战略素养
正念领导力提升项目
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序言
复杂性和不确定性是当前商业环境的典型特点。但这并非是短期的不稳定性问题：消
费和生产模式的重大、长期转变正迫使很多公司的工作方式发生演变。
在这种环境下，我们需要的是即使在逆境中依然能够保持甚至超越自我、能够激励他
人实现高绩效, 以及能够建立健康灵活的组织、且拥有领导变革能力的领导者。
有大量证据表明以正确的方式投资于领导力开发会对整个组织产生切实的影响。但是
传统的领导力开发项目存在弊端：与真实的战略和业务现状脱节，通常对领导人处理
负有挑战性的情况所需的更深层的“自我掌控力”的开发浅尝辄止。
麦肯锡的正念领导力项目旨在构建当今组织所需的变革领导力——以当前的业务问题
作为学习核心，同时武装最高领导者，使其具备管理未来未知问题的能力。
在正念领导力项目中，我们不会像做传统的战略项目那样为客户找出解决方案，而是
担当业务后援，扮演教练角色，指导客户自己找出解决方案。
在后文中，我们将描述我们与客户合作培育具有变革能力、正念领导人的几种方式；
我们可以根据客户的特殊需求对项目进行客制化，同时吸收领导力最佳实践中的前沿
知识和经验。
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内容
▪ 领导力建设的挑战
▪ 我们的模型：正念领导力
▪ 典型项目
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McKinsey &pany 4资料来源：《接下来会发生什么-- 创新五要素将塑造未来10年的发展动态》，麦肯锡，2010年3月
五大全球性趋势为现有的领导力模型带来极大的挑战
▪ 这些全球性趋势提高了
– 复杂性
– 不确定性
– 变革速度
▪ 因此向现有领导力模型
发起挑战，需要更高的
– 灵活性
– 系统化思维
– 韧性
全球经济再平衡
▪ 某省市场从边缘转向核心，成为强有力的经济体，导致劳动力结构和
消费者需求发生变化
– 为了抓住新机会，适应新文化，需要更开放的思维，更有效的响应
机制以及能够在这多元化环境下工作的意愿
全球信息互联
▪ 新的全球信息网络使企业面临更多快某省市场和高度波动的信息源，
以及机会
– 企业和个人必须围绕核心原则提高自身灵活性，从而适当做出响应
并管理信息过载风险
提高生产率势在必行
▪ 某省市场必须提高生产率，从而在人口日益老龄化的背景下保持生活
水平
– 更关注比较复杂、能够提供真正附加值的知识型工作，需要更多的
个人激励和新工作方式
市场与国家的关系更加密切
▪ 随着国家的作用不断提升，新的监管挑战随之出现，企业的成功与政
府日益密不可分
– 与超越常规行业界限的利益相关方整合态度、协作配合
资源重新定价
▪ 平衡经济增长和可持续发展的实现需要各行各业的公司找出创新的解
决方案
– 长效且更加系统性的解决方案 可能跨越传统界限，而非短期的“筒
仓式”思维
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中某著名企业业目前在组织发展和领导力方面面临
的挑战
▪ 中国经过36年的改革开放，引进了大量西方的管理模式、方法、流程和工
具，企业的现代化水平和管理能力有了大幅度提升
▪ 最近几年企业的挑战更多来自于其组织能力，尤其是企业家自身和高管团
队的领导力，以及将这种领导力转化成组织能力的有效方法
高管领导
力的提升
管理模式
的转变
家族企业
的传承
▪ 随着第一代中某著名企业业领导人（联想集团董事长柳传志、万科集团董
事长王 石、华为董事长任正非、娃哈哈集团董事长宗庆后等）逐渐老去
（均超过 60岁、甚至70岁），二代传承问题逐渐浮出水面，第二
代企业领导人如何打造符合新时代特点的企业文化、组织能力、以及高管
团队，成为众多大中型民营企业的当务之急
▪ 最近几年互联网企业的迅猛发展，带来了“阿米巴组织”、“去中心化”、
“自由者的联盟”等新兴的组织方式和管理模式，对有着传统集权式管理风格
与“一言堂”式企业文化的中某著名企业业带来了挑战，高层领导者需要带头
转变管理行为、形成新的领导风格
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传统领导力开发项目通常欠缺让影响能够得以持续所需的要素
却没有…传统领导力开发项目完成下述工作…
围绕企业的业
务重点而设计
▪ 标准化项目，很少或者几乎没有任何针对具体业务或者参与者需求的
客制化（比如高管MBA）
▪ 侧重于课堂学习环节，几乎未形成框架体系或者缺少在岗培训
▪ 很少跟踪领导力开发的投资回报率，基本不进行长期跟踪或者与业务
影响联系在一起进行跟踪
足够深入，创
造真正的变革
▪ 通常侧重于学习工具和技巧，而非识别出领导人行为和认知模式的更
深层驱动因素，所以在参与者回归旧环境下的“日常工作”之时，真正
的变革就变成了“昨日黄花”
▪ 学习方法主要采用讲座/报告模式，辅以部分实践活动，而非在结构设
计上留出时间对新工作和思维方式进行更深入的反思和体验
用于启动组织
内的真正变革
▪ 侧重于单个领导者的发展，而非武装他们在更远大目标的鼓舞下成为
组织内真正的变革推动者
▪ 频繁使用“培训课程”作为奖励手段，导致集中挑选“头号种子”作为参与
者，而非那些能够产生重大影响和组织变革所需的人才
▪ 很少为在组织内嵌入变革而采取系统性制度举措
我们的领导力项目方法将传统的培训彻底改头换面
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内容
▪ 领导力建设的挑战
▪ 我们的模型：正念领导力
▪ 典型项目
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我们的方法彻底改变传统领导力开发项目，为客户创造强有力的‘领导力引擎’
我们的领导力开发项目弥补了传统领导力项目的不足，它…
围绕企业的业务
重点而设计
▪ 识别实现企业各项战略目标所需的领导能力
▪ 项目内容与参与者的日常工作高度相关
– 培训材料完全按照具体业务和参与者的需求客制化
– 课下实践任务将课上学习内容与实际工作结合在一起
– 全程跟踪项目对客户业务及参与者产生的影响
足够深入，能够
实现真正的变革
▪ 对提高个人领导力及其效率进行深入可靠的研究
▪ 遵循阶段性方法，从领导自我开始，向外辐射至领导他人和领导变革
▪ 项目中安排反思和体验环节，将新的工作和思考方式应用其中
用于推动组织内
的真正变革
▪ 通过历时几个月的“学徒式”培训，使参与者成为整个组织内的变革推
动者
▪ 开展后续跟踪工作，并吸引更多人参与项目，从而将其推广至整个组
织以实现更大的影响
▪ 设计系统性制度举措，以将变革嵌入到整个组织中
我们的领导力项目整合了所有的关键杠杆，创造了真正的
“领导力引擎”
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领导能力的养成非一蹴可及– 需要更深入才能真正转变运作方式
资料来源：麦肯锡组织咨询业务
看得到，而且通常想要去解决
的部分
信念与价值观
行为
表面之下
▪ 想法与感受–包括意识层面
和潜意识层面
▪ 真正重要的是 – 价值观、假
设、信念、优先级
▪ 背后的需求，包括恐惧及对
我们身份产生的威胁
想法与感受
需求与恐惧
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前提
▪ 领导的意愿
▪ 才能和知识
▪ 变革的能力
我们的领导力开发项目以麦肯锡正念领导力模型为基础，其中包含相辅相成的五
个要素
结果
▪ 影响力
▪ 成就感
▪ 韧性
调整视角
自我觉察
某省市积
极心态
明确意义
幸福感
核心优势
人生使命
积极参与
主人翁精神
承担风险采
取行动
建立关系
互惠互利
包容接纳
信任支持
管理能量
能量平衡
恢复能量
持续实践
您的个人
和职业背景
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“正念领导者”通过掌握这五种技能而拥有较高韧性，同时有能力通过情感共鸣激
励他人，推动大规模变革
▪ 发现意义：发现每个人的优点和长处，将它
们应用于工作中，以达到激励他人利用自身
资源创造价值的目的
▪ 转换视角：思考并反复质疑各种假设，有能
力用更具建设性的方式和创新的解决方案考
虑最困难的问题
▪ 建立关系：积极建立并动用四通八达的内外
部关系网，以支持个人发展和目标的实现
▪ 积极参与：建立力争上游的自信并采取行动，
努力让自己和他人认清风险和不确定性背后 所
蕴藏的机遇并抓住机遇
▪ 管理精力：对个人精力进行系统性规划，视
具体问题投入相应精力，制定保持进步动力
和实现较高弹性所必需的标准和措施
转换视角
发现意义 积极参与
建立关系
管理能量
资料来源：麦肯锡分析
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领导组织
领导他人
领导自我
思维模式 行为变化
从：环境/形势的“受害者”
至：自身经历的“掌控者”
从：未达到理想结果时指责他人或者找
借口
至：调整自身行为，以产生不同的结果
从：坚信有些人是“顽石”，无法改变
至：坚信人是有能力成长的
从：简单地指导他人
至：担任教练，引导行为、根本思维模
式、动机和信念的转变
从：将组织视为机器
至：将组织视为能够被我影响的有生物
从：仅管理业绩
至： 同时管理业绩和组织健康度
正念领导力的核心是在不同的领导维度中促进思维模式和行为的改变 示例
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在三个领导维度中分别应用正念领导力的5个元素
定义
▪ 识别并利用你的真实优
势
▪ 明确表明你的独特贡献
▪ 制定明确的方向
领导组织领导自我
框架
激励 ▪ 积极管理资源和能源使
用
▪ 学习建设性的拒绝/接受
连接
▪ “学习”乐观主义
▪ 旨在在个人和团队层面改善
绩效和加强控制的状态管理
▪ 建立一个支持性的培养
网络
▪ 培养主办者
▪ 筹划社交网络
参与 ▪ 培养令人信服的仪态和
信心
▪ 面对恐惧
领导他人
▪ 帮助他人确定其各自的特
殊贡献
▪ 以讲述故事的方式激励他
人采取行动
▪ 解释你所在行业面临
的挑战
▪ 明确表达你所在组织
机构的愿景
▪ 娴熟地开展有难度的对
话
▪ 理解并管理群组动态
▪ 理解组织效能更深层次的
驱动因素
▪ 创造解决方案空间
▪ 了解并利用不同的学习
风格以及性格类型
▪ 建立并保持变革势头
▪ 鼓励创意和创新
▪ 组建高绩效团队
▪ 建立并保持基于信任的
关系
▪ 组织内外的系统思维
▪ 辅导同事助其释放潜力
▪ 建立内在和外在的激励
机制
▪ 管理并解决冲突
▪ 为健康的绩效创造合适的
条件
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从而实现“领导技术”和“领导行为”互相强化的结果关系
领导力的‘认知’面
范例
▪ 设立目标
▪ 战略分析
▪ 绩效对话
▪ 有效呈现
▪ 业务规划
领导力的‘本质’面
范例
▪ 建立共识
▪ 打动人心
▪ 精彩对谈
▪ 同理心与连结
▪ 处理不确定性
领导组织
领导他人
自我
领导
资料来源：麦肯锡分析
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内容
▪ 领导力建设的挑战
▪ 我们的模型：正念领导力
▪ 典型项目
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诊断和设计 – 深入认识参与者，在高级专家的帮助
下，全面客制化课程
▪ 利用性格测试、360度反馈、一对一深入访谈等
方式了解个人性格和优势，从而开发自我觉察力
▪ 设计培训内容和培训方式，明确定义项目成功的
标准
▪ 与客户高管讨论、选择并决定将哪些实际案例嵌
入项目中
在突破性项目中学习
▪ 选择多个与客户业务相关的问题
作为项目主题（最好是跨职能合
作的项目），分配给不同的小组，
要求“学员”将其所学应用其中
▪ 可以选择有潜力成为与担任领导
队伍 组建团队，实施突破
性项目
▪ 嵌入和规模化：的 ‘团队挑选下
一轮参 与者；高管团队按需审议
管理流程， 支持后续发
展
▪ 监测：人事和高管团队跟踪领导力项
目的业绩效用，及参与者取得的进展
研讨会–由麦肯锡资深部商界人士主持：
▪ 涵盖3个主题：领导自我、领导他人和
领导组织
▪ 课程期间基于实际进展和学员需求可以
进行灵活调整，纳入高管团队效能等其
他主题
▪ 邀请商界人士做演讲或者加入讨论
启动
▪ 在项目启动之前，确
定参与项目的高管名
单，并确保他们的参
与意愿
▪ 将麦肯锡的角色定位
为 “教 练 ”， 负 责 协
调整个项目
教练辅导
▪ 麦肯锡领导）作为高管教
练或者小组教练，提供一对一的辅导，
帮助参与者提升自身领导力
▪ 为参与者的个人发展计划提供指导
▪ 组织参与者之间的小组讨论，分享所学
内容
3-4周 2-3天 3-4周-2周 2-3天
典型的整合式领导力项目是一次历时数月的旅程，其中包含数个与变革和业务绩效
密切相关的举措
研讨会1：
领导自我
实践项目1
教练提供指导
（包括突破性
项目）
研讨会2:
领导他人
启动、诊断和
设计
嵌入、规模
化和监测
研讨会3:
领导组织
/变革/业务
实践项目2 实践项目3
教练辅导 教练辅导 教练辅导
2-3天 3-4周 持续进行
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深层访谈将挖掘出个人和组织行为背后隐藏的东西
我们所见以及通常力
图解决的事物
在表面之下：
▪ 思想和感受–有意
识和无意识的
▪ 重要的东西- 价值
观、假设、信念和
优先级排序
▪ 根本需求，包括对
身份的恐惧和威胁
行为
思维模式和感受
价值观和信念
身份、需求（被满足或者未被满
足）和恐惧
对你来说最大的挑战
是与其他地区的领导
人沟通
▪ 最困难的部分/你的
想法是什么？
▪ 为什么你觉得有困
难？你觉得xxx如何
？
▪ 你当时的感受是什
么？
示例
诊断
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设计阶段是和客户一起解决三个问题
资料来源：麦肯锡
an
Intervention
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▪ 将在诊断阶段识别出的“有待发展”的主题转化为“强制性”
的干预措施
▪ 与客户一起选择并确定实践活动的主题，之后分配给各个学员
▪ 基于学员需求客制化发展干预措施并制作所需材料
研讨会设计
▪ 甄选教练/个性和偏好
▪ 基于双方的经验相关性和偏好，为学员指派导师教练/
突破性项目
▪ 挑选并固定3-4个实际工作中的突破性项目作范例
▪ 确保项目架构是可以将实践活动与研讨会连接在一起的
设计
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过去，我的下属们常
常跟我说他们的远程控制方
法存在问题：他们发出指令，
却无法让他们的下属以正确
的方式做出响应。我们现在
发现，问题更多的在于发出
指令的人，需要先改变他们
—然后才能转向其他人
Sandra Chillous
团运营发展总监
从
明确意义
区分个人和职业发
展目标
运用我的所有优势和意义来源设定目标，
自我激励和激励他人
至
管理能量
在工作与生活的平
衡间苦苦挣扎
管理我的日常精力，给自己充电并积极影
响我的下属
调整视角 成为乱局的“受害
者”
改变自我，逆势而上，创造我想要的结果
建立关系
等待机会来找我 主动寻求资源和帮助，创造我想要的机会
积极参与
谨言慎行，等待他
人做出大胆的行动
利用恐惧产生的力量推动我采取行动，践
行我所期望的变革
正念领导力-领导自我研讨会模型五要素示例
研讨会
示例
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标准描述
▪ 突破性项目应当与三个方面相关
– 维度：项目包含两个参与者不熟悉的维度
– 业务：项目必须与业务部门的战略目标相关
– 个人：项目必须根据收到的关于领导力模型、行为的反馈，有助于满足参与者的发展
需求，比如基于全局视角的战略性思维，人际交往环境下的沟通的影响力技巧，多元
文化背景下的人员管理能力等
相关性标准
▪ 项目应当满足下述标准：
– S（可延展）：可以引领参与者走出‘舒适地带’，设计他们目前缺少或者欠佳的知识领
域/技能/思维模式
– M（可衡量）：期望从项目中取得清晰、可衡量的结果
– A（可执行）：项目的绝大部分在参与者的掌控之下
– R（切合需要）：项目应当贴合实际，可以在规定时间内完成
– T（时效性）：项目应当是一项可以在合理时间范围内完成的举措
‘SMART’ 标准
基于下述标准挑选突破性项目
突破性项目
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我们针对每位学员创建学习生态系统
职业导师
▪ 职责：帮助学员完成历时4个月的项目；提供整
合式、全局式指导；与学员分享个人经验，营造
非正式、非评价式环境
▪ 由谁担当：组织内的最高层领导者
业务教练/领导力行为教练
▪ 职责：提供战略、业务和财务辅导，指导参与者
完成突破性项目；组织安排培训
▪ 由谁担当：麦肯锡合伙人及资深顾问
突破性项目
示例
支持者
职责：为学员提供支持，确保其下级经理认识到
项目的重要性，在项目期间吸引参与者的投入
下属
▪ 职责：学员应在日常工作及突破性项目中践行领
导力技巧
同侪
▪ 职责：有很多学习机会发生在同级之间。除了在
学习小组中的同级互动外，学员还应运用自我掌
控、沟通和影响力技巧与同侪进行有效协作
BTP（突破性项目）指导委员会
▪ 职责：扮演学员的“顾问委员会”；每两个月会面
一次，对照项目建议书检查突破性项目的进展情
况；根据学员的领导力开发计划，提供建议和反
馈
▪ 由谁担当：
– 导师
– 直接主管
– 业务教练
作为领导团队的
管理者，这是您
的职责
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团队教练 同侪教练一对一教练
为何安排教练环
节？
▪ 为更深入、更
持续的个人反
思提供空间
▪ 为实践活动适
时提供支持
▪ 帮助维持发展
动力
▪ 评估个人需求
▪鼓励参与者与项目
中的其他人建立更的
关系，并成为彼此的
长期“回声板”
▪安排小组定期会面，
讨论实践活动的进展，
运用学到的新技巧一起
解决问题，打造关系网
并分享想法
▪约定互动次数
建议
选择
▪结对
– 自由选择
▪：
– 麦肯锡讲师
▪潜在教练：
– 麦肯锡合伙人
– 客户最高领导层 – 拥有 – 预先指派，有意
– 麦肯锡外部教练
（已接受过培训
学员 识地混合或者拓
展学员的人际网
的） 络
在突破性项目中，教练辅导是必不可缺的环节，它可以确保学员“在反思中学习”
教练辅导
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我们帮助客户将变革渗透入组织的方方面面
嵌入
▪ 审核正式业务流程以支持项目提升
– 调整年度绩效考评
– 便利化领导力-机会匹配流程
– 启动校友项目（比如定向型发展活动）
▪ 鼓励最高领导层全身心投入项目，比如通过参与特定的自我觉察提升培训，作
为学员“后盾”参与项目
▪ 在组织上下建立网络（或者利用现有网络）确保材料的普及性并促进同侪之间
项目进展的讨论和分享
规模化
▪ 按需调整项目– 基于反馈，响应学员和业务的实际需求，进一步客制化
▪ 发展达成目标所需的能力– 启动“培训校友担任
▪ 通过合作建立长期能力–利用我们与商学院的长期关系、专家辅导员和教练辅导
规范实现长期发展
▪ 制定稳健的推广计划–包括识别出后续活动合适的参与者组合
▪ 启动组织范围内的推广活动：运用在项目中有极大影响力的元素，让企业文化
在更大范围内实现改变（比如为沟通或者反馈模型的使用提供培训）
嵌入和规模化
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参与者体验了一次领导力提升之旅
每次主题后的预期成果
我对自己有了更深入
的了解，同时掌握了
更全面的个人发展工
具和实例，可以提升
我自己的潜力。我现
在精力充沛，而且有
了可以让我持之以恒
的具体学习计划。其
他人都说我在处理一
些棘手问题时更具创
意、效率更高，我已
经成了自己职业发展
路径的主宰者
主题
我认识到如何改变自我，
从而把困难的对话转化为
学习的良机，创建更高效
的团队。其他人说我给他
们提供了更多的指导。我
的团队认为我给他们提供
了更完善的指导，在沟通
中比以往更高效，而且会
采取行动处理棘手的问题
并加快速度做出决策。他
们感觉自己得到了更多的
支持和鼓舞，是我在帮助
他们成长
主题
我对事物发展动态的认识更
加全面，如今我掌握了新的
领导力策略，能够影响更广
范围的变革和协作，并能获
得机构支持。我在处理复杂
问题时更加自如。其他人说
我更加主动承担工作职责以
外的任务，促进集团参与，
向所有人描绘更激动人心的
发展愿景，虽然积极为推动
业绩增长采取行动，但同时
注重整个组织的健康发展
主题
资料来源：麦肯锡分析
