360度绩效考核—推进员工行为改变最有效的工具之一3人力资源管理工具
1.概念含义....................................................................................................................................22.主要内容.....................................................................................................................................自我评价.........................................................................................................................同事的评价.....................................................................................................................下属的评价.....................................................................................................................客户的评价.....................................................................................................................主管的评价.....................................................................................................................多主管、矩阵式的评价................................................................................................53.实施应用.....................................................................................................................................实施程序.........................................................................................................................基本流程.........................................................................................................................实施原则.........................................................................................................................实施难点.........................................................................................................................实施条件.......................................................................................................................适用范围.......................................................................................................................注意问题.......................................................................................................................在企业各级主管人员考核中的应用..........................................................................154.优点与局限性...........................................................................................................................优点...............................................................................................................................局限性..........................................................................................................................185.实例分析...................................................................................................................................案例：X公司360度绩效考评分析.............................................................................196.相关工具...................................................................................................................................五星图模型..................................................................................................................227.参考书目..................................................................................................................................243人力资源管理工具
1.概念含义360度绩效考核，又称“360度绩效反馈”、多源绩效考核或“全方位评估”，20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先使用实施的。360度绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)．来自下属的自下而上的反馈(下属) 来自平级同事的反馈(同事)；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者) 来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象) 以及来自本人的反馈 (如下图1) 。3人力资源管理工具
上级主管理办法客户或服务对象被评估者相关的同事或合作者下 属这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。 据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。360度绩效考核之所以如此盛行，就在于它有以下优点：综合性强、可以提高考核的全面性和公正性、可以推动和谐企业的创建、 会让员工的能力得到更客观的评价、可以增强员工的自我发展意识。2.主要内容.自我评价 自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。3人力资源管理工具
.同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。.下属的评价 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。3人力资源管理工具
.客户的评价 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。.主管的评价 主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。.多主管、矩阵式的评价 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。 另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。3人力资源管理工具
“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。 而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。 3.实施应用.实施程序第一阶段：过程设计这是该方法的启动阶段。为保证整个活动的顺利展开和最终成功，首先要争取领导支持，领导可来自高级管理层，也可以是组织内部的改革代表，领导小组最好吸收几个不同部门的人员参加。其次在得到领导的支持后，就要开始着手做反馈考评的准备工作。由领导小组挑选7～15人组成设计小组，对准备工作进行审评，如审评通过，则由设计小组确定过程的各项目标。最后由领导编写方案计划，向员工通报方案的相关情况。过程设计包括选择一种应用方法，并开展以能力为依据的调查，应用方法的选择是根据机构的目标进行的。通常机构的领导人希望这一过程为他们提供优质的涉及战略或者绩效的应用方法，采用的调查手段应能确定员工和组织的能力。第二阶段：过程实施具体包括以下步骤：根据政策、可靠性、可信性选出由7人左右成员组成评估小组并进行一级培训：对于向他人提供反馈意见给予指导；收集所需要的信息；利用内部和外部的评分方法对结果进行评分和汇报。利用软件可促进这一3人力资源管理工具
过程，它可为分段报告评分进行二级培训，对经理和员工如何接受反馈给予指导，制定行动计划，突出个人的改进、优点和发展。行动计划还可包括职业生涯、终身学习和专业发展。第三阶段：过程评估这一阶段包括分析保障措施和进行用户评估。保障措施分析涉及对调查手段进行计算机统计分析，对成功的项目进行分析，进而对项目的可靠性和反应类型给予评价。然后，采用用户满意度调查的方法进行评估。这一步骤收集的信息可用来进一步优化整个过程。.基本流程要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。评估阶段 组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标3人力资源管理工具
准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。.实施原则 具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则： 1．准确评估和预测原则 管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和3人力资源管理工具
工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因 素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。 2．全员参与原则 有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。 3．客观原则 360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。 360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所3人力资源管理工具
作贡 献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。 4．信息畅通原则 为保证绩效反馈渠道的畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于后期工作的开展。 协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然，应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。 最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。.实施难点 1．考评对象根据企业实施360度反馈考评的三个阶段可以看出，对企业所有员工都用360度反馈考评不仅有些考评维度难以确定，如一般员工的下级、客户就不好选取，而且工作量太大，效果并不一定好。实践经验证明，360度反馈考评的对象比较适合于企业各级主管。3人力资源管理工具
2．考评目的根据360度反馈考评的特点可以看出，当考评的目的主要是对被考评者的思想品德、专业知识、工作技能、管理能力、岗位胜任程度等素质、能力方面进行评价时，或者说当考评的目的主要是服务于被考评的岗位适应性、职业发展规划时，采用360度反馈考评比较合适。而当考评的目的主要是对考评对象进行人事管理时，如薪酬增减、职位升降等，则不宜采用360度反馈考评方法。因为前者主要是对被考评者的能力与素质进行考评，涉及的利益不明确、不具体，考评者比较容易作出客观、公正的评价；而后者涉及每位员工(考评者和被考评者)的切身利益，考评者往往会因为考虑个人的利益得失而对被考评者作出不客观、不公正的评价，使考评结果失真，而且被考评者也会怀疑这种考评结果的准确性和公正性。3．问卷设计目前关于360度反馈考评的问卷有很多形式，这里以企业的各级主管作为360度反馈考评的对象为例，说明在设计问卷时应充分考虑的几个具体问题。(1)要体现考评点的个性化特点由于企业各级主管的工作岗位、业务内容、技能特点、职责权限、影响范围等各不相同，因此，各级主管在上述各方面的要求与标准也有较大差别。这就要求在设计调查问卷时，不同维度的考评指标要充分体现这些差别。例如，对企业上层管理者来说，决策能力、驾驭全局的能力、号召力、系统运筹能力、用人和培养人的能力等应是关键考评点；而对于基层主管来讲，计划能力、操作技能、业务推进力度、现场管理能力等是主要考评点。因此，考评点要反映企业对被考评者的工作要求特征，使之具有个性化，不能一刀切。 (2)要区分考评点的重要性对于同一被考评者的各项考评点的重要性要给予区别，必要时可增加权数以量化指标，表示企业管理层对被考评者某一素质或能力的特殊要求。例如，对企业市场区域总经理来说，企业管理层要求他在市场策划与开拓能力、人际交往与公关能力以及谈判、沟通与协调能力等方面必须做到出色的程度，因此，设计问卷时就可将这几项的等级分值订得较高一些，以示重要。 (3)要考虑不同考评维度的侧重点3人力资源管理工具
对同一被考评者来说，不同考评维度的考评者会因信息层面、认知角度、接触频率等因素的不同，会对其作出不同的评价。例如，以区域市场总经理为例，上级考评者主要考评他的指挥统率能力、市场开发能力、营销管理能力等；同级考评者主要考评他的协作精神、全局观念、责任意识、坚持原则等；下级考评者主要考评他的领导能力、业务水平、以身作则、处事公正、知人善任等；客户考评者主要考评他的服务意识与水平、人际关系、敬业精神、沟通协调能力等。 (4)要使考评点具有可评价(衡量)性由于360度反馈考评用于对各级管理者综合素质和能力的考评，考评点多数是定性指标，因此，各项指标的内容要界定清楚，可以评价，能够衡量。例如，在考评中层管理者的管理能力时，“知识管理能力”这一指标就太笼统了，考评者难以掌握，不好评价。但是，如果把它转化为“学习能力、创新能力、指导与培养下属的能力”等考评点，考评者就容易作出评价。另外，每项考评点在不同等级分值范围内的考评标准必须给予具体描述，以使考评者在考评时容易理解，便于掌握。4．结果应用360度反馈考评的考评结果为被考评者提供了一份很好的工作评价与工作改进建议书，从中可以清楚地看出被考评者的优点与不足。它不仅对企业各级主管的素质、能力和工作表现进行了一次综合检阅，而且对他们的职业发展规划提供了非常有价值的参考意见。因此，企业的有关部门与领导应认真对待考评结果，并采用正确的处理办法。建议如下： (1)积极反馈，用于工作改进一般来讲，由被考评者的上级领导或人力资源部负责考评工作的专业人员来担任反馈人。考评结果的反馈是一个双向的沟通过程，一方面，反馈人要向被考评者简要介绍考评过程，以说明考评结果的准确性、公正性，并指出考评结果所反映的问题及其优缺点所在；另一方面，反馈人应听取被考评者对考评结果看法。如果被考评者对考评结果确实存在异议，可以由人力资源部有关专业人员通过集体座谈或个别访谈的形式进一步了解相关情况，然后再根据调查结果向被考评者当面反馈。其目的就是帮助被考评者找准不足，分析原因，以3人力资源管理工具
便在日后的工作中改进与提高，满足工作的需要。 (2)找到短处，用于学习培训通过考评可以发现被考评者在哪些方面存在明显的缺点与不足，这不仅为人力资源部安排员工培训提供了依据，而且还提供了有针对性的培训学习内容，以帮助员工增长知识、提升能力。 (3)发挥优势，用于岗位轮换。我们经常会遇到这种情况：在某一工作岗位表现出缺点或不足的被考评者，如果把他调换一个工作岗位，可能恰好发挥他的优点或长处。因此，从“岗得其人、人适其岗、人尽其才、才尽其用”的原则出发，对这样的被考评者，人力资源部可以采用岗位轮换的方式，把他调整到更能发挥其特长的工作岗位，为企业创造更大的价值。.实施条件第一、要获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。 第二、通过培训提升全员考评技能，消除考核中的人为因素。 第三、根据先易后难程度逐步推广360度考核。每家企业员工及干部的素质是不一样的，但对360度考核一步到位往往效果适得其反。笔者主张根据先易后 难程度逐步推广。首先从中高层推行360度考核，待逐步被中高层接受并不断完善后再在员工中推行。 第四、建立企业内部的业绩考核价值观。使每位员工了解企业对员工的考核价值观，了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据企业整 体团队的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范，同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。3人力资源管理工具
.适用范围并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用360度绩效考评。1、从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业 所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。2、从企业性质层面。生产型和销售型企业．由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。3、从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核．要求被考核者既要有上级和服务对象 又要有下级和同级(或供应商)．加之考核成本较高．所以只适合对公司的中高层进行考核。4、从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中高层 200人以下规模的企业中层并不多．如果采用360度考核就显得有些奢侈．因为360度考评需要大量的经验与时间。360度考评一般适合那些500人以上的大公司 对2OO～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。5、从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。实践证明．当用于不同目的时 同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样 反过来．同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。.注意问题1、由谁来进行评估？一般评估需要多少人参加？一般来说，企业进行评估需要5至10人。如果评估人数少于5人，对员工的评估可能不够全面，具有局限性；而如果评估人数超过10人，则会使评估工作变得过于复杂和费时。对评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而3人力资源管理工具
定的。在国外，有些公司选择评估者是由被评估者和其上级共同来确定的。在选择自己的客户 作为评估者时一定要慎重，不要给客户带来不必要的麻烦，毕竟评估并不是其业务范围；如果可能，可以通过侧面了解客户的满意程度及其它方法来代替。2、在进行评估时需设定多少内容？评估内容的设定既不能太多也不能太少。因为360度评估一般需要5－10名评估者，评估内容太多，需要耗费大量的人力物力，而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。一般来说，所设计的评估表为1页或2页，有5－15个项目，需要10－30分钟完成。3、评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对评估结果。如果对评估者的意见采取公开的形式，有些评估者因为害怕报复 而提供一些不真实的或模棱两可的意见。然而，匿名形式也有其缺点：被评估者会私下猜想是谁对他进行了不利的评估，而管理者要将评估的结果明确、具体地反馈给被评估者而不说明信息来源，有时也是很困难的。对于这个问题的解决，有些公司采取由评估者来决定的办法，如果评估者觉得无所谓，就可以对他的意见进行公开，如果评估者不愿意公开，则公司需要对评估信息来源提供保密措施。一些专家认为，在企业中建立公开的360度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。4、360度评估需要多长时间进行一次？由于这种评估方法比较费时，而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。因而，许多公司通常一年进行一次正式的评估，有些公司也会半年进行一次非正式的评估，让员工了解反馈信息，对其工作进行适当调整或改变其工作目标。 5、选择评估者的标准是什么？如何选择评估者，主要从四个方面考虑：评估者了解被评估者时间的长短；评估者与被评估者接触时间的长短；评估者对被评估者的工作性质的认识有3人力资源管理工具
多少；既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。6、如何提高360度评估的效度?传统的评估方法应用心理试验来测试一些直接观察不到的东西,如:价值观、工作态度、办事风格、个人特性等。360度评估法主要评估一些具体的、可观察的行为。而评估方法的选择对于评估结果的效度影响很大。为了提高评估效度，需要注意以下问题：①为评估而设定的各种问题的含义是否清晰，每个评估者对于问题作出的解释是否一致？②这些问题是否与被评估者的工作有关系？ ③主要内容是否经过讲解？值得注意的是，在其他公司有效的绩效评估，在你公司不一定有效。因而，需要制定一个绩效评估平台，随着时间的推移、情况的变化而不断地调整评估内容。7、什么时候企业员工不适合进行360度评估？在出现以下几种情况时企业员工不适合进行360度评估：①员工在其工作岗位上时间不长，没有产生明显的绩效。②在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。③企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。④企业内部环境有很高的相互不信任气氛。.在企业各级主管人员考核中的应用由于360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、减轻管理者日常管理压力等特点，完全可以作为企业各级主管人员考核的有效方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈考评的关键。(一)明确考评目的。当考评目的主要是对被考评者的思想品德、专业知识、工作技能、管理能力、岗位胜任程度等素质、能力方面评价时，采用360度绩效反馈方法较适合。而当考评目的主要与薪酬增减、职位升降有关时，则不宜采用此方法。这是因为前者是对能力与素质的考评，较少涉及具体利益，被考评者较易做出客观、公正的评价：而后者则直接涉及个人利益的得失，被考评者3人力资源管理工具
可能会故意做出不公正评价，使考评结果失真。(二)能力模型设计。有效的360度绩效反馈与能力模型的有效性是分不开的。不少企业的360度绩效反馈只考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。借鉴国外企业的能力模型设计，结合我国企业的实际，能力模型设计应主要包含三个方面：1、专业素养：指保证工作质量必须具备的能力，如销售主管的客户导向、责任、沟通能力，专业素养对企业管理人员的要求相对一致；2、业务能力：指创造高附加值必须具备的能力，如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同：3、领导能力：指作为主管有效管理下属的能力，如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以企业员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。可以通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为企业每个被评估岗位确定具体的能力要求。(三)问卷设计。有了不同岗位的能力模型，360度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下特点：1、打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。2、打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容一致。3、分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。(四)沟通及评估者的选择。考核名单确定后，对列入考核对象的主管人员可进行一对一的访谈，主要了解他们的工作情况、能力及对企业业务发展的看法。此外，还可选择一些被考核人员的下属进行一对一座谈，了解他们对企业业务及其上级主管的看法。很多企业在设计考核方案时，通常有轻视过程，尤其是信息搜集及整理过程的倾向，这将对日后考核方案的质量造成不利影响。对许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上。如果对几十位主管人员进行考核，工作量会非常大。因此，在确保质量和效率3人力资源管理工具
的前提下，应根据具体情况确定参加评估的人员。在组织填写评估问卷前，应就考核方案及考核问卷的填写向参加评估的人员作详细说明，使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。(五)反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差距，进而分析出现问题的原因，找出管理上存在的问题根源。(六)评估结果的准确性。问卷设计得当、操作过程合理，评估结果就能显示出高度的准确性，就会得到管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可，为企业的人员使用、培训及能力发展提供坚实基础。对企业各部门的主管来说，评估结果全面、清楚地展现了每一位下级管理者的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。(七)结果应用。360度反馈考评的考评结果为考评者和被考评者提供了一份很好的工作评价与工作改进建议书，从中可以清楚地看出被考评者的优点与不足。它不仅对企业各级主管的素质、能力和工作表现进行了一次检阅，而且对他们的职业发展规划提供了非常有价值的参考意见。因此，企业的领导和有关部门应认真对待考评结果，并采取正确的处理方法，力求做到：1、积极反馈，用于工作改进：2、找到短处，用于学习培训：3、发挥优势，用于岗位轮换。4.优点与局限性.优点1．综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即”360度绩效评估制度”。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅，从而使得个人职业规划更好地与企业战略相匹配。3人力资源管理工具
2．提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。3．通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。5．从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。.局限性虽然在进行360度绩效考核时，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。(1)人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要”为难人 、”与人方面就是与己方便“，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时．涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。(2)考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。(3)一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。(4)考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。3人力资源管理工具
5.实例分析.案例：X公司360度绩效考评分析背景X公司经过几年的快速发展．现已成长为具有中等规模的高新技术企业，居所在行业挑战者地位。为了调动员工的工作积极性、主动性、创造性。进一步提高组织效能，促进组织目标的实现，同时也为企业薪酬设计、员工职业发展、培训和升迁提供科学的依据，公司在深入分析了公司现状和内外部环境后，决定从2005年起对中高层管理者和骨干人员实施360度绩效考评。一、绩效考评案例介绍本次考评针对X公司28位中高层管理者和骨干人员，采用行为观察量表。考评指标由管理顾问组参考了大量的行为观察量表和利克特量表并结合公司状况和考评原则设计出初稿。先后与人力资源部、公司高层、各部门总监反复沟通交流，举行了一次大范围的员工访谈。进行了四次大的修改。定稿的考评量表包括3个一级指标、l2个二级指标。50个三级指标，三级指标为细化的可观察的日常行为。考评标准采用利克特4分等级量表。选项从l到4分，由低到高分别代表“从不”、“偶尔”、“有时”、“总是”四个量级．分数越高。绩效越好。考虑到某些行为与某些工作的不相关性。以及考评者对被考评者行为观察的不全面性。本量表特设计了“不清楚”一项。选择“不清楚”并不计为0分。而是不计分。这样克服了考评者在对被考评者行为不知情的情况下胡乱评价的弊端。某种程度上保证了评价的客观性。考评以问卷形式进行，综合考评结果以均分反映。本次考评选择上级、同事、下属、自我四个方向的考评主体。上级两名，直接上级和间接上级；同事、下属各5名 7名，被考评人提名，人力资源部确定，同事不仅包括同部门的同事，还包括工作联系紧密的其它部门的同级人员；确定一名上级担任评估导师。进行最后的反馈工作。各类考评主体的权重通过专家加权法确定，上级权重为40％。同事、下属各占30％。因为要涉及到奖金的分配，自我考评分数不计入综合分数，只是为了使管理人员通过与综合分数、上级评分、同事评分、下属评分的对比3人力资源管理工具
认识到自己的优缺点、不足以及平时忽视的方面等。先分类平均后加权计算得出最后的综合分数。大量的研究表明，在匿名方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。问卷填写是匿名和保密的，所有下属的考评结果被整合在一起反映在反馈报告中。同级的考评同样处理。只有上级考评是可认明的，以便被考评者能将他，她本人的自我考评同上级考评相比较。二、考评结果统计分析此次发放问卷358份，收回335份，回收率93．58％。无被考评人姓名的、考评关系不清的为无效；综合结果以平均分的形式反映，均分为满分即4分的也为无效。经筛选，有效问卷288份，占回收问卷的85．97％。其中，来自上级的考评问卷48份，同事考评问卷131份，下属考评问卷84份，自评问卷25份。在对考评结果整理、统计和分析的过程中，我们发现不同类型考评主体的考评结果呈现不同的特征，并进一步分析了其原因。(一)上级考评结果分析及原因探究上级指派(或联合决定)下属从事何种工作，使得上级对将要考评的职位和绩效维度有着较为深入的了解。并且大多上级对下属绩效考评都有相当的经验。使上级对任何给定的绩效考评水平对应何种水平的绩效有着清醒的认识。考评结果显示，所有被考评者的上级评分的均分接近下属评分均分。更接近综合评分均分(也有权重的因素)。这一结果证实了前人的研究结论：相对于其他类型的考评主体而言，上级的考评具有更高的可靠性。根据考评记录，29名上级评分较综合评分偏高，占到了％。说明虽然上级考评主体较其他类型的考评主体具有更高的可靠性，但内部离散程度大。经济深入调查分析，认为主要出于以下几方面原因。1．“护犊”的部门本位主义。就此问题与该公司人力资源总监探讨时，她如是分析。公司职位由高到低依次为总监、部长和主管，在调查动员会上，公司宣布对考评结果统一排名，不分部门不分层级，故总监、部长的“护犊”心理、部门主义在给下属的评分过程中起到了影响作用。这也在一定程度上解释了：此次考评中，部长综合得分均分(3．39分)、主管综合得分均分(3．31分)明显高于总监综合得分均分(3．22分)；综合得分高于3．60分的三名管理者。两3人力资源管理工具
名是主管，一名是部长。2．标准不一。在对几位部长、总监访谈时了解到，他们对下属考评和对同事考评时的标准是不一致的．在容忍程度上。对下级高于对同事。他们认为职位高标准也相应高，故对下属考评比对同事考评要温和．这也是导致60．41％的上级对下属评分偏高以及部长主管的均分高于总监的一个重要原因。3．上级考评是可认明的，其中一个上级作为评估导师向员工提供反馈信息。考评过低可能会导致与愤怒的被考评者的对抗，这使考评者使用抬高考评的方法来避免对抗。研究表明，若要求上级向下属提供评价反馈信息，这种评价结果相对于保密方式而言，准确性更低。这次考评证实了这一论点。(二)同事考评结果分析及原因探究此次考评记录显示，13l份有效的同事考评问卷中，57份评分偏高。占43．51％；71份评分偏低，占54．20％ ；比例差距不大，但同事评分均分3．24，明显低于上级评分均分3．33、下属评分均分3．35以及综合评分均分3．31；极高评分、极低评分在同事评分中出现频率最高，同事评分离散程度极高。同事评分主要受以下几类因素影响。1．工作性质。按工作的合作竞争程度，工作可分为三类型：合作型的、竞争型的、独立工作型的。这次调查结果显示。竞争型工作的同事评分偏低，独立工作型的同事评分居中．而合作工作型的同事评分偏高。2．私交关系。此次考评，同事考评者由被考评者提名。这为私交关系影响考评提供了便利。私交关系甚好且没有利益冲突的同事评分极高。在27份均分为满分的问卷中，有10份来自被考评者的同事。人们也倾向于对与自己私交关系差的同事做出低于其实际能力的评价。私交关系影响评分的客观公正，得到了过半数员工的认可。(三)下属考评结果分析及原因探究考评结果显示：48名下属给其上级评分过高或偏高，占54．76％；下属评分均分为3．35，微高于上级评分均分。远高于同事评分均分3．24。造成这种结果的首要因素是，下属考评主体由其上级被考评者提名，且名单公布于众。本次考评问卷填写是匿名的，但下属考评者在其上级心中是有数的。这就使员工感到考评上级对他们存在威胁，觉得可能会因为做出诚实的但不受欢迎3人力资源管理工具
的考评而受到上级的谴责或失去上级的信任。这也解释了在舍弃的27份均分为满分的问卷中，有17份来自被考评人的下属。(四)自我考评结果分析及原因探究考评结果显示，自评呈现以下特征：(1)在提交的25份自评问卷中，18份自评分偏高，比例高达72％；(2)自评均分3．55，远远高于综合评分均分及各单项评分均分。这说明：主管群自评偏高程度最大。总监群自评偏高程度次之，部长群自评偏高程度低于前两者。上述特征与员工的自我知觉水平以及企业发展阶段密切关联。1．自我知觉水平。自我考评基于贝姆的自我知觉理论。一个人自我考评结果取决于他的自我知觉水平．而自我知觉水平又与年龄、阅历、成功以及失败的经验等密切相关。主管层员工一般年龄较轻、能力较强，但也年轻气盛，倾向于把成功归结为内因、而把失败归结为外因，这就造成他们自我考评往往过高，高于其他考评主体的考评：丰富的成功经验往往使得总监们过于相信自己的能力，他们在自我考评中也容易夸大自己的优点忽视自己的不足。而处于中间的部长层更易客观的评价自己。2．企业发展阶段。X公司8年前涉足该行业。当时该行业完全是新兴行业，市场由一家跨国大公司垄断，需求缺口极大。X公司进入该行业后，销售额和公司规模急剧扩大，在其他竞争者进入时，该公司已稳坐该行业的第二把交椅。目前，该公司的实力远不足以向老大挑战，同时又把众多的小企业甩在后面，养成了该公司整体上自满自足、不思进取。也间接导致了员工自满自足，过高评价自己的表现行为等。6.相关工具.五星图模型 五星图模型是根据360度绩效考核法的基本原理，通过利用数学调整函数、几何图形和借鉴关键绩效指标考核法（KPI）和图尺度评价法（GRS），全方位考核指标、全方位考核渠道对被考评者进行考评的方法。它包含绩效考核五星图、3人力资源管理工具
绩效分析五星图两部分的内容。 绩效考核五星图模型（如图2） 五个考评渠道即上级（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下级（Junior，J）、外部专家（Expert，E）和被考评者本人（I）分处正五边形的五个顶点。小圆代表自我评分I，自评调整得分为Im。绩效五星图绘制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先将Im值赋予 e点，然后以e点为参考，再将剩余四个分值分别赋予a、b、c、d点，使五星图内轴轴长依次递减。绩效分析五星图 绩效分析五星图(如下图3)由斯蒂芬·P·罗宾斯教授提出，绩效受能力、激励和机会三因素共同影响。另外，一些绩效方面的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。综合各种观点，绩效是能力（Skill,S），激励（Inspire, I），机会（Opportunity,O），环境（Condition,C），行为（Behavior,B）五变量的函数，即绩效＝f(S，I，O，C， B)。显然，无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。绩效分析五星图绘制与考核图相仿，即按大小顺序排列的各变量分值依次赋予五星图abcde各点。3人力资源管理工具
1.绩效潜质分析 从分析图中的面积计算，可以得出一个绩效潜质评价。所谓绩效潜质（设为P0＝Sabcde），即被考评者的绩效增长空间。具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要来得容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。 2.优秀绩效的典型模式 优秀绩效模式有三种典型的情况。内力推动型。很多员工具有出色的素质能力，组织只要给他们设立恰当的激励模式，他们就能够主动整合组织资源，创造优秀绩效。外力牵引型。在一个出色的团队环境里，虽然成员的能力不是特别突出，但他迫于整体进步的压力而产生了优秀行为，从而创造出优秀绩效。在五星图模型中前者的表现对应的是行为和能力的分值很高，但是其他三个方面可能略低，而后者却恰恰相反。全力维持型。员工在五个方面都有很高的分数，就其岗位来说，这时已经达到了员工绩效创造的极点。企业应针对不同情况进行绩效沟通。7.参考书目1.[美]劳埃德、拜厄斯等，人力资源管理[M]，人民邮电出版社，20042.黄维德，董临萍，人力资源管理[M]，高等教育出版社 20053人力资源管理工具
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