战略咨询的常用工具介绍：麦肯锡 7S 模型
20 世纪 70～80 年代，美国 Thomas J．Peters 和 Robert
H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著
名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62
家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的
模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等
各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教
授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织 7 要素（简
称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，
写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，创立了麦肯锡 7S
模型。该模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远
远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。战略只是其中
的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、
共同价值观等问题。
麦肯锡顾问研究中心设计的企业组织七要素，简称 7S 模型。7S
模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结
构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、
战略(Strategy)、共同的价值观(Shared Values)。也就是说各公司长
期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存
和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体
谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同
时又是制定企业规划和计划的基础。
结构
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意
义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的
目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组
合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，
由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机
的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织
结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在 20
世纪 50 年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始
从事大规模经营的战略。到了 60 年代，该公司的销售额大幅度提高，
而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在 70
年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行
政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应
地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的
需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中
发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人
员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美
元的事业。
制度
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项
制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，
应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，
更要避免背离战略的制度出现。
风格
两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严
并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方
面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
人员
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有
无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM
的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因
为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业
在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，
将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各
层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦
当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM 的销售工程师技术水
平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度
都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、
复杂和艰巨的组织工作。
技能
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、
系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成
为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人
的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的
结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无
从发挥。
共同的价值观
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了
这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战
略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，
而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业
成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以
激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实
现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过
各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用
它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重
沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅
速付诸实施。
