保健品企业穿越周期策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................2
第二章 2023-2028 年保健品市场前景及趋势预测 .....................................................................................3
第一节 保健品概述：从“发展中规范”到“在规范下发展” .................................................................3
一、保健品是个相对模糊广泛的概念，保健食品有明确的法规定义和监管体系 ..................3
二、保健食品的发展历程：伴随行业规模增长，监管和制度逐步完善迭代 ..........................4
三、保健食品的现行监管体系：注册、备案双轨制推动了行业的繁荣 ..................................5
第二节 中国保健品市场现状：规范化发展初期，产品创新与消费渗透均有 较大空间 ..............6
一、从市场规模的角度，我国保健品市场规模大，但人均消费额仍有较大提升 空间 ........6
二、从产品剂型和功能上看，类型相对单一，功能相对集中 ..................................................6
三、从市场竞争格局上看，膳食补充剂市场格局分散，竞争激烈 ..........................................7
四、从渠道结构上看，传统渠道占比下降，线上占比持续提升 ..............................................7
第三节 日本保健品的发展借鉴：老龄化、分级管理以及产品形态丰富是保 健品行业持续发展
的动力 ......................................................................................................................................................8
一、人口老龄化为保健产业发展奠定了基础，三类健康食品的规范刺激了日本 健康食品
市场规模的增长 ..............................................................................................................................8
二、日本保健食品内涵丰富，三大细分品类实行分级管理 ......................................................8
三、特定保健食品市场已经相对成熟，结构趋于稳定 ..............................................................9
四、功能性标示食品产品形态丰富，对消费者有较好的吸引力 ............................................10
第四节 健康产业是朝阳赛道，我国保健品市场发展空间大 ..........................................................10
一、伴随社会老龄化与保健品认知提升，保健食品的渗透率有望提升 ................................10
二、针对年轻人的消费习惯，功能性保健品有望获得发展 ....................................................11
第五节 重点公司分析 ..........................................................................................................................12
一、仙乐健康：全球化布局的 CDMO 企业，凭借一站式响应持续开发品牌客户 ............12
二、汤臣倍健：多品牌、大单品战略明确，在保健品渗透率提升与渠道变革的 背景下有
望继续提升份额 ............................................................................................................................13
三、百龙创园：产品顺应健康趋势，持续研发构筑成长壁垒 ................................................15
四、科拓生物：益生菌赛道高度景气，公司临床循证扎实，卡位高壁垒的菌株 研发端 ..15
第三章 保健品企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略......................................................................17
第一节 企业穿越周期的 5 个条件 ......................................................................................................17
一、有一个好产品 ........................................................................................................................18
二、有一个好队伍 ........................................................................................................................18
三、有一套好模式 ........................................................................................................................19
四、有一个好品牌 ........................................................................................................................19
五、有一个好文化 ........................................................................................................................19
第二节 企业跨越“生死周期”关键点...................................................................................................19
一、健康的现金流 ........................................................................................................................19
二、尽可能提高效率 ....................................................................................................................20
三、寻找品牌第 N 发展曲线 .......................................................................................................20
四、永远不要放弃，熬下去 ........................................................................................................20
第三节 企业穿越周期的 6 个启示 ......................................................................................................20
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一、有边界感，有“知不能”的能力.............................................................................................21
二、有聚焦的能力 ........................................................................................................................21
三、有控节奏的能力 ....................................................................................................................21
四、有革命式创新的能力 ............................................................................................................22
五、有坚持的能力 ........................................................................................................................22
六、有打造第二增长曲线的能力 ................................................................................................22
第四节 打磨核心竞争力、穿越周期风险 ..........................................................................................22
一、企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能 ................................................22
二、强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点” .................................23
三、强运营力：持续良性规模扩张的基础 ................................................................................24
四、强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河 ............................................25
五、对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异 ....................................25
第四章 保健品企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手册..............................................26
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................26
一、动员 ........................................................................................................................................26
二、组织 ........................................................................................................................................27
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................28
一、学习方案 ................................................................................................................................28
二、研究方案 ................................................................................................................................28
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................29
一、制定原则 ................................................................................................................................29
二、注意事项 ................................................................................................................................30
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................31
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................34
一、战略结构组成 ........................................................................................................................34
二、战略制定流程 ........................................................................................................................34
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................35
一、具体方案制定 ........................................................................................................................35
二、配套方案制定 ........................................................................................................................38
第五章 保健品企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》实施手册..............................................38
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................38
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................39
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................39
二、实施方案 ................................................................................................................................39
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................40
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................41
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................41
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................42
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................42
第一章 前言
大部分行业和企业，都有生命周期，中国的企业生命周期一般是 6年，我国中小企业的平均寿
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命为 3年～4年，企业集团的平均寿命为 7年～8年。
那么该如何做才能更好的穿越周期，甚至逆流而上呢？
下面，我们先从保健品行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年保健品市场前景及趋势预测
第一节 保健品概述：从“发展中规范”到“在规范下发展”
一、保健品是个相对模糊广泛的概念，保健食品有明确的法规定义和监管
体系
保健品是个模糊的概念，其中保健食品有明确的法规定义和独立的监管体系。 保健品是个通
俗的概念，没有明确的法规定义，指对人体有保健功效的产品， 既包括食品，也包括器械等。在
某些语境下，人们用保健品指代具有营养价值 的食品，在另一些语境下，保健品是保健食品的简
称。 保健食品有明确的法规定义，根据食品安全国家标准，保健食品是指声称并具 有特定保健功
能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品。保健食品适用于特 定人群，调节机体功能，不以治
疗疾病为目的，并且对人体不产生任何急性、 亚急性或慢性危害。根据功效，保健食品可以分为
两类，即特定保健功能产品 和营养素补充剂。 功能性食品在国内尚无明确法规定义，本质上仍是
普通食品，按照普通食品进 行监管，产品上市前无需注册或者备案，不能进行功能声称。
保健食品的用途介于食品和药品之间，消费者认知相对模糊。食品和药品有清 晰的边界，食
品维持生存和提供营养，药品用于预防、诊断和治疗疾病，而保 健品介于二者之间，其本质是补
充人体营养缺陷和调节机能，其功效因人而异 且短期不具有明显效果，因此定义和认知相对模
糊。不同国家对保健品的界定 和管理差异较大，仅从名称上看，美国叫膳食补充剂（dietary
supplement），欧盟称补充食品（food supplement），澳大利亚归类为辅助药 品
（complementary medicine），日本则有保健功能食品（health food）。
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二、保健食品的发展历程：伴随行业规模增长，监管和制度逐步完善迭代
保健食品的发展伴随着监管和制度的逐步完善，从发展中规范到规范下发展。
1）1985-1994 年是发展起步期，中国传统滋补养生食品的历史悠久，但是营养 保健品的形态
直到 20 世纪 80 年代才开始出现，产品以中式滋补类为主，典型 企业产品包括杭州保灵的蜂王
浆、太阳神口服液等，产品质量参差不齐，虚假 宣传盛行。这一期间的行业法规仅有于 1987 年
出台的《中药保健药品的管理 规定》，其对中药保健药品的临床和审批做出了规定。
2）1995-2004 年是在发展中规范的阶段，行业规范逐步确立，开始实行审批 制。1996 年
《保健食品管理办法》出台，明确了保健食品的定义，并开始对保 健食品实行批准文号的身份管
理制度，即保健食品企业必须为产品申请批准文 号，在对外销售的获批产品外包装标注“卫食健
字”字样，业界俗称“蓝帽 子”。随后的 10 年中，国家有关部门陆续规范了保健食品的评审、功能
学评 价、检验与评价、广告审查等行为，营养品产业的生产、销售和管理逐步进入 规范发展的轨
道。在该阶段，钙片、维生素、蛋白粉等膳食补充剂发展迅速，膳食补充剂、中式滋补品并行发
展。截至 2004 年获得批文的保健食品产品共 有 6900 余个。
3）2005-2015 年制度进一步完善，开始实行注册制，同时监管逐渐强化。2005 年国家出台
《保健食品注册管理办法》，明确对产品的注册申请与审批等工作 的具体规定。2015 年新修订的
《食品安全法》将保健食品纳入特殊食品进行严 格管理；同年，新修订的《广告法》规定保健食
品广告不能涉及保证功效安 全、疾病治疗、药物对比、健康必需，不得用广告代言人做推荐。此
外，2012 年跨境电商试点工作启动，Swisse、Blackmores 等国外品牌进入国内。截至 2015 年，
获得注册批文的保健食品产品共有 万余个。
4）2016 年至今，注册、备案双轨制推动了行业的繁荣，保健食品在规范下发 展。2016 年出
台的《保健食品注册与备案管理办法》推行注册备案双轨制，构 建起有层次的制度体系，有助于
行业的发展与创新。在 2018 年的权健事件 后，2019 年国家 13 部门联合开展整治“百日行动”，
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重拳整治市场乱象。此 外，2019 年以来，围绕原材料目录产品命名、功能声称等国家出台/更新
了一 系列文件，进一步规范行业发展。截至 2021 年底，获得注册的保健食品批文 共有 万
余个，获得备案的保健食品批文共有 9100 余个。
三、保健食品的现行监管体系：注册、备案双轨制推动了行业的繁荣
注册制下产品创新空间大，备案制下产品上市周期快，双轨制并行有助于推动 保健食品行业
的发展。 根据使用的原料是否列入目录，保健食品实行注册和备案双轨制管理。对于使 用已经列
入保健食品原料目录的保健食品，以及首次进口的属于补充维生素、 矿物质等营养物质的保健食
品，实行备案制；对于使用目录外原料的保健食 品，以及首次进口的属于补充维生素、矿物质等
营养物质除外的保健食品，实 行注册制。目前我国已上市的产品中，60%通过注册上市，40%通过
备案上市。 保健食品原料目录涵盖 88 种原材料，包含 83 种营养素补充剂类原材料以及 5 种功
能性原材料，因此营养素补充剂主要通过备案制上市，特定功能产品主要 通过注册制上市。
注册制和备案制相互补充，有助于保健食品行业的创新与规模发展。注册制 下，产品在原料
和剂型的选择上有更大的空间，因此可创新的空间更大，但产 品的实验要求高，审批周期长，资
金耗费多，数据显示，2019 年获得注册批文 的保健食品，超过 90%注册周期分布在 5-6 年里。
备案制和注册制形成互补， 备案制下，产品不需要做动物实验和/或人体试食实验以及毒理学试
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验，审批时间通常为 1-3 个月，且审批通过后无有效期限制，产品上市的时间、成本都 相对较
低，但因为原材料目录有限，集中在营养补充剂类产品，备案制上市的 产品呈现同质化特点。
第二节 中国保健品市场现状：规范化发展初期，产品创新与消费渗透均
有 较大空间
一、从市场规模的角度，我国保健品市场规模大，但人均消费额仍有较大
提升 空间
IQVIA 对保健食品的统计包含了进口“功能性食品”，根据其统计，2021 年全 球保健食品行业
规模达到了 2732 亿美元，其中美国市场规模为 853 亿美元， 占全球市场的 31%，中国市场规模
为 485 亿美元，占全球市场 18%，市场规模 位列全球第二。但是我国人均保健品消费额水平较
低，根据欧睿数据，2022 年 我国人均年度保健品消费额为 38 美元，而日本/澳大利亚/加拿大/
美国/西欧 人均消费额在 138/205/110/194/56 美元。我们认为，随着经济水平的提升， 居民健
康意识有望进一步提升，我国人均保健品消费金额尚有较大发展空间。
膳食补充剂零售规模增速高于传统滋补产品，我国保健品消费呈现专业化、现 代化趋势。根
据欧睿数据，膳食补充剂和传统滋补产品是中国消费者健康领域 的两大品类，2019 年二者增速均
出现较大幅度下降，主要原因是 2018 年权健 事件打击了消费者信心；2019 年之后，膳食补充剂
的增速明显高于传统滋补产 品，我们认为这在一定程度上表明保健品消费呈现专业化趋势。2022
年我国膳 食补充剂零售市场规模达到 2001 亿元，过去 10 年复合增速约 %；传统滋补 产品
零售市场规模达到 1144 亿元，过去 10 年复合增速约 %。
二、从产品剂型和功能上看，类型相对单一，功能相对集中
剂型以便于服用携带的胶囊和片剂为主，功能上以补充维生素、矿物质、增强 免疫力为主。
保健食品分类可以按原料来源、产品剂型以及功能。根据国内的 行业现状和国际惯例，国内保健
品根据来源可以分为 7 类：以维生素和矿物质 为原料、以天然或珍贵植物以及其提取剂为原料、
以名贵中药或有药用价值的 动植物为主要原料、以海洋生物中提取有效成分制成、以动物初乳为
原料、以 膳食纤维为原料；根据《保健食品备案产品剂型及技术要求（2021 年版）》，按 产品
剂型可以分为 7 类：片剂、硬胶囊、软胶囊、口服溶液、颗粒剂、凝胶 糖、粉剂；根据 2022 年
1 月国家市场监督管理总局的公告，按功能可以分为 24 类，包括增强免疫力功能、改善睡眠功
能、对化学性肝损伤有辅助保护功 能、增加骨密度功能、提高缺氧耐受力功能等。从剂型上看，
目前中国保健食 品仍以胶囊和片剂为主，二者分别占据 %、%的市场份额；从功能分布
上看，已注册产品功能以补充维生素矿物质、有助于增强免疫力为主，二者占 比分别为
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%/%。
三、从市场竞争格局上看，膳食补充剂市场格局分散，竞争激烈
借鉴海外市场的情况，日本/美国/西欧膳食补充剂市场呈现相对分散的特点， CR5 分别为
25%/22%/17%，澳大利亚和加拿大市场呈现相对集中的特点，CR5 分 别为 45%/41%。不同地区市场
集中度的差异主要和监管与准入标准相关，澳大 利亚、加拿大将保健品作为特殊药品进行监管，
因此上市门槛高，而欧盟、美 国和日本把保健品作为特殊食品监管，门槛相对较低。根据欧睿数
据，2022 年 我国膳食补充剂零售市场 CR5 为 29%，其中汤臣倍健为龙头，市占率达到 10%，其
他 4 家市占率仅为个位数。近年来，汤臣倍健市占率持续提升，从 2016 年的 5%提升至 2022 年
的 10%，但同时其销售费用率也居高不下，2022 年 其销售费用为 亿元，销售费用率高达
40%。
四、从渠道结构上看，传统渠道占比下降，线上占比持续提升
随着消费者对保健品认知的普及，线上渠道占比持续提升。直销、药店和线上 是保健品的三
个主要销售渠道，伴随着消费者对保健品认知的提升与营销方式 的转变，我国保健品的销售渠道
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结构也在发生变化。1）直销在市场导入期有 较强的竞争力，在保健品市场发展的初期，消费者认
知不足，直销方式通过销 售人员直接接触终端消费人员，通过面对面的沟通讲解保健品的功效、
服用方 法，并为消费者带来情感上的关怀。2）药店是重要的保健品销售渠道，且药 店是有壁垒
的渠道，只有获得“蓝帽子”认证的保健食品可以进驻药店。3） 线上渠道的特点是众多的品类、便
利的购买方式和具备性价比的价格。线上渠 道包括三种模式，传统电商平台以本土品牌为主，占
据 60%份额，代购主要涵 盖国外品牌，占据 24%的份额，以及跨境电商占据约 16%的份额。近年
来线上 渠道的占比在持续提升，根据欧睿数据，2008 年膳食补充剂线上渠道销售额占 比仅为
1%，2013 年突破两位数达到 14%，2020 年成为份额最大的渠道，占比 到达 43%。
第三节 日本保健品的发展借鉴：老龄化、分级管理以及产品形态丰富是
保 健品行业持续发展的动力
通过对日本的复盘，我们发现，保健品市场在日本经济增速放缓、出现负增长 的时候，也在
持续稳定增长，我们认为主要原因是人口老龄化、分级管理以及 产品形态的丰富。
一、人口老龄化为保健产业发展奠定了基础，三类健康食品的规范刺激了
日本 健康食品市场规模的增长
1990s 日本经济增速开始显著放缓，甚至出现负增长，但是健康食品市场却持 续发展，市场
规模从 1988 年的 3200 亿日元连续 17 年增长，至 2005 年达到 12850 亿日元，年均复合增速
9%。在此期间，日本的人口老龄化程度快速提 升，65 岁及以上人口占比从 1988 年的 12%提升至
2005 年的 21%。历史上，日 本保健功能食品的范围经历了逐步扩大的过程，1991 年推出特定保
健食品 （FOSHU），2001 年推出营养机能食品（FNFC），2015 年推出功能性标示食品 （FFC）,
在行业发展的不同阶段，三次政策的推出都刺激了日本健康食品行业 整体规模的增长。
二、日本保健食品内涵丰富，三大细分品类实行分级管理
根据日本消费者事务厅的定义，食品分为一般食品和保健功能食品两类，其中 保健功能食品
获批后可对批准的功能进行标示，包括特定保健食品（FOSHU）、 营养机能食品（FNFC）和功能性
标示食品（FFC）三类。特定保健用食品于 1991 年引入，实行审批制，进入门槛高；营养机能食
品于 2001 年引入，产品 成分及用量需使用经过科学认证的营养成分，产品可以直接上市销售；
功能性 标示食品于 2015 年引入，上市前 60 天企业向消费者事务厅备案即可。伴随着 三个品类
管理办法的逐步推出，日本保健功能食品范围逐步扩大，市场参与者 的进入门槛降低，并打开了
产品创新的空间。三个品类接棒推动日本保健食品 行业的发展，特定保健食品（FOSHU）在 1997-
2007 年之间保持高速增长，年 均复合增速高达 18%，之后随着市场的成熟，消费需求趋于饱和，
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规模进入相 对稳定的区间。功能性标示食品（FFC）在 2015 年推出后市场快速增长，
2016-2020 年复合增速达到 20%，到 2020 年市场规模达到 2843 亿日元，已经 和 FOSHU 市
场规模的一半相当。
三、特定保健食品市场已经相对成熟，结构趋于稳定
2015 年之后，日本 FOSHU 市场发展进入相对成熟的阶段，许可产品数量、市场 规模、市场
结构都呈现相对稳定的状态。从产品功能上看，肠道调节类规模最 大，占比超过 50%，细分子品
类包括乳酸菌（占 95%）、低聚糖和膳食纤维。 2000 年之后，中性脂肪/体脂肪产品占比提升，
目前占比在 25-30%。从产品形 态上看，乳制品、软饮料是主要的应用领域，2020 年占比分别为
56%、32%，经典产品如养乐多，其在 1998 年获得“特定保健用食品”标记许可。从销售 渠道上
看，超级市场和便利店是两大主要渠道，2020 年占比分别为 46%和 22%，和中国膳食补充剂以及
传统滋补类产品的销售渠道有较大差异，我们认 为主要原因是中日保健食品产品形态的差异。
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四、功能性标示食品产品形态丰富，对消费者有较好的吸引力
在 FOSHU 市场增速放缓的背景下，日本推出功能性标示食品（FFC）制度，再 次刺激了健康
食品市场的增长。和 FOSHU 相比，FFC 无需行政审批和强制做临 床试验，因此产品上市周期短，
降低了企业进入的门槛，同时可声称的范围广 泛，企业的创新空间大，促进了功能性成分研究的
成熟和科学文献的增加，激 发了企业开发新产品的热情，使功能性标示食品产品种类不断丰富。
2015 年 FFC 制度刚启动时，膳食补充剂占比达到 70%，主要原因是胶囊、片剂形态更 易保留原
料成分；随着工艺技术的发展，加工食品在保证产品口味的同时也能 很好地保留有效成分，因此
加工食品的形态越来越多，2020 年其占比达到 42%。FFC 制度下企业进入门槛更低，市场格局更
为分散，截至 2019 年 5 月， FFC 制度实施 4 年以来共认证了 1785 个 FFC 产品，由约 300
家企业持有； FOSHU 制度实施 28 年获得批准的产品 1068 个，由约 150 家企业持有。
第四节 健康产业是朝阳赛道，我国保健品市场发展空间大
当前中国保健品行业的发展处于起步阶段，消费者教育是一个逐步渗透的过 程，随着健康意
识的提升与人口老龄化，保健品需求将会持续提升。此外，功 能性食品有很大的创新空间，有望
拓宽消费人群与消费场景。
一、伴随社会老龄化与保健品认知提升，保健食品的渗透率有望提升
社会健康意识将会随经济水平的提升而提升，我国人均保健品消费增长空间 大。中国经济发
展由“高速增长阶段”迈入“高质量发展阶段”，2022 年我国 GDP 增速为 3%，人均可支配收入持续
提升，2022 年达到 万元，同日本 20 世纪 80 年代水平相当，彼时正处于日本健康食品市
场规模快速增长的前夕。 我们认为保健品是一种可选消费，只有当消费者充分满足基本生活需求
后仍有 富裕资金时，才会考虑更高层次的主动预防、保健需求，因此随着经济水平的 提升，社会
的健康意识将会持续提升，根据欧睿数据，日本、澳大利亚、加拿大、美国等国人均保健品消费金
额均呈现持续提升的态势。2022 年，我国人均 保健品消费金额为 38 美元，仅为日本人均消费水
平的 30%，有较大增长空间。
伴随着人口结构的老龄化与年轻群体保健意识的崛起，保健品的渗透率有望快 速提升。随着
年龄的增长，人体的新陈代谢会逐渐减缓，导致身体的各项机能 下降，因此老年人对保健品的需
求量更大，根据观研天下的数据，美国保健品 渗透率随着年龄段的上移而提升，其中 45 岁及以
上人群保健品渗透率超过 60%。我国年龄结构在逐步上移，老年人口占比持续提升，2022 年 65
岁及以上 人口占比达到 14%，同日本 20 世纪 90 年代水平接近。随着老龄化程度的加深，保健
品渗透率或持续提升。此外，中国各年龄段保健品渗透率呈现两端高 中间低的特点，年轻人群体
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里的渗透率比较高，并且从 70 前到 00 后，人们的 健康期待值没有明显变化，但 90 后和 Z 世
代对自身的健康自评分数明显低于 其他代际，说明了年轻一代对自身健康状况的焦虑。从年轻人
的养生意识来 看，Z 世代人群对于自身健康和营养补充等方面的重视程度高，说明年轻消费 者的
健康意识不断增强，对健康养生产品的潜在需求将不断释放，中国年轻人 的保健品消费有很大增
长空间。
二、针对年轻人的消费习惯，功能性保健品有望获得发展
年轻人偏好“轻松”的保健养生方式，功能性食品形态、功能丰富，能更好满 足需求。随着年
轻群体的养生意识崛起，其消费需求越来越被重视。传统的保 健食品多为胶囊、片剂，从产品形
态上讲，给人留下“药品”的形象。年轻人 的养生并非刚性需求，更偏好生活化、兴趣化、轻松化
的产品。功能性食品产 品形态丰富，以零食、饮料为载体，将功能性作为附加值，包装颜值更
高，产 品创新空间更大，将保健养生融入生活之中。
我国功能性食品尚无法规标准，目前按照普通食品监管生产，产业处于萌芽 期，长期的健康
发展仍有待规范的出台。在我国，功能性食品尚未被官方定 义，没有单独的规范制度，按照普通
食品来监管和生产，因此尽管其中添加了 功效性成分，但不能在产品宣传上进行保健功能声称。
近年来我国功能性食品 正在萌芽，但产品周期尚未得到长时间的验证，且新兴品牌营销投入大，
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产品 差异化小，且部分产品存在概念性添加现象，消费者难以辨别产品质量与效 果。功能性食品
的仍需行业规范的出台保驾护航。
第五节 重点公司分析
一、仙乐健康：全球化布局的 CDMO 企业，凭借一站式响应持续开发品牌
客户
公司是全球领先的营养健康食品生产商，以合同研发生产模式（CDMO）为 B 端 客户提供综合
解决方案，包括产品研发、注册申报、制造包装、营销支持和供 应链服务。
1）从产品形态上看，公司拥有全剂型开发能力，主要产品形态有软胶囊、营 养软糖、饮品等
核心剂型，片剂、粉剂、硬胶囊等基础剂型，以及素怡 ®Plantegrity®植物基软胶囊、爆珠、维
浆果®、萃优酪®等创新剂型，其中软 胶囊收入占比在下降，软糖占比在提升，主要剂型在收入中
的占比呈现均衡化 的趋势。
2）从经营区域上看，公司客户主要分布在中国、欧洲和美洲，客户类型丰 富，涵盖药企、直
销企业、品牌公司、连锁药店、现代商超、社交电商、食品 及化妆品等。公司在中国、欧洲、美
国建立了生产基地和营销中心，整合前沿 的市场信息和供应商资源，与全球众多优秀企业建立了
深度产品合作，同时积 极支持一些成长迅速的新锐品牌发展壮大。2019-2022 年期间，公司在中
国、 美洲、东南亚&澳新均实现了远高于行业的年均复合增速。
3）从历史业绩看，公司过去 5 年基本实现收入、利润的翻倍，盈利能力相对 稳健。2017-
2022 年期间，公司营业收入从 亿元增长至 亿元，5 年复合增长率为 14%；归母净
利润从 亿元增长至 亿元，5 年复合增 长率为 15%。毛利率和净利率相对稳定，变化
不大。管理费用率较高，2022 年 为 %，同比提升 ，主要系收购 BF 发生的中介服
务费用扰动，未 来随着规模效应，管理费用率有优化空间。
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4）从中长期维度看，受益于人口老龄化和保健意识的持续普及规范，我国保 健品渗透率将会
持续提升，行业规模不断壮大；在线上流量快速发展与电商渠 道占比持续提升的背景下，众多新
品牌雨后春笋般成立并快速发展，部分新品 牌并不具备生产能力，因此具备多剂型、多功能生产
能力的生产商将会受益。 仙乐健康的业务领域涵盖功能性食品、特膳、保健食品，服务 B 端的能
力强， 能够提供一站式响应，有望持续开发品牌客户。
二、汤臣倍健：多品牌、大单品战略明确，在保健品渗透率提升与渠道变
革的 背景下有望继续提升份额
公司是国内膳食营养补充剂（VDS）行业的龙头公司，在 2002 年将 VDS 引入非 直销领域，
在成功培育主品牌“汤臣倍健”之后，不断拓展细分专业品牌，先 后推出了科学骨关节营养品牌“健
力多”、年轻人的新营养品牌“YEP”、眼 部营养专家“健视佳”、肝健康养护专家“健安适”、维生素 C
营养补充专家 “维满 C”、孕婴童营养品牌“天然博士”等，形成了全品类、全人群覆盖的 产品线布
局。2018 年公司收购澳大利亚益生菌品牌 Life-Space，进一步丰富 公司的品牌及品类矩阵。
1）从历史业绩上看，公司收入、业绩在较长时间段里保持较高的增长速度。 2013-2022 年公
司营收/归母净利润复合增速分别为 20%/14%，2019 年公司归母 净利润为负主要原因是海外并购
保健品企业穿越周期策略研究报告
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出现巨大商誉减值，剔除因合并 LSG 形成的商 誉及无形资产减值，公司 2019 年归属于上市公司
股东的净利润 亿元。 1Q23 在保健意识因疫情管控放开被放大的背景下，公司实现业绩高
增；但同时 囤货行为给 2Q23 造成一定压力。 公司呈现高毛利率、高销售费用率的特点，管理费
用率正在持续优化。公司毛 利率水平相对稳定，维持在较高水平，2022 年为 %。销售费用
率维持高 位，近年来在药店客流受阻、线上渠道占比提升的背景下，公司销售费用率呈 现提升的
态势，2022 年达到 %，同比提升 ，因此导致净利率下 滑，2022 年公司净利率为
%，同比下降 。
2）公司“多品牌、大单品、全品类、全渠道、单聚焦”战略明确，在保健品 渗透率提升与渠道
变革的背景下有望继续提升份额。膳食补充剂行业竞争格局 分散，根据欧睿终端零售额数据，
2022 年我国膳食补充剂 CR3 为 22%，CR5 为 29%；近年来汤臣倍健份额呈现持续提升的态势，从
2013 年的 4%提升至 2022 年的 10%。在线上渠道占比持续提升与新品牌如雨后春笋般成立的背景
下，保 健品行业竞争越发激烈，我们认为公司战略明确，既有大单品稳固消费者心 智，又能通过
多品牌、全品类、全渠道抢占新消费人群，有望在享受保健品行 业扩容的同时，实现市占率的继
续提升。
保健品企业穿越周期策略研究报告
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三、百龙创园：产品顺应健康趋势，持续研发构筑成长壁垒
公司成立于 2005 年，致力于发展功能糖和生物发酵产业，持续推出新系列、 新产品，从麦
芽糖醇到益生元，再到膳食纤维和健康甜味剂，小而美的细分健 康品种成为公司源源不断的成长
动力。
1）从历史业绩上看，公司收入增长、盈利能力变化受产能约束，在新产能释 放时能够实现收
入的快速增长，在产能相对饱和时能够调整产品结构实现盈利 能力的提升。2018-2020 年公司收
入稳健增长，随着高毛利的膳食纤维产品逐 渐打开市场，公司在产能相对紧张的背景下，优先生
产膳食纤维，益生元短期 受到挤压，公司整体毛利率呈现提升的态势。2020 年公司年产 10000
吨低聚异 麦芽糖和年产 6000 吨结晶麦芽糖醇项目投产，并对此前的混用产线进行了梳 理改造，
生产线得到优化，膳食纤维产品收入持续高增。随着产能的快速消 化，2022 年、2023 年一季度
公司依旧面临产能紧张的情况，收入增速放缓， 2023Q1 在高基数且无新产能补充的情况下，收入
小幅下滑。
2）从收入结构上看，膳食纤维系列正在持续发力，健康甜味剂初露锋芒，益 生元业务稳健。
近年来膳食纤维业务在收入结构中占比持续提升，成为公司的 支柱业务，2022 年实现相关收入
亿元，同比增长 %，收入占比达到 47%，膳食纤维作为新型食品原料正处风口，市场规
模有望持续增长。公司健 康甜味剂业务主要产品为阿洛酮糖，其被誉为最具潜力的蔗糖替代品，
性能优 异，但生产技术存在一定壁垒，产业化难度大，公司较早储备阿洛酮糖的生产 技术，目前
已经具备产业化的能力，相关收入随境外需求的爆发而增长，未来 国内需求有望随法规许可的落
地而打开。
3）从盈利能力上看，公司毛利率、净利率水平高，费用率稳定，研发投入较 大。随着高毛利
业务膳食纤维系列占比提升，以及阿洛酮糖业务因工艺向前端 延伸带来原材料成本下降，公司整
体毛利率仍有提升空间。
4）短期新产能投放带来增长的确定性，中长期顺应健康趋势，持续开发新产 品。短期看，
2023 年公司三个在建项目有望陆续落地，为公司未来 2-3 年的增 长带来支撑。中长期看，我们
认为公司具备深厚的研发创新功力，在同下游客 户密切交流的背景下，能够把握住行业的发展趋
势，持续开发小而美的品种， 中长期维度有持续成长的动力。
四、科拓生物：益生菌赛道高度景气，公司临床循证扎实，卡位高壁垒的
菌株 研发端
公司成立于 2003 年，实控人是长期从事食品科学研发的科研人员，也是公司 的首席科学
家，其中孙天松女士为复配食品添加剂方向，张和平先生为益生菌 方向。公司以食品添加剂相关
保健品企业穿越周期策略研究报告
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贸易起家，2010 年拓展到复配食品添加剂领域， 同下游知名乳企紧密合作，2015-2016 年通过收
购、重组布局了益生菌业务， 近年来益生菌业务高速增长，收入占比快速提升，已经成为公司成
长的主要驱 动力。
1）从历史业绩上看，近年来传统复配业务受下游景气度影响拖累公司业绩表 现，益生菌业务
快速增长逐步开始主导公司成长。2018-2022 年公司营收/归母 净利润复合增速分别为
%/%，增速较慢原因是公司传统业务复配食品 添加剂出现瓶颈，其主要下游应用常温酸奶
消费疲软，其收入占比正在逐渐压 缩，从 2018 年的 82%下降至 2022 年的 47%。食用益生菌制
品正在持续高速增 长，并将引领公司的成长，其 2018-2022 年均复合增长率为 78%，收入占比从
2018 年的 4%提升至 2022 年的 38%。 随着高毛利率的益生菌业务占比提升，公司整体毛利率呈
现缓慢提升的态势， 2022 年公司实现毛利率 %，同比提升 。同时，近年来，为拓
展销 售渠道、扩大销售团队，公司销售费用率有所提升，2022 年为 %；2021 年 管理费用率
提升主要原因是计提股权激励费用。
2）益生菌是高景气赛道，公司临床循证扎实，卡位高壁垒的菌株研发端。益 生菌是有益的活
性微生物，科学合理补充有助于人体微生态平衡。随着经济水 平提升，消费者愈加注重健康管
理，在专业人士的科普与传播下，对益生菌在 肠胃、睡眠、女性健康等方面的作用有了逐步清晰
的认知。益生菌临床试验多领域齐头并进，响应消费者需求，国内益生菌消费将持续蓬勃发展。根
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据科拓 生物 2022 年报，当前中国益生菌消费市场仍以 11-12%的速度快速增长，市场 潜力巨
大。公司研发实力强，具备丰富的菌种资源储备、扎实的临床循证依 据、专业的生产能力、紧密
的技术交流与快速的响应服务，构筑深厚竞争优 势，全位布局原料、产品和品牌，并通过转让菌
株实现同客户的深度绑定，在 进口替代与行业规范发展背景下或受益最大。
3）益生菌产能规划着眼中长期，业务实力将不断增强。2022 年 12 月公司顺利 定增，募集
资金将用于产能建设，完全达产后公司复配食品添加剂/益生菌原 料菌粉/益生菌终端消费品产能
将分别为现有产能的 倍，并 新增酸奶发酵剂和后生元产能。根据公司测算，
若新增产能消化顺利，至 2027年公司复配食品添加剂/食用益生菌制品市占率将分别达到
%/%（当 前市占率分别为 %/%）；2021-2027 年复合增长率分别为
%/%。
第三章 保健品企业穿越周期的品牌力和生命力打造策略
第一节 企业穿越周期的 5 个条件
天下万物皆有自己的运行规律和发展趋势，也就是“命数”，除个别逃逸出去的，绝大多数概
莫能外。周期就像一只具有无形力量的大手，上行的时候，踏进去就能随之发展，跟风成长；衰退
到来的时候就像一把大砍刀，甚至是企业粉碎机，有着巨大的破坏力。
这股魔力是如何形成的？我们认为，是宏观环境的不确定性和波动性，同微观上人性逐利、逐
名的贪婪和任性，两者相互作用的结果。个人的贪婪任性和组织的贪婪任性这两股动态力量的交
碰，所制造的不确定性的、失控的运行曲线，就是趋势和周期。
所谓穿越，只不过是通过内在的自我建设，打破规律魔咒，超越个体“宿命”，活得时间更长
一些。换一句话说，就是如何使企业持续稳定地增长，追求基业长青。
为了便于探寻穿越和跑赢的方法，我们先聚焦一个行业，通过几家白酒企业，来探一探穿越企
业的底层能力是什么。
白酒行业近三轮的周期波动
开始之前，我们首先梳理一下，白酒行业近三轮的周期。白酒行业基本上是 10年左右一个行
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业周期。
第一轮：1990―1999年，白酒行业快速发展期；2000―2002年，约 3年的发展低潮。
第二轮：2002―2012年，白酒行业进入了量价齐升的黄金 10年；2013―2015年，约 3年的低
潮。
第三轮：2015年至今，知名白酒企业又开始了一轮快速增长。而新冠肺炎疫情的冲击正在加
速着成长的分化。
聚焦分析口子、洋河、古井等一批白酒企业在这三轮周期的穿越与徘徊，可以发现，凡是能穿
越周期的企业，通常具备 5个基本条件。
一、有一个好产品
1998年，安徽口子酒厂一改浓香传统，推出了兼香型的口子窖 5年，定位 80―100元价位，
占位中高端，主打“社交消费”，依靠其独具特色的黄陶瓶、三角铁盒造型，差异化的度数
（度），差异化的容量（400mL），差异化的香型、口感，以及创新的营销模式，很快畅销江
淮大地。同时，其还在 5年窖的基础上，延伸出了 10年窖、20年窖。口子窖也因此多年稳坐徽酒
老大的位子。
2003年，处在困境中的江苏洋河酒厂，创新性地推出了绵柔型系列产品洋河蓝色经典“海天
梦”系列，起步主推 168元的海之蓝，不仅定位高人一阶，占位中高端，而且还不断提价，在高端
市场竞争中脱颖而出。借助消费渠道的变化和营销模式的创新，主推产品从海之蓝升级到天之蓝，
又从天之蓝升级到梦之蓝，并细化裂变梦之蓝的产品线，层层进位，持续升阶，一直保持价格领先
和品牌占位领先，把持着产品势能和品牌高点。蓝色经典系列，不仅让洋河酒厂走出了低谷，而且
一路杀入了行业前三名。
2008年，古井贡酒年份原浆诞生，厚重圆润、端庄大气，作为当时主推产品古井贡淡雅美酒
的陪跑者，在成都春交会上一亮相，就吸引了万千目光。而其 158元的价格定位，一下高出了安徽
市场第一竞品口子窖 5年半个身位。年份原浆从上市之初的 2000万元，到如今的年销售额 100多
亿元，创下了中国营销史上的奇迹。连续 10多年“双位数”的增长，使古井贡酒得以回归白酒第
一阵营。
综上可见，一个好产品，应该是与众不同的，有着与众不同的品质和气质，能给消费者带来独
特的价值体验。一个好产品，是一个企业的根，是活力所在，是韧性成长之源。
二、有一个好队伍
一个优秀的企业，必定有一支能征善战的优秀团队。古井贡酒能够持续快速发展，除了有一个
好产品之外，还得益于一支优秀的队伍。梁金辉董事长是一个比较注重人才培养和队伍建设的企业
保健品企业穿越周期策略研究报告
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家，他在领军古井销售公司时，就特别注重队伍的风气建设和人才梯队培养，他曾多次亲自给营销
骨干上课，一手打造了古井的“营销铁军”。
三、有一套好模式
穿越周期的企业都有一套与众不同的“打法”！
口子窖 5年的成功，是其洞察渠道变化，首创了“酒店盘中盘”模式，通过酒店渠道突破而异
军突起，引领徽酒风骚多年。
洋河蓝色经典的腾飞，是靠后“盘中盘模式”（即“消费者盘中盘”），直攻核心消费者心
智，启动了核心消费“盘”才得以热销全国，雄踞行业前三。
年份原浆能在业界刮起一阵黑旋风，得益于“三通”工程（即路路通、店店通、人人通），选
定聚焦核心区域，打造核心样板店，与核心消费人群持续沟通，持续提升市场覆盖率、市场占有率
和市场指名购买率。
四、有一个好品牌
品牌即人，是企业价值观的人格化写照。品牌是企业穿越周期的外在利器。企业所有的特点、
缺点、优点、烟火气和人情味，最终都将显现于品牌。
穿越周期的企业，既注重同消费者的沟通，重视消费者体验，也注重和社会的良好互动，积极
塑造负责任、友善的社会公民形象，重视社会口碑建设。着力打造品牌认同，追求品牌信仰和营造
品牌崇拜的最高境界。
五、有一个好文化
文化是一个企业发展的灵魂，是穿越周期的开路神功。
企业真正有穿透力、真正能传承的不是产品、品牌，也不是模式，而是企业文化。凡基业长青
的企业，都有自己独特的文化。
第二节 企业跨越“生死周期”关键点
一、健康的现金流
未来不确定是持久的，长期的。
面对等各种不确定性，企业们需要现金为王，要有足够的现金存量，保证品牌在周期期间能比
保健品企业穿越周期策略研究报告
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其他企业生存时间更长。
企业未来的竞争，不是产品与品牌，是生存力。生存的时间越长，赢面就越大。
二、尽可能提高效率
如果说，现金流是企业生命线，那么效率就是企业的心脏，决定了企业的活力。效率为王，企
业需要尽可能将经营效率提高，才能活得更好。
三、寻找品牌第 N 发展曲线
当然，除了被动迎战之外，寻找品牌新发展曲线，主动增强自身风险抵抗力也很重要。比如基
于企业的能力，围绕品牌基因做适当品牌的延展和尝试是非常有必要。
如何寻找品牌的新发展曲线呢？首先可以在保持品牌品类不变的情况下，进行渠道的延展，如
做新零售。
也可以采用多品牌战略，从单品牌作战转变为“组团”作战。
多维品牌运作和商业思考会让品牌成为一个竖形策略，面对不确定可能有更多的弹性，更大的
弹性抵抗风险的能力是未来一个重要的考量。
但凡穿越了漫长时间周期的品牌，旗下几乎都不止一个品牌。
四、永远不要放弃，熬下去
要想在当下复杂多变的时代活下去，除了战略上的应对以外，心态也必须“扛得住”。
人生总有跌宕起伏，大家不要灰心，当你低谷的时候一定要守住初心，冷静思考，你有这口
气，厚积薄发，下一步就能大展宏图。
第三节 企业穿越周期的 6 个启示
如何打造持续韧性的成长力？
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世界上没有两片相同的叶子，但是同类的叶子有相似的基因和相同的规律。我们要从穿越周期
过来的企业案例中，寻找借鉴和启发。
一、有边界感，有“知不能”的能力
大家都知道“人不是万能的”，却很少有人真正愿意承认自己不能干什么。企业就像人一样，
也有自己的长处和短处，却又常常和人一样，而不自知，总以为自己无所不能，只是时运不济而
已。
比如我们研究的古井贡酒，1999―2007年为什么会从全国行业前三名滑落至退市边缘？
让我们来回放一下：一个靠白酒主业起家的企业，成立古井集团后，广泛涉足酒店、房地产、
证券金融、葡萄酒、啤酒、矿泉水、中药制药、生物制药、电子、物流、玻璃制瓶、印刷出版、农
副产品深加工等数十个行业，古井扩张脚步遍布全国各地，各行各业。很多人从生产车间脱下生产
工服换上西装，就被委任为项目负责人上任了。
回首其过往，可以发现：好像什么都能干，却什么都没干成！而精力跑偏，资源撒胡椒面，反
而拖垮了主业，部分高管身陷囹圄。
成功的企业多和成功的人是一样的，往往都怀有“知畏”之心，知道自己能干什么，不能干什
么，知道自己的能力边界在哪里。
二、有聚焦的能力
“哪有什么战神，我只是善于用数倍于敌人的力量聚焦攻打小部分的敌人！打歼灭战，快速切
割、击溃敌人。”记不得出自哪个剧的一句话了，但是道理却永远不能忘，没有聚焦就永远没有突
破。
资源是有限的，敌人总是强大，环境总是有着巨大的不确定性，韧性成长，只能聚焦突破。
三、有控节奏的能力
成长是有节奏的。
很多企业倒在周期里，不是企业不优秀，而是前面发展得太顺，后面走得太快，步子不扎实。
常常因为摊子铺得大，战线拉得长，一遇到外部环境变化或冲击，就倒下了，有的就再也爬不起来
了。
饭要一口一口地吃，仗要一仗一仗地打。洋河蓝色经典的成长，是先从海之蓝开始。随着品牌
的提升和消费的升级，又以天之蓝为主推产品，进而升级到梦之蓝系列为主打产品，年销售额过
200亿元时，梦之蓝系列已是第一品系了。
节奏感，就是不莽撞，不冒进，不自我认知失衡。尊重基本规律，既要有加速冲刺，也要有适
时减速纠偏，正方向，休养生息。节奏感掌握得比较好的一家零售企业，就是许昌的胖东来，值得
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学习。
四、有革命式创新的能力
企业和电脑一样，每发展运行一段时间，就必须自我进行垃圾文件清理和版本升级，不然就会
越来越慢，甚至死机。但是，持续的韧性增长，或者跨越式的发展，光有维护性清理和升级还不
行，必须有计划地提前分区格式化、重装新版本，必须进行自我革命式的创新升级。
五、有坚持的能力
穿越是一场持久战，心理承受能力和市场耐力都消耗巨大，需要坚持、坚持、再坚持，直到成
功。因为成长需要在执行中纠偏，在纠偏中执行。
看今天收获满满的年份原浆客户中，2008年发展的第一批客户中有一半没有坚持下来。
六、有打造第二增长曲线的能力
无论年份原浆还是蓝色经典，之所以能够旺销 10多年而不衰，都源于其第二增长曲线的打
造。在连续性创新的极限点到来之前，领先的企业家和企业，都会提前启动新的产品或新的业务，
打造第二增长曲线，开启新的快速增长波段，而不是等到增长见顶后再行动。
穿越是修炼的过程，对抗的是外部周期，检验的却是企业内在的基本功。
第四节 打磨核心竞争力、穿越周期风险
一、企业核心竞争力评判体系：产品力、运营力、品牌势能
我们在评判品牌的核心竞争力时，主要考虑三方面评判标准：产品力、运营力和品牌势能。公
司通过打造上述方面的核心竞争力并不断进化，形成强大的能力内功、塑造坚固的壁垒，以实现持
续获客、合理的盈利水平以及良性可持续的门店扩张，从而在发展过程中抵御时尚风险，实现长期
增长。
图表：企业核心竞争力评判体系
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资料来源：中金公司研究部
二、强产品力：消费者选择的直接动力、品牌发展的“底气”和“起点”
强产品力是消费者选择的直接动力，也是品牌发展的“底气”和“起点”。
以餐饮为例
据美团调查数据（2019年），消费者选择餐厅最关注的就餐要素即产品口味（比例高达
%），远高于其他因素。同时随着小红书、大众点评等平台的发展，产品将直接影响餐厅口
碑。强产品力要求：1）打造有代表性的、令人印象深刻的经典核心产品。2）不断推出吸引眼球的
新品。3）使用高品质原材料以保证食品安全和产品质量。
图表：消费者选择餐厅最关注的就餐要素（2019）
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资料来源：美团，中国连锁经营协会、华兴资本于 2021年 11月发布的《2021年中国连锁餐
饮行业报告》，中金公司研究部
三、强运营力：持续良性规模扩张的基础
SOP设计与管理：提高流程标准化程度，降低门店运营难度、提供始终如一的消费体验：1）
标准化的产品制作流程能够降低产品制作难度和对员工的技能要求，保证产品口味的高度一致性。
2）标准化的服务流程能够确保服务的一致性和可复制性。
人力资源管理：缓解成本刚性、确保员工服务标准化。在人力密集型行业，门店员工是直接接
触消费者的关键环节。由于工作任务重、薪资低，企业员工流失率居高不下，也为招聘和培训带来
压力。为此，企业采用不同薪酬激励以激发员工积极性、提供晋升发展平台。
数字化工具应用：优化运营、积累海量数据为公司经营决策提供支撑。例如海伦司的数字化管
理系统赋能公司的全流程运营。
图表：数字化赋能海伦司运营全流程
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资料来源：公司公告，中金公司研究部
门店拓展策略：根据品牌定位、管理能力和发展阶段差异，选择合适的门店拓展策略（其维度
包括拓店速度、区域加密或开拓新城市以及高线和低线城市的选择等）。例如性价比路线公司聚焦
下沉市场；品牌溢价路线公司目前仍以高线级城市为主。
四、强品牌势能：占领消费者认知资源，形成最深厚的护城河
品牌势能的形成需要以强产品力和强运营力为基础，并通过日积月累的努力不断传达和强化自
身的品牌理念，最终在消费者心中建立起强大的品牌认知。强品牌势能的形成往往通过物理占位、
打造独特品牌理念和营销互动等多种形式，建立起消费者对品牌的认知。
以餐饮为例
如太二先发优势实现物理站位、打造消费者认知。星巴克以第三空间概念与消费者建立情感连
接。海伦司以社交媒体营销扩大影响力。
五、对于不同路线的企业，核心竞争力评判体系的侧重点有所差异
品类和路线选择对于企业后续发展至关重要。由于不同品类发展空间以及性价比与品牌路线的
盈利模式存在较大差异，因此企业需要首先选择合适的品类和路线。
性价比路线和品牌溢价路线下，核心竞争力评判体系的侧重点有所不同。我们认为，性价比路
线公司更重视供应链管理与标准化运营，而品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造与强
化。但需说明的是，能做到持续优秀的企业往往在核心竞争力的各个方面都没有明显短板，并往往
在一至两个方面表现亮眼；一些处于发展初期的品牌或许在某一个方面较为突出、但在其他方面具
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备短板，日后若要发展成稳健运营的长红品牌，还需注重短板的补足。
►性价比路线公司重视供应链管理与标准化运营。性价比路线公司需大规模扩张以实现收入增
长、并获得成本端的议价能力，而供应链管理和标准化运营是大规模扩张的基础。强大的供应链能
力能够保证稳定的产品质量和广泛的供应范围，而标准化运营能够最大限度降低门店复制难度。如
蜜雪冰城确立了极致性价比的发展路线后，大力投资建设生产和物流基地以保证原材料的低成本、
稳定供应，并建立较为完善的加盟商管理体系，以实现门店数量的快速扩张。
►品牌溢价路线公司更重视产品力和品牌势能的打造。品牌路线公司需要持续达到甚至超过消
费者预期，以较强的产品力和品牌势能使得消费者愿意支付一定溢价，因而在门店扩张方面更注重
质量。如喜茶作为新式茶饮的引领者，通过优质原材料、强大的产品研发、以及现代个性化装修风
格，形成“灵感之茶、卓越之茶”的消费者认知，并从小程序点单到门店消费等各方面注重消费者
体验的塑造，从而建立起了强大的品牌势能，消费者喜爱度以及微博粉丝数和话题讨论数均领先同
行。
第四章 保健品企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制
定手册
在明确“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关
战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科
学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行
战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划
设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工
作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企
业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行
SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
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要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“穿越周期的品
牌力和生命力打
造策略”
召开专门会议就推行“穿越周期
的品牌力和生命力打造策略”作
出决定
2
成立公司“穿越
周期的品牌力和
生命力打造策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“穿越周期的品牌力和
生命力打造策略”建设小组的人
员及分工。公司应当在设立战略
委员会，或指定相关机构负责公
司发展战略管理工作，履行相应
职责。
动员
3
进行建立“穿越
周期的品牌力和
生命力打造策
略”思想动员
召开公司建立“穿越周期的品牌
力和生命力打造策略”思想动员
会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
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28
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“穿越周期的
品牌力和生命力
打造策略”班学
习
领导小组和公司主要干部系统学
习“穿越周期的品牌力和生命力
打造策略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
保健品企业穿越周期策略研究报告
29
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
保健品企业穿越周期策略研究报告
30
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
保健品企业穿越周期策略研究报告
31
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
保健品企业穿越周期策略研究报告
32
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分
和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在
需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条
件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定
位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神
需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异
化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实
力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
保健品企业穿越周期策略研究报告
33
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的有效措施, 主要
包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能
力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
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34
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
保健品企业穿越周期策略研究报告
35
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“穿越周期的品
牌力和生命力打
造策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“穿越
周期的品牌力和
生命力打造策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“穿越周期的品
牌力和生命力打
造策略”方案的
研讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
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愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销方
面
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
保健品企业穿越周期策略研究报告
37
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
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二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 保健品企业《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》实
施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
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1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“穿越周期的品牌力和生命力打
造策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标
和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计
划、高质量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
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级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略
稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
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加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
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建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的目标，就必须进行持续的变革；只
有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
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最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
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盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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