营销功能审计分析.ppt

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营销功能审计 示例 2 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 示例 3 产品 关 于 产 品 的 主 要 问 题 现有产品分析——产品线目标是什么？这些目标是否合理？现 有产品线是否满足这些目标（需要数据图表支持） 产品结构分析 产品包装分析 产品特性及卖点分析 产品差异化分析 产品结构不合理 对于产品生命周期的管理 产品组合是否合理，有无经过科学的规划和设计 产品线应向上、向下或上下同时延伸或收缩吗？哪些产品应该 逐步淘汰，哪些应该增加？（） 买主对于本公司和竞争者产品的质量、特点、式样和品牌等方 面的支持和态度如何 产品战略的哪些方面需要进一步改进 示例 4 产品 关 于 产 品 的 主 要 问 题 1）产品结构不合理 2）产品发展方向不明确 3）产品质量不稳定 4）缺乏对于产品生命周期的管理 5）没有统一的产品包装规划  1 示例 5 业务现状 改进建议主要原因 产品品种太多        如果按照不同的产品包装 及定价来分类,今年的品种有至 少67种,比去年有过之而无不及, 公司内资深的技术人员也不能凭 记忆尽述我们今年生产和销售的 品种名称,如此众多的品种必然 导致:       ⑴生产连续性降低,成本上 升       ⑵差错率上升,质量下降与 质量波动       ⑶尾酒和包装材料的浪费       ⑷仓储占位加大       ⑸从采购到结算的全过程 复杂化       (6)推广投入分散 没有整体产品 策略与计划,根 据市场情况仓促 反应 将品种确定在18-25个之间,销往不同地区 的同品种产品以不同颜色的防伪标签或瓶盖 喷字的变化和箱体内盖印的方式进行区分 改进依据: (1)    南厂宜于保持3-4种酒体,北厂宜于 保持5种左右酒体,从生产连续性和质量稳定 的要求考虑,每种酒体演绎一到三个品种较为 合适 (2)    每个零售终端一般有3种酒销售,已 经十分充裕,每个地区有5-10种酒就足以满足 市场的需要,考虑到市场差异,公司生产出20 种左右就可以满足需要 (3)    缩减品种对于质量稳定,降低成本, 加强管理十分有利目前的管理基础(机构,人 力资源,信息系统,考核与职责不适于管理过 多的品种 （4）销售量前20位的品种已占总销售量 90% 产品 －产品结构不合理  1 示例 6 业务现状 改进建议主要原因 产品线混乱         九条产品线中,产品线与产品线之间 有交叉重合,产品线内部划分过细,界限不 清。 档次不够分明        高档不够高,最高档的产品如：吉品 纯生,其品牌价值、包装、口感、价格均不 能比百威,嘉士伯等国际大品牌；         高档产品中小麦纯生、纯生与吉品 纯生的界限十分模糊，消费者的认知分散 偏离，不能形成鲜明的印象；          高档产品的定位模糊,导致品牌价 值下降，影响全线产品销售；        中低档产品口感、包装、价格过于 接近；        低档产品失去价格空间。 没有明确的营销整体计 划,没有明确的品牌策略 和执行能力,没有规范的 产品淘汰和上市管理,没 有深入的消费者研究 ； 没有对产品生命周期的 管理； 没有一个对产品研发、 上市、成本、利润以及 产品生命周期等进行全 面管理的核心部门； 明晰品牌策略, 强化营销计划 的制定和执行 能力,规范产品 研发和上市流 程,在20个左右 的产品品种中 明确高中低档 产品和产品目 的  建设专业的市 场部  1 产品 －产品结构不合理 示例 7 业务现状 改进建议主要原因 产品目的性模糊     形象产品、策 略产品、主推产品、 主销产品没有分界 和界定，导致市场 攻防时不知道哪一 种是狙击步枪,哪一 种是手榴弹和大炮， 拿不出明确的战术， 拿出一个乱打一通； 产品线变化过快， 无法推广，打击经 销渠道的信心； 没有明确 的营销整体 计划,没有 明确的品牌 策略和执行 能力,没有 规范的产品 淘汰和上市 管理,没有 深入的消费 者研究 明晰品牌策略,强化营销计划的制定和执行 能力,规范产品研发和上市流程,在20个左右 的产品品种中明确高中低档产品和产品目的, 每年更换的品种保持在3—7个之间  改进依据: (1) 产品更换过多,会使品牌形象模糊,更换 过少,不利于紧跟潮流变迁 ⑵长销品种保持稳定,使企业有稳定的收入 来源 (3)策略性阶段销售品种可能带来较高的利 润率和形成市场突破.,并使长销品种后继有种 (4)每个系列一般不宜于默默无闻上市,目前 企业的资源和营销策划能力只能够满足每年2- 5个系列,5-12个品种的上市推广 (5) 品牌策略尚不明晰,制约产品规划和推 广  1 产品 －产品结构不合理 示例 8 业务现状 改进建议主要原因 产品向低端还 是高端发展方向 有分歧； 口感是保持原 有特色(高浓度), 还是向淡爽型发 展方向转移有争 议 ；  对消费者研究 严重不足  对产业发展方 向自身的资源和 能力如何适应市 场认识不统一  产品向中高端发展,逐步淘汰低端,这里” 逐步”指的是根据市场变化趋势,渐渐减少 低端产品的比例,这个过程的长短根据市场 状况和企业状况确定,不要硬性规定时间表  ； 口感向淡爽方向迁移,但要保留浓酒(比例 低一点)  依据： (1)    应该确立福建第一啤酒品牌,进而 东南第一,进而南惠北青的品牌目标,需要 向中高档方向发展；(2)    啤酒的成本相 差不大,中高档产品有较高的收益； (3)    目标市场近期在东南沿海,以福建 为核心向周边渗透蚕食,这个市场经济发展 相对迅速,消费水平提高； (4)    符合国家产业政策；  1 产品 －产品发展方向不稳定 示例 9 业务现状 改进建议主要原因 产品向低端还 是高端方向发展 有分歧； 口感是保持原 有特色(高浓度), 还是向淡爽型发 展方向转移有争 议 ； 对消费者研究 严重不足  对产业发展方 向自身的资源和 能力如何适应市 场认识不统一  (5)    闽南人有拼酒风俗,同样,各地豪饮之士 不乏其人,加之公务和坐台小姐陪酒,大家都 希望证明自己能够喝的更多而不醉,同时又不 影响第二天的业务,淡爽口味符合这一要求； (6)    南方人饮食口味偏淡,饮酒习惯将逐渐 与之接近,访谈中,各地促销小姐都反映了这 一趋向； (7)    传播与推广的最高境界在于创造或引领 了一场潮流或时尚,如小麦啤酒的推出,但当 潮流已经形成时,改变潮流要付出比创造潮流 更高的成本,这种成本非国际大品牌大财团无 法承受应该与时俱进；(8)    潮流迁移是渐变 的过程,而不是所有人都会变,因此要保留浓 啤酒和特种啤酒。 产品 －产品发展方向不稳定  1 示例 10 主要原因 产品质量不稳定的原因来自许多方面，主要是生产采购、工艺控制、质检等方面的问题，而不 是销售问题。 需要强调的是由于市场营销策略和操作不当引起的市场丢失是缓慢的，局部的和暂时的，由于 产品质量导致的市场丢失是迅速的，整体的和无法挽回的，一场关于产品质量的诉讼就把三株公 司从天堂打到了地狱。 为什么以前也有质量问题而造成损害不大呢: ⑴当年在福建一枝独秀时,各级经销商靠着赚的盆满钵满,偶有质量问题,经销商会自愿掏钱息事 宁人,如今,经销商都不愿出血； ⑵当年福建市场外资品牌不成气候,青岛啤酒尚未进入,消费者选择不多,从供求关系上供不应求, 如今,省内已经有与齐名的雪津,青啤已经有投资,消费者选择余地很大,市场形势是在渴求消费者 的青睐； ⑶当年供不应求货如轮转,啤酒下线不久就进入顾客的胃,新鲜度高,口感较好,如今竞争激烈,啤 酒在库和在货架的时间明显延长,原先不是问题的现在变成了问题,原先存在的质量问题更为严重 。 产品 －质量不稳定  1 示例 11 业务现状 改进建议主要原因 没有产品上市、 推广、强化和替 代的整体计划, 产品更替无序； 促销操作的失 误常常导致产品 的夭折   新产品上市成 功率低 缺乏对于各产品所处生命 周期阶段的界定和相应操作 指引；  对于关键产品是改进质量 或通过其它方式延长生命周 期还是用新品替代没有明确 的评估标准。 促销常常出自办事处的要 求，缺乏对产品的整体考虑 没有严谨的新产品上市流 程 关注并界定关键产品的 生命周期所处阶段,提前 准备预案并谨慎操作 ； 完善企业营销基础工作 ,特别是各项标准的制定  。 加强营销计划性和整体 策划 制订并执行科学的新产 品研发和上市流程 产品 －缺乏对于产品生命周期的管理  1 示例 12 业务现状 改进建议主要原因  产品包装风格  由于制瓶工艺限制，啤酒瓶身的 图文不会很精致瓶肩突起的商 标图文表现效果不好,易磨花, 而柔和的菱形折射光线,给人以 冰晶剔透的感觉,且不易磨花；   访谈中发现消费者选择产品除 了品牌,已进一步关注到品种品 种的小字表现,延长了顾客的识 别时间；  绿色食品在城市,在中高收入人 群中有越来越高的号召力；   各种认证和获奖是打动消费者 的重要信息,应印在大标显眼处；  中国画中早有计白当黑的美学观 ,画面过满,字体过多的图案美 观性较差； 没有品牌手册和规范； 相关人员专业技能需 要提高； 对市场了解不够，反 应慢 迅速着手品牌手册的制定； 展开包装研讨活动； 加强相关人员的培训 加强销售、生产、设计等工 作的协调性和计划性。 产品 －没有统一的产品包装规划  1 示例 13 业务现状 改进建议主要原因  瓶型缺乏新奇感；  部分产品包装近似,引发误会,福州的二批 商反应8度与10度的易拉罐精品包装基本 一样,8度和10度酒相差10元/箱,二批商和 终端大骂经销商同货不同价；  部分产品有两种包装，破坏品牌形象。如 千禧龙8度超爽有两种头标和颜色小有区别 的大标  包装风格不统一,不利于加深消费者的品牌 认知；  包装质量差,品标受潮或售后脱落,纸箱部 分封口不牢；  包装档次偏低,如吉品纯生；  缺少330等适合酒吧高端消费者的小瓶装  同一系列的不同品种难于识别,造成消费者 误认为品牌口味和质量不稳定 没有品牌手 册和规范； 相关人员专 业技能需要提 高； 对市场反应 慢 包装设备和 工艺问题 迅速着手品牌 手册的制定； 展开包装研讨 活动； 加强销售、生 产、设计等工作 的协调性和计划 性 对于同一系列 酒采取同样的包 装风格 ,同时在 瓶标上对于同一 系列的不同品种 必须明确区分以 利于消费者识别 产品 －没有统一的产品包装规划  1 示例 14 单位：万元 -产品销售分析（一） 各包装产品销售变化 图表显示：由于大量促销针对袋奶，使其经过6个月后进入快速成长期，但未及时 跟踪分析盒奶策略，未对盒奶和屋顶装进行针对性的推广，使产品结构面临失衡； 影响未来可能的竞争战略的实施。 产品  2 示例 15 -产品销售分析（二） 2001年下半年各包装销售比 2002年上半年各包装销售比 图表显示：02年与01年比较，袋奶销售增加，但公司营销策略由区域转向全国，矛盾？ 产品  2 示例 16 各口味产品生命周期 单位：万元 图表显示：纯牛奶迅速通过产品导入期,已经基本被市场接受，但下滑速度快， 可能和进入淡季有关.但酸奶和可可奶缺乏市场的支持，始终未能进入成长期； -产品销售分析（三） 产品  2 示例 17 各产品生命周期分析 单位：万元 图表显示：经过8个月的入市期，盒奶和可可袋奶未能进入成长期，需要进一步 分析原因；袋奶开始进入成长期，但趋势是否能持久需要进一步验证； -产品销售分析（四) 产品  2 示例 18 产品 -产品结构需要调整 潜在收益改进建议相关最佳实践企业现状企业现状 目前产品结构不够理想， 利润产品和形象产品的销 售情况不甚理想，不利于 品牌的长期发展； 产品品种匮乏，产品同质 较为严重，没有卖点难以 突出核心竞争力。 产品研发力量薄弱，与企 业的快速增长不匹配。 处理好长期利 益与短期利益 的关系。 不断瞄准市场 的需求变化和 需求趋势，及 时调整产品结 构和产品策略， 以期在市场运 做中持续获取 预期的最佳收 益和市场份额。 营销部门应与财 务密切配合，监 督控制各产品线 的收益并及时反 馈 加强企业的研发 力量，增强研发 部门与市场部门 的沟通。 分析产品的销售 贡献和利润贡献 率，并以次作为 产品发展策略的 重要指标； 合理的、动 态的产品结 构是企业健 康发展的根 本保证； 有效的产品 结构调整， 既可以不断 提高企业的 市场竞争能 力，又可确 保企业的收 益  2 示例 19 产品 -产品差异化难度增加 潜在收益改进建议相关最佳实践企业现状企业现状 目前会对不同区域市场及顾客进行分 类，但不够细致，例如；没有深入 了解不同地区顾客对产品质量、营 养功能、包装等方面的需求差异， 难以据此制定有针对性的产品开发 和上市计划； 在制定营销计划时，未从产品生命周 期考虑老品的产品管理。对于老品 的淘汰、更新缺乏计划；  只从事可以提高 战略和绩效目标 的机会  发现隐藏的机会， 更好地服务顾客。 从顾客需求和愿 望出发研发的产 品和服务能够很 快地流行，公司 也能避免把时间 和金钱浪费到那 些永远不可能成 功的产品上 营销相关人员在制定营 销策略和促销计划， 及调整销售预测时， 应充分考虑老品的更 新、淘汰问题。从绩 效考评、财务处理等 方面，加强对滞销产 品的处理要求。 根据利润指标和销售指 标，制定产品组合策 略；  有效率的资源 分配可以提高 企业整体营运 绩效和竞争地 位；  细分市场战略 使产品在选定 的消费层针对 顾客的需要发 挥最大效力， 从而提高顾客 的满意度和忠 诚感，有利于 扩大市场；  2 示例 20 产品 －产品包装设计缺乏统一规划 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  我们的产品包装本身、包装设 计较混乱，没有统一的视觉感 官，在陈列中形成不了整体性 和视觉冲击  方便装产品包装360克不合理， 消费者很难接受  方便装生产日期的位置不合理 且耐擦洗度不够，容易使消费 者产生不信任感和错觉  新婴儿包装太硬易皱，陈列效 果不好，消费者接受度受到影 响  从消费者角度出 发，结合品牌， 做到整体产品包 装效果的协调、 统一；不同产品 线的清晰区隔  包装测试是有效 的工具和手段 重新整体规划现有 产品系列的包装及 未来预期产品的包 装 对新产品的包装进 行消费者抽样测试 和调查  陈列的效果 改善，消费 者喜好度和 购买欲望增 强  可预期的品 牌提升和销 量的增加  2 示例 21 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 示例 22 价格 关 于 价 格 的 主 要 问 题 价格合理性分析 价格竞争力分析 价格趋势分析 价格目标、政策、战略和定价流程如何？定价依据成本、需求 和竞争等标准的流程如何？ 顾客是否认为本公司所订的价格及其所供应之物的价值相符 有关需求的价格弹性、经验曲线影响 竞争者的价格和定价政策 价格政策与分销商、经销商和供应商的要求以及政府法令相一 致的程度如何 示例 23 价格管理 －欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力 的价格 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  在制订产品成本预算 时考虑产品流通过程 中费用的分类，并由 财务部门和产品管理 负责人根据费用，调 节产品预算，全面考 虑产品在生命周期内 的销售、推广成本和 服务成本。   确定成本来源及实际 单项成本；避免主观 因素判断，规范成本 目标制定方法  收集资料估算竞争对 手的成本和定价（包 括其销售折扣模式）  在制定产品价格时, 计算产品 成本主要考虑生产成本，但忽 视从产品生命周期考虑的完全 成本概念，即未把销售费用 （如传播、渠道等）、售后服 务费用、开发成本等包含在内， 对产品做全方位利润分析  充分了解渠道和服 务所需的成本是定 价流程的关键，也 是平衡客户希望获 得的价值与公司收 回成本并盈利两者 关系的关键  缩减成本，适当改 变营销战略以更好 的进行定价管理， 挖掘更多资源促进 节约成本和革新营 销战略，以提高销 量，减轻对价格的 压力  研究成本结构，确 定可以改善的方面  成本目标的准 确能提高产品 竞争力和获利 能力  提高产品成本 目标的说服力  分析产品的主 要成本结构， 有效地控制以 降低成本  能帮助分析产 品的实际利润 和对公司的长 期盈利  1 示例 24 价格管理 －产品价格体系混乱 业务现状 改进建议 潜在收益 强化营销计划 管理  深度分销，强 化渠道控制力 提高促销策划 和掌控能力 以下几种价格差异容易引起严重窜货,渠道 管理能力偏弱使窜货成为现实 1.  相同品种给同一区域不同经销商价格不 同； 2.  相同品种在不同区域价格差大于窜货成 本； 3.    相同品种在不同区域调价时间不同步； 不同产品线价格差异偏小,自相残杀； 促销资源被截留,常常演变成价格资源,导致 窜货或乱价；   缺乏渠道控制能力,价格波动影响渠道积极 性； 部分终端产品价格高于雪津同档次产品,销 售受阻,如吉品纯生等。 改变缺乏整体 价格体系,缺 乏营销计划性  的问题 加强渠道和促 销控制力  2 示例 25 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 示例 26 分销与渠道 关 于 分 销 渠 道 的 主 要 问 题 分销目标和战略是什么 是否有足够的市场覆盖面和服务 下列渠道成员的有效性如何：分销商、经销商、制造商代表、经纪人、 代理商等等 经销商控制和监控 销售返利和折扣 分销商评估系统及经销商质量评估 通路竞争问题 零售终端的商品化陈列水准问题 费用控制与销售业绩平衡问题 通路选择问题 绩效考核问题 示例 27 分销与渠道 －目前公司的主要问题点 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 零售终端的陈列水准应进一步提高 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在 各级渠道的价格体系制定存在问题 跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响 投入的渠道建设费用不足 示例 28 分销与渠道 －分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层 次考虑 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  建立健全有效的业 务流程与组织架构， 促进相关部门与人 员间的沟通配合， 明确总部与区域之 间的职责划分，总 部能够给予区域市 场相关的指导与管 理  在制定分销目标、 分销策略以及渠道 设计时，要考虑到 与营销战略和相关 市场策略的匹配， 在制定时，至少需 要有市场营销人员 的指导或参与  事业部的营销战略、相关市场策略、分 销目标与分销策略以及渠道设计之间相 互脱节。从分销目标、分销策略以及渠 道设计上，不能反映出事业部相关的市 场策略；同样，事业部相关的市场策略 也不能与营销战略相匹配。造成分销的 效果与效率相应降低。  事业部的系列产品虽然在其形式上都是 奶粉类的产品，但各类产品在其核心层 ——用来满足不同消费者不同需要的核 心利益上是有相当大的差别的，同时其 市场定位也就有相当的差异。因而就各 系列产品而言，其最优化的分销目标、 分销策略、渠道设计显然应存在明显差 异。但在的营销实践中，却表现的过于 偏向一致。造成分销的效果与效率相应 降低  分销目标与分销策 略的制定以及渠道 设计必须配合营销 战略和相关市场策 略，即配合市场和 产品的变化，根据 营销战略和市场定 位来调整分销渠道  根据产品的核心层 ——核心利益来进 一步区隔各系列产 品，进而制定差别 的分销目标、分销 策略以及渠道设计  通过与营销 战略、相关 市场策略相 匹配的分销 目标、分销 策略、渠道 设计，保证 营销战略的 贯彻  确保企业长 期利益与短 期利益的结 合，保证公 司利润的成 长性 1 示例 29 分销与渠道 －分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层 次考虑（续） 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  应有专人进行渠道 研究工作，其工作 成果对分销目标、 分销策略的制定以 及渠道设计提供支 持和部分评估依据  管理层需要转变观 念，重视企业的长 期商业利益  总部制定的分销策略、渠道设计的指 引过于宽泛，并不能根据区域市场情 况的差异给予适合于各区域有差异的 指导  各地区缺乏来自市场处与销售处的指 导与管理，区域经理各自为政，区域 分销目标与分销策略的制定以及渠道 设计的责任由区域经理承担。由于组 织的过度扁平化，区域经理的专业水 准参差不齐，表现出各区域分销目标、 分销策略、渠道设计的合理性呈现较 大差异  各区域根据被分配的不足的费用预算 来参考制定分销策略和渠道设计，而 不是根据分销目标、分销策略以及渠 道设计来制定费用预算  有效的业务流程 与组织架构  总部与区域间职 责明确，并且相 应的部门与人员 具备承担责任的 能力与精力  根据目标任务来 制定合理的费用 预算  提高分销策略 的效果与效率  合理的预算， 确保达到合理 的既定分销目 标 1 示例 30 分销与渠道 －分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层 次考虑（续） 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  根据目标任务来制 定合理的费用预算  建立健全实用且相 对全面的考核体系， 并能够严格贯彻执 行  通过对相关岗位人 员的培训或调整， 使之具备承担相应 责任的能力  造成以上现象的原因是多方面的，主 要包括：  —历史上原有渠道的延续  —对相关部门与岗位的考核体系设计 不合理，或执行不严格，使相关部门 和相应岗位的人员过于短视  —业务流程与组织架构存在缺陷；过 于扁平化与区域经理的现实水准存在 差距，使区域经理承担的责任超出了 他们实际的能力与精力  —战略研究室、市场处、销售处的沟 通与配合不到位，区域市场应来自于 总部的支持与管理没有得到体现  —相关人员的专业素质与能力应得到 进一步提高  追随客户发现和预见 分销渠道的革新，而 采取相应的变革和调 整策略  能够有效整合原有渠 道和新渠道  依靠有效的业务流程 与组织架构来保障部 门间的沟通  重视长期利益  实用而且相对全面的 考核体系  合理的职责分 工与称职的人 员水准，确保 相关部门和人 员能够承担相 应的责任，从 而保障分销目 标的完成 1 示例 31 分销与渠道 －对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  市场处与销售处做 出各区域的进店品 种规划  市场处与销售处对 产品的渠道价格体 系进行调整  以托菲尔系列产品 为试点，由独立的 营销队伍开发医院 渠道  建立健全销售队伍  仍有相当数量的店和A类店，公司的 产品未能覆盖。相当多的店和A类店， 适销品种未能全部覆盖  相当数量的B、C、D类店，适销品种 未能全部覆盖。同时有存在适销品种 未覆盖，而不适销品种却进店的情况  在郊县市场和批发渠道，未能做到全 部适销品种的有效覆盖  由于产品覆盖存在的缺陷，使导购人 员的配置效率降低  公司制定的价格体系中，部分产品没 有为二级客户给出足够的利润空间  医院既是婴儿配方粉重要的促销渠道， 又是销售渠道，但没有被开发  的销售人员普遍缺乏帮助客户再销售 的服务意识和方法  店和A类店要做到适 销品种的全部覆盖  对进店品种进行合理 的规划  合理的渠道价格体系  高档婴儿配方粉要重 视医院的推广渠道  销售人员既是厂商的 销售代表，又是客户 的专业顾问  提高渠道覆盖 的效果与效率 1 示例 32 分销与渠道 －对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  事业部推行全员营 销和全面顾客满意， 配送、财务、人力 资源承担支持一线 销售的责任与义务  建立健全完善的销 售策略与销售管理 体系，对经销商实 行“影子管理”  通过培训或人员调 整，使销售人员具 备承担相应责任的 能力  相当多的经销商对的配送部门与 财务部门提供的服务以及退换货 服务不满意  经销商的销售人员缺乏帮助其下 级客户再销售的意识和方法  部分经销商下级客户对经销商提 供的配送服务以及退换货服务不 满意  由于自身缺乏谈判技能，或缺乏 足够的预算，很多销售人员惧怕 与店和A类店接触  相关部门承担支 持销售的责任与 义务  对经销商实行“ 影子管理”  建立资深的销售 队伍  通过良好的客 户服务提升品 牌形象，为公 司建立商誉 1 示例 33 分销与渠道 －对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 1 潜在收益改进建议相关最佳实践业务现状  给予合理的费用预算支 持  调整销售人员的薪资政 策与结构，使之具有积 极的激励作用  完善销售计划、销售预 测、产销协调的相关流 程  分析造成以上现象的主要原因，包括：  —公司缺乏由市场处和销售处指导和 管理的进店品种规划，各区域各自为 政，而并不是所有的区域经理都有能 力承担进店品种规划的责任  —投入渠道建设、客情维护的费用预 算不足  —区域投入的销售人员与销售支持人 员数量不足，质量也存在差距  —不合理的薪资政策使销售人员失去 销售的积极性  —过于频繁的渠道政策变更和经销商 变更  —经销商断货现象和厂商断货现象  —事业部相关部门的部门本位主义导 向和成本导向湮没了顾客服务导向  有效的组织架构与 人员规模  合理的费用预算支 持  相对稳定的渠道政 策和经销商体系  有积极激励作用的 薪资政策  准确的销售计划与 预测，良好的后勤 保障与产销协调  提升市场份额 示例 34 分销与渠道 －零售终端的陈列水准应进一步提高 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  由市场处和销售处制定 统一的指导性陈列规范 或商品陈列手册，区域 应据此制定区域的具体 陈列标准  投入合理的陈列费用预 算  改进对销售人员的考核 指标  对基层销售人员培训相 关的专业知识与能力  市场处制作充足与适用 的  零售终端的陈列缺少统一的指导性规 范  总体而言，陈列位置、陈列面、陈列 效果均需进一步提高  特殊陈列少  陈列与促销的预算资源倾斜与事业部 的营销战略、相关市场策略不相匹配  造成以上问题的原因包括：  —市场处与销售处对于产品陈列缺乏 统一的指导和规范  —基层销售人员相关专业知识与能力 （产品陈列、卖场谈判）欠缺  —没有足够的费用预算支持  —对销售人员实际执行的考核指标单 一，以销量为主，忽视综合考核  —产品包装设计缺陷  —数量明显不足  统一的指导性陈 列规范或商品陈 列手册  合理的陈列费用 预算  对基层销售人员 的陈列考核  产品包装设计要 考虑陈列的需要  充足与适用的  树立品牌形象  增加市场份额 1 示例 35 分销与渠道 －剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作 关系的现象普遍存在 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  总部制定选择渠道伙伴 的指标及一般评估经销 商的指标，如其销售量、 资金实力、信用、对产 品主推力度等，以文件 形式下发各区域，由各 区域根据当地具体情况 增减相关评估指标，具 体对经销商进行筛选  利用信息技术，建立经 销商资料库，定期审核 渠道伙伴的业绩，保证 网点的效率与质量  回馈高效率的渠道伙伴  选择经销商时，各区域各自为政，缺 乏来自销售处的统一指导和管理，或 不严格执行销售处的相关标准与制度。 对于渠道代表的筛选与评估，没有成 文的规定与量化的指标，主要依赖各 区域对各地经销商的判断和市场销售 的经验  在与经销商的合作过程中，过分倚赖 经销商的资源投入，而本身缺少必要 资源的投入，缺乏对经销商的支持与 服务  各区域基层销售人员为完成自身的销 售指标，采取短视行为，不惜采用牺 牲经销商利益的做法（如不合理地压 库存、过份的经销商密度等方式）  选择能够提供价值、 增加利润的渠道伙伴  与经销商建立并保持 战略合作伙伴关系  在管理经销商的同时， 服务于经销商  和渠道伙伴合作，改 善他们的业务，渠道 伙伴在大多数情况下 是最终使用者和制造 商之间唯一的联系， 因此在他们身上投资 增强他们的效率对制 造商十分重要  好的渠道伙伴能 够帮助公司更好 地宣传销售产品， 实现业务目标  公司在制定选择 渠道伙伴时采用 高标准，能够提 高公司运营效果， 避免在不合适的 伙伴身上浪费资 源 1 示例 36 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  对现有经销商进行整合 筛选，去粗取精。  妥善解决目前已经出现 的损害经销商利益的问 题，立即纠正损害经销 商利益的行为  建立奖励机制，鼓励经 销商主动与分享市场和 竞争情报  不断提供多种形式的培 训和交流活动，努力帮 助渠道伙伴提高产品知 识和销售能力，同时宣 传的经营目标和理念， 以达到战略性“捆绑” 的效果  缺乏对经销商资料的持续收集与更新， 尚未能建立经销商数据库动态地分析 其业绩，并据此制定相应的策略  对渠道的控制力不从心，许多网点受 到经销商的约束，营销策略（如品牌 价格定位，销售成本控制，产品推广） 执行效果不理想  缺乏与经销商的信息分享，经销商未 能及时了解的相关动态与信息，也难 以有效利用经销商掌握的市场和竞争 对手信息，滞后布置市场及销售工作， 从而失去市场良机  缺少对经销商的培训，不能使经销商 与企业共同发展  对经销商的“影子管 理”  定制营销纲要，满足 渠道伙伴的需要  制定明确的目标 和指导，使区域 销售队伍能有效 配合公司战略， 统一发展方向  主动关心和了解 渠道伙伴的需求， 可以提高其经营 产品的积极性 分销与渠道 －剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作 关系的现象普遍存在（续） 1 示例 37 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  增加对经销商合理 的支持与资源投入， 改善剥削经销商的 现象  实施全员营销与全 面顾客满意管理  改进考核指标体系  对销售人员进行培 训或调整  产生以上问题的原因包括：  —的营销观念没有及时更新或更 新速度跟不上市场的发展  —考核指标体系不合理  —市场营销人员与销售人员过于 短视  —销售人员的专业知识与能力欠 缺  —预算不足，缺少必要的资源投 入  与经销商建立有 效的沟通渠道， 采用有效的沟通 方式，分享信息  对经销商培训， 使经销商与企业 共同发展  与经销商实现 战略性联盟， 可加强对渠道 的控制力，加 速实现销售目 标 分销与渠道 －剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作 关系的现象普遍存在（续） 1 示例 38 分销与渠道 －各级渠道的价格体系制定存在问题 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  销售处制定更系统 化、合理化的渠道 价格体系指导  恢复大区销售管理， 由大区承担制定所 属各区域渠道价格 体系的责任  销售处制定的全国性通路、终端 指导价格过于粗糙，过于宽泛， 浮动范围过大。而各区域经理的 能力并不能完全承担制定区域渠 道价格体系的责任，并且无全局 性  部分产品的渠道价格体系空间过 小，不能满足各级渠道成员的利 润要求  造成以上问题的原因：  —组织架构缺陷，职责不清，过 度放权并过高估计了区域经理的 平均能力水准  —没有充分考虑渠道成员的利益  系统、合理的渠 道价格体系，满 足各级渠道成员 的利润要求，同 时符合相关的市 场策略  增加渠道成 员经营产品 的积极性， 改善产品的 市场表现， 完成业务目 标  有助于实现 相关的市场 策略 1 示例 39 分销与渠道 －跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影 响大于正面影响 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  销售处调整销售政 策  改善对经销商的管 理  重视帮助经销商再 销售  各地区普遍存在窜货现象，既有 区域之间窜货，也有区域内部窜 货，且目前对销售的负面影响大 于正面影响  窜货使经销商、分销商和批发商 经营产品的利润降低，影响他们 经营产品的积极性  产品在批发商处的陈列最差，批 发商不愿意向下级客户推荐产品， 也影响适销产品在郊县及乡镇的 覆盖  对窜货现象进行 监控，最多只能 容忍有限的窜货 现象，保持窜货 对销售所产生的 正面影响大于负 面影响  提高渠道成员 经营产品的积 极性，改善市 场表现，有助 于完成业务目 标 1 示例 40 分销与渠道 －跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影 响大于正面影响（续） 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  调整事业部的销售 组织架构  产生以上问题的原因：  —畅销产品本身就容易引发窜货  —销售政策存在缺陷  —销售人员在帮助客户再销售方 面做的远远不够  —销售人员对经销商的管理需要 进一步加强  —是经销商在承受了销售人员的 一些不负责任的行为之后，所出 现的必然结果  由窜货现象导致 的渠道成员利润 降低，不能触及 到他们对利润合 理预期的心理底 线  改善渠道的系 统性、通畅性、 可控性与有序 性，构建有新 品分销能力的 渠道 1 示例 41 分销与渠道 －投入的渠道建设费用不足 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  根据目标任务导向来分 配合理的预算  由有效的组织、称职的 人员采用合理的流程与 方法来的提高资源的使 用效率  加强对费用使用的审计 与监控，避免浪费  由于受费用预算制约，没有完善的组 织架构与充足的销售人员及销售支持 人员来承担渠道建设的责任  对各级渠道成员的支持不足，使各级 客户不能得到良好的支持与服务，使 经销商承担了过多的进店费用以及其 他费用，使产品不能在零售终端取得 更好的覆盖（甚至存在店和A类店未 进场），在零售终端得不到很好的陈 列表现，使渠道信息不能有效取得和 利用，最终影响业务的成长性  较少有有效的通路促销活动  产生以上问题的原因：  —销售费用预算不足  —使用效率不高或其他方面存在浪费  —管理层的营销思路需要更新  根据目标确定所要做 的工作任务，根据需 要完成哪些工作任务， 确定合理的预算  把掌控的系统性的渠 道看作企业的资产， 而资产是需要投资来 建设的  健全有系统的渠 道  改善市场表现  保持业务的成长 性 1 示例 42 分销与渠道 渠 道 规 划 设 计 渠 道 规 划 设 计 渠 道 成 员 选 择 渠 道 成 员 选 择 渠 道 成 员 约 束 渠 道 成 员 约 束 渠 道 成 员 激 励 渠 道 成 员 激 励 渠 道 成 员 服 务 渠 道 成 员 服 务 渠 道 评 估 渠 道 评 估 销 售 目 标 确 定 销 售 目 标 确 定 3 示例 43 业务现状 改进建议主要原因 在成熟市场实行总代理 制导致渠道成员对公司失 去信心,忠诚度下降,甚至 出现经销商转向经营竞品 现象 在一些终端场所尤其是 非现饮终端啤酒有覆盖盲 点或品种覆盖盲点 部分经销商不具备所辖 区域市场的开拓和管理能 力 渠道资源浪费,管理重复 或有漏洞 各级业务人员缺乏现代 的渠道管理理念 对于不同渠道类型的开 拓工作,公司缺乏指导和 考核,而办事处管理者缺 乏经验和能力 授权监控机制出现问题, 人为因素过多 销售部对各种类型市场 的渠道模式设计和规划 销售部根据模型对于各 市场采用总体统一 ,局部 调整的策略,对办事处所 辖区域进行任务布置和工 作指导 考核产品渠道覆盖率 制定相关费用计划 分销与渠道 －渠道模式设计选择缺乏综合考虑和科学依 据 3 示例 44 业务现状 改进建议主要原因 跨区销售情况严重,极大 的影响了价格稳定和渠道 成员信心,经销商的 说法 是”祖国万岁倒流”，例 如目前在泉州、晋江等地 区的安徽货的倒流、市场 反应极其强烈。 渠道成员利润变薄,失去 推介兴趣 新品价格下滑迅速,由于 价格提前进入成熟期而销 量没有相应的增长迫使产 品提前退出市场 没有制定相对统一完善 的价格体系 给予经销商的价格政策 不同，促销力度不同 人员对于维护价格稳定 性的意识不够,盲目变相 采用降价策略,管理力度 不够 渠道促销手段单一,过度 使用酒水折让等变相降价 策略 渠道设置有交叉和渠道 划分不清晰 充分考虑各渠道成员利 益和渠道特性,制定合理 的价格体系 设立市场督导专员,维护 价格体系 对涉及价格体系的销售 政策和促销活动充分评估 和严格监控 分销与渠道 －渠道价格管理混乱 3 示例 45 业务现状 改进建议主要原因 部分渠道覆盖处于自 然渗透状态 终端产品的品种选择 缺乏引导 售点生动化很差,堆头 ,店招等终端形象建设几 乎没有 部分终端尤其是非现 饮渠道(如大型卖场)的 工作处于空白 缺少重点场所的形象 建设,如中高档中餐,夜 场,大型卖场 公司缺乏明确的终端工 作指引或对啤酒渠道模式 的发展方向认识不够 监控体系不健全导致难 于进行正常的费用投入 终端建设未列入办事处 ,经销商的考核指标 渠道成员终端控制开拓 能力差 部分二批没有足够的利 润空间和销售支持 缺乏终端建设用品 进行重点市场非现饮终端 的规划 对办事处制定工作规范指 引,对经销商明确责任和区域 制作,并设计终端活动类型 将终端业务的开展纳入人 员评估指标体系 制定终端发展规划和建立 监控机制 销售政策向直接面向终端 的二批倾斜 培养专业性重点二批商和 特殊渠道经销商 分销与渠道 －渠道终端建设明显落后于竞品 3 示例 46 业务现状 改进建议主要原因 由于人情关系和管理思路 的不同,渠道成员变动转换 频繁,人为造成市场混乱, 给竞品机会 所有渠道成员没有完成任 务的概念和压力,造成若没 有促销活动的支持,主动开 拓市场的积极性差 办事处对于渠道成员的目 标管理缺乏规范和相应手 段 改造整合渠道的技巧差 没有建立长期合作 战略同盟的经营理念 ,渠道应该是公司的 重要资产,必须进行 有效的管理和维护 渠道成员的增减工 作在评估标准,程序, 权限方面没有明确的 规定 没有有效的渠道激 励机制 建立渠道成员的评估激励体 系 建立动态的详细客户档案 建立选择和调整渠道成员的 程序和标准 将客户的考核指标多样化, 数量化 对于办事处经理进行培训, 提高综合利用渠道资源的技 巧 增设办事处文员职位,加强 客户档案及信息管理 分销与渠道 －渠道成员评估激励体系不完善 3 示例 47 业务现状 改进建议主要原因 断货现象年年发生 有奖瓶盖的兑奖工作 繁琐且不合理 公司及业务人员对于 客户问题的协调和客户 投诉的处理不及时或缺 乏力度 冲帐工作不及时,政策 不合理,造成客户资金严 重积压 对经销商的销售及市 场开拓缺乏协助和指导 相当部分业务人员 没有开展顾问式客 户服务的意识和能 力 业务人员对于渠道 客户的管理缺乏明 确的分工和职责确 定 对客情关系的维护 和问题的协调缺乏 没有对帐制度 业务工作中口头承 诺太多 建立主动的和客户月对帐制度 组织进行顾问式销售和全员营销 的培训和宣传 强化业务人员的行动管理,增加 拜访的次数和质量 培训经销商规范的市场意识和提 高其素质,减少矛盾的发生 增加客情关系维护的计划和形式 ,如培训其业务人员,节日贺礼,节 日活动,领导拜访,公关活动等 规范各种业务流程杜绝业务人员 的口头承诺现象 在经销协议中，制定关于防止口 头协议的条款 分销与渠道 －渠道的服务和销售支持欠缺 3 示例 48 业务现状 改进建议主要原因 渠道建设费用使用比例不合理 职能部门没有按照渠道环节对 各种促销费用制定使用计划及进 行过程跟踪,结果统计及评估 二批商和终端投入活动过少 渠道的投入目的性,有效性和 主动性较差,大量问题只能事后 补救,浪费资源,结果差 由于担心监控的问题,很多有 效的销售手段不能使用 公司年度营销计划没 有综合考虑业内竞争环 境和发展趋势 营销部门人员严重缺 乏，无法承担有关工作 费用的投入形式存在 缺陷,不利于监控,不利 于营销工作重点向终端 及消费者转移 迅速整合扩充营销部 门,短期内提高其工作 水平 跟踪研究啤酒行业及 竞品的竞争手段,制定 合理的费用计划 从大局出发, 限制酒 水折让的操作形式和 减少额度,使费用纳入 正轨 分销与渠道 －渠道建设费用投入缺乏统一的规划和控制 3 示例 49 业务现状 改进建议主要原因 部分二批商在竞 品利润空间,市场 维护及客情关系的 作用下,主推竞争 品牌,并成为传播 不利于言论的主渠 道 二批将产品当作 配货的载体而无视 其利润的高低 二批之间的杀价 行为频繁 二批对于基层业 务人员配合程度低 渠道设置不合理,资源浪费,部 分区域实行同一区域不同品种的 经销商体系,而二批大多是综合 代理,因此渠道的资源严重浪费, 大量服务工作缺乏 办事处没有明确的重点二批和 特殊渠道二批的管理组织和理念 渠道利益分配不合理,过分向 一级商倾斜或一级商有大量截留 对于竞品在市场内全力挤压通 道的危害性认识不足, 对于二批控制终端的能力及终 端在消费者购买决策中的影响能 力认识不足 减少过细的以品种划分的 经销体制,逐步过渡到以小 区域和渠道相结合的经销体 制 增设二批代表,制定二批 拜访制度 培训业务人员应对竞品的 能力,提高判断能力和市场 敏感性 价格体系和激励机制向二 批及终端倾斜 由公司,一批,二批签订三 方销售协议 由一批和公司联合举行会 议或活动 分销与渠道 －对面向终端的二批商管理落后于竞品 3 示例 50 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 示例 51  广告  公司的广告目标是什么？是否合理  广告主题及其文稿是否有效？顾客和公众对于本公司广告有哪些想 法  广告媒体是否经过精心挑选  广告计划制定流程检讨  广告费用是否适宜？广告预算如何确定  广告费用控制状况如何  广告与竞争品牌比较  广告人员是否足够  广告效果评估  责任人绩效评估 广告、促销及公关 广 告 、 促 销 及 公 关 的 主 要 问 题 示例 52  促销  促销计划制定过程是否合理  促销方式评估，是否充分有效的利用了各种销售促进工具、如赠送 样品、赠券、展销和销售竞赛  终端货架空间的争夺  促销力度分析  促销结果评估  促销费用监控  促销预算是否足够  促销与竞争品牌比较如何  促销人员的确定、激励、培训情况  公关  公关流程如何  公关预算如何  公关部门的人员如何 广告、促销及公关 广 告 、 促 销 及 公 关 的 主 要 问 题 示例 53 广告、促销及公关 1）推广资源没有得到充分有效的利用 2）各区域推广活动安排不平衡,缺乏统一规划 3）各相关部门缺乏沟通协调 4）市场反应速度慢,审批时间长 广 告 、 促 销 及 公 关 的 主 要 问 题 1 示例 54 推广预算制定 (分区域,分品 种,分类别) 活动执行与监控 推广计划与方案 制定 (中长期与临时) 活动效果评估 专业的推广队伍与良好的内外部沟通协调 广告、促销及公关 －理想的运作程序 1 示例 55 业务现状 改进建议主要原因 经销商对于促销资源截留现 象较多,各种促销力度不能落 实到目标对象手中 业务人员对于促销宣传用品 管理不力,产生流失 促销宣传用品不能及时到位 ,造成广告品库存的积压 促销活动与宣传活动配合不 及时,造成活动效果大打折扣 各区域促销活动投放力度不 合适,变化过于频繁,造成促 销资源的浪费 由于公司财务原因造成推广 费用构成不合理,影响公司对 于市场投入费用的统计和判 断 对于各区域投放资源的分配没有 合理的预算,缺乏合理投放的概念 和成本控制意识 推广活动的制定没有明确而详细 的计划和时间表,造成各部门的衔 接配合出现问题 活动执行过程缺乏信息收集和分 析及监控,造成活动效果大打折扣 ,经销商和个别业务人员有空可钻 对于活动效果缺乏明确的量化评 估,造成决策层对于活动进行的情 况和效果缺乏了解,不能为下一次 判断提供依据 缺乏专业的推广人员 推广成本的计算方法不合理 制定详细的, 操作性强,有明 确时间要求的 推广方案 建立强有力 的推广信息收 集和监控,评估 反馈体系 聘请专业的 市场推广队伍, 建立产品管 理体系 广告、促销及公关 －推广资源没有得到充分有效的利用 1 示例 56 业务现状 改进建议主要原因 各区域促销活动的力 度及开展时间上有较大 差异，造成倒流等现象 的出现 各区域广告宣传的投 放上有较大差异,甚至 在同一办事处的不同客 户之间都存在差异 会哭的孩子有奶吃 对于各区域的战略趋 势和工作重点各部门缺 乏沟通,配合上出现失 误战略思路不能够很好 的和推广及广告宣传相 配合 各办事处推广计划的 安排缺乏协调,造成区 域间出现时间以及力度 上不必要的差异 业务人员的素质有较 大差异 建立以战略为导向的 按区域及品种划分的市 场推广策略及建立相应 的预算体系 对于节假日及大型的 消费者促销活动尽可能 的安排统一执行,特别 是在相邻近的区域以及 相同的品种 对业务人员进行相关 技能的培训及建立考核 体系 广告、促销及公关 －各区域推广活动安排不平衡,缺乏规划 1 示例 57 业务现状 改进建议主要原因 企划部门与销售公司及办事处沟通协 调严重不足,广告宣传与销售有相当程 度的脱节现象,如推广活动缺乏相应的 广告宣传,促销礼品的到位不及时,新 产品上市各自为政 销售与生产,研发部门沟通严重不足, 促销活动的缺乏计划，例如瓶盖有奖 等活动的安排缺乏沟通给生产部门带 来了生产线调整频繁，导致成本的上 升 新产品上市缺乏统一规划，各部门意 见分歧较大 营销与生产部门的配合有问题造成一 些形式的促销活动难于开展 缺乏沟通协调 机制与相应的负 责人 职责权限分工 不明确,未建立相 应考核体系 建立产品管理体制， 专人负责与产品有关 的全面沟通协调工作 建立相应的沟通协 调程序和机制 明确各部门乃至具 体工作人员的的职责 ,权限,做到责权利的 统一 广告、促销及公关 －相关部门缺乏沟通协调 1 示例 58 业务现状 改进建议主要原因 对于办事处的 推广活动审批时 间长,对于竞争对 手的活动反应时 间慢 由于没有监控机制,所以难以形成相应 的分级授权机制 由于没有明确的区域战略和相应预算 指导,决策者不明确在相应区域适合的 投入以及是否符合品牌规划从而无法决 策 由于促销计划方案缺乏明确的基本要 素和市场背景说明,使决策层对于活动 的必要性和力度以及是否可行有疑虑 由于没有明确的监控体系,使决策层对 于活动是否能够落实有疑虑 由于没有评估及反馈体系,决策层对于 某种类型的活动效果有疑虑 业务及推广管理人员素质参差不齐 建立分级授权及 信息收集及业务监 管体系 建立促销管理体 系,专人负责推广活 动与品牌规划的审 核,活动评估 对于促销活动报 告的格式及基本要 素提出明确的要求 并严格执行 广告、促销及公关 －市场反应速度慢,审批时间长 1 示例 59 促销 计划指导 没有全年度的整体行动计划、区域推广计划。在制定各区域的销售计划的同时， 没有一个相应的推广计划的配合。总部制定的推广计划，执行性不理想，对 各区域的指导几乎没有。 新品推广没有严密有效的计划。尤其是未来主力产品的新品推广，往往是产品到 位几个月，促销才能跟进。且促销方式单一、整合性不强、操作性差，不能 起到造势的作用。这是这几年新品推广不成功的因素之一。 区域市场的问题没有人指导、解决。公司没有系统的针对营销人员的培训计划， 对出现的问题没有及时指导解决。整体营销队伍的专业提高依然是师傅带徒 弟的模式。 2 示例 60 促销（续） 推广执行 终端的建设没有系统性和专业性。更多的是模仿对手的做法，没有自己的终端 建设思路。店建设、类店建设均存在较大问题。类店的建设除了费用的因 素，我们对终端的掌控问题也需要认真解决。 推广手段单一、平面化。除了终端的促销活动，媒体、公关、其他渠道的推广 对各个区域的支持效果不好或基本空白。 业务人员素质问题不可小视。除了激励和薪资的问题外，人员的总体水平和稳 定性均不高。对产品知识的掌握、沟通技巧等均存在不足。 2 示例 61 促销（续） 费用预算的不合理、计划和指导的丧失和推广水平低下是目前各个区域市场推广表现不 佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。 终端建设表现为： 店谈判能力偏弱。 类店还有空白，费用是最大的因素。 类店的建设基本是空白，个别地区在试点，但方法和效果均不理想。 终端的开发工作职责不清，目前更多的是经销商在做。 地区级城市以下的终端建设薄弱。 终端货架陈列与对手相比处于劣势，位置好的都是经销商关系好的终端，端头几乎没有。 终端人员的数量与竞争对手相比处于劣势。 相关的宣传品远远少于竞争对手。 导购人员无专业指导和培训，产品知识、推销技巧均待加强。 大日期产品问题，对手不管什么手段，其产品日期均对保持优势。 没有自己的东西，活动总是跟在别人屁股后面跑。 终端促销推广的力度、方式手法远远落后竞争对手。 基本没有统一设计的有的促销品，完全是区域经销商在运做。 促销品品种、质量参差不齐，消费者接受度不一，反应不一。 缺乏对活动的总结，只能从销量上判别，缺乏对活动整体的检讨和修正。 促销费用的控制不利，经销商究竟用了多少，没有人知道 2 示例 62 促销（续） 费用预算的不合理、计划和指导的丧失和推广水平低下是目前各个区域市场推广表现不 佳的最大问题。市场上的表现与我们的定位有相当的距离。 非终端推广表现为： 基本是空白，对婴儿类、学生类、中老年类均未有任何针对活动。 公关意识淡漠，与当地媒体、政府、主管部门未建立良好关系。 没有全区域性的主题性促销活动，对品牌支持明显不足。 空中地面各行其道，缺乏整体联动效力。 空中支持明显不足，所选媒体的覆盖率和投入产出需要商榷。 不同区域主销产品的不同，未体现推广方式、费用的差异。 我们必须清醒的认识到，品牌的提升不是我们的功劳，是集团和液态奶的。只依靠品牌， 而在终端表现得差强人意，最终销量还是上不去的。 2 示例 63 分析 促销 -费用预算 从挑选的5个具有代表性的区域可以看出，各区域实际投入的费用均不超过实际完成销售收入的 5%。 除湖北达成目标外，其余区域均未完成目标。 重点投入的河南、湖北未在费用上看出明显迹象。 华南、华东区域投入明显劣于其余区域。 各区域主销产品的不同，未体现在费用的差异上。毛利率高的反倒费用低。 费用的不合理，一方面说明了投入产出问题、另一方面也说明价格体系的不合理。 2 示例 64 广告 －由于对品牌宣传重视不足和疏于对品牌宣传的 协调和管理，造成品牌宣传的混乱与资源的浪费 存在的问题  集团尚未建立针对品牌宣传的进行协调与管理的功能  缺乏针对品牌的宣传计划和预算  多家广告公司代理集团的广告宣传而又缺乏协调与沟通与沟通必然导致对品牌宣传的低效率 2 示例 65 市场推广管理 -预算不合理、计划指导丧失和推广执行不利 潜在收益改进建议相关最佳实践企业现状企业现状  广告计划与促销计划过程中没 有掌握产品特性和企业特质， 同时没有转换成能够吸引消费 者的利益点。  推广活动缺乏考虑地区性的市 场特色，针对性的开拓市场； 亦因市场发展策略未明确，传 播/促销计划未能配合不同市 场开拓，出现上下脱节的问题  营销费用突出反映出预算分配 的不合理，出现反复追加费用， 但使用效率又不高的尴尬局面  各区域推广执行中存在经验不 足、专业度不够的实际问题  推广工作应有明 确的战略性指导， 对集中统一的管 理和分权下放的 工作进行清晰的 分类与规定  经过全面的分析 市场状态、竞争 状态、消费者状 态后根据各个区 域的目标、产品 进行费用预算， 在费用使用过程 中应做到合理、 明晰和事后评估 通过区域市场信息的 收集，掌握较客观 的市场局面下根据 区域任务、主销产 品、渠道状况、消 费能力、竞争态势 制定各个区域的预 算和计划，本部协 调讨论后执行 通过培训（如第三方 培训和内部经验分 享）、招募，提升 促销人员、业务人 员对传播的敏感性， 互相配合实施有效 的市场管理  明确总部与 办事处的职 责分工，使 推广工作更 条理化  良好的推广 管理是企业 保持竞争力 的有效武器 2 示例 66 营销功能审计 产品 分销与渠道 价格 广告、促销 及公关 与营销相关的 人力资源管理 示例 67 关 于 销 售 队 伍 的 主 要 问 题 营销队伍 本组织的营销队伍目标如何 营销队伍是否足够完成公司的目标 营销队伍是否能显示足够的信念、能力和努力 与竞争者的营销队伍相比，公司的营销队伍如何 营销队伍是否按适当的专业（地区和市场、产品）原则组织的？ 是否有足够（或太多）的营销经理指导现场营销代表 人力资源体系 薪酬体系是否合理 营销报酬水平是否有足够激励 系统及专业的培训问题 职业发展问题 员工离职问题 绩效考核问题 与营销相关的人力资源管理 示例 68 与营销相关的人力资源管理 －目前的主要问题点 对营销人员和销售人员的考核指标以销量为主，过于单一 营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员的规模也不足 相关人员的工资水平和结构不能提供充分的激励作用和奖励作用 过低的差旅费用和销售津贴等于变相不鼓励销售人员积极拜访客户 相关人员的士气低落，部分人员的实际能力与承担的责任不匹配 本地化员工缺少归属感 基层人员缺少专业化的培训 1 示例 69 薪 酬 设 计 薪 酬 设 计 人 员 招 聘 选 拔 人 员 招 聘 选 拔 人 员 培 养 提 升 人 员 培 养 提 升 行 动 管 理 行 动 管 理 激 励 与 考 核 激 励 与 考 核 人 员 评 估 人 员 评 估 组 织 设 计 组 织 设 计 与营销相关的人力资源管理 1 示例 70 业务现状 改进建议主要原因 企划部组织形式及人员配 备已经成为营销系统的瓶 颈,制约了各项营销工作的 开展 企划部与销售部的职责分 工不明确,多数情况下,销 售部担当了企划部的工作, 而往往因为精力及专业水 平的问题造成工作质量不 高 市场信息的收集调研,促 销活动策划及过程管理,产 品渠道规划,公关活动等没 有相关的岗位设置和负责 人员 公司人力资源开 发利用和储备明显 与企业规模及发展 方向不符,由于长 期的惯性往往以人 定岗 对于营销组织中 各职能岗位的功能 及市场运用公司认 识不清,或受综合 营销能力所限,造 成组织设计缺陷 依据市场条件和任务量的不同 调整办事处的组织架构,扩大规 模,如增设文员,二批代表,推广 专员的职位 全面整合公司的营销组织架构, 为吸引大量专业人才的加盟,建 议公司将营销总部迁至福州或厦 门,设立全新的营销组织,增设行 政,财务,人力资源专员,由分管 部门管理 重新界定市场部,销售部的职责 ,并建立规范的沟通制度 销售队伍的组织及规模确定应 摒弃传统的成本取向,结合企业 的发展战略符合市场和竞争的需 要 与营销相关的人力资源管理 －当前的营销组织不合理 1 示例 71 业务现状 改进建议主要原因 缺乏基本的营销概念和技能,工 作方法专业性不够 业务人员在渠道中没有形成专业 形象,甚至部分业务人员完全缺乏 指导能力而造成工作的被动,在促 销活动中表现的特别明显 市场反应能力和敏感性差,面对 竞品的营销活动仅仅分析其力度 而没有深层次分析,缺乏基本的分 析技巧,应对措施治标不治本 缺乏责任心,往往将市场情况不 佳归咎于客观原因和他人,不思进 取,没有危机感,自我感觉良好 队伍观念老化,补充 人员特别是高素质和 很好专业技能的人员 不足,招聘渠道单一 缺乏上岗前的培训及 储备人员的提升培训 未将人员的培养纳入 重要的工作计划和管 理人员的职责 人力资源部门对于营 销队伍的管理参与力 度弱,员工的职业规划 工作不够 充分发挥人力资源 功能,将队伍的建设纳 入工作重点并建立一 套完善的招聘,培养, 评估,提升,淘汰的队 伍管理体系 将管理人员培养员 工的职责明确化,书面 化,并给予相关的技能 培训,形成其指导员工 的工作习惯 强化绩效考核的严 肃性,能者上,庸者下 与营销相关的人力资源管理 －队伍整体业务技能不高 1 示例 72 业务现状 改进建议主要原因 在同行业中,关键 岗位的薪酬偏低 在公司内部,没有 对于关键岗位给予 特殊薪酬的体制 业务人员绩效考 核工资偏低且平均 化,业务人员工作 缺乏动力,造成多 项营销工作处于被 动 缺乏现代的人力资源观念, 没有将人力资源做为企业的 重要资源进行管理,以投入产 出效益来衡量,仍旧是传统的 劳动力成本观念和大锅饭意 识,难于招聘到优秀的人才 在公司管理中对于薪酬制度 的”根据岗位需求参照市场 竞争定价的观念”宣传不足, 不能按工作价值为人员定薪 酬,客观上起到了”汰强留弱 ”的效果 建立“对内具有激励性，对 外具有竞争性”的薪酬制度， 实行工资相对保密制度,杜 绝互相攀比 增强员工,特别是管理层的 危机感,进行全员营销的宣传 强化管理层对于人才价值的 认识宣传及调整薪酬制定思 路以及其对于企业发展的关 键作用 与营销相关的人力资源管理 －缺少激励性的薪酬制度 1 示例 73 业务现状 改进建议主要原因 队伍管理奖罚不明    “ 只罚不奖无士气,只奖不 罚无正气,奖罚不明无人 气” 业务人员压力不够、动 力不足，工作等、推、靠， 主动性差 缺少内部竞争，干好干 坏一样，精神面貌差，缺 乏基本的职业规划 对绩效考核在管理中的 作用估计不足 缺乏建立和维护绩效考 核体系的专职人才 对市场的开拓发展维护 及各项工作内容没有一个 全面健康的定义 没有从建设企业文化,改 变队伍精神面貌的的角度 认识绩效考核的作用,态 度决定一切, 成立人力资源部,销售部 和财务部为主的绩效考核 小组,设立相应制度并加 以维护 强化各项信息数据的收 集和管理,为绩效考核提 供充分正确的依据 与营销相关的人力资源管理 －没有建立有效的绩效考核体系 1 示例 74 业务现状 改进建议主要原因 市场反映慢,审批慢， 在内外部的调查问卷中 都认为这是企业目前的 主要问题 部分人员有抵触情绪 ,工作不主动,甚至互相 推诿 不合理或不清晰的权 限划分，导致审批的科 学性降低 队伍中极少部分 人的不良行为导致 企业内部产生信任 危机 缺乏有效的监控 手段和组织 有关人员缺乏基 本的监督技能 对企业的各项工作实行过程管 理，，全程跟踪，责任到人。 增强各级岗位职责的相互监督 作用,使管理监督日常化,规范 化 增设长期或短期市场监督岗位 发挥财务部的监督职能 学习相关的监督技能,完善相 应的制度和信息反馈体系,学会 从信息分析中发现问题的能力 推广事务透明化,公开化 杀一儆百 与营销相关的人力资源管理 －缺乏有效的授权监控机制 1 示例 75 业务现状 改进建议主要原因 人员的更换使客户的配 合程度差 业务人员的市场情况不 熟悉,业务操作不熟练甚 至推脱责任 无法执行连贯的销售政 策和管理,销售人员及政 策的调整使渠道成员无 所适从 人员的选拔缺乏综合考 虑 人员储备不够 销售组织不够稳定成熟 竞争上岗,确保人员素 质 在部门及区域的人员配 置时考虑储备人才及人 员本土化问题 一般业务员和办事处主 任实行计划性定期交叉 换岗制度 与营销相关的人力资源管理 －人员变动过度频繁影响业务开展 1 示例 76 与营销相关的人力资源管理 －对营销人员和销售人员的考核指标以销量为主， 过于单一 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  管理层需要树立长 远眼光  重新设计实用且相 对全面的考核指标 体系，体现出事业 部对业务和利润的 可成长性的要求  是造成事业部的营销战略、相关 市场策略、分销策略相互脱节的 重要因素之一  强调短期利益，缺乏对长期利益 和总体营销效果的综合考量，忽 略产品结构调整、业务成长性、 利润成长性、利润率、成本费用 等多项重要目标的考量  在管理不严时，导致销售人员欺 压、剥削客户现象的发生  产生以上问题的原因：  —管理层的短视  考核指标体系要 体现出分销策略 的制定必须配合 营销战略、相关 市场策略、分销 策略的导向  在销售和分销策 略选择上坚持业 务和利润的可成 长性优先，同时 在设计考核指标 体系时给予充分 体现  明确的指导可 提高营销工作 的效率，增强 各部门的共识 和凝聚力  持续增加公司 及其品牌的价 值，保证业务 和利润的成长 性  避免盲目追求 短期销量目标 而影响长期收 益 2 示例 77 与营销相关的人力资源管理 －营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员 的规模也不足 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  尽快完善市场处以 产品与职能划分的 矩阵式组织结构  调整业务流程与组 织架构  销售组织适度扁平 化，设立并强化大 区销售管理  在销售处和大区增 设市场协调经理； 在区域和基层增设 市场推广专员和促 销/陈列代表  市场处的组织架构的完善进程缓 慢  销售组织过度扁平化，不可能找 到大量的有能力能够承担相应责 任的区域经理  区域经理也没有精力来负责区域 市场的营销与销售工作  区域市场推广工作不能被有效计 划与执行  市场处与销售处没有给予一线足 够的支持  组织的适度扁平 化  保障公司长期 利益的实现， 保证业务和利 润的成长性 2 示例 78 与营销相关的人力资源管理 －营销和销售的组织架构不完善，存在缺陷，人员 的规模也不足（续） 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  加强总部的管理、指导 与服务职能  合理增加销售队伍的规 模，每名业务代表（客 户经理）所管理的经销 商数量不超过三个  通过人员调整或培训提 高销售队伍的质量  市场处、销售处与区域之间的协作相 互脱节，造成营销与销售、全国与区 域间的策略与行动不相匹配  人力不足，客户管理服务的质量不高  产生以上问题的原因：  —组织架构不完善  —岗位职责与业务流程不清晰  —销售队伍的规模不足  —相关岗位人员的现有质量不能适应 其所承担的责任  —组织架构没有随着公司目标以及内、 外部环境的改变而适时调整  —管理层的短视  业务流程、组织架构、 岗位职责、能力要求 之间必须相互匹配  取得更好的运作 效果，增加客户 满意度，增强对 渠道的开发与控 制，促进销售目 标的完成  取得更好的资源 使用效率 2 示例 79 与营销相关的人力资源管理 －相关人员的工资水平和结构不能提供充分的激励 作用和奖励作用 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  重新制定和调整相关的 薪资政策  提高市场处产品经理和 各职能经理的薪资水平  提高基层销售人员（含 导购人员）的薪资水平  调整薪资结构，适当增 加基本薪资部分，降低 浮动薪资部分  保障基本薪资的足额发 放，是对员工付出劳动 的尊重，不应随意扣除  对区域经理、业务销售 代表，改提成制为奖金 制  加强企业文化的建设  总体工资结构的不合理进一步引导营 销人员重视短期利益，忽视长期利益  市场处营销人员的薪资水平过低，不 能招募到足够有能力的员工，影响工 作的效果  基层销售人员的薪资水平过低，导致 不能招募到有能力的员工，同时造成 工作积极性降低，士气低落  产生以上问题的原因：  —对人的不重视  —忽视员工的生活质量  —管理层的短视  具有竞争力的薪资水 平  合理的薪资结构  招募到并留住称 职的员工  提高员工工作的 积极性 2 示例 80 与营销相关的人力资源管理 －过低的差旅费用和销售津贴等于变相不鼓励销售 人员积极拜访客户 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  由销售处和大区 （主要作用是地区 差别的调整）制定 基层人员的销售津 贴和差旅标准  给予合理的费用， 鼓励销售人员对客 户进行积极有效的 拜访  将费用与报酬的概 念分开，取消基层 销售人员从销售提 成中弥补自己的差 旅费用的方式  销售人员的差旅费用和销售津贴 过低，而且基层销售人员从销售 提成中弥补自己的差旅费用，等 于在变相不鼓励销售人员积极拜 访客户  致使各级销售人员的短视  降低了员工的生活质量水准  产生以上问题的原因：  —管理方法过于简单  —对人的不重视  —忽视员工的生活质量  —费用预算不足  —管理层的短视  鼓励基层销售人 员积极地进行有 效的业务拜访  通过好的过程， 取得好的结果  提高基层销售 人员的工作积 极性 2 示例 81 与营销相关的人力资源管理 －相关人员的士气低落，部分人员的实际能力与承 担的责任不匹配 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  合理的设定目标  改善相关营销人员的待 遇  对销售系统的组织架构 进行调整，总体上减轻 区域经理的责任，加强 销售处和大区经理的责 任  加强企业文化的建设， 增强基层销售人员的归 属感  对实际能力与所承担责 任有较大差距的人员进 行培训或调整  相关营销人员压力过重，动力不足， 士气低落  部分营销人员的实际能力与水准不能 胜任所承担的责任  产生以上问题的原因：  —目标设定不合理，或与目标相匹配 的资源投入不足  —薪资水平偏低或薪资结构不合理  —销售津贴和差旅标准不足以维持员 工的生活水准  —组织结构过度扁平化，赋予区域经 理的责任超出了他们现实的平均水平  —对各区域基层销售人员（包括导购 人员）的招募缺乏上级的管理与监控  员工实际能力与承担 的责任相匹配  有效的激励措施  提高相关营销 人员工作的积 极性  通过对销售系 统的组织架构 调整，取得更 有效的销售运 作。 2 示例 82 与营销相关的人力资源管理 －本地化员工缺少归属感 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  加强企业文化建设，用 统一的企业文化取代“ 圈子”内的地域文化  无论呼市外派员工还是 本地化员工，对于晋升、 发展与接受培训的机会， 应当一视同仁  薪资的标准应该相同， 呼市外派员工的驻外津 贴应单独列项，不应合 并在工资之中  给予区域合理的预算， 用于每季度组织一次集 体活动（包括导购人员）  本地化员工缺少归属感  造成以上问题的原因：  —同样的工作职责，薪资水平不同  —提升的机会不同  —企业文化没有很好的得到贯彻，而 是代之以“圈子”内的地域文化  —缺少集体活动  用统一的企业文化取 代“圈子”内的地域 文化  对于晋升、发展与接 受培训的机会，应当 一视同仁  提高本地化员工 的积极性  是在迈向全国性 企业的过程中必 须要解决的问题  最终实现员工本 地化 2 示例 83 与营销相关的人力资源管理 －基层人员缺少专业化的培训 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益  在销售处和大区设 立销售培训经理和 销售培训专员  把培养下属确定为 每一级营销人员的 责任之一  设定专项的培训费 用预算  基层人员缺少专业化培训的机会， 造成专业知识与专业技能提高缓 慢  影响员工工作的积极性  造成以上问题的原因： —公司对基层员工培训的重视程度 不够 —组织架构中，无人负责培训 —相当多的区域销售经理不具有培 训下属的意识与技能 —没有培训计划 —没有培训费用预算  员工是企业的资 产，投资于人  根据培训需求确 定培训计划  上级同时是下属 的培训导师  培训是对员 工激励的手 段之一  使员工胜任 工作，有利 于业务目标 的完成 2 谢 谢 五月- 2209:27:0109:2709 :27五月-22五月- 2209:27 09:2709:27:0 1五月-22五月 -2209:27:01 2022/5/22 9:27:01