◆ 企业组织分析与设计的意义
坊间新闻 ◆ 控股母公司的组建及其作用
知行要闻 ◆ 决胜未来的力量
◆ 如何选择合适的集团管控模式
◆ 青岛东部悄现奢侈品消费商圈 ◆ 致《管理知行苑》读者
◆ 从王熙凤协理宁国府看组织管理重要性
◆ 窗
◆ 习惯
◆ 留个缺口给别人
目 录
坊间 知行专题
旁观者 编后
江湖
卷首语
企业组织分析与设计的意义
文/知行合一
在知行合一人形化模型中，企业的经营组织与管理组织分别代表了两只手。从本期管理
知行苑开始，我们将和读者朋友一起讨论有关企业的组织问题。
企业组织问题分为经营业务组织和管理组织问题，前者涉及的是企业各个业务单元的组
织方式，资产的分立与整合，各个业务单元之间
的关系等问题，而后者主要涉及管理机构、职位的
设置，各机构和职位责权的界定、协作关系的建立
等。组织是实现企业经营目标的手段，也是组织激
励的载体和手段。
组织结构设计是指在管理劳动分工的基础
上，设计组织所需的管理部门以及各个管理部之
间的关系。其作用在于，在特定条件下设计和保持
一种环境，使企业的管理能够在组织内协调的展
开，从而实现管理者对组织所拥有资源的有效计划、
组织、领导和控制，并有效地完成目标。
企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组
织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损
害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它
必须按战略目标的变化而及时调整。
在企业组织调整中，企业不应局限于某一基本的组织形式，应从实践出发，对自身的组
织结构进行有效地调整，让其既能满足战略的要求又非常简单可行。
管理咨询公司为企业提供企业组织的有关咨询，必须结合企业经营特点和经营目标来进
行组织结构建设方案的整体设计，以此确定与企业匹配的组织形式、有效的管理体制和领导
体制以及合理的管理幅度和管理层次。通过组织结构的重新设计，实现组织过程和整个组织
——所有成员、资源与单位的有效运行，为企业提供一个固定与稳定的框架，以期完成预定
的目标。
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Adobe 公司宣布 CEO 布鲁斯·奇岑离职
Adobe 公司 CEO 布鲁斯·奇岑（Bruce Chizen）即将离职，而其继任者为目前的 COO 山
塔努-纳拉延（Shantanu Narayen）。
这一消息来源于 Adobe 公司发布的公告。公告中，Adobe 宣布，布鲁斯·奇岑的离职将
从 2007 年 12 月 1 日起生效。而奇岑的继任者为山塔努-纳拉延（Shantanu Narayen）。
Adobe 发言人表示，奇岑从公司离职是一个个人决定。
据 Adobe 方面介绍，纳拉延已经加盟 Adobe 近 10 年，目前担任总裁兼首席运营官
（COO）。奇岑已经在 Adobe 工作 14 年，担任 CEO 也有 7 年之久，他将继续担任 Adobe
董事直至 2008 年春天，以及担任战略顾问直至 2008 财年结束。
移动联通否认近期重组 均称合并是大势所趋
中国联通总裁常小兵和中国移动总裁王建宙先后在不同场合表态，称仍然没有关于电信
重组的新消息，企业近期也没有重组的准备。同时两人近乎一致地声称，合并应该是电信重
组的主要方向。昨日，中国移动股票下挫 %，以 137 港元收盘，中国联通下跌幅度达
%，最终以 港元报收，联通 A 股也大跌 %.
11 月 9 日，中国移动董事长兼 CEO 王建宙在香港的公开场合表示，“没有来自官方的
正式消息……10 年前说重组是 Restructure（重建架构，要将大公司分拆成小公司，现时说
的是 Consolidation（整固），主题是 merge（合并），是将小的公司合并成大公司，培育具
有国际竞争力的大公司。”中国联通董事长首席执行官常小兵在回应 3G 发牌及电信重组问
题时表示，以企业观点来说，重组不失为做大做强的方法，但联通目前没有签下具体协议，
政府也没有明确的时间表。
分析人士认为，国内电信业格局早已失衡，“电信重组已经箭在弦上，不得不发”。近来
四大运营商都在不同场合表达了合并重组的愿望，常小兵和王建宙关于重组的表态与市场的
预期相去甚远。
华为宣布“7000 人集体辞职事件”结束
华为方面表示，长达一个多月的“7000 人集体辞职事件”近日已结束，这次部分员工辞
职重签是公司内部重新规范的需要，并非针对新《劳动合同法》的规定而来的。
由于这次“主动辞职”人数众多，全国总工会宣传中心一位负责同志表示，目前全国总工
会已对该事件展开调查。
据一陈姓华为内部员工表示，“主动辞职”后，前几天公司已与他重新签订了 4 年的新合
同，其职位和待遇延用老合同的，只不过工号改变了，合同的甲方也变成了华为技术。不过
在这次“主动辞职”再“竞聘上岗”行动中他赚了 10 多万元，而且还获得了 5 天的带薪假期。
而华为方面则表示，华为有部分主管和老员工“辞职完全属于自愿，公司没有强迫行为。”
华为方面拒绝透露是否经过深圳市劳动行政部门批准，并表示这不是一次裁员行为。华
为方面解释称，“近 10 年来，华为通过快速发展，员工人数已达到 7 万余人，但也积累了一
些问题，聘用主体关系混乱，不利于业务运作，需要重新规范。员工辞职后，绝大部分员工
会通过竞岗回到原来的岗位。”
另据透露，这次行动中有 100 多人没有得到华为的续约。
22 家媒体向国务院法制办提交保留五一长假建议
全国 22 家媒体共同发出《关于“确保劳动者休假权保留‘五一’黄金周”的建议》，将通
过专门途径转交国务院法制办。
国家法定节假日调整方案问卷调查将于 11 月 15 日结束。红网和全国 21 家媒体联合发
出的“保留‘五一’黄金周”的倡议在全国引起了强烈的关注，人们关于“增加传统节假日同时，
保留‘五一’黄金周”的呼声也越来越高。
今日，包括红网在内的全国 21 家媒体共同发出《关于“确保劳动者休假权保留‘五一’黄
金周”的建议》，并将把建议提交四川省法制办，并转交国务院法制办。截至目前，除红网
外，已有 21 家媒体加入进来。它们分别是：华西都市报（成都）、新消息报（宁夏）、华
商报（西安）、河南商报（郑州）、武汉晨报（武汉）、辽沈晚报（沈阳）、城市晚报（长
春）、青年时报（杭州）、重庆晨报（重庆）、深圳商报（深圳）、西藏商报（西藏）、扬
子晚报（江苏南京）、新疆都市报（新疆乌鲁木齐）、江南都市报（南昌）、温州商报（浙
江）、贵州都市报（贵州）、都市时报（昆明）、南国都市报（海口）、生活报（哈尔滨
市）、新安晚报（合肥）、半岛晨报（大连）等。
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知行要闻
某日资企业薪酬考核项目开展
2007 年 11 月，某日资企业的薪酬考核项目进入关键阶段。经过前期调研后，项目组对
发现的问题进行了高度凝炼，总结出问题的关键点。
在此基础上，项目组成员采用“问题是什么？”“问题说明了什么？”“解决问题的思路是
什么？”“解决措施是什么？”“预计达成的效果和可能衍生的问题是什么？”的问题推导法，
制定了具有针对性的解决方案。
另一方面，项目组成员也一直主动与该公司决策层进行不间断的沟通。项目组提出，制
定解决问题的方案是一种策略，如何制定适合公司将来发展的前瞻性方案更为重要。尤其是
该公司自成立以来就以移植日本总社的管理方式为主，忽视了中国当地的管理习惯和管理要
求。因此，制定一整套适合于中国人的管理模式又能与现在的管理方式对接的咨询方案更为
重要。
双方在经过数次讨论后达成一致，知行合一为该企业制定了一个“改善型”过渡方案和一
个“改革型”解决方案。目前，项目工作已经进入收尾阶段，双方正在就方案的落地要求（各
种实施细节）进行最后的确认。
某汽车集团培训体系建设咨询
为了提高全体员工的技术和管理水平，从而在激烈的市场竞争中谋取长足的发展，该集
团公司公司总裁和相关领导决定同知行合一合作，建设有本集团特色的培训体系。
知行合一项目组就培训体系建设的经验理论结合本集团的实际情况，将培训体系分为三
部分：培训课程体系：以战略发展需求为导向，明晰职位任职资格，列出应知应会，形成课
程体系。培训师资体系：选择合适的人，匹配合适的培训课题。培训制度体系：培训全程可
控制，事事有标准、结果可衡量，保障培训体系不断完善、持续改进。
截至 11 月 14 日，知行合一项目组结合该集团实际情况编制了集团培训管理制度初稿，
提交集团相关部门，相关部门领导审阅后，与知行合一项目组就具体细节问题做了进一步沟
通，方案基本成型。内训师报名完成，整个报名过程中，集团员工结合自身特长与公司的具
体要求，积极参与。目前，整个项目已经接近尾声，相信此项目会取得圆满的结果。
知行合一参加青岛市汽车行业协会第二届会员大会
11 月 9 号，青岛市汽车行业协会第二届会员大会在黄海饭店举行。作为青岛市在汽车
行业比较知名的咨询公司，北京知行合一受邀参加了本次大会。会议回顾了汽车行业协会第
一届理事会的工作情况，修改了协会《章程》并通过了章程，并选举了第二届理事会理事、
理事长、秘书长，听取了相关领导的讲话。知行合一特别为本次大会编辑了《汽车行业人力
资源管理与开发现状蓝皮书》，就行业内的人力资源现状进行了总结和梳理，并提出了很多
有针对性的建议。《蓝皮书》得到了与会者的一致肯定，称这是一本活生生的好教材。
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控股母公司的组建及其作用
文/知行合一 张 平
企业组织结构是企业为更好地应对环境和内部条件变化，为员工能够更好地实现企业
所确定目标，而对部门和员工在职能、权利和管理协作关系上所做的结构性安排。
组织架构是促成众人同心协力的利器，员工的工作效率、工作满足感、工作激情，几
乎都深受其工作时所面临组织结构的影响。但遗憾的是即使是在管理比较完善的企业当中，
每天也都发生着组织混乱的现象，其原因几乎均出于未能明确谁该做什么，谁有何职权，
以及谁该向谁汇报。诸多的混乱与冲突的结果就是企业绩效不彰、士气低落、效率低下。
即使是完美的组织结构也无法完全抑制人性的各种弱点，但有缺陷的组织结构，绝对会诱
发出人性最丑陋的一面，并对组织造成危害。
企业的组织结构应随着企业经营环境和内部条件的变化，特别是应随着企业战略的变
化而进行调整、变化，其核心目的是为企业适应环境和落实战略提供组织保障，好的组织
形式和内容安排能够为企业的发展发挥保障促进作用，反之则会约束和制约企业的健康发
展。
组织结构会受到如下因素的影响：企业规模大小；企业所处生命周期阶段；企业所确
定的战略；企业文化；企业经营业务的特点，包括市场区域、产品特征、市场竞争格局等；
企业产权性质和资本结构等。可见，组织结构的设计受到诸多因素的影响，因此组织设计
和调整是一项比较复杂的系统性工作。组织结构的形式和内容尽管复杂，但涉及和决策的
基本事项是五项，它们是：
1）基于公司战略或计划，要做哪些工作或有哪些任务，即为职务。
2）然后将工作事项分成各种职能，通过部门和职位的建立，以便分派给各部门和
员工，成为其职责。
3）接着授予每个部门和职位职权，使其可以自行执行职责或命令他人执行。
4）决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，从而使大家都知道自己
的领导是谁、部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。
5）最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格条件。
控股公司是指通过持有特定公司股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司经营的
核心目标是资产的保值增值，即不断提升企业的公司价值。与从事产品或服务经营的子公
司不同，控股公司主要通过对控股子公司进行战略管理、资源合理配置和资本运营、产业
和产品结构调整、人力资源和财务管理，来实现自己的经营目标，并指导和帮助子公司提
高经济效益、增强市场的竞争能力。
控股公司对整个集团的管理，主要通过股东会、董事会和监事会等，公司章程中的规
定和程序进行，因此要形成比较完善的股东会、董事会、监事会等公司治理结构，作为控
股股东要在宏观上为其子公司在战略、投资、人力资源等各方面进行把关，这是控股公司
重要的管理工作。
母子公司关系是目前困扰许多企业集团的一个问题，关键是要将母子公司战略目标和
管理模式搞清楚。这里重要的是两条：一是明确并强化子公司的产品经营责任，以及相应
的经营自主权；二是子公司要建立明确责任意识，在母公司规定的责权范围内进行经营。
组建 控股公司的意义和作用主要有如下几个方面：
其一，为公司产业和市场的多元化经营管理提供了组织上的保障；
其二，明确了各个产业公司的专业化经营经济责任，扩大了对子公司的经营自主权，
实现了企业经营管理工作的下移，增加了对子公司干部员工的激励；
其三，强化了公司投融资、产权和产业结构、资本运营、发展战略、企业文化、财务
和人力资源等战略性管理的职能，实现了控股公司经营与管理的战略化，增强了公司把握
机会和规避风险的组织能力；
其四、控股公司的组建，使得对各所属公司实施经营计划管理、运营监控和服务，提
供了组织上的系统性和可行性。
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决胜未来的力量
文/万通集团 冯仑
第一种力量：制度与制度文明
200 年前，中国的 GDP 比美国多。200 年后，我们的国民财富总量不及全球财富的
4%，而美国却拥有全球财富 1/3。这 200 年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和
他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制
度（宪法与法律），随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定
是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业
创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把
90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。只有坚持不懈和经年累月
的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝
对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。只有做好这件事，才会逐渐消灭
紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来。
实践中，建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。
推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自
己的实际利益作代价与制度进行重复博弈的结果。只有当人们一次又一次从遵守制度中得到
不断扩大的实际利益时，人们才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真
执行它，坚决捍卫它。
第二种力量：正确的核心价值观
如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它
就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。可见，不同价值观决
定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与
高下。
第三种力量：企业组织形态及其创新方式
商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。从手工作坊到工厂制度，再到股
份公司乃至跨国公司，标志着人类商业文明的每一个阶段的丰硕成果。开一家汉堡店，只能
照顾到附近的客人。但自连锁经营的组织方式出现之后（比如麦当劳），即使远在地球的任
一角落，都能吃到同样品质的汉堡。标准化的工厂生产加上跨国资本的组织形式，使传统制
造业扩展到全世界。道理就在于商业组织的创新与变革。
有四种因素推动着商业组织的变革：一是市场容量不断扩大是商业进步的终极动力。而
竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。二是，
随着信息技术的发展，公司的金字塔式组织日益瘫塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网
络式组织。三是金融技术与信息技术的变革关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商
业组织的形态。最后，企业家能力的终极较量就是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。
因此，未来的商业组织特别是公司组织，只有两个可以选择的方向：即“特种部队”式企
业和“基地组织”式企业。前者最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和
高效，但前台（执行者和执行系统）却越来越直接简单，越来越精确。而后者，所谓“基地
组织”，不过是以独立分子的状态存在的自主组织。它互不隶属，而是按某种价值观的驱动
独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。
第四种力量，时间和毅力
一件事，一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命
力越久就越有价值。在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力，毅力是时间的函
数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也锻造着不断
坚持的毅力。我们要想赢得未来，就必须要在未来找一个支点，引领自己的企业，看到的未
来越远越清楚；反之，越专注于眼前利益得失就越可能落入窠臼。
如何选择合适的集团管控模式
所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和管控体
系。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战
略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也会有一些变化。
一、三种基本的管控模式
1. 财务管控型
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子
公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团
主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。一般地，这种情况在
非主业领域采用的比较多。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是
这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，
所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作
上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被
赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。
在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。在财务型管
控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，
主要是财务管理和投资管理人员。典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。和记黄浦
集团在全球 45 个国家经营多项业务，雇员超过 18 万人，它既有港口及相关服务、地产及酒
店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。
总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老
道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）
能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，
只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操
盘以及怎样操盘。
2. 战略管控型
战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管
控模式的突出特点。
在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责
整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，
并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并
给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。
在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能
力进行战略评价。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的
规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、
协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识
与经验分享等等。
由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的
干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典
型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
总体来说，战略型管控模式明显有着“仁慈的专制”的气质。在战略型管控模式下，集团
总部更加类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，但前线上具
体的战役组织和战斗工作还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就
在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一
起。
3. 操作管控型
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明
特点。
在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规
划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常
广泛和非常深入。
在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性
质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和
突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
IBM 是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM 为了保证其全球“随需应变式”
战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM 旗下各事业部都由总部进行集权管理，
战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。
总体而言，操作型管控模式明显带有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管
控模式中，总部体现着浓郁的身先士卒、冲锋陷阵色彩，不仅是帅而且是将，而分部不过是
一切行动听指挥的执行机器而已，连将都捞不着够不上，最多是兵是卒而已。
二、影响选择管控摸式的因素
管控模式的选择一般基于以下三点考虑：
1、战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和
战略从属三种战略地位；
2、发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶
段；
3、资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种
资源的相关程度。以华润集团为例，1998 年华润集团逐步开始选择了一种战略型的集团管
控模式，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务
领域内的投资回报最大化。
战略型管控模式也是华润集团基于现状的现实选择，华润在很多涉足的领域都以行业整
合者的身份出现，从上述思考的维度看，如此的战略选择决定了华润总部天生具有战略指挥
家的特质，必须不断强化战略规划、监控与服务职能，引领行业龙头企业的行业整合行动。
在实际做法上，华润总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有
战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级
利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围
内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。
华润集团总部在管控层面上只做四件事情：
首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；
其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；
第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐
等；
第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在
整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。
在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业、不同管理方法
的各个子集团以及二三级公司的管理分析，难以突破的瓶颈被归结为总部的人普遍反应对子
公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理，就是在这次会后华润高层意识到
必须要在咨询公司得帮助下打造一个管理平台把不同公司的基础管理统起来。
于是，咨询公司在华润实施了一个庞大的咨询项目，以帮助华润决定打造一个克服不同
行业特性和发展阶段差异的管理平台，在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润
所有涉足产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建寄予厚望，并确立了如下原则：
必须克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心
里有谱，这样就能够不断从中发现亮点和问题点产业。
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青岛东部悄现奢侈品消费商圈
文/刘喆
核心提示：
随着商场一座座地落成，国际知名品牌纷纷落户青岛，“真正的大牌时代”将在青岛东部
拉开序幕。青岛的奢侈品市场发展极其迅速，。国际上顶尖奢侈品几乎已全部进驻青岛。而
青岛在奢侈品城市的排行中也排到了前十行列，位居第八。
海信广场青岛新店将于 2008 年 4 月正式开门纳客。这个面积为 万平方米的大型购
物中心已进入工程建设的封顶阶段。奥帆基地旁的百丽广场也正如火如荼地进行招商。众多
国际一线品牌将随之亮相东部商圈。而它们将和阳光百货、海韵商场共同构建起青岛乃至山
东半岛奢侈品商圈。
海信广场“大牌”云集
据介绍，一年前早已启动招商工作的海信广场青岛新店，已在今年 9 月 30 日基本结束
了品牌招商工作。“大牌”云集将成为海信广场青岛店立足青岛商界的杀手锏。“由于我们拥有
最优秀的商业设施，在世界顶级品牌展示上，我们给予了充足的空间，每个品牌的占地面积
约在 300 平方米。消费者可以在新店里买到最为全面、最流行的世界顶级奢侈品。”
2008 年，毗邻奥帆基地的海信广场新店将揭开面纱。“今年年底，公共区将进入装修阶
段，整个工程也将进入尾声。海信广场新店将给青岛市民带来不同凡响的品牌震撼力，2008
年奥运会是千载难逢的机会，作为企业一定要抓住商机。”海信商场的硬件设施和经营布局、
商品结构将对整个东部商圈起到提升档次的作用。
奢侈品城市青岛排第八
青岛的奢侈品市场发展极其迅速，很多高档名牌车的专卖店，以及一些奢侈品品牌纷纷
在青岛落户，使得青岛作为山东顶级时尚引领者的作用更加突出。
随着当年 GUCCI 专卖店落户阳光百货，青岛已进入中国顶尖的时尚城市行列，从
PRADA 到 LV，从万宝龙到宾利，国际上顶尖奢侈品几乎已全部进驻青岛。而青岛在奢侈
品城市的排行中也排到了前十行列，位居第八。
奢侈品商圈借奥运商机定位
随着这些商场一座座地落成，国际知名品牌纷纷落户青岛，“真正的大牌时代”也将在青
岛东部拉开序幕。
青岛的奢侈品都是哪些人在购买？阳光百货销售负责人告诉记者，目前，青岛的奢侈品
消费者最主要是一些有经济实力的公司经营者、“金领”人群和在青的外国人，他们不仅对品
牌的忠诚度高，且人均购买力也很不错；其次是对奢侈品的热爱度远高于自身财力的“透支”
奢侈者，他们经常在名品店刷卡购物，直到透支为止；还有少部分是一些自身衣着未必昂贵，
却不惜耗万元购买名牌衣物，作为礼品的送礼者。卡地亚华东区销售部负责人也分析，在青
岛，很多奢侈品消费者都是 30～40 岁的人，月收入在 3000 元至 1 万元，他们或花成千上万
元买名牌，又或对一些顶级品牌的小配件情有独钟，如领带、皮鞋、皮包等。
对此，业内人士认为，奢侈品消费并不等于浪费。这些奢侈品品牌之所以从去年年底到
今年年初频频进入青岛，是由于一般奢侈品品牌进入城市基本都有 3～5 年的市场培育期，
现在距离 2008 年奥运会只剩下不到一年时间，各品牌正是希望提前抢占青岛乃至国内的市
场份额，到了 2008 年进入市场成熟期。
奢侈品市场前景看好
虽然奢侈品消费在国内还未成气候，但业内人士对于奢侈品市场的消费前景却很看好。
权威机构预测，中国大陆的奢侈品消费人群目前已达到总人口的 13%，约有 亿人，中国
将成为全球最赚钱的奢侈品市场。近期，世界各大顶尖品牌在青岛纷纷开设新店，由此可看
出中国人对于高品质货品的认同度及追求程度也在不断增加。 (来自青岛新闻网)
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从王熙凤协理宁国府看组织管理重要性
文/forta
红楼梦第十三回“秦可卿死封龙禁卫 王熙凤协理宁国府”，说到由于贾珍不善料理具体事
务，因此拜托凤姐协理丧事。王熙凤通过对宁府服务人员的分工和职责的明确分派，迅速改
变了丧事中的混乱场面。我们一起来看一下凤姐是如何管理的。
首先凤姐对宁府的现状做了一个诊断，结论是：
1、 人口混杂，遗失东西
2、 事无专执，临期推诿
3、 需用过费，滥支冒领
4、 任无大小，苦乐不均
5、 家人豪纵，有脸者不服矜束
对策是：
1、明确主要责任人： 来升家
2、制定了丧事中的内务工作组织架构和人员编制，分别成立了：接待小组 20 人、礼仪
小组 20 人、茶房小组 4 人、库管小组 4 人、报到小组 8 人、物料配送小组 8 人、安全保卫
小组 30 人、各房日常管理小组（人数不详）共 8 个小组；
3、明确了各小组的组织职责：
（1）接待小组：每日在里头单管客人来往倒茶，别的事不用他们管
（2）礼仪小组：单在灵前上香添油，挂幔守灵，供饭供茶，随起举哀，别的事也不予他们
相干
（3）茶房小组：单管在茶房内收管杯碟茶器
（4）库管小组：照管酒饭器皿，少一件也是他们四个照赔
（5）报到小组：单管监收忌礼
（6）物料配送组：单管各处灯油蜡烛，纸扎，总支了来，然后按定数再望各处去分派
（7）安全保卫组：轮流各处上夜，照管门户，监察火烛，打扫地方
（8）各房日常管理组：按各房屋分开，某人守某处，某处所有桌椅古董起，至于痰盆扫帚，
一草一苗，或丢或坏，就和守这处的人照算
4、制定了考核标准：来升家的每日揽总察看，往后哪一行乱了，只和哪一行说活，或
有偷懒的，赌博吃酒的，打架拌嘴的，立刻来回我。若有徇情，经我查出，三四辈子的老脸
就顾不住了。
5、 制定了时间效率：卯正二刻点卯，巳正吃早饭，午初刻领牌回事，戍刻亲自检查，
上夜的交明钥匙；
通过这样的组织分工后，宁国府的丧事明显有序了：不似先前只拣便宜的做，剩下的苦
差每人招揽，各房中也不能趁乱迷失东西，便是人来客往也安静了许多，不比先前一个正摆
茶，又去端饭，正陪举哀，又顾接客，如这些无头绪、荒乱、推脱、偷闲、窃取等弊次日一
概都扭转了。
6、 严格的奖惩：次日点名中一个负责接客的因为睡过头而迟到，打了二十板，并罚
一个月的银两。
凤姐在宁国府管理中还有一点是值得我们注意的，就是她对工作的态度：凤姐不畏勤劳，
天天卯正二刻就过来点卯理事，独在抱厦内起坐，不与众妯娌合群，便有堂客来往也不迎会。
这是很多家族企业的领导者应该学习的一种工作态度。
分析了凤姐的管理，可以看出：有效的组织管理是解决效率低下问题的一个好办法。今
天中小企业中还有许多类似宁国府的问题，如管理中无头绪，推脱、偷闲等，还有许多丢失
了财物却找不到责任人的现象，从凤姐的管理中我们是否可以学到一点呢？
窗
有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，“那个女人的衣服永远洗不干净，看，她
晾在外院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样子……”
直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干净。细心
的朋友拿了一块抹布，把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说：“看，这不就干净了吗？”
原来，是自己家的窗户脏了。
习惯
一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒
谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它
绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成
了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，
自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔
不可收，终于将驯虎人吃了。
小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。
虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你
来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个
缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八
舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉
煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我
的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更
高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管
理用人的最高境界。
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致《管理知行苑》读者
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您好！
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案是肯定的，我们深感欣慰和荣幸，并且期待着您能和我们一起分享。
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管理知行苑刊物组
2007 年 11 月
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