主讲：蒋小华
行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
何谓管理？
糟糕中层的八大“罪状”
三星电子未来10年的目标是“激励世界，创造未来”。三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到4000亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：创意，伙伴关系和人才。
作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为始终以“丰富人们的沟通和生活，提高工作效率”为愿景。
争取在10年内把营业收入提到四倍，到2020年达到1000亿美元。未来5年赶超三星苹果，成为全球手机。
伟大的公司，因目标而伟大
第一章 目标与目标管理
耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，结果如下：
27%的人没有目标，在社会最底层，过得很不如意；
60%的人目标模糊，在社会的中下层，无突出成就；
10%的人有清晰但较短期目标，在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；
3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。
目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；
目标是由动机至行为的驱动力，行动的源动力；
目标是时刻专注的焦点，是专注力！
目标就是个人或组织所期望的工作成果
什么叫目标？朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标！
何为
目标
1
明确知道想要的是什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标；
目标如灯塔指引前进的方向，焕发热情，激发潜力；
锁定了目标会少走许多弯路——将军赶路，不追小兔。
为什么目标很重要？
为什么考大学之前，学习干劲十足，一旦考上大学，像泄了气的皮球？
2
不知道目标的重要性；
不知道如何设定目标；
害怕被别人批评嘲笑；
害怕自己将来会失败。
人们为什么不愿设定目标？
1
2
2
3
4
美国总统布什将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得•德鲁克，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道》中说到：没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献……。
只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。——彼得•德鲁克
目标管理的由来
3
目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据；
MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级；
参与管理的一种形式；
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标手段；
强调自我控制、促使下放权利、注重结果第一。
先有目标，后有管理。
目标是解决去哪里的问题，目标管理则是帮助你怎么去的问题。
何谓目标管理
4
将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法，其核心就是目标管理，是海尔走向世界的最好发展资本。
OEC管理法：日事日毕，日清日高；总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。
海尔张瑞敏：管理就是擦桌子：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？
O—Overall 全方位
E—Everyone 每人
Everything 每件事
Everyday 每天
C— Control and Clear 控制和清理
目标管理的运用
5
1）必须建立企业的目标体系
企业的目的和任务，必须量化为目标，以此对下级进行领导，达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必定被忽视。
2）制定是一个自上而下的过程
总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。
3）实现是一个自下而上的过程
企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。
4）通过检查和奖惩，确保目标实现
建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。即推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。
目标管理，被誉为是“企业的导航系统”
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目标管理的好处
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员工
实际
做的
要求
员工
做的
实施前
实施后
员工
实际
做的
要求
员工
做的
目标管理的缺憾
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目标管理是一个PDCA循环，而不是一个动作
9
制定：科学性
执行：管控性
完成：激励性
基层：认同（上下同欲）
中层：督导（监督指导）
高层：重视（第一推动）
对过程的管理
对结果的管理
目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称。
达到什么程度？达到的质、量、状态。
谁来完成目标？负责人与参与人。
何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。
怎么办？应采取的措施、手段、方法。
如何保证？应给予的资源配备和授权。
是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。
如何对待完成情况？与奖惩安排挂钩、进入下一轮目标管理循环。
目标管理八大基本问题
10
没有清晰、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里；
目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手；
目标变来变去，让人无所适从；
上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调；
只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标；
不认可目标，心里不服，认为上司头脑发热，胡思乱想；
没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节；
目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程。
目标管理中应避免的问题
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目标不能躲在角落里；
跟进过程，该调整时就调整，避免挫伤大多数人；
目标实现与表扬、批评常在。
目标管理注意事项
当员工说"好的，我知道了"，能达成30%的目标。
当员工说"我会尽力的"，他能达成50%的目标。
当员工说"这是我的事业，我一定全力以赴"，他能达成90%的目标。
当员工承诺"如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励"，他能超越100%的目标。
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第二章 目标的制定
先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：
①为团队设定目标；
②围绕目标对团队进行激励。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。
一、设定目标
目标设定的误区
1
宏观目标指标惊人——吹破牛皮；
年度目标模糊不清——无所适从；
战略目标绝对保密——少有知晓；
部门目标互不支持——各自为政；
个人目标行政指令——缺乏回路。
01
02
03
04
05
从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标
根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标
从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标
从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标
从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标
从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标
2
目标来自哪里？
3
BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
平衡计分卡
1）利用组织优势和外部机会；
2）化解和克服内部劣势和外部威胁。
即发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。
【SWOT分析的步骤】
第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。
SWOT分析法
4
S
M
A
R
T
Specific
具体性
Measureable
衡量性
Achievable
达成性
Relevant
相关性
Time-based
时限性
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。
目标设定的SMART原则
有人说：
做公司高管
优秀的经理人
成为有钱人
拥有自己的公司
降低成本
争取明年有较大改善
拥有一个美好的明天
把部属培养成人才
提高专业技能
提高利润
让客户满意
天天快乐……
——抽象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作。
——好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的。
——比如，你想要减肥：我要通过每周3次慢跑30分钟3个月内减肥10斤。
他对第一组说：你们能够跳过米
他对第二组说：你们能够跳得更高….
SMART原则：具体性
目标的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、有意义的衡量标准；应避免使用形容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的衡量标准。如下表：
比较好的目标描述
比较差的目标描述
3天内回答客户的问题
第一季度20%时间用于测试设计
减少10%的预算
应于2012年使本公司在国内的市场占有率提升至35%
对待客户表现专业
加深对XXX产品/公司的了解
把部门固定花费控制在预算内
大幅度提高本公司产品的市场占有率
SMART原则：衡量性
设定的目标要有挑战性，但要符合客观情况。
目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的。
设定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦。
比如，1958年6月国家计委提出《第二个五年计划要点》，其中提出五年超过英国，十年赶上美国。
坚持员工参与、上下左右沟通；
在组织及个人之间达成一致；
既要内容饱满，也要可达成性；
可以制定跳起来“摘桃”的目标；
不能制定跳起来“摘星”的目标。
SMART原则：达成性
组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联。
要避免各部门目标互不支持，各自为政的现象出现。
和岗位职责相关联，不能跑题。比如前台让她学点英语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。
SMART原则：相关性
对设定的目标，要规定什么时间内达成。
比如你说：我一定要拿到人力资源二级管理师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
不但要确定最终完成时间，还要设立多个时间段上的“里程牌”，以便进行工作进度的监控。
SMART原则：时限性
目标设定的小窍门
根据SMART原则对工作目标进行评价：
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。
今年将行政费用降低20%。
质检员一定要定期检查生产情况。
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。
加大力度；努力提升；
高度关注；全面提高；
抓大放小；大力整改；
积极争取；全力以赴；
完善工作；提高质量；
杜绝漏洞；确保安全；
加强沟通；通力合作；
世界一流；国际水平。
5
禁用忌语
确定目标的四个方法
6
7
尽量压低工作目标，讨价还价；
对工作目标无所谓；
习惯于接受命令和指示；
个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。
解释目标带来的好处
鼓励下属自己设定自己的工作目标
先易后难、循序渐进
目标与绩效标准的统一
向下属说明你所能够提供的支持
如何化解来自下属的阻力
设定目标的七个步骤
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；
制订符合SMART原则的目标；
检验目标是否与上司的目标一致；
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；
列出实现目标所需要的技能和授权；
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源；
确定目标完成的日期。
8
第三章 目标分解
01剥洋葱法
将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。
由大到小
愿景→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6个月至1年的短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。
由远及近
对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。目标分解结果：千斤重担人人挑、人人肩上有指标！
目标分解的方法
1
02、目标分解树状图（举例）
集团目标
本部目标
下属公司目标
部门目标
员工目标
销售额10个亿
平均市场份额提升到30%
销售额3个亿
事业二部市场份额提升到35%
销售额1000万
当地市场份额提升到40%
销售额1000万
当地市场份额提升到40%
骨干员工流失降低2%
销售额100万
开发新的代理商2家
营销经理
大区经理
营销代表
细分
细分
01 上下一致
02 资源保障
03 相互协调
04 平等尊重
分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通。
各分目标所需的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。
各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展。
在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。
目标分解的要求
2
目标无法量化怎么办
低质量承诺的表述
高质量承诺的表述
2015年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。
本人承诺2015年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。
量化（定量）
质化（定性）
业绩数额；
经营频率、周期；
质量管理标准；
成本数额，百分比；
耗费资源，时间度量；
管理投入资金；
产出效益数额。
被决策层批准接受；
被部门采纳执行；
被市场、客户接受；
按时得到反馈；
能够观察的结果；
无形资产价值；
潜在附加价值。
2
第四章 计划管理
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
孙子兵法
计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
哈罗德•孔茨
凡事预则立，不预则废
一日之计在于昨夜，而不是在于晨。
今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。
一月之计在于上个月底而不是这个月初。
月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。
一年之计在于去年底，而不是今年年初。
今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。
因此
01
没有习惯——习惯决定性格，性格决定命运。
做了也完成不了——说明计划不科学，或缺乏控制。
没有时间——如果没有时间去筹划，就只有时间去后悔了。
计划不如变化快——做计划正是为了应对变化，提高预见性。
知难行易——正是检视自己执行力的时候。
不知如何做——本课程教你。
保持对付上司的弹性——这太阴险了吧。
为什么常常不制定计划
02
制定计划有什么好处
即，计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署，即计划是实现目标的方案途径。计划是一个统称，涵盖常见的规划、方案、安排、设想、打算、要点等。
围绕目标，要分析一下怎么能达成？通过什么路径、什么方法、什么资源、什么时间来达成？预达成目标，我该分阶段做些什么？这实际上就是计划！
03
什么是计划
计划的特性
04
关注核心要素
辅以备用计划
做好细节工作
应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。
应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。
举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。
04
制定计划的原则
目标
分解
制定计划的步骤
从目标到计划，如何切入？
对事项/任务排序以后，要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方案的七大要素为“5W2H”，一般可以采用《××行动方案表》的方式简要描述。
What ——做什么？事项清单？
Why ——为什么做？目的是？
Who ——谁去做？联系谁？
Where ——何地做？
When——何时做？何时完成？
How ——怎样做？实施战术？
How much——所需资源？需多大代价？
06
确定行动方案
序号
No.
事项名称
What
目的
Why
相关人
Who
地点
Where
完场时限
When
怎样做
How
所需资源
How Much
备注
《××行动方案表》
注：此表中，也有的要素可以适当省略，如“Why”。但也可以根据计划追踪的要求，再增加一栏“执行反馈”。
工具一：××行动方案表
工具二：目标管理卡
XXX年（上/下半年）MBO卡 岗位姓名：
业
绩
目
标
重要性
（权重%）
目标
（干什么）
衡量标准
（程度）
措施手段
（怎么办）
完成期限
（时间）
相关
部门
工具三： PLAN—计划 5M1E法
目标
环境(environment)
设备(machine)
资源(material)
方法(method)
人员(man)
管理(management)
人才队伍建设
管理规范化
员工能力提升/培训体系建设
企业文化塑造
人力资源规范有效性
核心员工非正常离职率
招聘合格率
招聘计划达成率
公司管理制度与流程完善
Hr体系实施有效性
人均效能
ERP系统升级
企业文化规划
企业文化宣传
企业文化建设
培训计划完成率
人均培训时数
内、外部讲师队伍建设
培训满意度
人力资源部目标
工具四：甘特图
第五章 要事第一
时钟和罗盘哪一个更重要？
请问：你如何用这笔钱？
86400元，
同样的钱
买的最多
买最该买的东西
一分钱也不剩
充分利用不浪费
做最该做的事，要事第一
同样时间
成果更多
1、类比分析：做事与花钱
先做别人的事，再做自己的事；
先做紧迫的事，再做不紧的事；
先做有趣的事，再做枯燥的事。
先做喜欢的事，再做不喜欢的事；
先做熟悉的事，再做不熟悉的事；
先做容易的事，再做不容易的事；
先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；
先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；
先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；
先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；
你是这样做事的吗？
急事当作是最重要的事——立即做；
将最重要的事当不紧急——呆会做。
因为我们不知道
究竟什么对我们最重要，
所以每件事好像都很重要。
因为每件事好像都很重要
所以我们不得不每件事都做。
有些人看到我们每件事都做，
所以，他们期望我们什么都做。
每件事都做让我们非常忙碌，
所以我们没有时间去考虑，
究竟什么对我们最重要。
绝大多数的人误将
急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。最重要事视为当务之急。
2、你为什么总是很忙？
有效的管理者
一般的管理者
对时间需求估计充足
按部就班，稳定前进
集中精力做好重要事情
低估了所需的时间
总喜欢赶工
总同时着手几件事情
重要的事尽量提前完成
重要的事绝不能等有空再做
重机会，不能只看到困难。
重将来，不重过去
选择自己的方向，而不盲从。
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
基本
准则
3、如何安排优先顺序
8020法则：80%的时间做20%重要的事情。
4、基本准则
紧急
重要
不重要的电话或信件
无谓的应酬
个人嗜好
下属请示、汇报
临时会议、邀约
日常文件批阅
不速之客到访
规划、创新
技能提升
发掘新机会
防患未然
建立人际关系
危机
设备出故障
燃眉之急的
有期限的计划
与客户谈业务
定出时间待会做
不急迫，可以从容去做，却是要下苦功夫、花大精力去做（第一要务）。
打发时间时做
若不去理会，会出现什么情况呢？答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。
立即去做
非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成为止。
授权别人去做
赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。
四项限法：分清轻重缓急
5、基本方法
6、基本步骤
7、ABC法
——价值万美金的时间管理方法
8、六点优先工作制
1. 前天晚上写下明天要做的事情，对目标、任务排序。
2. 化整为零，把大的、艰难的任务细分为小的、容易的部分。
3. 从优先级最高的事着手，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情。
4. 和拖延做斗争，如果事情重要，从现在开始做。
伯利恒钢铁公司VS效率大师艾维·李
第六章、目标的执行
从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：
类别
个人
组织
执行
把想法变成行动，把行动变成结果；
保质保量完成任务，不折不扣实现结果！
贯彻实施，将战略落到实处。
执行力
把想干的事干成功的能力
——注重细节、保质保量、按时完成。
贯彻战略，完成目标的能力。
执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。
1、何谓执行力
2、全员执行的三把标尺
三、谁来执行？谁是执行者？
组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。
一、用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要结果，不要理由。
1、做了≠执行
2、如何用结果说话？
讲后果
讲因果
讲结果
创造成果
承诺后果
确认结果
1
2
领导
员工
二、 锁定责任
责任缺失，关键问题在哪？
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？
责任人越多，个体的责任心就越下降；
千斤重担人人挑，人人头上有指标。
1
2
3
4
首问制
猴子管理法
复命制
僵化制
三、沟通到位
1、有效沟通
先处理心情，后处理事情（情绪影响）；
先换位思考，后表达意见（设身处地）；
先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）；
说对方想听，听对方想说（同 理 心）。
1
2
3
4
不要一天到晚，去请示领导；
不要只问问题，不准备答案；
不要出单选题，多出多选题，
说出我的答案，明确为什么；
罗列出优缺点，让领导决策。
2、如何有效请示
3、如何用问的方式？
领导应是个通才——你是怎么做的？
要求下属去反思——你说该怎么办？
不只是布置工作——你有更好办法？
给予恰当的指导——为什么会这样？
给予尝试的机会——差距在哪里呢？
4、如何有效地向下沟通？
四、把同事当客户
1、谁是客户？
2、如何让客户满意？
接力棒原理
五、执行原则
在别人应付时，以最负责的态度去工作；
在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透；
在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了;
在别人差不多就够时，总取得最佳效果；
在别人让领导满意难时，好到出乎意料。
执行重在到位
01
个“不要”：远离问题
不要等灾难发生后，才开始重视 ；
不要等失误造成后，才开始后悔 ；
不要等问题成堆后，才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
1、找不到问题的根源处绝不放过；
2、找不到问题的责任人绝不放过；
3、找不到问题解决方法绝不放过；
4、改进方法落实不到位绝不放过；
5、问题责任人没受到教育不放过；
6、没有长期的改进措施绝不放过；
7、没有建立其奖罚机制绝不放过。
个“万一”：减少问题
万一出现意外和变化，怎么办？
万一体会错别人的意思，怎么办？
万一别人没真正体会我的意思，怎么办？
3
7
如何将工作做到位
3
七大执行思维
服从思维：规则至上；
专注思维：盯准一只野兔——锁定重点；
简约思维：大道至简——简约即美；
冠军思维：做自己擅长的——能量聚焦；
极致思维：让客户尖叫；
迭代思维：小处着眼，微创新——快速迭代；
狼性思维：无退路=出路——破釜沉舟；
02
03
24字执行方针
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。它是突出现场确认的务实的精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现实——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
执行到位之方法：三现主义
04
P：计划
D：实施
C：检查
A：修正
执行过程
执行到位之工具：PDCA
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
特 点：
——周而复始
—— 大环带小环
—— 阶梯式上升
推 进
再推进
执行到位之工具：PDCA
五、检查与督导
01
员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。
每日、每周、每月、每季、每年目标评估
两会制度：晨会＋夕会
3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责
员工不做你希望的，只做检查的
检查是一项日常必要工作
每天花30分钟检查部属工作；
每周召开检查例会；
成立检查小组和设计查检表；
布置工作安排检查人；
设置“红绿灯”协助检查；
重新检查发现的问题；
对检查的结果进行公布和考核。
02
走动式管理
03
等候部属报告——到下面走动走动（至少有一半以上的时间）；
不是走走而已——了解员工的实际状况，并给予加油打气；
避免例行视察——搜集最直接的讯息，弥补沟通的不足，发现并解决问题。
六、考核与改善
01
标准：精确的量词而不是形容词；
时间：即时奖罚，决不过夜；
安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；
效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
有效考核
执行到位之热炉定律
02
有效辅导
思想
为先
以身
作则
因材
施教
及时
纠错
循序
渐进
激发
鼓励
有效领导
望
闻
问
切
退
让
舍
给
03
全面深入了解企业和员工
坚持以事实为基础
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
总结：领导者的七项基本行为
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什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望的境地且还咬牙前行，那才叫信念！
什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷，那才叫坚强！
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耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；
60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。
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逐年递增法
据以往业绩定一个递增百分比，确定下一目标。目标总高于以往的成就；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的不适用。
目标分解法
根据总目标逐层分解，确定部门或员工目标。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。
上限平均法
取同岗位前1/3业绩优良者平均值，促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。
平均加合法
同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。
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预测未来
有了计划，工作就有了具体的步骤，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。
提高效率
计划为目标的具体实现提供切实可行的方案，完成预期目标的可能性大大地提高。
提高成功
通过计划，实现对工作的轻重缓急进行安排，使得工作更加有效率。
减少变化
未来是不断变化的，计划是预测这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。
减少浪费
选择最有效的方案用于实施，使有限的资源得到合理的配置，从而减少资源浪费，提高效益。
利于控制
计划所设立的目标、责任人、时限等便于对进度和质量的考核，对计划的执行者有较强的约束和督促作用。
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