培训资料提高集团化管理水平.ppt

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提高集团化管理水平， 促进xx集团事业全面发展 --与xx集团管理人员交流-- 第1页 今日议题 • 企业现状分析 • 集团公司管理模式 • 案例分析 • 集团化管理的实施 第2页 今日议题 • 企业现状 1) 问卷调查 2) 问题总结 第3页 xx项目组第一阶段访谈及调查问卷说明  项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7 人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导 7人，业务骨干9人。  发放《企业内部管理分析问卷》 份，回收调查问卷47 份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门 员工以及部分下属公司中层以上员工。 第4页 相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略 第5页 超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要 加以合理利用 第6页 超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还 不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度 对子公司进行统一管理 第7页 超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程 第8页 50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理 流程 第9页 超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统 第10页 46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度 第11页 接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度 第12页 超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业 务设置的不合理 第13页 接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理 第14页 超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能 第15页 员工其他建议和意见  缺乏清晰的核心企业文化——大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本没有清 晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。  公司缺乏有效的制度管理体系——开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统 一有效的制度管理体系。  公司战略实施工作尚未进入操作阶段——在公司战略一经确定的前提下应将重心转 入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。  部门职能交叉较多——开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界 定模糊，有重复工作的情况。  部门内部各岗位的工作分工不合理——各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小 不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。  开发公司对子公司的管理方式——开发公司对子公司的管理应在《公司法》规定的 范围内进行统一的归口管理，尽量减少不必要的中间环节。 第16页 今日议题 • 企业现状 1) 问卷调查 2) 问题总结 第17页 通过41人次访谈、47人次的问卷调查，xx项目组对开发公 司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司 在组织方面存在的六大问题： 一、管理“瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现 • 公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大； • 辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强； • 部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。 二、法人治理结构不够规范 • 母子公司管理模式不够明确； • 集分权关系界定不清； • 各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。 三、组织运营效率不高 • 集团的有些职能部门设置不够科学、合理； • 职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象； • 企业内部的交易成本过高。 第18页 xx集团在组织方面存在的六大问题（续） 四、管理流程设计和执行都存在一些问题 • 有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范； • 有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿 由此产生； • 有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。 六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性 • 管理制度不够完善； • 制度执行力不足； • 常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主； • “人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着 五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配 • 战略业务单元的设置有的不符合战略的要求； • 有些重要职能部门职能需加强。 第19页 今日议题 • 企业现状分析 • 集团公司管理模式 • 案例分析 • 集团化管理的实施 第20页 今日议题 • 集团公司管理模式 1) 集团公司管理特点和主要研究内容 2) 集团公司管理模式选择 3) 集团公司组织架构及其主要功能 第21页 企业集团的特点 企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国 企业 集团 的特 点具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力强大 的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密 层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量；半 紧密层由集团参股的企业组成，它们是集 团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层 企业保持稳定代表协作关系的关联企业构 成，它们是企业集团的补充力量。 以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约 等纽带把各个企业联结为一体。其中资本 联结作为企业集团的主要纽带，对集团内 部各个企业实行控制，实现不同的管理目 标，确保集团公司的管理体制，达到集团 发展战略的要求，这是企业集团与一般企 业联合体的区别 一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心企业、 紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业 群体，但企业集团又是一种不具有法人资 格的非实体性的经济联合组织，在企业集 团中具有实力、能起主导作用的核心企业 构成集团公司(母公司) 多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合组成 的经济联合体，而不是单一的法人经济实 体。在法律上，各个企业都是作为独立法 人资格、承担一切民事责任和义务的法人 实体 第22页 集团化企业管理的目的和要求 整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。 核心目标：整体持续价值最大化 系统目标 集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预 算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集 团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 第23页 集团公司管理模式主要研究内容  集团管理模式选择  集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则  集团总部与下属公司集分权关系界定  集团公司组织架构、及其主要功能设置  下属公司治理结构设计  界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制 集团公司 管理模式 的主要研 究内容 第24页 今日议题 • 集团公司管理模式 1) 集团公司管理特点和主要研究内容 2) 集团公司管理模式选择 3) 集团公司组织架构及其主要功能 第25页 以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基 本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率 高 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和 无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施 第26页 对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资 产授权经营企业集团的主要特征 股本金来源于国有 资产管理机构授权 治理结构中没有股 东这一层次 由董事会代行除决 定自身股权变动以 外的股东会权利 特殊的治理结构 既是“老板”，又 不是“老板”：对 下属公司充当出资 人，是下属公司股 东，但国资终结所 有者仍是国家 母子公司是以资本 为联结纽带的多法 人联合体 母公司对国家按授 权额承担资产保值 增值的责任，对下 属企业的债务按出 资额承担有限责任 根据母公司经营特 点分为单纯控股型 集团和混合型集团 单纯控股型不直接 从事生产经营活动， 主要是从事投资和 投资管理业务 混合型除投资和投 资管理外，自己也 生产经营，母公司 有一套整体的生产 经营机构 集团可根据自身的 情况不断变换它的 集团类型、模式 三项基本权利： 重大经营决策权 经营者选择权 收益分配权 四项管理： 战略管理 预算管理 运营监控 产权事务管理 不同行业、领域的 多样化经营 盲目地向无关联行 业发展是不适宜的 特殊的身份定位 可转换的集团类型 行使三大权利 实施四项管理 多样化经营 第27页 按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和 操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略 操作型两种混合模式 管理类型 财务管理型 财务战略型 战略管理型 战略操作型 操作管理型 分权 集权 第28页 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 三种基本管理模式对比 第29页 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同的划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 权 限 纬 度 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 品牌、文化 管理权 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求 第30页 财务管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 • 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过 控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目 的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人 才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕 捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、 转让 应用企业 • 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核 心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明 显主导产业的无关多元化企业 • 日本的三菱、三井等 母子公司关系 • 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 举例 经营目标 • 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 第31页 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报 进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管 理，属于分权型安排 组织结构（举例） 特征分析 集团公司总经理 投 资 管 理 部 财 务 部 人 力 资 源 法 律 、 税 收 信 息 管 理 中 心 投资规划与监控部门 公司总部主要起到投资决策、战略指导和 目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体 系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心 对其经营活动享有较高的权力 子公司 第32页 财务管理模式下的各项权限划分 •总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 •总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 •总部具有财务审计监察的权力 •利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 制度优化权 •总部不干涉子公司的物资采购 •总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 •总部不从事经营 •对外派高管、财务总监具有任免考核权 •总部不干涉产权以外的制度条例的制定 •总部不对子公司品牌、文化做要求 第33页 财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点 优点  母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体  母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公 司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险  母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 缺点  控制距离过长，信息反馈不顺畅  母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制  子公司内部容易产生事实上的内部人控制  母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 第34页 战略管理型控股公司管理模式的特点 管理手段 • 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前 提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协 调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营， 通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配 被控制公司的重大决策和经营活动 应用企业 • 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环 境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权， 使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相 关产业企业总部的发展 • 日本的丰田、松下等 母子公司关系 • 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 举例 经营目标 • 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略 组合优化和协调发展，培育战略协同效应 第35页 行政 人事 财务 市场 经营 部 研发 工会 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核 与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 企 业 发 展 部 财 务 部 人 力 资 源 部 办 公 室 信 息 中 心 下属公司总经理 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权 第36页 战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经 营计划和费用预算集分权关系 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理 • 母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解， 母公司对子公司战略规划具有审批权 • 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 • 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批 权 • 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母 公司具有审批权 • 母公司参与重大项目的论证、审核 • 短期决策和一般投资项目在总部备案 • 下属公司具有采购权 • 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩 指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 • 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 • 总部对预算执行结果进行最终评价 • 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投 资及利润分配等重大经营事项的管理 第37页 战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优 化和品牌文化管理方面的权限划分 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 制度优化权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 品牌、文化 管理权 •人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务 •公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业 部的职能部门 •总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 •总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 • 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经 营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至 宏观监控职能 • 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 •财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进 行发放，岗位工资标准由总部制定 •对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 •财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 •财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 •统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 •子公司拥有独立的经营制度的制定权力 第38页 战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点 优点  母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可 以实现子公司的激励  母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内  母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利 于发挥总部优势  相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且 有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张  这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，， 并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 缺点  母公司配备人员较多，管理层次较多  信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性  战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾  扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 第39页 战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能 力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施战略管理模式需要的转变  子公司作为独立的业务单元和利润中心有着 完善的运作职能和决策权  总部将作为规划、监控与服务平台存在  总部采用战略性指标对子公司的运作结果进 行考核，但考核只到子公司总经理一级  强化战略控制部门和财务部的建设，战略控 制部门具备战略规划和战略监控职能  财务部将具备财务监控职能  该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱 化至宏观监控职能 第40页 操作管理型控股公司管理模式特点 管理手段 • 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用企业 • 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一 般适用于单一产业或企业在多元化的初期 • 美国的AT＆T等 母子公司关系 • 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 举例 经营目标 • 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长 第41页 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公 司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的 职能部室 组织结构（举例） 特征分析 公司总经理 项 目 管 理 销 售 财 务 人 力 资 源 市 场 下属公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式 来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营 活动将受到总部集中控制和统一规划 项 目 策 划 战 略 研发 市场 综合 财务 人事 第42页 操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、 经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 • 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 • 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款 等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 • 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳 入对经营者的考核范围 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 •总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 • 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 • 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批 制度优化权 • 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归 口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 • 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 • 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 • 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: •总部负责行业／市场研究，进行投资决策 第43页 操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品 牌文化管理等方面的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、 激励由总部相关部门负责 • 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 • 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至子公司的职能部室 • 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 投资决策权 经营计划和 费用预算权 人事权 财务控制权 品牌、文化 管理权 战略规划权 业务控制权 物资采购权 权 限 纬 度 制度优化权 • 统一管理品牌形象 • 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 • 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务 经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， • 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权 • 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并 严格执行有关管理制度 • 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 • 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 第44页 操作管理型管理模式的优点和缺点 优点  子公司业务的发展受到母公司的充分重视  由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时 得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大  子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各 子公司之间的经营活动  这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的 子公司可以起到很好的管控作用 缺点  母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大  集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性  子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足  由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成 本增加  随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考 核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益 第45页 操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管 理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面 操作管理模式的特征 实施操作管理模式需要的转变  总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善  下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心、成本 中心存在  总部的业务部门将对下属分公司的对口部门 进行业务管理，并通过对其进行业务考核的 方式来强化管理  下属公司可以作为利润中心进行考核，但其 关键经营活动将由总部统一规划，受总部集 中控制  大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术  加强总部的行业内人才资源的开发力度  弱化分公司权限，核心职能权限上收  建立总部职能部门对下属公司对应职能部门 的管理、考核关系  操作管理模式则要求总部设立具体的业务管 理部门来对子公司的相关业务进行对口管理 第46页 财务战略型管理模式的特点 管理手段 • 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上， 也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。 在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同 时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为 公司的战略协同和尝试提供契机 应用企业 • 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了 解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用 于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业 母子公司关系 • 以财务指标和战略指标双重考核 经营目标 • 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择 和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权 比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系 第47页 战略操作管理型管理模式的特点 管理手段 • 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前 提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行 直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大 决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业 • 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌 握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控 股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大 力拓展的企业 母子公司关系 • 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导 经营目标 • 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展 和经营风险 第48页 对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、 管理模式不同 发展阶段 •针对不同分公司 (行业/发展 速度/成熟阶段)建立相应的管 理模式，并界定具体运作的职 能，以形成互动式的管理。 企业发展为导向的母子公司互 动式管理 行业特征 金 融 高 科 技 对 外 贸 易 服 务 业 房 地 产 创 业 期 成 长 期 成 熟 期 更 生 期 衰 减 期 人 员 结 构 文 化 差 异 地 域 差 别 管 理 模 式 运 作 模 式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特点 第49页 今日议题 • 集团公司管理模式 1) 集团公司管理特点和主要研究内容 2) 集团公司管理模式选择 3) 集团公司组织架构设计及其主要功能 第50页 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥 不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的 管理模式 需要的管理职能 财 务 管 理 战 略 管 理 • 组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计 • 参股管理 /投资导向 / 投资审查 • 集团战略规划 / 控制 • 参股计划 / 兼并收购项目 • 协同效应管理 • 业务单元计划的协调 • 人事基本问题 / 管理能力的发展 操 作 管 理 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 采购的协调 • 信息的提供 集团总部职能 监 控 发 展 控 制 第51页 通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结 构及部门职责 组织机构、部门职责 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择与相应 的组织结构设计 关键环节二 集权与分权的确定 第52页 首要步骤是明确集团总部定位 战略研究中心 控股企业 控股企业 投资中心 决策中心 信息中心 • 业务组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计/预算监控 • 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / 收购兼并项目 • 业务单元计划的协调 • 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 大宗采购的协调 • 信息的管理 主要管理职能 参股企业参股企业 总部定位 第53页 明确总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则 1. 兼并收购 2. 开发新产业 3. 地理扩张 4. 资金管理 5. 企业资产重组 6. 改善企业业绩 7. 改善经营技能 8. 信息集散 9. 建立共享功能 集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组 合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团 资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于 发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理 的技能； 总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格 审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业 务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预； 集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业 务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。 主要增值手段 设 计 原 则 为整个集团及下属企业的运作创造价值 第54页 总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体 决策权利的归属则根据该项决策的特征来定 特征 举例 集权 分权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高 风险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 网络升级 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 第55页 股东会管理职能 组 织 构 成 •根据公司章程决定股东会成员组成 •公司最高决策机构 •有权组织核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料 •制定预算、年度股票分红方案、增配股方案 •在股东大会通知中需要对董事会提出的重大投资议案作出充分披露 •提出并审批董事会成员、监事会成员、修改公司章程、公司更名等重大议案 •股东大会通知中需详细说明董事会提出涉及投资、财产处置和收购兼并等议案 •组织审议、表决，并最终决定公司投资、合作、股份转变等战略决策 •股东会根据章程定时召开，股东大会年会每年召开一次，应当于上一会计年度结束后六个月内举 行，公司召开股东大会，董事会应当在会议召开三十日以前以公告方式通知各股东 •董事长可根据公司管理需要召集不定期股东会 职 能 工 作 方 式 第56页 董事会管理职能 组 织 构 成 •董事会设董事长一人，副董事长一人，执行董事和非执行董事若干人。董事长、副董事长由股东 大会推举产生 •董事会组成人数为奇数，由产业公司高层与职能部门管理人员组成 •根据总裁的提名，聘任或者解聘公司总裁、执行总裁、董事会秘书、财务总监等高级管理人员， 并决定其报酬事项和奖惩事项 •组织成立专业职能委员会：高层管理人员招聘委员会、薪酬管理委员会、考评委员会、技术研发 委员会，投资决策委员会、风险控制委员会 •研究制定公司发展规划，安排部门经理制定年度预算，组织对各级管理部门的工作进行检查、监 督、考评 •执行股东大会决议所通过的投资、合作、股份转变等战略决策 •公司董事会应当在股东大会召开后两个月内完成股利(或股份)的派发(或转增)事项。 •公司设执行委员会，由总裁一名、执行总裁一名、财务总监一名及执行副总裁等组成。由董事会 负责聘任或解聘 职 能 工 作 方 式 •董事会每年召开一次全体董事会议，全体董事会议闭会期间，由董事长会议行使董事会职权，董 事长会议每年召开二次 •董事会下设秘书处，负责处理董事会日常工作。秘书处由董事会秘书负责 第57页 监事会管理职能 组 织 构 成 •监事会由主席一人、监事若干人组成。监事会成员不少于三人。 •监事会成员每届任期三年 •监事会一般每年对企业定期检查一至二次，并可以根据实际需要不定期地对企业进行专项检查 •监事会主席根据监督检查的需要，可以列席或者委派监事会其他成员列席企业有关会议。 •保证监督机构的独立性及监督人本身的独立性，监督是否有损害部分股东利益和造成公司资产流 失的现象发生。 •应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制。 •监事会不参与、不干预企业的经营决策和经营管理活动。 •公司董事会、监事会需采取必要的措施，保证股东大会的正常秩序 •组织检查、监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为 •组织检查、监督公司业务、财务状况 职 能 工 作 方 式 第58页 决策中心 组织结构 岗位编制 职务说明书 决策模式 部门职责流程优化 控制点 控制方案 控制文件系统 人员配置 协调授权 控制授权 决策/协调链 控制链 绩效考评 反馈机制 考评体系 通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制 建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制 根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功 能的优化，最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密 合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系 第59页 集团管理决策基本流程 股东会 委派 成员 阶段 汇报 委派 成员 阶段 汇报 委派经理 制定企业规划 行使监督权 企业 管理 行使监督权 董事会 监事会 总裁 执行委员会 阶段 汇报 阶段 汇报 第60页 今日议题 • 企业现状分析 • 集团公司管理模式 • 案例分析 • 集团化管理的实施 第61页 今日议题 • 案例分析 1) 首创集团 2) 国投公司 3) 深圳科技控股 4) 中国阳光集团 第62页 首创组织结构 —— 典型的战略管理性组织结果 集 团 办 公 室 战 略 规 划 部 计 划 财 务 部 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 信 息 中 心 业 务 拓 展 部 人 力 资 源 部 资 产 管 理 部 审 计 法 律 部 公 共 关 系 部 首 创 置 业 首 创 股 份 首 创 证 融 国 际 首 创 酒 店 集 团 首 创 科 技 首 创 贸 易 总经理 董事会监事会 第63页 战略定位：以投资银行业务为先导，以产业为背景，两 个“轮子”相互驱动   “两个轮子一起转”，一个“轮子”是投资银行业务，这个轮子的主要功能是不 断地为集团输送血液；另外一个“轮子”，就是实业，利用这几块产业形成的利润 再来支撑集团的金融业务，支撑资本市场的运作。 投资银行业务 证券 基金 资产管理 投资顾问 期货 风险投资 担保与人寿保险业务 实业 房地产 市政基础设施 高科技产业 商业与贸易 旅游酒店 信息媒体 以投资银行业务为主导，以实业经营为基础，“两个轮子”相互驱动、共同发展的 企业发展战略，逐步形成了以实业为资本运作的载体，以资本运作为实业发展的实 现手段的经营特色和发展模式。 21世纪首创集团“二次创业”的奋斗目标为突出主营业务，培育核心竞争力，开拓 国内外市场，努力实现房地产和以水务为代表的经营性基础设施及金融服务三大核 心主业，将首创集团发展成为有较强市场开拓能力和专业化运作能力、主业突出、 效益良好、具备较强国际竞争力和知名度的大型产业投资控股集团公司。 第64页 业务的选择过程  最初涉足40多 个产业   6个产业：金 融、地产、基础 设施、科技、贸 易、酒店   一个金融、一 个地产、一个基 础设施 收缩 收缩 第65页 金融战略定位：首先是把做金融的载体尽量做全，把金 融链条上不同的环节综合应用起来；通过金融服务制造 ‘血液’输送到产业链中，使产业发展得更快。” 一是我们有大量金融方面的人才，其二是因为我们认为中 国的资本市场还有非常大的发展空间，值得试水优势及市场空间 证券、基金、资产管理、投资顾问、期货、风险投资、担 保与人寿保险业务。 金融产品 南方证券、首创证券、佛山证券、首创期货、首创信保、 首创资产管理公司、首创银华基金管理公司以及新成立的 合资保险公司首创安泰保险。 金融类子公司 第66页 首创集团金融战略的实施一方面形成集团利润的重要增 长点，另一方面则了为实业的发展打通了融资渠道 • 1996年12月，集团下属公司北京京放发展有限公司成功收购佛山证券有 限公司。 • 1998年2月3日，集团成立北京首创银华资产管理公司。 • 2000年2月26日，首创证券经纪有限责任公司正式挂牌营业。 • 2000年8月23日，首创集团成为南方证券并列第一大股东的新闻发布会。 • 2000年11月，集团发起组建首创银华基金管理公司。 • 2001年10月首创股份成功获得中信实业等三家银行17亿元担保性综合授 信和福建兴业银行的1亿元无担保信用贷款，并被福建兴业银行评为 “AAA”级钻石客户。 • 2002年5月首创股份公司积极拓展融资渠道，与6家银行办理综合授信额 度22亿元，其中在3家银行办理免担保信用综合授信额度9亿元。 • 2002年11月19日，首创安泰人寿保险有限公司注册成立。公司注册资本2 亿元人民币，集团与荷兰保险有限公司各占50%股份。 第67页 首创集团的实业发展创造了集团的主要利润，反向地给 金融业的发展提供了资金的支持 金融 高科技 房地产基础设施 酒店旅游 商业贸易 其它 第68页 房地产业务的发展 为举办2008年奥运会，北京市政府将投入1800亿发展北京 的基础设施建设，首创置业的发展空间巨大。 优势及市场空间 首创置业的开发项目涵盖住宅、别墅、公寓、写字楼、商 业等系列产品，形成均衡组合，能有效防范市场风险。首 创置业2000年至2002三年中，净利润复合增长率高达66％， 净资产回报率为30％，该公司现有340万平米建筑面积项 目组合的发展规模接近香港同类大公司水平。 产品和规模 目前其旗下有通过控股运作良好的北京市销售代理商金网 络公司以及联营的专业从事二手房经纪的首创金丰易居， 具备了强大的市场销售能力。 产业链的整合 第69页 水务产业和环保产业的投资和运营：立足北京，有层次 地开拓全国市场，致力于成为一家在中国领先的基础设 施综合性投资和管理公司 在未来10~15年将出现10~20家全国性水务公司，瓜分全国 80%的水务市场。市场空间预测 2001年公司年报显示，将加快公司战略规划的实施工作， 进一步加大对水务及环保产业的投入，继续挖掘具有优良 潜质、经济效益较佳的投资项目，进一步拓展公司的主营 业务。通过与威望迪建立战略合作关系，首创股份正全力 开拓国内水务市场。以北京为基地，最大限度地争取北京 市场相关领域的所有项目；未来几年，山东、江苏、浙江、 辽宁、福建等省份是首创的投资拓展重点； 战略举措 目前，首创股份与多家自来水公司和污水处理单位签订合 作意向或框架协议，金额总数接近40亿人民币，供水能力 140万吨/天，污水处理能力27万吨/天。 产业规模 第70页 发展历程 • 1995年12月8日，北京首都创业集团成立，总资产97亿。集团经营的行业 达三十种左右 • 1996年，集团实行改制，全集团共计盘活资产近11亿。 形成六种核心业 务：金融、地产、基础设施、科技、贸易、酒店。 • 1996年，首创集团明确提出了“以投资银行业务为主导，以实业为基础 ”的独特发展思路。 • 至1997年起先后成功入主广西虎威、宁波中百、前锋股份，形成了“首 创”旗下规模可观的上市公司群体。 • 1999年8月31日，集团控股的首创股份有限公司正式成立。 • 2000年4月28日，首创股份在上海证券交易所正式挂牌上市， • 2000年12月15日，首创集团按《公司法》规定进行改制，更名为北京首 都创业集团有限公司。 • 2001年首创股份公司名列年度“中国上市公司50强”的第35名。 • 2002年底北京首创集团的总资产达312亿元。形成金融、地产、基础设施 三大支柱产业。 第71页 首创集团资产构成 项目 房地产 金融 基础设施 科技及其他 合计 总资产 % % % % % 净资产 % % % % % 第72页 首创集团历年主要经营业绩 1996年集团改制， 战略的制定 2000年大规模资本 运营的开始 第73页 首创集团2002年主要经营业绩 2002年，集团实现经营收入64亿元，比2001年增长124%； 实现利税总额亿元，增长%； 实现利润总额亿元，增长%； 国有资产保值增值率达到105%。 截至2002年底，集团总资产已达到312亿元，净资产达到95亿元，分别 比2001年增长%和%。 6年间利润增长近30倍，净资产增长4倍多，总资产达到232亿元，一跃 进入中国大型企业集团净资产、利润50强的行列， 第74页 发展阶段中采取的不同策略 “首创”把重点放在上 市公司和非上市公司的 收购兼并重组上。先后 成功入主广西虎威、宁 波中百、前锋股份，形 成了“首创”旗下规模 可观的上市公司群体， 从而为集团下属几大公 司进一步改善经营管理 机制，增强规模优势， 提高核心竞争力，提供 资金融通渠道，加速发 展实业构建了广阔的平 台。 初期以盘活资 产为主 形成以投资银 行为主导的经 营理念 对上市公司和非 上市公司的收购 兼并重组 提出了两大目标： 一是，盘活资产、 突出重点、埋头苦 干、创收还债、少 说多做、少添麻烦； 二是，在尽可能的 条件下抓紧对各公 司资产进行整合和 重组，通过现代企 业产权制度的建设， 使集团各公司发展 获得体制上的有效 保障。 首创集团看中了以操 作形式多样、相对成 本低、适应性强为特 点的直接融资方式。 投资银行为实业的产 权重组提供金融手段 和方法，为实业的资 本积累提供渠道和方 式。建立了涵盖证券、 担保、期货、投融资 顾问、资产管理、基 金顾问等众多行业的 金融体系。 第75页 首创的核心竞争力是其在激烈的市场竞争中立于不败的 保证 以投资银行业务为 主导、以实业为基 础的集团发展战略 现代企业制度的 完善与推进 灵活有效的经营管 理机制、完善的经 营目标管理责任制 以及职工持股制度 稳健的财务有效 地控制风险 第76页 稳健的财务是企业成功的可靠保障 单位(万元) 2000年  2001年  增长率 主营业务收入 16632  17775  %  净利润 41863 48201 % 主营业务收入稳步增长的 同时，净利润得到了较大 幅度的提高。 现金流量的充沛为公司 充沛的现金流奠定了基 础 。 资产负债率都不足25％， 处于较低水平，财务风 险和经营风险较小 单位(元) 2000年 2001年 增长率 每股现金流净值   % 每股收益 % 2000年  2001年  资产负债率 % % 存货周转率   应收帐款周转率      第77页 具有首创特色的激励与约束机制改革激发了经营者与职 工的工作积极性 改革的原则：坚持激励与约束相结合，责任与权利相结合，短期与长期激励相结 合，按劳分配与按生产要素分配相结合。 按照企业规模、行业特点和以往业绩等因素， 初步制定并实施了全资企业和控股企业主要经 营者分类薪酬标准体系和动态管理的办法。 经过集团大部分子公司的改制，初步建立了子 公司职工全员持股，主要经营者持相对大股， 集团中层以上管理人员必须出资参股的持股制 度，形成了具有首创特色的企业“联股、联利、 联心”的内部机制。 在符合条件的全资企业中，模拟试行了税后利 润增量部份分享的激励办法，条件成熟时拟在 控股子公司及上市公司中进行推广实施。 激励机制 约束机制 坚持对控股子公司经营者实行税 后利润承包责任制，未完成利润指 标者进行相应的处罚； 实行公司法人代表经济责任审计 制度和离任审计制度； 实行每年对控股公司主要经营者 进行职工民主评议制度； 推进管理创新与变革，不断探索 与企业发展相匹配的管理制度。 规范对集团参股、控股子公司的 治理模式。 第78页 产权制度方面通过职工持股将职工的利益和企业的利益 联系到一块 经过重组，公司实现了产权清晰，焕发出了无限的活力。过去每年的税后利 是二百多万，现在是上千万，每年利润翻番。企业有了职工的一份，职工就 把个人的利益和企业的利益完全联在一块了。首创称此机制为“联心联股联 利”。实现职工持股后，经营过程中出现问题，过去是全听集团的，现在不 是所有事都听集团的了，而是听股民的，听市场的。市场化经营在这一改革 中充分地得到了体现。 首创航宇公司举例 过去:集团100%持股 现在:集团控股60% ， 职工持股 40% 第79页 对领导、职工和企业的都实行优胜劣汰机制，淘汰不合 格的人和没有效益的企业 对领导和员工的考核 打破了铁饭碗，打破了终身 制，公司的职工都是竞争上 岗，实行合同制。领导层的 聘任合同是两年一签，职工 的合同是一年一签。每年对 所有的经理进行一次考核， 组织部和北京市来人对集团 领导进行考核，集团要对所 有的下属公司的总经理进行 考核，考核不通过就要走人。 我们用人要讲利润，讲效益， 讲发展，对重大决策错误要 追究责任。 对企业的考核 经常性地对集团进入产业和 下属企业进行考核评价。在 公司方面实行了优胜劣汰机 制。对无法盈利或是未来不 具有发展潜力的行业坚决退 出。对长年亏损或是业绩较 差且且扭转困难的企业采取 退出、转让或关闭的措施。 到目前为止，已淘汰了六家 公司，主要是中小贸易性公 司或主业没有优势的公司。 第80页 集团对直属企业的管辖范围: 1.总经理的任命； 2.税后承包，在承包目标内挣一块，上缴集团7毛，企业得3毛，超额的部分 挣一块，上缴3毛，企业得7毛； 3.投资权限，直属企业按其规模分2000万元、1000万元、500万元以上的项 目必须报集团董事会审批，在项目上我们也有一个七不准的规定，比如不准 向歌厅、餐饮、一般工业项目等项目上投资； 4.工资总额，我们要按有关的规定管理。 也就是说我们只管人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业 提供协调和服务,让直属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给 予直属企业充分的自主权，给他们创造了一个宽松的经营环境。 第81页 首创集团对重大投资项目的决策流程充分表现了科学严 谨和效率为先的原则 科学性 集团在给予直属企业充分的自主权的前提下， 重大项目在提请集团讨论前必须有专家的意见， 或者请咨询公司提出评价意见后再进行讨论。 作决策时我们首先是现场考察，亲自调查研究， 亲自论证，看不准的绝不仓促做决议。 严把审批关，每年通过或否决的项目，比例大 约是各一半。 高效性 集团对提交审查的项目一般都是在一周内做出 决策的。 监督性 投资项目一经决策，集团有关部门就会督促执 行、落实，不断反馈信息，检验决策效果，总 结经验教训，为以后提供借鉴。 第82页 对xx集团的借鉴意义 1 同样作为拥有强大政府背景，由行政性资产划拨组成的的国有独资企业。首创集团充分利用 政府资源作为其发展的优势，建立现代市场机制。企业的任何一个项目都按照市场化运作经 营而受政府的行政干预影响。 2 制定了明确的战略规划和战略发展方向。集团的产业选择、年度计划制定、项目投资的审批都围绕着集团总体战略目标进行。同时形成产业间的分工协调、优势互补。 3 在激励机制方面，首创集团明确了激励的主体--资产经营者是最主要的激励目标；适合市场 经济的激励理念--经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减；激励原则--激励与约束 相结合；激励方式--年薪制、期股期权制、利润分享制等。 4 坚决的进入与退出机制。对政府大力扶持的产业，有巨大盈利前景的产业坚决的进入；而对 没有盈利前景，或是不具竞争优势的行业则采取坚决的推出策略。首创在发展过程中由建立 之初涉足的40多个产业“收缩”为现今的6个产业。 集团公司对子公司的管理集中到人事权、收益权、部分投资权、分配权。给直属企业提供协 调和服务,让直属企业在市场上自由竞争，而不多加干预。集团给予直属企业充分的自主权， 给他们创造了一个宽松的经营环境。 6 首创集团对下属公司重大投资项目的决策的科学性、监督性和高效性保证了投资项目经过严密 的科学论证，符合集团和子公司共同的利益；同时审批的高效性也避免了因审批时间过长而导 致投资时机丧失的情况。 5 第83页 今日议题 • 案例分析 1) 首创集团 2) 国投公司 3) 深圳科技控股 4) 中国阳光集团 第84页 公司简介  国家开发投资公司成立于1995年5月，注册资本金58亿元，是由中央直接管理的国 有投资控股公司。   国家开发投资公司的主要任务是：根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划 的要求，对基础产业、支柱产业和高新技术项目进行参股、控股投资，提高投资 效益，确保国有资产的保值增值。   目前重点发展电力、煤炭、交通（港口）等基础产业和资源性行业，选择汽车零 部件等机电制造业中有前景的项目进行投资，进一步发展集成电路设计和生物制 药细分行业。   2002年底，国家开发投资公司合并报表的资产总额733亿元，负债总额 463亿元， 所有者权益222亿元，当年实现利税24亿元，其中实现利润亿元。  第85页 中国国家开发投资公 司的组织结构 总经理 总经理工作部 发展研究部 经营部 计划财务部 人力资源部 审计监察部 法律事务部 国际合作部 资产管理部 煤炭投资部 金融投资部 汽车零部件投 资部 投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会 副总经理 国投电力投资公司 国投交通投资公司 国投创业投资有限公司 国投物业有限责任公司 第86页 集团按产业方向设立相应的专业的投资部和子公司 电力业务 电力投资亿元，占总 投资的% 国投电力公司（全资） 交通投资业务 港口及路桥投资亿元， %。 国投交通公司（全资） 煤炭投资业务 煤炭投资亿元，占总 投资的% 煤炭投资部 高新技术投资业务 高科技领域投资亿元， % 国投创业投资有限公司（全资） 汽零投资业务 汽车零部件投资亿元， 4% 汽车零部件投资部 金融投资业务 金融投资亿元，占总 投资的% 金融投资部 其它投资业务 其他业务投资亿元， 占总投资的% 国投资产管理公司 国投物业有限责任公司 业务类型 投资规模 组织形式 第87页 母子公司框架的建立理顺了集团的管理体制 1996年起，公司进行业务重组和机构调整，撤销了公司组建时全部的 子公司和业务部，按照公司的发展战略和产业发展重点，重新组建了9 个全资专业子公司。 重新组建了公司的职能部门，构筑了母子公司的基本框架 建立了以经营计划为中心的资本经营责任制，初步建立了以财务监督、 审计、纪检、监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司 目前实际的内部管理框架。 形成了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营 层的母子公司框架，实现了一体化经营格局，为建立战略管理型国家 控股公司奠定了良好基础。 对参股企业的管理实行项目经理责任制,这种做法，从根本上改变了过去形式上 的集体负责，实际上无人负责的状况，提高了公司对参股企业的管理水平。 第88页 集团主体作为投资公司对子公司主要实施战略管理的职能 公司对子公司，母、子公司对投资企业，主要是进行 战略性管理，包括确定企业发展方向和发展目标 确定企业的年度及近期经营目标并进行监督 对企业进行财务管理；对企业的经营行为和财务运作 进行监督和控制 对股权退出和多元投资主体改造做出战略性安排 根据公司的战略需要适时对公司业务做出战略选择并 进行资产重组 选择和管理企业领导人 对企业进行财务管理 战略管理的基 本特征和内涵 第89页 经营方式主要以资本经营为主 资本经营，即通过股权投资、股权管理和股权交易实现资本增值。 以股权投资为主 以其它投资为辅 以长期投资为主 以短期投资为辅 以股权管理为主 以债权管理为辅 以股权交易为主， 以企业分红为辅 投资结构 投资管理上 增值方式 要高度重视资产的流动性，要坚定不移地探索和拓展资本经 营的实现途径。没有流动，就没有效益；没有流动，就没有 增值。股权投资不能以永久占有为目标，要择机进行股权交 易，通过变现，加速资金的回收和滚动发展。 第90页 国投在产业的选择上坚持两条基本原则 产业政策的原则 效益原则 坚定地执行国家的产业政 策和政府的投资意图，从 而取得政府的信任和支持， 进而保证正确的方向。 公司投资的89%集中在基 础设施、基础产业和高新 技术产业等政府支持的领 域。投资的76%集中在中 西部地区。 追求效益最大化，是任何 企业的经营原则，对投资 公司来说，更为紧迫，更 有现实意义。 只有千方百计提高经济效 益，才能生存和发展；也 只有实现利润的最大化， 才能更好地贯彻国家的产 业政策。 第91页 国投在经营指导思想上，始终坚持集约经营的方针 过去追求铺摊子、 求外延、大而空 的数量扩张型 现在追求占优势、 求效益、能控制 的质量型发展 资产重组与结构调整要坚持四项原则 政策原则 要紧紧把握中央关于结构调整的大方向，根据当地经济 发展需要，确定投资公司能干什么，该干什么，使投资公司资产重 组和结构调整符合政府的意图。 市场原则 必须按照市场需求决定取舍，以增强市场竞争力为目的。 优势原则 优胜劣汰是永恒的市场法则。投资公司受实力和人才所 限，不可能全面出击，必须突出主业，以优求存，以优取胜。 成本原则 收缩需要成本，扩张要有成本，重组和调整都要付出代 价。 第92页 今日议题 • 案例分析 1) 首创集团 2) 国投公司 3) 深圳科技控股 4) 中国阳光集团 第93页 1.强调集团中心的控制和杠杆作用 o 确保集团中心的战略主导 o 通过激励和推动远景目标的制定程序来领导企业全方位发展 o 通过战略决策程序和业绩杠杆经营好集团和下属企业的投资组合，以 增加 股东的利益 o 建立共享的价值观  2.强调改进业绩 o 通过有效的传递集团的战略目标，确保业绩达成。 o 通过价值管理持续改进和提高经营业绩。 深圳科技控股公司集团管理案例 第94页  集团中心四个主要设计“杠杆”的使用：  a.集团中心本身的机构--规模、构架和职能 b.各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务 c.建立管理体系和会议制度，支持集团中心并协助其成为子公司的“教练” d.建立完善的以集团为中心的三级监控体系 支持系统: a. 提供有效监控的运作支持  指标、运营状况信息的收集系统  c.选准和培养明天的领导人的人力资源管理 管理机制: a.进行深入的业务考核，制定所需的纠错行动 b.建立绩效考核委员会机制：组织定期子公司考核会议 c.根据各子公司的需要，调整领导方式   d.促进集团中心和子公司间持续正式或非正式沟通，为集团监控体系的高效提供保障 该集团在最终解决方案上明确突出了以下方面： 第95页 今日议题 • 案例分析 1) 首创集团 2) 国投公司 3) 深圳科技控股 4) 中国阳光集团 第96页 中国阳光集团的组织形式：核心层、控股层、参股层相 结合 阳光 投资 华东 浦东 天津华星 杜仲 新景 奥科亚 核心企业 控股企业 参股企业 上海阳光投资集团公司是一家以房地产及相关产业为主，同时涉及资本运 营、国内贸易、资产管理、高新技术等多元化领域的大型民营企业集团， 集团现有资产规模30亿元，净资产逾15亿元。 第97页 中国阳光集团对子公司的控制体现在：三项权利、 两项管理、一项事务 三项权利 两项管理 一项监控 •重大经营决策权 •选择经营者权 •收益分配权 •战略管理 •预算管理 •企业运营监控 第98页 三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利 重大经营决策权 选择经营者权 收益分配权 •子公司自身的产权变动： 包括兼并、分立、破产、 歇业等 •投资行为：子公司投资 50万元以上的项目 •融资决策：100万元以上 的担保；超过200万元的 对外融资 •全资子公司行使人事任 免权 •控股子公司按法定程序 决定管理层 •参股公司按照合同委派 高级管理人员 •管理层的考核与激励办 法 •法定程序：以股东身份 在股东会或董事会上表决 分配方案 •内部程序：控股子公司 直接参与制定利润分配方 案 第99页 两项管理是集团顺利运营的基本保证 战略管理 预算管理 •战略研究：对竞争对手、自己、 客户及市场关进进行分析。阳光 投资公司重点制定中长期的总体 发展战略；子公司研究专业领域 •制定规划：5年战略规划；3年滚 动规划和年度计划。 •集团公司的分级预算：阳光投资 公司一级；控股或全资子公司为 二级预算 •二级预算的编制要求：流量、损 益、权益 第100页 企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问 题，落实措施提高运行质量 一、经济运行分析：投资分析，财务分析 二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告 三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划 四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计 第101页 充分发挥中国阳光投资集团有限公司在中国阳光集团中 的主导作用 确定中国阳光投资集团公司在阳光集团中的主导作用。中国阳光作为中国阳光 集团的发展战略研究中心、决策中心、投资运营中心、财务管理中心。 战略研究中心 下级企业 下级企业 投资中心 决策中心 财务管理中心 下级公司下级公司 第102页 今日议题 • 企业现状分析 • 集团公司管理模式 • 案例分析 • 集团化管理的实施 第103页 今日议题 • 集团化管理的实施 1) 风险控制 2) 战略管理 3) 计划管理 4) 财务控制 第104页 xx集团集团化管理的核心思想——努力建立一种以“战略 管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整 体能力”为核心的管理模式。 核心思路  目前集团公司首要工作为控制决策风险  只有专业化经营和专业化管理才能有效控制风险  在管理和经营专业化的基础上追求组织的扁平化  以关键流程管理逐步建立战略执行机制  明确风险责任主体  建立监督制约机制 主要建议  目前集团公司定位为投资中心  整合资源，突出核心主业  建立以战略管理为基础、以经营计划为中心的资本经营责任制  建立相对应的财务预算管理、绩效考核管理等监督制约机制  建立健全激励机制  业务的专业化和管理的专一化  行项目管理 第105页 今日议题 • 集团化管理的实施 1) 风险控制 2) 战略管理 3) 计划管理 4) 财务控制 第106页 明确电力开发公司风险控制理念，把有效防范和控制风险 作为开展各项业务的核心内容 • 即公司要在有效的风险控制之下来发展各项 业务 风险控制高于业务发展 风险控制人人有责 “以制度推动工作”的原则 风险控制全过程管理 • 要求公司的每一个员工都按照各自的岗位承 担相应的控制风险的责任，使每一项具体的 控制工作都有明确的责任人； • 即所有的工作事项都要以制度作为基础来执 行。通过制度落实责任，通过制度指导工作， 通过制度保证风险控制一以贯之； • 风险控制是一个全面和持续的发展过程，所 采取的控制措施、控制思路、控制方式必须 随着市场的变化不断改进与完善。 第107页 在正确务实的风险控制理念指导下，逐步建立并完善一 套有效的风险内控机制 分级授权和备 案规则 相互独立与相 互制约机制 完善风险控制 方法与手段 在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如公司设立了独立的 行业研究（战略发展部）、投融资（投资管理部）、经营管理和 财务部门，并规定研究支持是投资决策中的必要环节；适当时候 设立专业委员会，吸纳多方人员，使得每一投资行动都要经过不 同的人和部门，受到必要的监督和制约； 充分利用管理方法和技术手段进行控制。如通过在投资决策设定 “基准收益率”作为投资准绳（投资底线）。同时，加强风险控 制职能——审计监察工作，对所有制度和措施的严格执行也起着 保障和督促作用。 有效控制与灵活务实的授权与备案制度。如在最核心的投资管理 业务方面，公司根据主营业务的特点制定了既能充分发挥负责人 风格特点、又能切实控制风险的分级授权和备案规则。该规则既 考虑了业务负责人构建业务平台，又规定了重大事项的逐级审批 和集体决策，从而保证投资决策具有足够的灵活与慎重； 第108页 通过经营模式定位，突出了公司的核心业务，突出了专业化 经营和专业化管理的特征，旨在增强公司的核心竞争力，提 高公司的风险防范能力，为实现战略管理型投资公司的目标 奠定坚实的基础。 项目投资职能——推行项目管理，专业化管理特征 战略规划职能——战略规划与执行为中心的行业研究 投资管理职能——经营计划为中心的资本经营责任制 经营管理职能——运营监控为中心的经营管理责任制 财务审计职能——预算监控与审计相配合的管理职责 人力管理职能——绩效考核为主、其他激励相辅 电力开发公司成立xx集团，应将企业集团的母公司结构控制在三个层次 以内。级次过多，链条太长，会导致管理效率下降，甚至导致资产归属 模糊，管理失控。 管理职能专业化 第109页 基于电力开发公司现状，建议确立“战略规划为基础，经营计 划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”的混合管理模式 总公司 战略规划中心 财务监管中心 信息支撑中心 业务单元A 业务单元B 资本运作中心 人才储备中心 战略管理 经营计划管理 第110页 今日议题 • 集团化管理的实施 1) 风险控制 2) 战略管理 3) 计划管理 4) 财务控制 第111页 战略规划 • 战略规划由董事长直 接领导，公司成立战 略规划小组，子公司 成立跨部门工作小组 • 战略发展部为重要执 行部门 • 董事长、公司高层领 导主持战略质询 • 制定五年规划，每年 滚动一次 本公司竞争地位 经济、法律变动 产业环境，竞争状况 宏观政策、 •业务重组 •战略举措 财务目标： •总销售额 主  要  资  源 战略目标： 未来五 年战略 第112页 集团中心与事业部战略规划的制定关系 公司战略规划 •战略目标 •财务目标 •资源 分解到子公司 自 上 而 下 质询 子公司战略规划 •战略目标确立 (预测) •竞争策略 •资源 自 下 而 上 战略 规划 实 施 、 控 制 子公司原始 数据及预测 第113页 战略规划制定原则及程序 目的 •指明公司以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化 的财务目标及资源需求预测。 •公司领导通过对事业部战略规划的严格质询，指导事业部/分公司的战略发展方向。 原则 •战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望。 •公司高层领导及事业部总经理 “拥有”各自的战略规划 •公司高层领导投入大量时间对 事业部提出的战略规划提出严 格的质询，以确保目标的可行 性及高度 •公司战略规划部门提供公司高 层领导和事业部在规划过程中 的支持，而不是规划的批准者 •战略规划必须以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 •战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 主要内容 （以业务单元规划为例） 1.业务单元发展宏图及五年战略目 标概述。 2.宏观经济环境及行业发展分析， 及对业务单元的影响分析。 3.本业务单元现状分析 4.公司面临的主要竞争对手分析 （国内外的竞争者） 5.本业务单元五年战略(方案) 6.本业务单元五年财务目标预测 7.配合公司战略的主要资源需求预 测 8.和前一年战略规划的差异及总结 战略议题分析及解决 公司总部制定/确认公司战略 确 认 子公司制定子公司战略 质 询 分 解 第114页 使命 环 境 参 数 战略 组织 战略目标 SBU目标 KPI 部门目标、KPI指标 岗位职责、KPI指标  结果是目标的实现  公司目标体系是公司战略的分解与执行体系 企业战略及目标体系 第115页 公司战略目标的层级分解与支撑汇总体系结构 公司总目标 产业单元目标 部门目标 个人目标 由 上 而 下 分 解 目 标 由 下 而 上 汇 总 业 绩 目标的分解与汇总逻辑体系 绩效目标的设定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司战略目标层 层传递下去，然后，通过个人目标的达成汇总至企业目标的实现。 第116页 目标的层级分解结构 组织整体目标 产业单元目标 部门目标 个人目标 总 分 子 分 子 子 子 第117页 绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用 企业的使命与远景 企业文化与价值观 企业发展战略 组织 人员 经营目标 绩效管理 薪酬分配 人力资源平台 –  组织系统 （组织与人） 评价与反馈 目标 结果 战略实施控制 绩效管理的战略地位 战略规划与实施 战略 战略 公司经营目标 部门业务及管理目标 科室线组业务及管理目标 员工个人工作目标 由 下 而 上 汇 总 业 绩 由 上 而 下 分 解 目 标 目标的分解与修正 输入 输入 输入 输出 第118页 绩效管理能够促进管理的提升 提高计划管理的有效性 暴露企业管理的问题（人员、组织、战略） 公司经营目标 部门业务及管理目标 科室线组业务及管理目标 员工个人工作目标 公司经营计划 部门工作计划 科室工作计划 个人工作计划 提 高 各 级 管 理 者 的 管 理 水 平 健 全 企 业 管 理 机 制 执行及效果 执行及效果 执行及效果 执行及效果 绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接 方法 目标分解 执行及 结果 计划分解 第119页 绩效管理体系框架 企业战略目标 企业策略目标 与KPI 部门业务重点 与KPI 岗位业务重点 与KPI 目标/计划 教练/辅导 反馈/报酬 考核/检查 绩效 管理 绩效 考核 绩效管理的目的在 于战略的实现 绩效考核的目的在于 评价、检查和纠偏 第120页 今日议题 • 集团化管理的实施 1) 风险控制 2) 战略管理 3) 计划管理 4) 财务控制 第121页 为使组织管理运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体 理念，xx建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上， 以计划管理和控制为核心，依靠规范提升集中决策的能力。 计划管理 与控制 财务管理 与控制 激励 机制 内部 审计 政策管理 与控制 战略规划 流程管理 在管理平台运行有 效的前提下，才有 可能在“职务层面 ”激活员工队伍 财务审计 管理审计 “以制度推动工 作” 的原则提高运行 机制和管理平台 的效率，依靠规 范贯彻集团战略 意图 依托财务预算管 理搭建较系统的 管控体系 计划管理与控制——长期经营计划与年度经营计划的编制、审 批、执行和监督，逐步完善风险控制机制，提升资本运营能力 第122页 计划管理是集团管理模式成败的关键。各子公司作出明确的 计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成 功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。 计划管理的目的 资本经营责任制的核心工作最终落实到计划管理 1、协调各子公司的经营 目标与经营计划，保证 集团战略的有效实施； 2、预计各子公司年度经 营财务效果，控制企业 经营风险； 3、评价各子公司的绩效， 传递企业经营压力； 4、优化集团整体资源配 置，强化公司资产与投 资管理。   计划编制 目标考核 奖惩 计划调整 计划执行 第123页 计划分两类，长期经营计划是公司发展战略具体实施的长 期规划，要明确公司未来对顾客、员工、股东与相关合作 者的利益并作出承诺，年度经营计划是经营策略与经营预 算管理的有机结合 1) 竞争战略与经营方针 2) 明确资源配置的原则 3) 明确各子公司关注的目标——市场空间抑或利润要求 4) 明确各子公司努力的方向——扩大市场占有率抑或追 求盈利  长期经营计划 年度经营计划 1) 年度企业规划和目标； 2) 主要经营业绩指标及计划； 3) 为达到目标所应实施的举措及其时间表； 4) 影响经营计划完成的主要风险，规避风险的举措； 5) 详细的经营预算计划，与目标的差距及改进举措。 第124页 有效的计划管理需要相对独立的组织体系予以实施，而组织 体系的建立必须遵循精干高效、分工明确、高度统一、有效 幅度的原则。计划管理的职责与授权： 1) 审批公司长期及年度经营计划 2) 监督公司长期及年度经营计划 董事会及其 专业委员会 总经理班子 1) 确定公司长期经营计划 2) 执行公司级经营计划 3) 确定各子公司及事业部经营计划目标 4) 审批各子公司及事业部经营计划 5) 协调、平衡各子公司及事业部经营计划 6) 实施各子公司及事业部计划考核与奖惩 战略发展部 1) 指导年度经营计划及事业部经营计划编制 2) 指导控股子公司的经营计划 经营管理部 1) 检查年度经营计划及事业部经营计划执行情况 2) 控股子公司经营计划备案管理 第125页 今日议题 • 集团化管理的实施 1) 风险控制 2) 战略管理 3) 计划管理 4) 财务控制 第126页 在财务管理方面，必须首先建立财务的基本体制，将利润指 标评价、市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三权 分立的控制体制。 • 三大部门对每一个子公司的预算管理，都拥有一票否决权。各部门在评价 和控制问题上发生矛盾后，由总经理办公会听取意见，做出仲裁。 利润指标评价 市场指标评价 综合指标评价 财务部门评价 经营部门评价 人力部门评价 投资项 目管理 成本预 算管理 存量资 产管理 指标体系 应以不同角度 制定不同侧重 点的控制内容， 并各自分专题 小组或专人负 责不同公司、 不同项目或不 同流程的评价 与控制。 内外部 管理 第127页 然后，建立责任与权力相对应的财务控制程序。自上而下， 到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序 推进科学化的财务管理。 集团公司战略规划部门、经营管理部门、财务管理部门 集团公司参控股公司 自上而下的第 一程序：集团 公司相关部门 首先进行总体 预测，确定财 务管理目标， 并将总量目标 下达各子公司， 再由子公司补 充自身的预测 和管理意见， 下发预算目标 模式。 自上而下的第 三程序：各子 公司与集团主 要部门分析各 单位上报数据， 评价出最差预 算单位，返回 该单位重定预 算方案。最差 单位的数量和 尺度根据与集 团公司指标的 差距大小确定。 自上而下的第 五程序：集团 公司确定预算 指标并确定经 营管理目标的 过程。这一程 序既可能是下 达指标，也可 能是派谴得力 的新经理。 自下而上的第 二程序：各财 务控制对象按 自身的考核要 求确定当年的 任务指标，并 将市场依据， 管理依据详细 论证。 自下而上的第 四程序：最差 预算单位重新 评测市场、风 险、管理措施， 进而修订预算 方案。 第128页 财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据 最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、 预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。 以大量的数据预测和 环境资料等前提信息 为手段，依据外部环 境和控制系统的可确 定性，进行年初的预 算控制，在自上而下 的程序完成后，进入 上一年度的年终控制 结果的分析，以此做 为第二轮自上而下控 制程序的论据。 子公司以组织经营活 动信息统计、反馈、 分析为依据，在每年5 -6月间进行检查和监 督，采取措施纠正偏 差，保证组织经营活 动在可控制范围进行。 对经营指标要求下降 的部门，集团公司参 与评测，督促其进行 相应的改进。——年 中纠偏（因不介入子 公司实际经营，必须 加强此项控制） 以完整准确的资料 为依据，采取严密 的财务核算和分析 报告系统，对组织 经营成果进行分析、 比较，以达到自我 评价和自我控制的 效果。而后，由子 公司与集团公司层 层评价，并在下一 年度的预算完成后， 实施层层的奖惩和 激励。 年初控制 年终控制年中控制 第129页 集团公司必须对业务运营进行方向性的宏观控制，就是制定各 类管理制度。依据制度，集团虽不涉足各子公司的日常营运， 但却从总体上与方向上控制了子公司的日常营运。 以“以制度推动工作” 的管理模式培养公司的市场反应能力 企业政策 对集团各子公司的营运所作的 原则性规定——各类管理制度 一是体现企业战略， 使企业战略贯彻到 日常的业务营运活 动中去  二是作为日常业务 营运的决策规则， 从宏观上控制业务 营运活动 内部审计 财务审计 对各子公司报表的 真实性进行审核， 以确保能获得真实 的业绩报告 对各级管理制度及其运行 进行调查评价，完善与发 展内部管理，保证各项政 策在子公司得到贯彻执行 管理审计 定期与不定期