我们的演讲主题：BPR（流程再造）
目 录
一
二
三
四
五
六
BPR简介
研究方法
BPR相关理论
参考文献
BPR主要方法
发展历程
BPR
定义
背景
动因
实质
对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展
对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。在这种背景下，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》,提出了企业再造，流程再造等概念。
顾客，竞争，变化（3C）
一 BPR简介（1）
一 BPR简介（2）
强调顾客满意
使用业绩改进的量度手段
关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程
强调团队合作
对企业的价值观进行改造
高层管理者的推动
在组织中降低决策的层
BPR特性：
Identify Process
Business Process
Reengineering Cycle
Design To-Be
Review Update
Analyze As-Is
Test & Implement
To-Be
Business Process Reengineering Cycle（业务流程再造循环）
一 BPR简介（3）
二 BPR主要方法
合并相关工作
按流程自然顺序
不同的业务不同的方式
模糊组织界线
主要方法
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，可以同时进行或交叉进行
根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷
在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线
三 发展过程
最先
业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最先由哈默博士在《再造：不是自动化，而是重新开始》一文中提出
正式提出
哈默和钱皮于1993年共同发表了《企业再造-企业革命宣言》，正式提出BPR的概念。
再造创新
Allender等指出BPR是为了优化组织的工作流程和生产能力而对支持它的系统、政策和组织结构进行迅速和根本性的再设计；突出强调了BPR的“再造”和“创新”特性及其与其他连续改进方法的区别。
不同
达文波特也较早关注了这一研究领域，他强调“流程改进”但区别于哈默的“彻底的重新设计”的概念。
三 发展过程
详细阐述
达文波特和肖特等对BPR 作了更详细的阐述，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。
转型工具
Davenport（达文波特）等认为IT与BPR是企业组织转型的两大新工具，且IT和BPR之间是相互作用的关系，当企业应用IT时，必须思考IT如何支持业务流程；在改善业务流程时，用BPR的观点来考虑IT能为BPR提供何种支持，从而运用IT进行业务流程的变革以达到再造的目的。
必要
Colin等通过研究业务流程管理问题，论述了开展BPR的必要性和迫切性，并把它作为战略管理的工具来分析组织绩效。
核心要素
Jorma建立了一个商业和制造业企业变革的流程创新模型，这一模型的核心要素是企业变革过程中如何协调企业现有资源、战略目标和绩效评估这三方面的变化。
三 发展过程
国内
胡耀光等提出了基于企业价值链分析的BPR方法论，从企业外部和内部两个视角考察企业的经营运作流程，给出了企业核心流程绩效分析及再造的具体过程
优缺点
付燕宁等通过对同一业务流程两种不同实现版本的分析与比较，给出了业务流程定义语言(BPDL)在业务流程定义上的优缺点，提出虽然采用BPDL开发活动流的效率不如传统方法
定量分析
李淑霞针对企业业务流程复杂多变的实际情况，提出了基于配置理论的可复用业务流程建模方法。通过对业务流程进行保留目标的多途径分解，建立其非精确模型。在实际执行时
四 研究方法
实证研究
研究方向： 人的因素在 BPR 中的作用；流程分析、再设计和优化过程中所运用的各类技术以及对 BPR 实施项目的管理等。
研究结果：（1）洛德·库柏斯和理查德·呼尔曾经列举了十项与推动业务流程理论发展密切相关的概念
（2）奥特(1996)曾依托组织改进理论、组织控制、战略管理、管理信息系统，为就业务流程再造进行综合分析提供一个分析框架
（3）克庭格和戈罗弗BPR理论体系的模样归结如下：以组织理论、战略管理和管理信息化与网络化技术为支柱，尝试着把知识管理、员工授权、新的信息技术的运用、共享远景之最美妙的管理时尚纳入一个体系之内。
国内研究现状：我国管理专家和学者们对BPR发展和创新极为关注，但对的研究还停留在理论方面，缺乏对价实施的可操作性指导，尤其是在应用项目管理的思想方法方面
五 BPR相关理论
1 BPR与TQM
2 BPR与VE（价值工程）
VE产生于20世纪40年代，是指“通过各相关领域的协作，对所研究的功能与费用进行系统的分析，不断创新，旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术”。
BPR与VE的集成式指两者在共性主要体现在：将提升顾客的满意度作为最终目标；强调打破系统的原有结构、主张对系统进行彻底地变革、创新；要求摆脱现行系统，从零开始，展开系统功能分析，通过功能明确、功能筛选、功能优化和功能重组，建立新系统，实现系统效率（或价值）的突变。这些恭喜共形成了BPR与VE集成的基础。
3 BPR与ERP（企业资源计划）
BPR 与ERP
国外Marc J Schniederjans 和G yu C K im（2003）认为，要成功实施ERP必须先实施BPR，BPR是ERP的前提和基础
国内，桂良车、薛恒新（2004）等认为，BPR是ERP的基础和前提；同时ERP是BPR成功实现的管理工具和技术手段，ERP是实施BPR的重要补充。
4 BPR与SCM (供应链管理)
SCM重点解决的是企业间的协调和外部的资源整合，其目标是实现企业内外部整个供应链的管理。
BPR是SCM的基础，BPR包含了SCM。BPR是管理思想、理论，而SCM只是管理工具、技术手段。
5 BPR与BPI（业务流程改进 ）
BPR与BPI
共性：
（1）强调客户满意
（2）对企业的价值观进行改造
（3）在组织中降低决策的层级
（4）使用业绩改进的度量手段
差别：
（1）BPR关注大幅度的、根本性的、全面的业务流程
（2）BPR不可能从组织的底层或中 层开始，它须由组织的高层管理者推动
知识管理两个最本质的驱动因素是：改造企业文化；融入业务流程再造
综合大多文献，知识管理须融入企业的业务流程和管理流程中，BPR是企业知识管理与知识扩散、增值的前提和条件。
6 BPR与KM(知识管理)
六 参考文献
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[2]杜栋．6RBPR：基于6R的BPR[J]．华东经济管理，2008，（10）.
[3]刘强. BPR与TQM的比较分析[J]. 中外科技信息·管理科学，2002，（6）.
[4]李爱民. BPR与其他管理思想比较、发展探析[J]. 现代管理科学，2006，（10）.
[5]浩程. 从效能革命到流程再造[J]. 决策咨询，2004，（8）.
[6]廖吉林，刘建一. 基于BPR思想的企业组织重构研究[J]. 技术经济与管理研究，2010，
[7]王众，黄艳，匡建超. 基于价值链（VC）发展的制造企业业务流程再造（BPR）实证研究[J]. 价值工程，2008，（8）.
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[15]胡峰. 企业业务流程再造：理论、实践及启示[J]. 石家庄经济学院学报，2002，（8）.
企管十二班第一组小组成员：
孙莉 唐红凤 张黎
陈甫 龙震海
