年终绩效考核与激励性薪酬设计
第一部分
绩 效 管 理 的 流 程 ：
1.目 标 设 定 Objective Setting
2.执 行 Engagement
3.评 估 Appraisal
4.奖 励 Reward
业 绩 管 理 流 程
公 司 目 标
个 人 业 绩 评 估 ¹À
将 奖 金 与 业 绩 挂 钩
个 人 发 展 计 划
确 定行动 计划
设 定 个 人 目 标 ±ê
培 训
一 致 的 期 望 Íû
结 合 /沟 通
年 终 审 查
职 业 计 划
定 期 反 馈
沟 通 与 监 控
业绩管理流程
Position Analysis
职位分析-职位说明书
Position Evaluation
职位评估
Objective Setting
目标设定
Performance Review
绩效评估
Compensation
薪酬激励
Human Resource Development
人力资源开发
Allocate responsibilities
分配职责
Set objectives
设定目标
Review results
审核结果
绩效管理在人力资源管理中的关系
Strategy
战略规划
PR、OD
业务流程、组织架构
绩 效 管 理 的 流 程 ：
确定工作目标
设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩
制定行动计划，上司辅导与监控
达成一致并承诺
评估与奖励
找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理的评估
评估绩效结果与计划的比较
寻找差距，制定改进计划
绩效评估面谈
奖励/激励
计划下一绩效周期
绩效管理注意事项
绩效评估不是绩效管理
把事情做正确?
做正确的事?
绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？
关注结果? 关注行为(过程)?
否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
时间管理与授权
可以授权的工作 不可以授权的工作
日常工作
需要技能解决的工作
收集信息的工作
可以代表身份出席的工作
准备一份报告
监管某一项目
某一特定领域的决定 计划/目标
有关人事问题(招聘/提升)
解决部门冲突
协调关系
发展、培养部下
任务的最终职责
维护制度和纪律
没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始 过程 结束
计划 控制 评估
做正确的事
岗位职责
确定衡量标准和理
想结果
沟通奖励方案 监控以保证结果
反馈
辅导
授权
鼓励 评估结果
评估取得的结果
及时执行奖励
找出差距，制定改
进计划
面谈沟通
计划下一目标
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想:
蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统
在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；
同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊想:
它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
绩效管理的目的
将向那里发展
为达到目标需要做什么
如何达到那里
如何评判
远景
战略目标
长期计划
关键成功因素
关键绩效指标
学习与发展前景
内部进程前景
客户前景
财务前景
财务角度
客户角度
内部流程
角度
学习与发展角度
什么是5年目标
应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，
可付诸行动的指标
使命
-
-
平
平
衡
衡
记
记
分
分
卡
卡
财 务
的 角 度
客 户
的 角 度
内 部 流
程 的 角 度
学 习 与 发
展 的 角 度
远 景
与
战 略
远 景
与
战 略
价 值
创 造
价 值
创 造
近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有
效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使
绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。
平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标
财 务 指 标
收 入 增 长
成 本 下 降
投 资 回 报 率
资 产 回 收 率
创 利 能 力
学 习 与 发 展 指 标
员 工 满 意 度
技 术 创 新 能 力
客 户 指 标
市 场 占 有 率
客 户 保 有 率
客 户 创 利 能 力
客 户 满 意 度
内 部 流 程 指 标
质 量 提 高 能 力
流 程 改 善 能 力
对 市 场 需 求 的 反 应 时 间
生 产 率
用户满意
设备中断时间
产品质量
工程安装合格率
客户关系（客户投诉率）
用户培训次数
用户服务
板卡返修率
现场发现BUG数
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
客户
纬度
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来 《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果？
4. 目标完成的时间
目标 行动计划 衡量标准 时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
目标的两个来源
职位说明书
商业计划及预算
商业环境
岗位职责
优先资源配置
影响机会
工作目标(短期/长期)
团队工作目标
部门KPI
五种主要的绩效衡量指标
数量 Quantity
利润率
产量
收入增长
市场占有
客户保有率
市场渗透
新客户数量
新产品
投资回报率
每股收益率
质量 Quality
准确性
错误率
次品率
公差
预算
其他相关技术数据
可靠性
-返工率
-使用寿命
服务
-服务规范
绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting
五种主要的绩效衡量指标
成本 Cost
单位成本
预算与实际之别
人为成本与销售额之比
时间Time
按时交货
新产品到市场的时间
单位产出额
响应时间
其他方面反应Human Reactions
投诉
称赞
反馈
客户满意度
员工满意度
员工流失率
360度考核?
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
实施/行动计划
期限
时间表
阶 段
控制点
方法
操作系统
方 法
程 序
步 骤
资源
人 员
技 术
财 政
实施/行动计划
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
练习：为自己的工作设定一个目标
目标 行动计划 衡量标准 时间
目标 行动计划 衡量标准 时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
设定合理目标的基础
工作表现数据
收集事实、相关数据(历史数据延伸法)
调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)
3. 预测和假设
1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情
2)研究和预测
3)依据公司战略
SMART衡量法
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
SMART 目标
Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作
Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出
Achievable 可达成的，关注目标完成的过程
Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战
Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期
Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率
小测验
• 1 最大限度地提高本行的中间业务
• 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误
• 3 在1/1前减少当前经营所需的费用
• 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息
• 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，
• 6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料
• 7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作
• 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%
• 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪
• 10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%
业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
制造总监 (业务目标+管理目标)
Objectives Action Plan Measurement Target Time
制定生产计划 及时获得定单信息
及时获得原料信息 总经理一次批准 10/1/2001
保证产品质量 成立TQC小组
自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标准 31/5/2001
加强人员管理 培训企业理念
开展技能比武
减少违纪率 100%下属参加培训
3次/年
减少至5% 上岗一周内
3，6，9月
本考核周期内
加强部门内部沟通 部门大会
单独沟通(Tea Talk)
公布意见调查并采取行动 每月一次
人/4次/年
每次参与提高5%，指
数提高2% 每月
Ongoing
31/12/2001
加强部门之间沟通 召集相关部门解决流程问题
请其他部门负责人在本部门
管理人员会上发言；
与质量部Team Building 共同签字的流程表
每次请到，员工反映
良好
双方反馈积极，费用
250元/人/年 2次/年(6，11)
每月
Ongoing
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
工作目标确定的步骤
第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标
第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间
第三步--主管与下属一起讨论并达成共识
第四步--确定工作目标协议并签定
第五步--明确考核标准和时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
上级分解的目标(目标分解)
商业资源/内外环境
人员
技术
财务
部门/个人目标
行动计划
时间、阶段、控制点
运作系统、方法、程序
依据职责产生工作活动
审核检查
讨论
依据目标分解产生工作活动
讨论
职责
目标设定示意图
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
团体工作目标
年销售额亿元
利润2400万元
员工控制在150人
扩建5个办事处
销售后4个月内回款
95%，10个月内100%
职责范围
销售、回款指标完成
控制经营费用
开拓销售渠道(办事处)
策划促销活动
员工管理与辅导
大区信息反馈
营业条件/环境
大区属经济发达地区，
其中有3个开发城市
居民保持健康身体观念强，
愿意投资。
有15个甲级医院，著名医药
专家100名
医药学会有2个
同行业医药公司有8个
费用预算在300万内
大区
经理
目标 行动计划 衡量标准 时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
确立目标时注意：
目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)
目标是否真实可行
目标是否明确介定(目标具体)
目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)
目标是否只包含单一变数
目标是否具有挑战性
可根据衡量标准来定义目标
应具体明确完成目标的时间
目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更
目标应同时包括达到结果的行动计划
目标应该具有优先性
潜在的问题与风险
目标设定窍门
Do's
Don'ts
使用精确的，描述性语言
使用形容词/副词（对不同人有不同意义）
“3天内回答客户的问题”
“对待客户表现专业”
“第一季度20%时间用于测试设计
“加深对XXX软件的了解“
使用积极的动词
使用被动的动词
“增加”“取得”
“了解”“熟悉”
保证说明明确
使用长篇泛泛而谈的话语
“每两周更新一次人头报告”
“在团队中增加客户满意度的意识”
使用简单，有意义的衡量标准
使用复杂，模糊的衡量标准
“减少10%的预算”
“把部门固定花费控制在预算之内”t.”
*
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
市场调研专员 (业务目标+行为目标)
Objectives Action Plan Measurement Target Time
进行客户群定位 确定调查对象
问卷调查
结果分析 报告被使用单位
接受(接受率80%)
费用不超过$*** 30/3/2001
调研“可能的”新品种 通过各种媒体、
会议、网络、竞
争对手了解新动
向
寻求客户意见 提供新产品建议书
时间：1次/2月 Ongoing
提高统计分析技能 参加培训
学习优秀的市场
调研报告 全勤参加内部培
训，向主管汇报
参加？次外训，
费用不超过1500
每月两篇 1/12/2001
Ongoing
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
***部门工程经理 (管理目标)
Objectives Action Plan Measurement Target Time
招聘三位系统工程师 熟悉公司招聘程序及标
准
参加面试技巧培训
与人事部专员一起面试 人事部专员反映
良好
新员工半年内稳
定
试用期工作合格 10/3/2001
10/9/2001
加强团队建设 让员工参与部门目标设
定
员工轮流组织每月例会
不定期寻求反馈
共享团队成果 员工参与程度高
(90%参与)
员工反映良好
“员工意见调查
”有关数据提高
10% 1/2/2001
每月
15/12/2001
提高下属工作效率 近早布置任务
双月进行目标检查
安排特殊任务，以试潜
力 加班减少30%
业务目标100%完成
有能力从事其他工
作 Ongoing
如何建立能力模型
动机
社会角色
知识
技能
意愿
特性
行为
Self
Awareness
Social
Awareness
Self
Management
Social Skills
情绪/情感自我意识
精确的自我评估
自信
Empathy
组织意识
自我控制
信任
适应性
以结果为导向
主动
影响他人
发展/培养下属
以客户为导向
沟通
变革创新
冲突管理
团队协作
EI 能力模型
我们需要哪些能力？
如何把能力转换成行为
BARS 行为锚定法
BOS 行为观察法
BES 行为期望法
行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系
Behaviorally Anchored Ration Scale
BARS 5步骤
获取关键事件
建立绩效评估等级
关键事件重新分配
关键要素评定
建立工作绩效评估体系
行为举例 打分（1-7）
经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作
经常耐心帮助客户解决复杂问题
遇到情绪激动的客户保持冷静
如没相关信息则告诉客户“对不起”
忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟
经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系
行为观察法(BOS) 例子: 有效沟通
Behavior Observation Scale
第二部分 执行 Engagement
激励 (Motivating)
反馈 (Providing Feedback)
辅导 (Coaching)
最容易被忽略的步骤 !
第二部分 执行 Engagement
正规的激励
加薪
津贴
奖金
提成
股票
评选
晋升
培训
考察
周年庆典
调动
责任扩大
接班人计划
参与
第二部分 执行 Engagement
非正规的激励
礼物
蛋糕
午餐
家里请客
COUPON
放假
口头感谢
书面感谢
高级管理人员
亲临感谢
当众宣布
命名
第二部分 执行 Engagement
正规VS非正规
正规
较好规划的
遵守公司制度
有限
多与钱有关
员工未必“Feel a difference”
非正规
较即兴的
体现主管风格
无限
未必与钱有关
员工“Feel a difference”
第二部分 执行 Engagement
如何使用
与贡献挂钩
注意个人特点
及时
具体
结合使用(忌重复使用)
第二部分 执行 Engagement
Graham调查
经理个人祝贺员工
书面表达感谢
以个人绩效作为依据
经理当众对个人的认可
经理举办士气大会庆祝成功
Recognition is so easy to do and so inexpensive to
Distribute that there is simply no excuse for not doing it.
第二部分 执行 Engagement
反 馈 Feedback
反馈时注意：
倾听 Listen
要问，不要告诉 Ask, don’t tell
要描述，不要判断 Description,don’t judge
侧重表现/事实，而非性格 Behaviour not Personality
要有所特指 Be specific
注意反馈频率 Feedback frequency
要用描述性的语言而不是判断性的语言。
判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？
描述性语言：
应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。
权威性的态度:你必须要这样做才能完成任务。
支持性的态度:
反馈举例
要反映出平等，而不是优越
消极:在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？
积极:
接受他人的意见，而不是独断专行
消极:这是最好的解决办法，你去做吧。
积极:
第二部分 执行 Engagement
反 馈 Feedback
怎样积极的倾听:
站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音
倾听对方谈话的情感
将对方的意思和情感作必要的反馈
不要打断对方的发言,完整的听
要控制自己的感情
注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达
适当运用澄清的技巧
针对听到的内容，而不是说话本人，要客观
放松
注意环境的设施，排除干扰
注意对方的关键词，关键语
可作适当记录，以帮助集中注意力
适当的位置（距离与角度）
注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）
用心观察、判断真正的含义
第二部分 执行 Engagement
反 馈 Feedback
反馈类型二：建设性反馈1 “汉堡”原则Hamburger Approach
先表扬特定的成就，给予真心的肯定
然后提出需要改进的“特定”行为表现
最后以肯定和支持结束
建设性反馈2 “BEST”原则
描述行为 Behavior description
表达后果 Express consequence
征求意见 Solicit input
?STOP!
着眼未来 Talk about positive outcomes
-客观具体，只对行为而非性格、动机
-表达你的感受或反应，以及此行为为别人
带来的后果和影响
-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）
-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果
第二部分 执行 Engagement
反 馈 Feedback
BEST 反馈例子
B：MARY，这是第二应收帐出错
E：这不但影响你这季度的表现，而且销
售部对财务部的意见更大了。
S：你觉得应该这么改进呢？
STOP!!!
T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得
考虑。改进对我们来说很重要。
第二部分 执行 Engagement
提问Question
一、发问的效用：
一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解
二、四种问题类型：
1、开放式的问题
如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？
效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。
2、封闭式的问题
如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？
效果：可以获得特定信息，回答简单“Yes or No”
3、引导式的问题
如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，
不是吗？
效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。
4、探索型的问题
如：你刚才说到……….为什么你这么认为呢？
效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。
第二部分 执行 Engagement
反 馈 Feedback
反馈练习：接受反馈
仔细倾听，试图以别人的观点来看问题
做一下深呼吸，保持冷静
弄清所有的问题以确定你已理解
承认你所听到的，然后决定你同意什么
要开明，不要防卫性太强
要包容，不要独断专横
要平等，不要有优越感
第二部分 执行 Engagement
反 馈 Feedback
倾听的技巧
做记录 Make notes
点头微笑 Nod & smile
眼神接触 Eye contact
倾听的“声音” Listening noise
身子前倾 Lean forward
重复/总结 Repeat/Summarize
第二部分 执行 Engagement
面谈反馈要点 Feedback Key Points
1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来
2、明白告之本次面谈的目的
3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话
4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处
5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法
6、勿将评估与工资混为一谈
7、避免算旧帐
8、不要与他人作比较
9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言
10、尽量不要罗嗦，不要说教
11、具体指出与你要求接近的事例
12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等
13、客观提供下属建设性的改进方法
14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作
15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开
人力资源部门的职责
建立公司内部的价值观
明确绩效评估的目的
提供绩效评估的方法和工具
提供绩效评估的指导和帮助
接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性
记录绩效评估的结果
改进绩效评估的方法
各级经理的职责
建立公司内部的价值观
明确绩效评估的目的
学习绩效评估的方法和工具
组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。
接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性
提出绩效评估方法改进的建议
绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责
评估 Appraisal
评估步骤Appraisal Process
收集客户意见
收集同事、下属意见
员工提供目标完成报告
阅读其他支持性资料库
填写评估表
与员工约好面谈时间
员工事先阅读评估表
面谈
签字归档
计划明年
第三部分 评估 Appraisal
评估中要注意避免的问题
近 期 效 应
光 环 效 应/晕 轮 效 应
趋 中 现 象(低区分度)
宽 松 与 严 格
偏 见
第三部分 评估 Appraisal
绩效评估的五个级别
1
无法接受
低劣
Results fall below the Objective
3
满足要求
达到
Achieves
Objectives Reached
5
超越成就
突出
Outstanding
Above The Objective
2
需要改进
低劣
Need Improvement
4
超越
Exceeds
Requirements
解雇/PIP
培训/辅导
培训/启发
培养/升职
升职/发展
分数与等级转换方法
1、缺乏独立意义
2、分数单位不等值、可比性差
3、不可累加
4、误导性
1、原始分数的四大缺陷：
2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数
X-X
S
Z=
X：原始分数，X：全部原始分数的平均值,S:标准差
Z甲=
60-65
5
=-1
Z乙=
74-65
5
=
举例：甲考评分结果为：60分，乙考评结果为74分，全体员工平均分数
为65,标准差为5，那么甲、乙的Z分数是：
Z分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。
Z=0，则说明员工的绩效中等；0〈Z《，则说明该员工绩效中上水平；
Z>，就说明员工的绩效优秀
举例：某部门经理中期考核分数为80，当时同级经理平均分为75，标
准差为10；年末该经理考评分为60，同级经理平均分为50，标
准差为5，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降
了？
T 分数
T=10Z+50
T分数是再次把Z分数置于另一个以50为参照点、以10为标度的正态
分布之下，从数学角度看，它是Z分数的一种线性在转移
3、等级分数的转换
X<： 差
《X<：需要改进
《X<X+：合格
X+《X<X+：良好/超过要求
X》X+： 优秀/卓越
X：原始分数；X：原始分数的平均值；S：原始分数的标准差
传统的绩效评估：
关注过去，不重将来
针对人，评价性格
气氛严肃
感到突然
缺乏资料，数据
凭主观印象
单向（上下）沟通
下达明年目标
科学的绩效评估：
看过去，重视未来
针对事实，评估行为
气氛诚恳，互相信赖
事前让员工有充分的准备
评估系统的连续性
注重资料积累，数据充分
双向沟通
员工有权了解结果
我是顾问
建议具体
提出问题并征求解释
聆听，了解员工的想法
共同制定明年的目标
评价回顾
第三部分 评估 Appraisal
1．由人事部门发出通知
2．与部属安排考绩日期
3．主管准备与部属讨论工作绩效
4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子
5．下属事前阅读上级对自己的评价结果
6．评估面谈开始
7．主管整理考绩文件
8．部属受邀在评估表上签字
10．送至人力资源部计算奖金
11．主管收到一份新的薪资表
4．上下级分别填写对员工本人的评估结果
7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决
7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决
评估流程
7###.C.下属向更上一级领导反映
第三部分 评估 Appraisal
评估以后、、、、、、？？？
薪酬 Compensation
Pay for Performance
晋升 Promotion
发展 Development
解雇 Layoff/Downsize
问题与答疑?
郑力子 高级咨询顾问
年终绩效考核与激励性薪酬设计
第二部分
*
如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?
远景
战略目标
人/财/物
岗位设置；A市人才
供求状况；薪酬水平
长期目标
短期目标
商业活动(1)
开拓X产品在A城市的市场
资源
十年内成为国内市场上的 三甲
五年内在国内市场上的市场占有率15%
三年内销售额增长一倍
本年度产品X在市场上的份额增长两倍
使命
*
人力资源管理为业务部门提供的支持
招聘
培训
激励
业绩管理
职业发展
薪酬
技能提升
离职管理
…….
你是你下属唯一的激励因素
上级应该成为下级的教练
人力资源管理人员的角色演变
警察
服务人员
顾问
伙伴
商人
战略规划
业务流程、组织结构
工作分析-职位说明书
岗位评估
薪酬激励
人力资源开发
培训体系
职业生涯规划
业绩管理
人
力
资
源
管
理
核
心
人力资源框架
报酬
经济的
非经济的
直接的
基本
工资
业绩
奖金
股权
红利
各种
津贴
间接的
保险
福利
补助
优惠
工作
有趣的工作
挑战性
责任感
褒奖的机会
成就感
发展的机会
工作环境
合理的政策
称职的管理
意气相投的同事
恰当的社会地位标志
舒适的工作条件
弹性时间工作制
缩减的周工作时数
共担工作
自助食堂式报酬
便利的通讯
报酬体系
薪酬方案的目标
Compensation Program Objectives
对内公平性
对外竞争性
企业支付能力
容易管理者掌握
符合法规
便于员工理解
薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component
薪酬策略：如何支付
薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付
岗位分析：岗位描述
岗位价值：岗位评估
工资幅度 职级划分
薪酬支付体系
薪酬计划的有效性取决于：
员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期
平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）
劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素
风险导向：公司的决策和意愿
负担能力：
沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解
关于付薪理念的讨论
(我们为什么付薪?)
3P工资
Pay for…….
Pay for…….
Pay for…….
Pay for…..
职位
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额
必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小
职位价值≠人的价值
职位价值≠实际贡献
职位评估
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
职位评估的应用（一）
评估前的职级结构
评估后清晰的职级结构
宏观了解职位的相互关系
职位评估的应用（一）
宏观了解职位的相互关系（续）
9
销售代表
8
行政代表
人事代表
会计
商务代表
7
销售助理
级别
行政部
人力资源部
财务部
销售部
商务部
培训部
15
14
市
场
总
监
13
人力资源部
经理
财务经理
市场部经理
12
商务部经理
11
行政经理
招聘经理
薪酬福利经理
培训部经理
10
高级人事代表
高级会计
高级销售代表
职位评估的应用（二）
Grades
作为一个公平的工资结构的可靠依据
职位评估方法
多元回归职位评估 是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式
定性的
定量的
市场定价
全部工作排序
配对比较
因素比较
点值法
多元回归
排序法举例
因素比较法举例
精神
技能
体能
责任
工作条件
系统分析员
(程序分析员)
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
数据录入员
控制台操作员
程序设计员
系统分析员
数据录入员
系统分析员
程序设计员
控制台操作员
系统分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
数据录入员
控制台操作员
系统分析员
程序设计员
点值评估法- 评估系统因素确定
成立评估委员会
固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问
非固定成员：业务部门负责人
职位评估由上至下
评估是对职位而不是个人
任职者本人不可评估自己职位
静态评估，不参杂人为因素
客观、公正、不持偏见
掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）
职位评估的建议
关于点值评估系统的讨论
选择哪些付酬因素进行评估
如何设定每个评估因素的分值
如何运用每个职位在评估后的分值结果
如何划分分数段
……
Regression Analysis 回 归 分 析
反映职位价值趋势
反映市场价值趋势
可以建立预测关系
便于薪酬数据的管理和控制
指数回归
Exponential Regression
Rate of Pay increases by Geometric Progression
$
Job Size
y = a*(1+i)n-1
Pay = a*(1+i)job size-1
*
标准工资
例 如：基 本 工 资
中点增加率
Mid-Point Progression
15% 渐进 适用职级较多的大公司
20% 稳健
35%陡峭 适用职级较少的办事处
*
外部竞争性分析
了解市场薪酬水平
政府公布的工资指导线
行业统计、媒体公布
同行相互了解
面试竞争对手人员
市场调查
确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey
薪酬调查的一般步骤：
选择有代表性的职位
设计调查问卷
选择有代表性的样本企业
行业相近
规模相近
地域相近
性质相近
样本量足够
职位匹配 Job Matching
数据检查check data
数据分析统计
趋势分析
外部竞争性分析
确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey
Mean
Median
Quartiles (75th, 50th , 25th)
Regression Analysis
基本术语
Median is normally less than the Mean.
（一般情况先，中位值低于平均值）
Salary Continuum
Low
High
Median
Mean
Mean Vs. Median
参考市场薪酬水平
Grade
Grade
$
Base Salary
基本工资
3
0
,
0
0
0
7
0
,
0
0
0
1
1
0
,
0
0
0
1
5
0
,
0
0
0
1
9
0
,
0
0
0
2
3
0
,
0
0
0
2
0
,
0
0
0
5
0
$
Total Cash
全部现金收入
3
0
,
0
0
0
7
0
,
0
0
0
1
1
0
,
0
0
0
1
5
0
,
0
0
0
1
9
0
,
0
0
0
2
3
0
,
0
0
0
2
7
0
,
0
0
0
5
0
$
3
0
,
0
0
0
7
0
,
0
0
0
1
1
0
,
0
0
0
1
5
0
,
0
0
0
1
9
0
,
0
0
0
2
3
0
,
0
0
0
2
7
0
,
0
0
0
5
0
*
Reference Salary 标准工资
Grade
Q3
Q1
Median
Reference Salary
(Midpoint)
标准工资线
市场调查
*
3P工资之二
Pay for ……
为 ？ 付薪
能力模型在薪酬设计中的应用
薪酬结构设计
Grade
最高工资
最低工资
中点工资（标准工资）
薪酬结构设计
幅宽
由中点开始 (或标准工资)
决定幅度
定最低工资
定最高工资
Max
Min
Mid
Compa-Ratio =
举例： 实际工资 = 13,500
工资中点 = 15,000
Compa-Ratio =
= or 90%
or 90
实际工资
标准工资（中点工资）
中点工资
实际工资
Compa-Ratio
*
通过能力评估决定工资水平
能力 标准 评估结果
以客户为导向 3 2
团对协作 3 3
业务技能 3 3
培训与辅导 2
变革与思考 3 4
平均 3
评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93%
=1500 X 93%=1395
Compa-Ratio=93%
能力模型在薪酬设计中的应用
P50
Q2
Median
P75
Q3
“Upper quartile”
P25
Q1
“Lower quartile”
1st quartile
2nd quartile
3rd quartile
4th quartile
Max
Min
幅度分区
Mid为100%
Max为120%
Min为80%
Q3为110%
Q1为90%
假设幅宽为50%
薪酬增长矩阵
假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间
幅度分区与能力评估结果的应用
<80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% >120%
卓越
（5） 20% 16% 14% 12% 6%
超过要求
（4） 18% 14% 12% 10% 4%
达到要求
（3） 16% 12% 10% 8% 2%
需要改进
（2） 12% 10% 8% 6% 0
不能接受
（1） 0 0 0 0 0
职级
基本工资
一个完整的工资结构
3P工资之三
Pay for ……
为 ？ 付薪
目标支付的绩效奖金
基本工资
基本工资
绩效奖金的作用
目标总现金收入
绩效奖金机制
实际支付总现金
高于目标激励的奖金
低于目标激励的奖金
绩效优良
绩效较差
业绩奖金分配示意图
个人业绩
部门业绩
公司业绩
100%
业绩权重分配示意图
讨论
不同类人员的奖金组成比例(Performance Mix)
奖金分配矩阵
假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3
假设每级分为5个区间
薪酬级别
考核等级
80%~87%
88%~95%
96%~103%
104%~111%
112%~120%
(A)卓越
~5
*30%
*30%
*30%
*30%
1*30%
(B)超过要求
~
*30%
*30%
*30%
1*30%
*30%
(C)达到要求
~
*30%
*30%
1*30%
*30%
*30%
(D)需要改进~
*30%
1*30%
*30%
*30%
*30%
(E)不能接受
1~
0
0
0
0
0
薪酬政策
制定薪酬方案的考虑因素（1） Consideration in Compensation Design
宏观影响因素 Macro Factor
经济因素 Economic Issue:
例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate
政府因素 Government Issue:
例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等
人口统计学因素 Demographic Issues:
劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势
社会因素 Social Issue:
工会今后的地位
制定薪酬方案的考虑因素（2） Consideration in Compensation Design
微观影响因素 Micro Factor
公司所处行业 Industry
例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业
竞争对手 Competitor:
例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits
公司商业计划和所处生命周期 Business plan and life cycles
公司财务状况 Financial Condition
例如利润率，支付能力
公司内员工关系
外部
内部
制定薪酬方案的考虑因素（3） Consideration in Compensation Design
企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？)
市场供求
机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)
工作性质（例如 经常性出差）
工作地点 (北京/天津/深圳？)
机构类别 (国有/外资/民营)
员工期望
激励的因素 (员工需要什么，不需要什么)
薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy
惠普公司的支付理念
市场上领先的薪酬
支付绩效工资
薪酬管理中注重公平性原则
让员工了解公司的薪酬制度
*
霍尼韦尔公司的支付理念
每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力
同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平
薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，
详尽的薪酬制度和其本人工资的组成
每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系
薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy
*
岗位评估的分数决定岗位价值
指定分数段中所有岗位被放入同一职级
所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围
每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定
使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平
Pay for Position!
XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1)
岗位工资
个人技能工资
Pay for Competency!
XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2)
Median
中位数
Max
最大值
Min
最小值
competency, seniority, performance
Skills
Previous work experience
How long the individual has been in the job
Education
Contributions
Survey results, Internal normal distribution
每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏
只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资
绩效工资
Pay for Performance!
XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3)
制定工资政策 (1)
Decide Pay Policy
落后政策 Lag Policy
标准工资在年头相等最新的市场工资Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year
领先政策 Lead Policy
标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year
领先-落后政策(妥协政策) Lead-Lag Policy
标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year
制定工资政策 (2)
Decide Pay Policy
1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？
What market do we compare to, and at what level in the market?
2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？
Do we pay the same for all professions? In all locations?
3. 多少个级别？
How many grades?
4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？
How wide are salary ranges for the grades?
5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？)
How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?)
6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？
When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
*
*
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*
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