情境领导
学员手册
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贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，
并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将
来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，
台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司
致“情境领导-核心”学员的欢迎辞
麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁 刘欣光
各位尊敬的贵宾：
本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，
使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的
基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数
的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所
造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者
（Total leader）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但
这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定
领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。
而 Paul Hersey 先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领
导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予
合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。
我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而
情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在 IBM 的经验而言，由于
实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细
分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上
IBM 有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部
的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管
各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为 IBM 太平洋总部的高级副
总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那
种快乐的心情难以形容。不仅如此，IBM 公司也因全球各地采用情境领导原则
而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长
青。
最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成
为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。
保罗赫塞给中国职业经理人的一封信
Honorable Chinese Professional Managers:
The Center for Leadership Studies is proud tu announce our collaboration with
EMKT Consulting China to host our Situational Leadership training
have over 30 years experience sharing this model with over 10 million
professional managers around the feedback and encouragement from our
clients has been excellent. I believe this model will help the Chinese professional
managers achieve the effective leadership skills to meet the WTO challenge
Paul Hersey
Chairman,Center for Leadership Studies
参考译文：
尊敬的中国职业经理人：
美国领导力研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作，在中国共同推出
情境领导的培训课程。30 多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我
们共同分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。我深信情
境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接 WTO 的挑战。
保罗赫塞
美国领导力研究中心主席
目录
序 1-4
页
模块一 影响被领导者的绩效
第一部分 影响的过程 5-10 页
第一部分 探讨确定的工作 11-16 页
模块二 绩效的评价标准
第一部分 准备度 17-32 页
第二部分 准备度状态 33-41 页
模块三 领导者行为
第一部分 领导风格 42-51 页
第二部分 模式 52-59 页
第三部分 反馈 60-70 页
影响被领导者的绩效
影响的过程
目标：
探究中管理与领导的背景
对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论
解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响
收集数据从而确定您对自己领导模式的认知
（可能的员工代表有：公司的支柱
没信心的好员工
新员工
感觉被遗忘的老员工
抱怨大王）
大纲
当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越
与您的领导能力密切相关。
在评论自己所建立的产业王国的时候，John 这样说到：
“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何
一种能力都更为重要。”
调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说，
处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。
在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是
不可或缺的。
无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行
为是完全不同的两回事。
当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件
的影响力降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：
诊断
适应
沟通
准备工作
用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是
要尽量做到表述明确。请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为
方式。
例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。
“
例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。“
“当我领导他人时，
关键内容
领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队
绩效的需求，适当地调整自己的行为。
成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。
领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努
力。
领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。
管理是指通过和他人一起工作以完成试着描述领导。起初，人们认为领导是
一种一元的、连续的行为过程。
民主 独裁
职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处
罚权利，以影响被领导者行为，
个人权利是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝
聚力和对他人的约束力。
引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。
在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力：
诊断 适应 沟通
定义工作
确定成功完成任务
的人
确定是需要获得能
力
了解自己的倾向
选择适宜的领导风
格
定制自己的行为
检查变化
奖励成长
事后活动
请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。
A． 请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为。
民主 独裁
B． 请根据自己的经验，列出旁人可以察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权
力和职位权力的行为方式。
个人权力 职位权力
笔记
课程内容
个人笔记
可采取的行动
如何影响被领导者绩效
探讨确定的工作
目标：
了解职责、工作和活动之间的区别
达成共识
大纲
领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。
在这里，我们常常可以看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样
具有天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。所有这些人都怀有良
好的工作意愿。
有了这些积极的因素，沟通应该是清晰而准确的，可是事实上，绝大多数的时
候，人们想传递的信息并不是他人所听到或收到的信息。
当组织中每个人拥有不同的信息时，尴尬的局面就会出现了。所以本单元乃是
经过特别的设计好让您尝试要影响他人时，帮助您与他人能达到共识并拥有共
同的目标。
事先准备
恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这
“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不足以让您放弃日常的工作。
其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分工
进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。这份工作似乎可以明确地分
为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。场内点心贩卖处的工作人员有良好的
工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在
与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释，每个
人都给了同样的答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧
院成功的贡献远不止此。
下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：
现在您经营这个剧院已经有几个月了，与其它当地的剧院相比，您决定要建立
自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相
信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营
特色。在这个新观点下，请再考虑售票室的职位要求。
下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：
关键点
细分：分解成局部的细小部分。
第一阶段 职位、角色或职能。
第二阶段 工作、目标或目的
第三阶段 活动、行动或环节
领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干预：
思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认
识一致。
被领导者提高能够的各种形式的反馈。
被领导者认为应该采取的行动。
被领导者的注意力所在。
想法同步：领导者特别为沟通进行设计，从而使下属能够更容易听清楚并理
解。
事后活动
目的：就一个工作职位进行细分。
选择一个您不时会对他施加影响的人。
如果您要就某人所做的工作向他人做简短的介绍，您会如何使用两句话来描述
呢？
就这个职位而言，他的五项主要工作是：
从上面的工作中选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动：
笔记
课程内容
个人笔记
可采取的行动
绩效的评价标准
准备度
目标：
确认并理解关于能力的指标
确认并理解关于意愿的指标
建立准备度是动态的观念
理解能力和意愿之间的相互作用
大纲
首先，我们必须承认您的领导效能会受到许多不同变量的影响；时间，优先权
的矛盾，组织文化，手上的工作和您的老板，再加上一个最基本的因素；被领
导者，您指望能完成工作的人。
长时间来说，对成功和效率起基本决定作用的是被领导者。对所要执行的工作，
他们的准备度是怎样的呢？
事先准备
下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：
斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家具家具产品公司西部分销中心手检部门的负责人。
他管理者 0 个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，
给每件产品贴上标签，然后分装好发往该区域的二十家豪姆零售店。
斯蒂芬认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不这么认为。在最近的
一次培训中，斯蒂芬被建议在领导模式中运用更高的工作行为和关系行为，这
样可能会使他的工作更有效。对斯蒂芬来说，这个反馈意见很重要，因为他关
心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作
效率的要求变的越来越紧急了。
斯蒂芬的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地完成工作指标，
而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。
有两个人是这两种人的典型，塞慕和大卫。塞慕已经做了四年的检察员，他是
个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。斯蒂芬与塞慕处得很好，
而且他相信塞慕能在没有监督的情况下完成工作。
大卫的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在斯蒂芬
看来，大卫在与同事的交往上花了太多的时间。每天大卫都是第一个下班的人，
他几乎没有完成过规定标准 75%的工作量。斯蒂芬经常找大卫谈话，明确的告
诉他应该做什么。但当大卫独自工作的时候，斯蒂芬会发现他又恢复到了老样
子。
在那次管理培训课程结束后，斯蒂芬决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是
对大卫和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们
的感受，因为从前他要求他们取得更高的绩效，并建立有纪律的工作习惯都给
他们带来了许多的压力。他希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的
工作状态。
两个星期后，斯蒂芬坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方
面所做的改变显然是不成功的，不仅大卫的绩效没有得到提高，而且其他雇员
（包括塞慕在内）的工作业绩与以前相比，也都出现了下滑。假日购物黄金季
节正处与关键时刻，斯蒂芬的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改
进。斯蒂芬想知道哪里出了问题……
现在，请分析下面所列出的各项因素对斯蒂芬所面临的情境有何影响。
斯蒂芬试图对自己的行为做出哪些改变？
他期望这种改变能产生什么结果？
对大卫而言，是什么？
对塞慕呢？
在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何领导他们？
大卫：
塞慕：
在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何领导他们？
大卫：
塞慕：
在斯蒂芬改变了对大卫和塞慕的领导风格后，导致这种结果的因素是什么？
关键内容：
准备度：在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的
程度。
现在所表现出的…
知识 经验 技能
（知道如何做） （曾经做过） （正在执行）
能力
准备度=
意愿
信心 承诺 动机
（能做） （将会做） （想做）
工作明确
职能
职责
目标
目的
能力和意愿是会相互影响的，这就是说每个因素都会对另一个因素起作用，其
相互作用的程度又是因人而异的。
准备度的提示
需要“明确工作”
关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）
问题在于“他们是不是…..？”，而不在于“他们能不能…..？”
对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映
不要把热情和能力想混淆
不要将缺乏信心误以为是缺乏动机
增加知识并不保证提升技能
R4 并不意味着完美
事后活动-
后面几页是对六个学习录象片段的分析。在您看完每个片段后，您哟啊回答关
于片中每个人的能力与意愿的显示程度。
完成下面的练习：
1、 观察片中信息。
2、 运用下面所提供的过程来分析片中每个人所显示出的能力和意愿的程度。
事后活动-
列出片中被领导者的行为指标所显示出的：
片段一
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
片段二
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
列出片中被领导者的行为指标所显示出的：
片段三
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
片段四
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
列出片中被领导者的行为指标所显示出的：
片段五
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
片段六
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
事后活动二
后几页是对几个情境的描述，其中包含了许多被领导者准备度的提示。在认真
与读每个例子后，请您指出被领导者能力与意愿的提示。
完成下面的练习：
1. 阅读按理。
2. 运用下面所提供的过程来分析案例中所代表的能力与意愿的提示。
案例一
哈密德，质量检测专家
工作：承担质量检测团队的领导职责
记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工
作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能
力使得普朗提公司能够持续及时地推出新产品。
哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导者。
他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多的生产知识。
从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中
以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同
时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次任命前哈密德从没有担
任过正式的领导角色但是他很期待这个工作。
请列出哈密德所表现的：
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
案例二
吉连：信息与技术安全顾问
工作：在过去的两年里，吉连负责为 TSE2。COM，一家网络旅行代理公司的日
常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是提供防止黑客
入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行
中楷模。她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。
现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这工作要求 TSE2。COM
公司员工的上网、收发 EMAIL 和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，
吉连为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她计划和首席信息官进行一次会谈以
谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。
请列出吉连所表现的：
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
案例三
戴维尼，往返班车司机
工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地
戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他
选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的
“客户”交谈。
自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时
完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。有几次，他的顾客耽误了重要
的会议甚至误了飞机航班。
过去几年里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以
及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的的班车是一堆垃圾。今天，
您从一位顾客那里听说，戴维尼拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷
路并使这位顾客迟到了。
请列出戴维尼所表现的：
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
案例四
唐纳：社会工作者/食品卷方案
工作：减少食品卷发放的错误
唐纳和她的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过 1500
个家庭接受食品卷。联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过 5%，
唐纳的团队总是低于这个标准的。现在政府要求每年的错误率不得超过 2%，唐
纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。
唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调研，
了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另
一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的问题。
唐纳相信减低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理
者她估计在每个步骤上都会得到支持。
请列出唐纳所表现的：
知识（知道如何做）
经验（曾经做过）
技能（正在执行）
能力（圈出答案）能，不能
自信心（能做）
承诺（将会做）
动机（想做）
意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安
笔记
课程内容
个人笔记
可采取的行动
绩效的评估准则
准备度状态
目标：
决定准备度状态的指标
确定并理解准备度的逻辑
将准备度用做一种诊断工具
决定准备度
工作明确-职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面
这个人现在所表现的技能是在
一个可接受的水平上吗？
可 表现 否
不确定？将任务分为更细致的活动
是的 没有 是的 没有
自信 并且/或有动力
高 中 低
R4 R3 R2 R1
有能力
有意愿
并自信
有能力
没意愿
或不安
没能力
有意愿
或自信
没能力
没意愿
或不安
准备度
被领导者准备度 3（R3）
有能力，没意愿或不安
指标：
第一次独立工作
缺乏信心和经验
需要反馈和鼓励
以前表现过知识和技能
绩效下滑，因为工作中或工作外
的事情而沮丧
被领导者准备度 2（R2）
没能力，有意愿或自信
指标：
渴望或兴奋
感兴趣和积极响应
表现出一定的能力
乐于接受建议
专注、热情
对新工作没经验
评估特定工作的准备度
现在请翻回到 14 页，选择三个工作来完成下面的练习。将一个工作填在下面的
空处，您也许需要将工作细化为一个特定的活动。运用下面的准备度图谱评估
个人的特定工作准备度。
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）
能力：
体现必要的工作知识 无法体现必要的工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关的工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1 持
R4 R3 R2 R1
被领导者准备度 4（R4）
有能力，有意愿并自信
指标：
持续地高水平表现
能够独立工作
负责任且乐于工作
让领导者了解工作进程
报喜也报忧
被领导者准备度 1（R1）
没能力，没意愿或不安
指标：
工作表现不够水准
因工作而恐慌
不清楚方向、拖延工作
完不成工作、对工作有疑问
逃避或推卸责任
有防卫心理或感觉不舒服
续表现出高水平的技能 无法表现出基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1 很
少需要我的干涉 需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1 有
效利用时间 无法有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1 即
使汇报工作状况 从不汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
对工作极有信心 对工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥有完成工作的动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 逃避责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上值得信赖 不值得信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认为自己是工作的主人 不愿成为工作的主人
8 7 6 5 4 3 2 1
接着做第二项练习
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）
能力：
体现必要的工作知识 无法体现必要的工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关的工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1 持
续表现出高水平的技能 无法表现出基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1 很
少需要我的干涉 需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1 有
效利用时间 无法有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1 即
使汇报工作状况 从不汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
对工作极有信心 对工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥有完成工作的动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 逃避责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上值得信赖 不值得信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认为自己是工作的主人 不愿成为工作的主人
8 7 6 5 4 3 2 1
接着做第三项练习
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）
能力：
体现必要的工作知识 无法体现必要的工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关的工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1 持
续表现出高水平的技能 无法表现出基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1 很
少需要我的干涉 需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1 有
效利用时间 无法有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1 即
使汇报工作状况 从不汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
对工作极有信心 对工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥有完成工作的动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 逃避责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上值得信赖 不值得信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认为自己是工作的主人 不愿成为工作的主人
8 7 6 5 4 3 2 1
准备度图谱工作表
选择您自己工作空间中有成长可能的一项工作和活动，您的准备度如何？
职责：
工作：
活动：
准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）
能力：
体现必要的工作知识 无法体现必要的工作知识
8 7 6 5 4 3 2 1
有相关的工作经验 没有相关的工作经验
8 7 6 5 4 3 2 1 持
续表现出高水平的技能 无法表现出基本的技能
8 7 6 5 4 3 2 1 很
少需要我的干涉 需要我的直接领导
8 7 6 5 4 3 2 1 有
效利用时间 无法有效利用时间
8 7 6 5 4 3 2 1 即
使汇报工作状况 从不汇报工作状况
8 7 6 5 4 3 2 1
意愿：
对工作极有信心 对工作缺乏信心
8 7 6 5 4 3 2 1
愿意承诺 逃避承诺
8 7 6 5 4 3 2 1
拥有完成工作的动力 缺乏动力
8 7 6 5 4 3 2 1
积极承担责任 逃避责任
8 7 6 5 4 3 2 1
在工作上值得信赖 不值得信赖
8 7 6 5 4 3 2 1
认为自己是工作的主人 不愿成为工作的主人
8 7 6 5 4 3 2 1
额外的诊断工具
目的：阐明并考虑预期绩效标准对被领导者所具有的准备度的影响。
说明
1、 回顾前面第 35-37 页的事后活动。
2、 针对每一个不同的工作或活动，根据以下三个条件时间、数量、质量、制订
期望达到的绩效标准：
3、 阐明绩效标准后是否影响了您之前对准备度的看法呢？
工作一
绩效标准工作（活动）
时间 数量 质量
工作二
绩效标准工作（活动）
时间 数量 质量
工作三
绩效标准工作（活动）
时间 数量 质量
领导者行为
领导风格
目标：
对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为指标来描述这些行为
给出高工作、低工作行为和高关系、低关系行为的例子
分类不同的行为为：高工作、低工作行为或高关系、低关系行为
大纲
当您的组织开始成长和发展时，您就需要发展新的、更优秀领导者，这对组织
的成功是非常重要的。以前，人们认为一个人领导他人的能力是与生俱来的，
要么您拥有这种能力，要么就是没有。
随着对新领导者的需求不断扩大，人们开始尝试寻找一些可以被单独拿出来学
习并发展的领导者特性。当他们进行了这方面的研究之后，他们发现领导者其
实和其它人一样，只不过是行为方式有所不同。
当您在与自己组织中的成员打交道的时候，他们会因为您所表现出的各种不同
行为而受到不同的影响。作为一个领导者，决定您是否成功的最重要因素就是，
您如何以及何时运用这些行为。
为使您能够发展和改善自己的领导风格以达到最高的领导效率，第一部分的内
容将表述两个主要概念：
工作行为
关系行为
在这一节里，您会学到工作行为和关系行为的构成，您也会看到这两种概念是
如何相结合的，而这种结合又是如何形成领导风格的。
事先准备
在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其它人更有办法推动
您努力工作。在开始本节内容之前，请用自己的话完成下面的内容，注意一定
不要只是说套话，并请阐述的越明确越好。
例：“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是使我能明确
自己的责任所在。”
“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他…..”
回想一下当您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为
您的领导者可以或应该做些什么来帮助您？
关键点 工作行为：
即领导者确定工作角色时给予指导的
程度。例如说明该做什么，如何做、
何时做、何地做、如何分工等。
关系行为：
即领导者在进行双向（或多向）沟通
时，所给予的倾听、引导和社交支持
行为的多少。
具体表现为：
确立目标
组织安排
确定时间进度
指导
控制
具体表现为：
支持
沟通
鼓励互动
有效倾听
提供反馈
领 导 行 为
高
关
系
行]
为
低 工作行为 高
（指导行为）
事后工作-教师将会提供说明
中等
领 导 行 为
高
关
系
行
为
低 工作行为 高
（指导行为）
事后活动-1
在第一部分的准备工作中，您列出了您作为领导者时在试图影响他人时所做出
一些行为。现在您已经了解了什么是高和低的工作行为，什么是高和低的关系
行为，这将有助于您回顾你的行为，并将它们进行归类。
请返回到 43 页，指出自己所列出的领导者行为到底是：
高工作行为或（HT）
低工作行为 （LT）
高关系行为或（HR）
高：关系 高：工作
低：工作 高：关系
S3 S2
S4 S1
低：关系 高：工作
低：工作 低：关系
低关系行为 （LR）
请注意每个领导风格的英文缩写，并且也请注意“工作行为”与“关系行为”前通常
都会有一个表示衡量标准的形容词-高或低，如果不能准确的描绘出工作行为或
关系行为的数量，那么这个概念就是没有意义的。
事后活动-2
您将欣赏段领导者与被领导者互动的影片。看问每段影片后，您要明确的记录
下每个领导者具体表现出的工作行为与关系行为。根据您的笔记，判断每个片
段里所出现的领导风格。
案例一
请列出工作行为与关系行为的表现
工作
关系
表现出的领导风格是：
案例二
请列出工作与关系行为的表现
工作
关系
S3 S2
S4 S1
表现出的领导风格是：
案例三
请列出工作行为与关系行为的表现
工作
关系
表现出的领导风格是：
案例四
请列出工作与关系行为的表现
工作
关系
表现出的领导风格是：
S3 S2
S4 S1
S3 S2
S4 S1
案例五
请列出工作与关系行为的表现
工作
关系
表现出的领导风格是：
S3 S2
S4 S1
S3 S2
S4 S1
领导者行为
模式
目标：
讨论并运用情境领导模式
了解在各种情境下，哪一种领导风格各个最有可能成功
培养用不同领导风格来匹配不同的被领导者准备度状态的能力
明白领导风格与准备度配合不当时会产生的短期和长期影响
大纲
强调判断准备度的能力是极其重要的。既然所有被领导者的能力与意愿不同，
您的判断将最终支配您认知被领导者的准备度。不管职位关系如何，最重要的
是针对被领导者的准备度来应用相应的领导风格。
仅仅知道有四中领导风格可以被选择使用是不够的，您也必须知道在什么时候
来运用它们，对于每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的。
在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。我们将提供一个框架来诊断不同的
情境，并且描述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可能性最高。
情境领导是在下列条件的相互影响下进行的
领导与被领导者关注同一工作
被领导者在履行一个特定的工作或活动十所表现出的准备度
与准备度相匹配的领导风格
你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将增加您
领导成功的可能性，同时能提高您的领导效率。这是一个诊断模式，有助于你
做出最深思熟虑的决策
情境领导
领导者的行为
高：关系
低：工作
式
与
参
推
销
式
高：工作
高：关系
权
授
低：关系 高：工作
知
式
低：工作 低：关系
低 工作行为 高
（指导性行为）
有能力 有能力 没能力 没能力
有意愿 没意愿 有意愿 没意愿
并自信 或不安 或自信 或不安
被领导者主导 领导者主导
被 领 导 者 准 备 度
事后活动-1
要成为一个有效的领导者，您必须要不断提高判断被领导者准备度的技巧。在
前面的单元里，您学到了准备度所包含的两个主要成份：
能力
意愿
被领导者所展示的不同的技能水平与他们执行特定工作时的积极程度都有助您
判断他们的准备度。在这一个阶段，您将有机会练习如何判断被领导者的准备
度与领导者的领导风格。这些案例包括六个情境，展示出各种准备度的状态与
领导的风格。在每个案例后，您将做一个练习来帮助您提高您的技巧。
案例一
a） 被领导者准备度的状态（用 X 表示）
R4 R3 R2 R1
b） 领导者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例二
c） 被领导者准备度的状态（用 X 表示）
d)领导者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例三
e)被领导者准备度的状态（用 X 表示）
f)领导者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例四
g)被领导者准备度的状态（用 X 表示）
R4 R3 R2 R1
R4 R3 R2 R1
R4 R3 R2 R1
S3 S2
S4 S1
S3 S2
S4 S1
S3 S2
S4 S1
h)领导者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例五
i)被领导者准备度的状态（用 X 表示）
j)领导者所展示的领导风格（用 X 表示）
案例六
k)被领导者准备度的状态（用 X 表示）
l)领导者所展示的领导风格（用 X 表示）
笔记
课程内容
个人笔记
可采取的行动
R4 R3 R2 R1
R4 R3 R2 R1
R4 R3 R2 R1
S3 S2
S4 S1
S3 S2
S4 S1
S3 S2
S4 S1
领导者行为
反馈
目标：
了解您主要的领导风格
测定您的支持风格，并构成风格概貌
明白您风格概貌的强项与需要扩展的范围
指出需要培养与扩展的范围
大纲
现在，您已经有机会评定情境领导对被领导者的效用。毫无疑问，在实际生活
里当您在工作中影响他人时，您一定会有运用情境领导模式的想法。
当您努力地想成为某种领导时，首先您需要了解您是怎样的一位领导。
您的主要领导风格是您通常使用的风格。
风格范围指的是您曾经重复使用过所有不同领导风格的总和
您的风格适应能力是您在一个特定的情境中按照被领导者的准备度而适
当的改变您领导风格的能力。
领导评估表的设计
领导者的自评表各自都由十二个情境所组成，代表各种不同的环境，团队准备
度的状态与可选择的领导风格。
当您完成自评表时，您就选择了在那种特定情境中最能代表您领导方式的风格。
当他人为您完成他评表时，他就选择了他认为在那种特定情境中最能代表您的
领导方式的风格。
360 度评估分析：
第一页的模式代表了在每一个风格象限里的平均值（风格概貌），与适应
能力分数的平均值。
第二页包括九个小的模式。每一个领导者的他评表所得到的反馈都单独的
注明在这一页上。（通常有两个到三个空的模式，除非您派发了八个领导的他评
表。）中间的模式是为了将领导者的自评表的数据转移过来做比较使用的。
第三页包括了风格/准备度矩阵。这个矩阵不只表示了您风格使用的次数，
同时也标明了在不同的情境里，您的风格与准备度状态相匹配的次数。在领导
者的他评表里，每一个反应都有一个 X 来代表，并且在每个框格内还有次数的
总和。
反馈说明
以下是关于我们将要提出的一些基本的学习要点的描述，我们应该怎样学习呢？
我们应该问自己：“在影响或领导他人时，我的倾向是什么？”，要避免从这些
反馈中试着得出一个“成绩”，或评估自己是一个“好”的或“坏”的领导。
主要风格
主要风格是指您经常使用，且使用得最为得心应手的那种领导风格。在情境领
导模式中，标有最大反馈数字的象限意味着您的主要风格。
次要风格
这是您的“支持风格”或“后备风格”。既是当您没有使用您主要风格时所出现的。
次要风格分布于那些有 2 项或更多反馈的象限中，主要风格的象限除外。
风格范围/风格概貌
风格范围是指您的主要风格和次要风格的总和，它揭示了您在试图影响他人时
所能展示出不同行为的弹性范围。该范围或概貌）通常包括两种甚至三中显著
的风格。在多数情况下，至少有一种领导风格是你很少使用的，甚至根本未曾
使用过的。
风格适应力
风格适应力是指在特定的环境中，您的领导风格与被领导者的准备毒相匹配的
程度。风格范围是指所有您曾经重复使用过的风格；风格适应力则是反映您灵
活运用正确的领导风格的程度。
风格概貌
组织文化，文化组成员，甚至某种程度上您的个性，都会影响到您所表现出来
的领导行为，在结合主要风格和次要风格对领导者进行分析时，我们将会看到，
所有的领导者都有自己习惯并擅长于使用的领导风格，每种风格概貌都有相应
的优势和劣势。
经过分析，我们从“领导评估表”中所获得的反馈资料的出了领导风格的一些特
征，这是所获得的关于风格概貌的标准信息，凭借这些信息我们可以更深入的
解释所有的反馈资料并从中学习。
风格概貌 1-2
领导风格为 S1 和 S2 的领导者一般倾向于增加或减少其关系或支持行为。但是，
除非让他们发号施令，否则他们就觉得不舒服，他们只有在进行管理或组织及
指导他人时才会感到舒服和自在。这种风格概貌在技能导向型的组织里比较常
见。
风格概貌 1-2 一般适用于处于较低或中等准备度的被领导者，在时间很紧的危机
情形下尤其有效。但在危急或压力过去以后，这种风格的领导者往往不能最大
限度地去开发被领导者，知道其能够正确地 S3 或 S4 领导风格为止。在所描述
的所有风格概貌中，这种领导风格最可能导致“细枝末节管理”。
风格概貌 2-3
领导风格为 S2 和 S3 之间的领导者，一般适用于去领导准备度处于平均水准的
被领导者。这些领导者往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问
题。当被领导者需要的时候，这些领导者往往会花上比被领导者所需要的更多
的时间与他们一起工作。这是最常见的一个风格概貌。
这种风格概貌的缺陷是，当需要使用 S1 或 S4 的领导风格时，领导者经常会犹
豫不决。S1 和 S4 是有风险性的两种领导风格，运用不当极有可能引起许多危机。
例如，如果某个领导者在某项工作期间管理一位处于 R1 准备度的被领导者，
却 R4 领导风格时，情形极有可能恶化，并出现严重的问题。另一方面，如果被
领导者的准备度相当高，您却运用了 S1 的领导风格，这时，被领导者很可能会
产生怨恨，焦虑和抵触的情绪。尽管这种两种领导风格有着各己的奉贤，但如
果你你想最大限度地发挥自己的领导作用，您应该冒险并乐于采用这些风格。
有一点需要注意，当您觉得需要采用 S1 和 S4 的领导风格时，您要确定被领导
者的准备度是 R1 或 R4。
风格概貌 2-4
领导风格为 S2 和 S4 中的领导者通常的主要风格 S2，而支持风格是 S4。他们的
特性是：除非他们正在提供大量的指导，并且给予双向沟通和社会情感支持（高
关系）来加强人际关系，否则，这种风格概貌的领导者就会感到不安。只在很
少的情况下，这类领导者才会放心地去授权。不幸的是，他们在授权的是，所
选的被领导者可能无法承担相应的工作。于是，被领导者肯能够根本就不具备
工作所需的准备度，或者，他们可能会总是跑到经理那儿去寻求指导。
这类主管一般会被归类到“要么事必躬亲，要么置之不理”的领导者之列，他们
很贸然地从 S2 切换到 S4，许多被领导者不会去把问题弄清楚，因为他们的问题
很可能会引起冗长的讨论。当领导者转向 S4 领导风格时，往往会使被领导者感
觉，领导者想放弃某项工作或想把这项工作扔到自己头上。事实上，在这种情
况下，S4 的领导风格常常会使被领导者误以为领导者不再认可自己的价值而感
到委屈，或是简单的误以为领导者不关心这项工作了。
风格概貌 3-4 概述
领导风格为 S3 和 S4 中的领导者往往能够增加或减少情感支持或关系行为，但
是，当他们必须为被领导者进行规划或提供指导时常常会感到不舒服。因此，
尽管这种风格对于高准备度的被领导者很恰当，但对于准备度较低的或需要领
导者培养的新的被领导者来说，可能会出现问题。
风格概貌 3-4 是某种类型的个人或群体的特性，通常是效率较高的高级经理人领
导风格的代表，在这个组织当中，必须拥有一群能干，稳定且不需要提供太多
高层指导的被领导者。这种风格概貌通常也是已经深入参与被领导者个人成长
过程的经理人领导风格的代表。
在多数组织中，这种风格概貌的领导者需要与风格概貌 2-3 的领导者配合工作才
会比较有效。事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织中
都可以找到。
风格概貌 1-3
领导风格为风格 1-3 的领导者是属于“好人，坏人病症”这一类。呈现这种概貌的
领导者通常会极端地被领导者视为“要么在团队中，要么不在团队中”，“要么好，
要么坏”或者“要么支持我，要么反对我”。领导者往往根据被领导者的好恶、个
性或信仰，而不是工作绩效来决定被领导者站在哪一边。这类领导者往往会采
取极端的做法，要么支持，要么惩处。
伴随着这种风格概貌会发生的有趣事情是：领导者会创造自我实现的“预言”。
有这种风格的经理人会选用中等准备度的被领导者，并且会培养或压制被领导
者（从 R3 上升到 R4 或 R3 下降到 R1）。
同样有趣的是，此类领导者的手下通常认为：如果其领导者的领导风格有任何
变化的话，一般是从 S3 变成 S1。换句话说，如果您现在接受的是 S1 风格的领
导，那你就不要希望领导者会的领导风格会从 S1 变成 S3；相反，领导者从 S3
的领导风格改为 S1 的领导风格却不是很难。一旦您犯了错误，这类领导者立刻
就会对你采取严格约束的管理。
风格概貌 1-4
领导风格为风格 S1 和 S4 的领导者与“好人，坏人病症”型的风格 1-3 组的领导者
有点相似，但他们不根据人的个性因素来评估被领导者。这种领导者往往根据
被领导者的能力最出判断。当与这些经理人面谈时，他们表示：如果被领导者
胜任工作，他就会让他们放手去做；否则，被领导者就会受到严密的监控。他
们的风格要么是“告知“，要么是“授权”。在危机管理时，这种风格非常有效。当
组织中存在严重的问题需要立即解决时，您需要的正是这种领导风格。这种领
导者缺乏开发被领导者潜力的能力，难以将低准备度的被领导持续地往高准备
度阶段培养和推进。
一种有趣的现象是：当这种风格的领导者进入到一个平常的组织中，而该组织
拥有各种准备度的被领导者时，通常会发生的情况是，该领导者对待被领导者
的行为会导致准备度上升或下滑。这样，被领导者的准备度就会发生两极分化
的现象，要么走向高端，要么走向低端。
