -- 新产品开发与计划的关系，所需投入的安排
1. 按人口因素，生活方式，产品用途，以及购买习惯等
进行客户细分，确定新产品要销往的目标市场和目标客
户。进行产品研究，使产品符合客户需求。新产品研究
注重产品现有的和新的特点，包括：可靠性，可生产性，
便于维护，耐用性，功能，符合环保要求等。
2. 概念设计确定设计原则，界定产品的特点和性能。包
括分析顾客需求，以及根据顾客需求界定新产品的特性，
包括外观，功能，技术指标等。
3. 分析影响产品、流程、销售渠道、售后服务的策略因
素，包括生产、质量监测、产品进入市场的渠道、定价、
成本、营销、产品退出市场等要素。针对以上要素作风
险分析，特别是产品成本和产品能否确保按时推出。
4. 确定潜在的主要部件供应商。就产品设计，能否得到
原材料，原材料价格等与供应商协调。
5. 根据策略分析所框定的产品开发时间表，开发成本和
价格，决定要在预计的时间盈利，上市和获得投资回报，
需要什么样的成本，价格和销售量。
6. 评审产品构思和概念设计，对不同的方案进行筛选。
7. 报执行委员会审批。
8. 修订新产品构思和概念设计。
9. 确定新产品构思和概念设计。
(流程10-21由技术中心设计部门和生产/销售，营销规划
部和技术中心质量管理部共同完成)
10.下达设计任务书。
11.产品总体设计确定该产品的所有细节，包括结构，控
制器，零部件等，使第三方可以据此进行生产。
12.专用模具制造。
新产品开发流程
52XXX
参考资料和表单
流程步骤说明
(流程11-12由技术部和事业部共同完成)
13.制造一台或数台样机。样机具有新产品的一切特性和
功能，用来检验和证实设计思想和产品的功能。
14.将产品性能和设计编为规范的文档，主要包括零件目
录，使用手册，维修指南，材料的安全性能等。主要由
技术和市场方面的专家撰写。
15.设计详细的工艺流程，包括设备安装，操作，拆卸的
程序和步骤等。
16.定型主要工艺流程和进行试生产。
17.根据试生产的情况，评估、通过和控制对产品和流程
设计的修改。这一活动贯穿产品的整个生命周期。
18.批量生产。
19.完善和修改流程14所撰写的相关技术支持文件。
20.从开发阶段平稳过渡到正式投产阶段。
21.市场跟踪。销售部门和市场营销部门根据市场反馈，
不断与生产和设计部门沟通，以期达到产品为消费者所
满意。
新产品开发流程
53XXX
研究开发管理
项目管理委员会
制定长远研究开
发规划
研究设计项目管理流程
5
CEO/主管领导
审批
结束
统一产品风格
立项/项目小组
成立
项目小组之间
互相交流
设计
项目完成情况评估
项目完成
生产/销售/市
场/计划
其他有关部门
各设计室之间互
相交流设计构想
通过竞争机制选
择最佳方案
技术/质量管理
质量管理
制定规范的项目
实施标准
根据长远规划产
生研究设计构想
采用标准部件/
通用模具
生产/销售/
市场/计划
争取国家技术创
新项目支持
项目小组之间
资源共享
生产/销售
建立知识管理
体系
1
2
3
7
13
构想形成
项目规划
项目实施
6
8
9
10
10
10
10 10
11
11
11
11
11
12
创造开放的环境，
确保设计室之间
充分交流
4
项目/产品鉴定
14
开始
5
选择关键原材料
和零部件
设计与生产和
销售沟通
技术中心 技术中心
物资部和进
出口公司
54XXX
参考资料和表单
流程步骤说明
(研究和设计项目管理流程针对目前项目管理中存在的一
些问题和不足，注重对项目的管理，而非制订研究和设
计工作本身的业务流程)
1. 成立以技术中心最高领导为首的项目管理委员会，对
中、长期的产品研究开发作出统一规划，以避免对市场
作被动反应。长远的规划要能预计技术发展趋势和市场
需求，超前开发一、两年以后的产品，掌握竞争的主动
权。
2. 项目管理委员会制订规范的项目实施标准，对时间，
成本，程序，流程，测试的频率，报告频率，人员配置
作出规定，避免项目实施过程中的随意性。
3. 项目管理委员会协调各有关部门的力量，争取国家技
术创新项目的支持。
4. 项目管理委员会通过相应的措施，创造一种开放的环
境，保证设计室之间能互相交流，不在封闭的环境中作
业。
. 设计室根据统一的长远规划得出近期产品开发的构
想。室与室之间进行沟通，并与生产、销售等有关部门
沟通
7. 项目管理委员会根据竞争机制，选择最佳的方案。
8. 报CEO和事业部领导批准。
9. 正式立项，成立项目小组。项目小组可以设计室为单
位划分，也可跨设计室组成。根据需要，一个人可以同
时参加一个以上的项目组。各项目组成员可以是100%的
时间都在项目上，也可以不是把全部时间都放在项目上，
项目组的成员不但包括技术人员，也包括财务，生产，
销售，营销，和计划方面的人员，其参与项目的时间由
于责任的不同而不同。
10. 项目规划阶段项目小组与别的项目小组、质量管理、
生产、销售、市场、计划等部门密切合作，设计统一的
产品风格，体现小天鹅的形象特色。采用标准部件和通
用模具，以及协同物资部门选择合乎要求的供应商。
11.项目实施阶段项目小组之间，项目小组与生产和销售
之 间密切沟通。各小组之间做到资源共享，建立知识
管理的体系。
12.项目完成。
13.项目管理委员会对项目完成情况进行全面评估。评估
内容包括是否到达预期目标，质量，成本，时间等因素。
评估结果应与奖励挂钩，不但要奖励关键岗位的人员，
还要奖励其他岗位的人员。
14.项目管理委员会组织产品鉴定。
研究设计项目管理流程
55XXX
研究开发管理
质量管理流程
12
CEO/管理者代表
CEO/管
理者代表
批复
协调全公司的质
量管理工作
所有相关部门配
合
相关部门
质量体系的审核
和改进
质量信息的处理
技术中心品质管理部
质量体系/环境
管理体系的建立
处理突发的质量
事件
向CEO和管理者
代表定期汇报质
量问题
1
5
9
14
13
9
14
所有相关部门配
合
营销规划/行政部
/销售/公共关系
所有相关部门配
合
CEO/管
理者代表
审核
CEO审
批
2
4
跟踪国家标准
跟踪国际标准
制定质量/环境
方针和目标
确定质量/环境
方针和目标
6
质量体系/环境
管理体系的运行
根据CEO/管理者
代表批复进行处
理
对外质量文件草拟/
质量问题对外联络
质量体系文件的
编制和修订
是
否
是
否
3
7
8
1011
56XXX
参考资料和表单
流程步骤说明
(质量管理流程将质量管理功能定位为统筹协调全公司的
质量管理工作，其工作范围和职责十分广泛，涉及部门
众多，一个单一的线性流程不足以涵盖其全部功能。本
流程设计注重分层次列出质量管理的各种功能和对应的
接口)
1. 负责协调全公司的质量管理工作。主要起制订规则，
监督，协调，统筹等作用,但不涉及具体的操作层面的
工作。主要接口为生产部门的质量检测单位和测试中心。
2. 制定质量管理和符合国家环境保护法令的方针和目标。
3. CEO审批质量管理和环境保护的方针和目标。
4. 确定质量管理和环境保护的方针和目标。
5. 跟踪国家和国际标准，保证产品能无障碍地进入国内
外市场。
6. 负责全公司质量体系和环境保护体系的建立。
7. CEO/管理者代表审核质量体系和环境保护体系。
8. 监督质量体系和环境保护体系的运行。
9. 根据企业经营情况的变化，审核和改进质量体系。编
制和修订质量体系文件，如《质量手册》。
10. 定期向CEO和管理者代表报告目前公司质量管理的状
况和存在的问题，并提出改进意见。
11. CEO和管理者代表对报告作出批复。
12. 根据批复进行处理。
13. 处理来自公司内外的质量信息，确保质量信息的畅通
流动。
14. 与有关部门一起处理突发的质量事件，特别是发生
在市场上涉及小天鹅产品的事件。撰写对外发布的
质
量文件。如产品宣传，产品性能介绍，使用说明等。
负责与公司以外的有关部门就质量问题进行联络。
质量管理流程
57XXX
海外发展策略规划管理
财务部 海外子公司/
贸易公司
CEO
结束
海外发展策略规划流程
1
国际部 生产/销售
财务规划/
历史数据
生产/销售
规划
与企业发展
部讨论沟通
与生产/
销售部门
讨论沟通
与海外子公
司讨论沟通
根据反馈修
改调整
审核
再修改
否
是
海外子公司制
定执行规划
2
3
4
7
5
6
13
开始
审核
企业发展部
海外发展远
景目标
企业发展
战略
审核
制定初步海
外发展策略
行业分析
与财务部
讨论沟通
海外子公司
发展目标
海外市场
调查报告
确定海外发展
策略
定期检查评估
执行情况/延
续管理 向国际部汇
报执行情况
向CEO汇报
4 4 4
7
9
10
11
12
是
否
执行海外发展
策略
8
58XXX
参考资料和表单
公司发展战略
海外子公司发展目标
海外市场调查资料
行业分析
产销计划
财务规划
历史数据
流程步骤说明
1. 国际部根据公司发展战略提出海外发展远景目标。
2. CEO审核批准海外发展远景目标。
3. 在远景目标的指引下，国际部根据海外子公司发展目
标，海外市场调查报告，产销计划，财务规划，历史数
据，行业分析等制定初步海外发展策略。
4. 国际部就初步的海外发展策略与企业发展部，财务部，
事业部和海外子公司讨论沟通。
5. 国际部根据各部门的反馈意见对策略规划进行修改，
报CEO审核。
6. CEO审核策略规划。
7. 根据CEO的审核意见，国际部再对规划进行修改，最后
确定海外发展策略规划。
8. 国际部执行海外发展策略。
9. 海外子公司根据国际部执行计划制定各自的执行规划
并负责具体执行。
10. 海外子公司定期向国际部汇报执行情况。
11.国际部定期检查评估海外策略执行情况并进行后续管
理。
12.国际部定期向CEO汇报策略执行情况。
13. CEO审核执行情况。
海外发展策略规划流程
59XXX
海外发展策略规划管理
国际部 财务部董事会/
CEO
CEO确
认目标
与构想
海外发展策略
CEO审核批准
开始
海外投资项目流程
2
技术中心
提出海外投资项
目的目标与构想
成立投资评估小
组
财务 市场技术
可行性研究/风险
评估
财务分析 市场分析技术分析
决定投资计划
修订投资计划
执行投资计划
否
是
结束
1
4 4 4
5
5 55
67
9
10
董事会批准
3
是
否
董事会批准
8
企业发展部
项目管理
海外子
公司
项目建议
海外市场信
息分析
项目管理
4 4
进出口公司
设备出口
60XXX
参考资料和表单
海外发展战略，
海外市场调查资料
企业发展部项目建议
流程步骤说明
1. 国际部根据海外发展策略所规定的方向，综合海外子
公司对当地市场的分析报告，以及企业发展部项目管理
部的建议，提出投资项目的目标与构想。投资目标与构
想的一个重要内容是决定投资方式(参见本页末对各种
海外投资方式的简要说明)。
2. CEO审核并确认项目投资目标与构想。
3. CEO报董事会批准。
4. 国际部牵头成立投资评估小组。评估小组包括企业发
展部项目管理部，财务部预算规划部门，技术中心和海
外子公司。
5. 评估小组作可行性研究和风险分析。可行性研究包括
财务分析，技术分析和市场分析。具体内容包括投资回
报，成本，技术创新程度，目标市场和目标客户等。风
险分析包括财务风险，市场风险，合作伙伴风险，政治
风险等。
6. 根据可行性研究和风险分析的结果制定投资计划。
7. 投资计划报CEO审核。
8. CEO报董事会批准。
9. 国际部根据董事会和CEO意见对投资计划进行修改。
10.国际部执行投资计划。
附：主要海外投资方式：
1. 组织项目 -- 发现机会，规划蓝图，选择共同投资者，
决定投资结构，筹措资金
2. 实际经营 -- 开办企业，直接管理企业的运转，包括
生产与财务
3. 直接投资 -- 拥有公司股权，参与分配利润
4. 间接融资 -- 为企业提供资金，按期收回成本和利息，
不共享利润
5. 设备投资 -- 提供特需的设备和设施
6. 服务、技术投资 -- 提供特需的服务，如工程设计，
环保服务等
海外投资项目流程
61XXX
主管部门裁决申请人、部门
提交裁决申请
结束
开始
裁决管理流程
2
1
7
裁决管理
分管付总审核
主管部门审核
4
总经理审核
是否裁决权限内
6
董事会/执行委员会总经理分管付总
裁决
裁决
裁决
结束
结束
结束 是否裁决权限内
是否裁决权限内
否
否
否
否
否
是
否
是
是 是
是
是
3
3
5
7
5
8
否
董事会裁决
62XXX
参考资料和表单
表单：
裁决申请表
流程步骤说明
1. 裁决申请人或申请部门向主管部门提出裁决申请。
2. 主管部门审核裁决申请。
若审核通不过，则退回原申请人或申请部门；
若审核通过，则判断是否在其裁决权限之内。
3. 若在主管部门裁决权限之内，则执行裁决；
若超其裁决权限，则上报分管付总审核。
4. 分管付总审核裁决申请。
若审核通不过，则退回原申请人或申请部门；
若审核通过，则判断是否在其裁决权限之内。
5. 若在分管付总裁决权限之内，则执行裁决；
若超其裁决权限，则上报总经理审核。
6. 总经理审核裁决申请。
若审核通不过，则退回原申请人或申请部门；
若审核通过，则判断是否在其裁决权限之内。
7. 若在总经理裁决权限之内，则执行裁决；
若超其裁决权限，则上报董事会/执行委员会裁决。
8. 董事会/执行委员会审核裁决申请并进行裁决。
裁决管理流程
63XXX
内部审计管理
其他部门内审部门
结束
内部审计流程
1
是
否
年度内审计划制定
开始
报董/监事会审批
给被审查部门发
通知书
准备相关资料被审查
进行实地审查
书面审计初步报告
后续跟踪复审
初步整改意见
与被查部门负责人
意见沟通
被查部门提出
整改意见
报董/监事会讨论、
审批
书面审计终稿
书面复审建议
报董/监事会
是
1
2
3
否
是
4
5
6
7
9
10
11
8
反复进行
反复进行
12
13
14
根据内部管理需求，
提出临时性的项目
审计要求
董/监事会
书面审计终稿
11
64XXX
参考资料和表单流程步骤说明
1. 审计需要的提出有两种可能：一是年度性的计划，主
要进行的是对管理体制及其执行的审计；二是临时性的
需求，主要进行的是项目审计、业绩审计。
2. 因为内审部门将直接向董/监事会报告，所以上述需求
要经过他们审批。
3. 审批同意后，给被审查部门发通知书。
4. 内审部准备与被查单位相关的资料， 例如，现行管理制
度，操作流程等。
5. 内审部的工作人员到被访单位进行实地考察。
6. 通过考察，找出问题所在：现行管理制度是否合理；在
现行管理制度下，操作流程是否正确，等。并对这些问
题提出改进意见。
7 -9. 内审部与被查部门负责人进行反复的意见沟通，达成
共识。
10-11. 产生的书面审计初步报告需报董/监事会讨论、审批，
形成大家认可的终稿：包括目前问题和改进方法。这将
成为各部门绩效考核的参考依据之一。到这一步为止，
一方面工作可以暂时告一段落。
12. 从这一步开始，进入的是另一个层次的工作：跟踪复
查。为了保证改进建议的具体落实，内审部会有后续跟
踪复查。
13. 查看书面审计终稿提出的建议是否被执行，提出书面
复审建议。
14. 报董/监事会备案。
65XXX
