BPR正本清源
----BPR的真相 ----BPR（业务流程重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。
----正如中国的很多事和人一样，BPR也被赋予越来越神奇的色彩，使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。
----BPR的概念究竟是什么？这个概念产生的历史环境如何？中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜活的气息？流程改进是否只有“重组”一条道？
----欧美人遗弃的BPR，在国内被某些管理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。庸医和赌徒之间的博弈，将再一次证明只能是两败俱伤的下场。
----BPR的定义
----BPR是Business Process Reengineering的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”
----1993年，哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
----另外，对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯·达文波特（Thomas Davenport）。现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。
----BPR的特征
----根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性：
----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性 (Radical)：
----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。
----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。
----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：
----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；
----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。
----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
----1．顾客(Customer)：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR也需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来；
----2．竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理模式层出不穷；为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，在冥冥之中，BPR是否真的是一剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性”是否可以解决一切问题？但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是BPR的一大进步；
----3．变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的BPR，就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。
----总结来说，BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对3C的现代企业环境，来达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的BPR。
----用哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型来表达，BPR就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
----BPR产生的背景
----BPR的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在BPR背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。
----1．1970年代末客户需求的变化产生拉动性
----资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：①在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势；②对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；③观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。
----2．1980年代萧条经济促使群体反思
----进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。而要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。
----3．1970～1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件
----BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础：首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。
----总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两个投入特征——根本性和彻底性以及产出特性——显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。
----BPR从1990年概念的诞生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。
----但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。
----BPR的抽泣
----客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从1993年到1995年之间的几组权威调查数据以及BPR创始人的行动：
----1．1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果。
----2．1994年，CSC Index公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。
----3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。”
----4．1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。
----5．2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业，其实施成功的时间段基本上处于1990年到1995年，而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说，1995年成为BPR成败与否的一个分水岭。
----6．1993年以后的几年，由于BPR而导致企业陷入困境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一般。从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理性化的（Rationality），而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化，很多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。
----BPR的反思
----1．BPR不是成熟的管理思想
----首先，思想深度的不成熟：从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差别的。从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论的深度，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。BPR还仅仅是一种思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理论。到目前为止，BPR的创始人还在固守BPR所蕴涵的“根本性”和“彻底性”。作为新生思想的代表，BPR需要进一步的考验，作为BPR管理革命的唯一办法，这两个特性已经构成了BPR自身所无法克服的缺陷。
----其次，思想实践性的不成熟：BPR可以称为一种理论先进的思想，但是不可以称为实践性成熟的思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。从前面调查的数据种可以看出，BPR失败的比例是70%。一些企业在BPR的道路上投入过多的心血，可是获得的仅仅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企业给自己带来了毁灭性的打击。
----最后，BPR工具的不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等。可是到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限。所有的这些，都在阻碍BPR迈向成熟的进程。
----2．BPR在改进中扭曲
----哈默教授虽然于1990年提出了BPR概念，但他并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿先天不足，直接导致了后续发展中的不稳定性，也直接导致了BPR思想的派生能力是那么的强，所以在短短几年中，市场上已经出现了很多改变了的思想，每一个思想都为不同类型的企业在选择BPR的时候寻找到了合适的理由：企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。这种看似合情合理的解释无形中进一步加大了BPR失败的概率。
----说BPR在改进中扭曲，看似无情，实际有理有据。
----1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛的时期。90年代末期，经济的持续稳定导致BPR成为美国企业率先遗弃的对象，另外，惊人的雇员解雇人数直接导致了BPR进一步的失势。
----这是结果，但不是原因。用友软件股份有限公司的蒋蜀革博士认为，BPR本身思想的不成熟，以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及“百花齐放”。最值得思考的是对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接导致BPR违背了最初的轨道。如果说BPR也许可以在失败中前进的话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。
----冤屈之死是可悲的！因为BPR成为了错误试验的牺牲品！一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。
----3．孤注一掷的赌徒心态
----企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最后的救命稻草，对BPR思想的浅薄理解直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易，这种赌棍心态直接导致了企业只会成为雪上加霜的牺牲品，简单的思维心态以及后儿童时代的思考方式，冥冥之中寻找的先进、根本、彻底以及显著等革命性的BPR，让企业在享受片刻的麻醉快乐之后，清醒之时也是企业失去生命的时刻：BPR所导致的业务重新设计、强制性的组织结构调整重组，唯数字化的成本控制，缺乏人性化的裁员（创始人道歉因素之一），所有的这些在改变并背离企业原有的文化。
----实施BPR的一个极其冠冕堂皇的理由是：没有永远存在的真理，一切都需要变革。没有人会否认这个理论的正确，因为它本来就不是专门服务于BPR的解释，可是难道能够忽略这样一种解释吗？如果仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或者换这样一种说法：“不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加小。”
----客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强。可是，难道要把过去所有的一切业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾堆吗？用简单的“根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景未免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实，也是那么的让人心寒！
----当赌徒把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个幼稚的孩子时，他本质上已经放弃了自己的权利，那么等待他的只能是失败。
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什麼是優秀流程?
流程是一个非常令人关心的问题。在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。
首先，应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的理解。 通常一开始我会让大家思考一个非常简单的但对于任何企业来说都是适用的问题。我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是顾客和订单。当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；而一个订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。
现在就是我所要问的问题：在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？
我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到的第一个回答往往是："我没有什么概念"。当对他们做了些了解后，第二个回答是："噢，上帝，太多了"。而当对他们再进一步了解后，回答是："全部都介入了"。结果是在一个典型的制造企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。我知道一家大型的德国化学制品公司，在那里每个订单要经过32个不同的部门。现在你会对我说，"喂，那又怎样，谁会关心这个？6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。"
什么是优秀的流程？
事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。你知道是对谁大不相同吗？是对顾客。如果我们到顾客那里说，"我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？"。我认为，顾客将会提出四点要求：
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。为什么呢？因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客： 要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客要求要快。
第二点，顾客要求要正确（right）。正确指什么呢？顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。一个完美的订单才是顾客所需要的。
第三点，顾客要求要便宜（cheap）。顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。顾客会对我们说，"你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？为什么不可以呢？"。为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。
所以顾客首先有的三点要求就是：快速、正确和便宜。
我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？"噢，我知道了，是质量"。没有错，但质量指的是什么呢？质量通常指的是满足顾客的期望。所以，质量并非我所指的四点要求之一。质量可以看成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。那么，顾客的第四点要求究竟是什么？一些人可能会说是服务。这当然也不错，不过我仍然不知道它所指的是什么。我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易（easy），Easy to do business with- ETDBW，容易与之做生意。这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但的确它是一个好思想！ETDBW，其观念是什么呢？对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过你得扣减你所得到的利润。还有什么其他的办法吗？就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本，那么，应该如何去做呢？我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是"容易与之做生意"。
另外，顾客会到我们这里说，"我希望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系"，我们应该说：没问题。如果顾客又说，"我希望你满足我的订单的方式要与满足其他人的有所不同"，我们亦应该说：没问题。如果顾客再说，"我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单"，我们是不是可以说说：噢，那是财务上的事-- 不！我们仍应该说：没问题。
所以，顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。 流程在传统组织中的陷阱
现在的问题是：传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？回答是不可能。为什么呢？回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它被搁置着。过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？把它送回去，或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？语音信箱。一天就这样过去了。如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。
有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？我给个提示，它不是1。通常，它小于。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是，即％是浪费掉的时间。
为什么会这样呢？原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙。
一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。你和我都有能力做我们所从事的事务，但是我们没有互相理解。我说的不是你听到的，我给你的不是你收到的，我所暗示的不是你推断的。无论什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。
最后，能够容易吗？想想下面的例子，假设顾客要求我们以不同于满足其他人的方式满足他的订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？回答是：所有的人。而我们首先要做的事情是什么呢？开个会。但什么时候能开会呢？不知道。因为我们有一个裂成碎片的组织，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。
这里有一个有趣的问题，你会问传统的管理者，"老板，我们该怎么办呢？我们理应快速、正确、便宜和容易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？"。
你知道传统的管理者会怎么回答吗？他会说，"问题是人，前线的工人。我们慢是因为他们懒惰；我们昂贵是因为多付了报酬给他们；我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；我们没有灵活性是因为他们僵化和不会有所创新"。所以传统的管理者会说什么吗？"噢，我们应该对他们做些什么？我们应解雇他们；或者我们应该控制他们；或者我们应该提高他们的能力"。我称这三种策略为：枪毙他们、鞭打他们和培训他们。你也可以组合地运用这些策略，例如你可以枪毙他们，再培训他们；或者反过来。
问题是，这根本没有什么助益。因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题，你培训他们，你替换他们，你控制他们，但却没有帮助。问题不出在人那里，问题出在流程那里。 流程是跨越部门的业务行程
那么，什么是一个流程呢？我将给你们一个很简单的定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢？答案是一个都没有。即使是运送也不能。你会问，为什么运送也不行呢？因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。
你考察一下我们传统的组织，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设：你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。那是从工业革命来的思想。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。所以，这里的假设是：给简单的人简单的任务。
如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其他的人。为什么？因为那工作非常简单，是一些简单的任务。你能雇佣谁呢？任何人。而且不用花费太多的时间和金钱去培训。于是不久，你就有了一大群简单的人，他们做着相同的简单任务。你知道我们称它叫什么吗？职能部门，一组重复地做着相同任务的人的机构。不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。那我们需要做什么呢？在他们上面放一个监督。不过，这监督只是比他们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。流程能够适应这种组织吗？不能。因为流程是跨越部门组织的。
我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。我们的流程是不可见的，谁能看到它们？我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗？"嗯－嗯，我只看到了我这段"。我的老板呢？他能看到整个流程吗？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那个人如何呢？他看到了整个流程吗？不，也差得太远。没有人能够看到整个流程。实际上，流程没有一个名分，它不适合于任何地方。我们的流程没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。
当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实的过失。我们现有的组织是围绕职能而管理的。或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于理解。
对于职能型组织，我有一个不同的模型，我把它们看成是一个个中世纪的城堡，有着高高的城墙，在最上面有一门弩炮。你在你的城墙内做你的工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！它飞过高墙到了其他城堡那些不知情的人那里。不过你是把它裹在热油中的（烫手）。为什么呢？因为它一旦离开了你的城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你的部门。
用平衡的觀點看流程
按：对中国企业来说，业务流程是一个熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么产生的？本文通过回顾十九世纪末至整个二十世纪，经过工匠时代、工厂和专业人员时代、以及重组和后重组时期的管理思想发展，展示了流程从萌芽、发展到成熟的过程，揭示了人们怎样经过重组的阵痛，学会用平衡的观点看流程的历程。本文让您对业务流程的来历和发展有一个清晰地了解。
以史为镜 近十年来，业务流程评估与改进风靡全球企业。但是，在此之前的近百年里，业务流程的概念却无人提及。上世纪初的科学管理革命启发人们找寻设计制造流程的最好方法，但那是关注于独立的任务上，而不是改进整体端到端的流程。对独立任务的关注持续了将近整个二十世纪，直到八十年代中期，跨职能的流程才开始萌芽。九十年代中期，业务流程重组激起了人们极大的兴趣，但是，很快，它从“灵丹妙药”变成了“众矢之的”。业务流程重组争议纷起，“重组”从热门话题中消失了。一夜之间，自翊为业务流程重组领头人的企业纷纷与之划清界限。
业务流程，或者仅指流程，有一个特定的含义—“一套完整的端到端的为客户创造价值的活动”。端到端指流程是广泛的—它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动。
那么，流程究竟为何物？要明白这一点，我们先简要回顾一下重组革命的历史，再展望一下它的未来。让我们从工业革命之前开始回顾：
工匠时代 十九世纪中工业革命开始前，绝大多数的产品都由工匠生产。对他们而言，流程和产品是一回事。站在车间的一个地方就能看到生产产品的整个过程。事实上，一人常常完成整个流程—不仅仅生产产品，还包括市场、销售、设计和服务。今天，几乎没有工人会直接生产产品或提供服务，直接涉入这些过程的工人也只看到流程的一小部分。对许多今天的产品来说，你得跨越几个大陆来审视整个流程，而在以往，在工匠的车间一角，你就可知悉所有。
工厂时代 1776年，亚当斯密在他的国富论里预见了工业革命。瓦特发明的蒸汽机带来了只有新的工业时代才用得了的动力。新的组织必须进行劳动分工。此前，工人单独生产的针非常昂贵，甚至纨绔子弟的零花钱被称为“买针的钱”。斯密详细讲述了针如何由不同的工人制造，每人负责某一项任务，分类工作使人均产针量极大提高，针于是落入了寻常百姓家。这个成功使得人们分工更细，呼唤着专业人员时代的到来。
专业人员时代 工业时代继续演绎着成功，企业需要更多的专业人员，不仅在制造领域，在金融、会计、法律、人事、市场和销售领域要求更多。产品和顾客的日益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计划领域的专业人员需求也多了起来。同样重要的是职业经理人的出现，他们的职责，正如管理的定义，是“计划、组织和监督”所有活动。工厂里的劳动分工如火如荼，为什么办公室的工作不分分工呢？于是，白领（专业人员、技术人员和管理人员）雇员的层次逐渐提升，相应地，直接生产产品的雇员人数减少了。有人会愤愤不平地说，就算不是大多数，很多白领员工就是靠蓝领提高劳动效率过活的，这不对。尽管人们经常批评这种官僚主义，但它是大的组织存在和发展的粘合剂。
新生代的职业经理人怎样管理所有新业务呢？将人员按财务、工程、制造等职能分类，管理员工和活动不就容易了吗。职能型组织很少引起异议，于是这种组织结构成为二十世纪企业的主流。
花点时间想想你们公司的职能部门—有哪些专业人员？列出一个表来。职能型组织形式如此根深蒂固，多数人甚至将职能等同于组织，但它们是不等同的。组织是将人员和其他资源分门别类以达成通常目标的架构形式。而职能，是运用特定技能和知识，完成同类工作的领域。这些定义提供了回答职能型组织核心问题的重要线索—职能型组织的目标是什么？
职能型组织的缺点 通常，健康的组织内，员工和部门尽力达成组织成功，于是员工出色地工作着。但是优化了各自的工作并不等于优化了整体的工作。首先，如果你不见全貌就优化流程，你会不经意地造成坏的结果。比如，对会计工作有利的事，不一定对公司有利。请看图1所示实现器件订单的流程步骤。
图1：“实现订单”流程的主要步骤
取订单必须收集制造、发运器件和收款的所有信息，即使这会造成实现订单的延迟。必须详细追踪制造情况以计算成本、分析流程，但这不是也会造成延迟？收款和发运为效益考虑，会进行批量处理，但这对客户和企业都不好。这样，实现器件订单的每一步骤上都有限制，这使我们失去了改进整个流程的机会。
很多情况下，激励机制带来了副作用。经理们的薪水极大地取决于管理的员工的数量，因此人们追求豪华的办公室、造成繁杂的员工级别、重复工作、甚至人们的工作目标相反。
总之，专业分工虽然使效率极大提升，但也带来不少问题。归纳起来，不外乎以下三点：
高端流程变得十分片面而不可见，因此既衡量不到也改进不了。记住，流程总是在那儿的，它只会被职能和专业工作而掩藏。没有人看得到全局，专业细分常导致局限性的思维。职能部门的常用语“部门仓”或“部门烟囱”—形象地表达了不见全貌又无法审视细节的垂直型组织结构。
活动和工作方式加剧了职能部门对流程的损害。人们过于关注组织内单元（分部、部门等等）的目标—假定各个分部和部门业绩好，企业绩效就好。事实上，一个区域的工作常与其它区域的冲突，或并未给客户、其它利益关系人或企业增值。
当工作和交易通过分散的流程进行时，员工和部门之间的工作传递造成延迟、错误和不必要的费用。因为职能部门为了尽可能高效地处理工作，常常先使工作成批量，或将工作在某种程度上转变一下，比如：在其它系统重新输入数据。这对整体流程造成了负面影响。
进入重组：1985-1993 重组的涵义是通过确认、再思考和彻底重设计端到端的业务流程，进而使之得到极大改进。以流程为中心的组织必须关注整体，看到积累的无效和不合理现象。绩效须从单个任务如检查大多数表格或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来，如：定时提供高质产品或服务，或整体客户满意。
米切尔 哈默的文章写道：“重组革命的枪声在全世界响起”哈默将重组称为“反工业革命其道而行之”，因为它反对过于细分，提倡将任务整合成协调的、可视的流程。这就象玛莎 斯图雷特所说：“一件好事”。但是不要太快！工业革命带来巨大的效益，即使职能型的组织受到普遍批评，可它们毕竟是消费者期待的各种奇妙产品的来源。职能型组织中，大量工人成为朽木、没有为企业增值，这是真的吗？将工作外包真能减少总体工作量或成本吗？流程的阴暗面出现时，这类问题不缔于给了重组当头一棒。
远离重组：1994-1995 流程重设计简单，但实施却很困难。重组项目的高失败率尽人皆知。有文章认为BPR项目的失败率高达70%到80%，连业内人士都震惊。样样事情成了重组： “我重组了我的部门”或者更糟； “我重组了工作，辞退了大部分员工，将工作外包”
重组成为不加思考地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包的替罪羊。重组从你要做的事，变成了要对你做的事，如：“我被重组掉了饭碗”。
因为这些负面的论调，重组现在用得不多了。事实上，有些企业甚至禁止用它。具讽刺意味的是尽管重组一词受到冷落，比以前更多的企业却关注起流程重设计上，而且成功率在上升。
后重组时期：1996-现在 后重组时期，总而言之，非常美妙。就象很多以前值得一提的管理趋势一样，流程驱动在管理界已占居一席之地。业界都有清楚的认识：业务流程的思维是达成组织绩效的根本。二十世纪九十年代后期的经济繁荣至少部分归功于重组流行时人们对流程的改进。组织现在明白：以业务流程进行工作是平常事儿—流程不是口号。
这使组织找到“流程驱动”或“流程管理”的方法（见图2），即：合并流程重组和持续流程改进。
图2：合并流程重组和持续流程改进
象重组时期那样“彻底重设计业务流程”，以期望“组织绩效戏剧性的改变”是不现实的。今天的组织既不象工匠时代一人完成整个流程，也不象工厂和专业人员时代看不到流程；今天的组织一边吸收业务流程思想的优点，一边改变重组时期风卷残云式的做法，在现有流程的基础上，持续不断地优化，事实证明：业务流程优化正在并将为二十一世纪的组织发展贡献越来越大的力量。
用平衡的观点看流程（2）
不同时代工作方式的利弊
汉华流程优化培训&咨询部 编译
快速吸收新观念时，人们常常没有注意旧观念的优点。重组之风正盛时他们当然不会留意职能组织的优点，当时的主要舆论是对职能组织缺陷的批判、对流程组织的肯定。这几年的经验告诉我们：即使职能组织也有它的优点（二十世纪的大部分时间揭示的职能组织的优点不是案例又是什么？），而流程组织也有缺陷。我们要有用平衡的观点看待职能组织和流程。
流程是组织工作的一种方式。每个时代人们组织工作的方式都不同，工匠时代，工作由能工巧匠组织，他一人完成整个流程。工厂和专业人员时代，工作分给各个员工和组织内的专业部门。最后，重组时代，工作根据其在组织内的流动来组织，流动中不同的人为整个流程创造价值。每一次，都是以前的进步，尽管每种方法都自有利弊。以下为不同时代工作方式的利弊：
工匠时代是由一个专家单独完成绝大部分或全部活动来形成流程，它表明：
利： u对每个人来说，客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么都很清楚 u与客户的联系是单点的 u工匠自始至终对整个流程了然于胸 u产品和服务响应客户需求而改变相对容易 u没有专业人员间的沟通或传递错误
弊： u工作没有备份或协同工作 u质量不稳定，因为一个人不可能样样精通 u输出受到严格限制，规模化十分困难 u工作从一项任务传递到另一项时基本停顿了 u没有源源不断的劳动力—经历长期的学徒时期才能成为工匠
下一时代（工厂和专业人员时代）看到了劳动分工带来的进步。劳动分工曾受到广泛指责，但它也有优点，没有这种组织形式，二十世纪的大企业几乎不可能出现：
利： u流程输出和经济规模极大增长，而质量持续稳定并保持在高水平 u人事管理更容易 u专业化导致非常高的人员素质和革新观念 u规模增大缩小相对容易（通过增加、减少或重新配置专业人员来实现） u基于公认的专业领域设定职能，因此，教育机构可提供初级劳动力，这些人于是具有职 业晋升通道 u要求职业经理人、而不是企业所有者来管理
弊： u关注于任务和局部效益，造成整体产出成本增加 u不能见到用户，造成服务质量止步不前、人人安于现状 u跨职能的交流有障碍或不存在 u职能部门间缺少沟通，甚至产生冲突 u客户定制或组织内外环境变化使跨职能协作越来越困难 u降低了个人的责任，相应要求更高级别的管理人员（官僚）来管理员工 u工作变得很无味 u跨越职能界限的事情很难解决，需要高层管理者介入
最终，业务流程重组带来以流程驱动的组织，它的优点已广为传播，但也有一些缺陷：
利： u正确而适当地关注客户和产出 u流程的可重复性意味着它的绩效可衡量、流程可改进 u通过通畅的工作流动、去除不必要或达不到预期目标的工作达到高得多的整体效率 u减少了官僚作风（组织结构扁平化），这样更高比例的工作放在实现客户需求上 u相对任务而言，个人对产出更负责 u工作更丰富、更能实现自我价值（工匠又回来了） u竞争环境中，通常意味着工作得以保留，否则公司就会外于竞争劣势。
弊： u更难管理参与流程的各个员工 u个人的工作范围更广、要求更严格，因此： 初级员工不再录用，而产出要求更高因为雇用了身怀多技的员工 需要经常培训和技能升级，造成压力和劳动力短缺 u流程难以实施，更难成规模 u经常变动（常与流程有关）造成低效（如：“现在谁做这事？”）和更大压力，人人 疲于奔命 u常要求巨额技术投资，以替换或重构基于职能的系统 u为了流程而流程—每人实施一个流程—更难工作了。
进行以上的利弊分析是因为：
成功地重新设计流程要吸收所有时代工作方法的优势。 清楚了流程的不利面，就可避免不利情况的发生
在业务流程优化的过程中，我们要象工匠时代那样清楚客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么、象工厂和专业人员时代那样继续保持经济规模的极大增长和质量优异且持续稳定；要打破职能型组织带来的部门墙，形成面向客户的流程，更快响应客户需求、达成组织绩效。扬长而避短，总结前人经验教训，使应时代而生的业务流程持续优化，更好地服务于组织的管理。
BPR理论与技术
一、BPR背景
企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。但是,到70年代初,美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。此外,随着世界贸易壁垒的消除,竞争日趋激烈。近年来,随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强,形成了全球化市场。
在全球化市场中,三种因素,即顾客、变革和竞争,又简称3C的因素,使美国企业面临的形势十分严峻(20): 免费的商务管理资料平台
顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐.
竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式一T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。 以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。
企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.
进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:
分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。 无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高.
员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者. 二、企业经营过程重构理论出现的必然性
BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:
信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。
先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时,可以创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好.
员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。 三、企业经营过程重构的内涵
企业经营过程重构的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:
根本性的重新思考
其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(Business Process)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。
企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程
它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:
人的重构：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神
有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。
技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。
企业文化的重构：在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的保障.·树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训||教育,尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、)、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 企业经营过程重组（Business Process Reengineering简称BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。
BPR的驱动力----企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动。 在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式，而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。Davenport明确指出：“过程创新必须在企业战略范围之内，并以未来过程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。”
同时，只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是BPR的另一个驱动力---顾客驱动力。 BPR的使能器----信息技术和人与组织管理
信息技术是企业过程变化的使能器，同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使BPR成功实施。
BPR实施，须改变现行企业的职能管理模式
随着我国加入WTO的日期日益临近，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到综合性的提高，企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。 现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式： 即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。 一、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别 1、流程管理模式的本质 流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)， BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。， 流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。 流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 2、流程化管理模式的特点 1）、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； 2）、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 3）、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 4）、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值； 5）、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率. 3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别 职能管理模式的主要特点可以总结如下： 1）、根据垂直职能的不同划分部门； 2）、建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；3）、依法行事是其主要的行为准则； 4）、职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象； 5）、各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； 6）、重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍； 7）、管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主； 以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。 通过以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于： 1）、两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。 2）、职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 3）、职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。 4）、职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。 5）、在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。 综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。 免费的商务管理资料平台 二、企业管理模式转变的重大意义 1、企业面临前所未有的挑战 中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。 未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如： 1）、新兴起的另一种通信手段：网际互联网络； 2）、快速变动的生意伙伴关系； 3.）、司企业的策略合并或并购； 4）、更加快速的产品周期和淘汱更新； 5）、产品与服务的分野日趋模糊； 6）、不知竞争对手来自何处的不确定性。 以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。 2、企业电子化的需求 全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。 互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司IDC估计，2002年全球B2B EC市场将达到美金3,270亿美元；Forrester Research更预测到了2003年，B2B EC将有1万3700亿美元的市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。 现今企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是企业保持竞争优势时最直接的需求，缺乏电子化的传统流程将造成高人事成本及低作业效率的恶性结果。 面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。 3、巨大的经济效益 企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的HP人事管理部改革，为HP的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据HP人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。 另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。 三、如何推进企业管理模式向流程化改进 1、转变观念，改造企业文化 新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善， 若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法： 1）、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观； 2）、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的； 3）、建立新评估及赏罚制度； 4）、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范； 5）、以员工参与的方式，取得员工的共识； 必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。 2、借助外部（如管理咨询公司）的力量 改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。 3、借助信息技术 本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。 4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口 流程管理模式强调『作对的事情比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。 综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业加入WTO后，与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。
企业过程再造（BPR）对我国企业组织的影响
当前，面临竞争日益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境。一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。但另一方面我国有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。我国企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。是否通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决？回答是否定的！强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，应该重新考察企业的工作方式。 在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责。企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。过细的专业分工与过程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其上级始至公司最高层终的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！ 今天的过程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工使用于协调与集成工作的管理成本大大增加。如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。现在到了以过程为导向来组织企业的时候了。 海默（Hammer）和钱皮（Champy）1993年提出了一种以从头开始创立一个更好的工作方式为主线的企业再造（BusinessReengineering）的思想。其要点表现在四方面：①提出“企业应该做什么”这一类主要问题；②建立一套全新的完成工作的方式；③取得绩效总体水平的突飞猛进；④创造价值的过程导向。 再造理论提出后，立刻成为席卷全世界工商企业界的管理革新浪潮，许多国际知名的大公司为了寻求绩效的提高，或摆脱困境，纷纷对自己的内部进行再造，并取得了显著效果。在我们调查的一家中外合资企业（XJ公司）中，也看到了再造的实施及其取得的成功。 （1）工作的合并 在过程再造中，最普通与最基本的做法是将许多过去不同的任务和工作合并为一个。例如海默介绍的IBM信贷公司再造案例，它将许多专家如信贷检查员、定价员等工作综合成单一的工作。但并不总是能把所有的步骤综合成一个人的工作，这时可以成立“过程小组（processteam）”将具有不同技巧的人综合在一起，完成整个过程的工作。在XJ公司中，我们就看到了这样的做法。 XJ公司中成立有“项目小组（proiectteam）”，每个项目小组负责某一专门的项目，如产品开发、生产计划的制定等等。小组的成员从各个部门中抽调，采取脱离或不脱离的形式组成。每个小组中有一个负责人定期召开协调会议。例如对新产品进入市场这一过程来说，先由市场部门的人决定产品进入市场的时间，然后由生产部门的人排定生产日程，再由研究人员制定开发计划。这样各个部门的人共同工作，实现信息共享，便于相互之间的沟通，减少了管理费用，提高了控制程度。 （2）决策成为人们工作的一部分 过程再造不仅使过程在水平方向上简化，同时在垂直方向上也进行了简化，即在过程中许多原来需要人们向上层管理询问之处，现在变为由员工自己决策。 在XJ公司中，我们也看到了这样的现象。在XJ公司的“项目小组”中，小组中的成员对整个“项目”负有责任，因而也拥有对该“项目”的决策权力。这样节约时间，降低管理成本，并且对“客户”的反应更加迅速。 （3）采用并行过程 传统的企业中，过程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在过程再造中，可以使得一些过程并行处理。以XJ公司的产品开发过程为例，由于实现了信息共享，使市场人员在搜集到足够的信息后既可开始产品的研制等工作，而不必等到市场研究过程完全结束后才开始。这样使得许多工作可同时进行，并且可大量节约两个步骤间丧失的时间。 （4）超越组织界限工作 在今天的大多数企业中，多数工作是由连续的几个部分组成，而这几个部分却分别由相互独立的部门执行。而再造后，工作可以超越组织界限转换，以提高整体效果。在XJ公司中的“项目小组”中，就可以看到工作超越组织界限的现象。每一项工作在其最有意义的地方进行，从而节约了时间，降低了成本。 （5）建立标准作业程序 XJ公司对每一项工作都建立了规范化的程序，强调事务处理的时间、方式等的标准要求。这种标准作业程序（StandardOQeratIonsProcedure。SOP）规范了重要企业活动的基准。其主要意义并不是在作业时提供参考，而是有利于在制订过程中对工作合理化的深入思考。由于企业竞争环境的不断变化，因而XJ公司的标准作业程序也在定期修正，以适应市场。 （6）减少了检查及控制 XJ公司强调了人们应一次做好工作，而不必再返工和修正错误。这种观念在公司上下普遍推行，从而减少了检查和控制这种无价值的工作。通常只进行总体的和事后的控制，并且是有限度的。这种控制体系可以大大降低成本及控制所带来的其他弊病。 （7）建立计算机管理系统 XJ公司建立了计算机信息系统，实现了部门间的信息共亨。领导可同时拥有并查看各部门的信息，使得公司可综合运用集权与分权的体制。 例如在销售方面，XJ公司建立了顾客数据库。每个销售代表将他对顾客的了解及与顾客的关系输入数据库，并使用数据库作为信息来源之一，使得彼此间既相互独立又相互协调。 除了上述措施以外，XJ公司还重视对员工的培训和教育，以实现员工观念上的转变，并提高员工自组织学习的能力。公司强调每个人都应树立广义的“客户”观念，认为客户应当包括商业客户、医院、患者、政府部门等一切与公司发生联系的人或单位。公司内部部门间、上下级间也是客户关系。公司认为应当以客户为中心，建立双赢观点。每个人的工作都要使客户满意，并以客户的应用来评价。另外，公司将协调精神作为公司文化的一部分，培育员工的团队精神，使得人们注重公司的整体利益。 放眼21世纪．我国企业必将面临更加严峻的市场竞争的挑战，实践已经证明工业工程对提高企业生产率和经济效益从而提高竞争力起着非常积极的作用，并势必在新世纪将发挥更大的作用。
以流程为中心的改革和管理
最近这几年来以流程为中心的的改革成为西方企业的一个改革的重点，了解了具体内容后，我觉得很有必要将这一新的管理思维介绍出来。 流程改革的定义是：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。 企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。 要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。 改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显著突破。这于日本流行的“改善”而言，有本质上的不同。 一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。 以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。 “流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。 在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。 如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。 彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。 改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精明能干，训练有素、奋发向上，并且受到各种形式的激励，可如果他们所做的工作构想平庸、设计糟糕，那么这份工作一定做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。 改革的出发点是顾客第一，这是改革的又一关键因素。公司首先发现顾客的愿望，然后确定能实现这一愿望的最佳办法。 改革是从头开始重新设计工作，去除不必要的工作，并为必要的工作找到更好的处理方法。改革要裁减的是工作，而不是岗位或人员，当然在许多情况下，当彻底地重新设计工作后，你或许不再需要以前那么多人手，但不是这项事业地精髓或本义。 改革的中心是工作如何做，而不是机构如何设置。改革也不应与自动化混为一谈。即使技术在改革中发挥重要作用，其作用也是协助贯彻新的流程设计，而不是只为实施旧的流程提供新的手段。 改革的出发点是一项全新的原则，即工作设计不应该基于等级管理和劳动专业化，而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。 在这个迅速变迁的世界中，各种组织机构必须转移重心，传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、创新、灵活、质量、服务和成本。只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实，简直是缘木求鱼，而唯有改革才是出路。 亚当·斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。 把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做--这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，已经转向以流程为基础。 经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身的结构。必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。 公司面临的问题究其根源，并不是在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。 改革基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。改革抛弃了亚当·斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。改革在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。 改革后的流程有一个共同的最基本的特征：即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩的一种。 为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们掌握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要得一点也许是，现在，人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。 业务流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。 业务流程整合后，还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之，由于减少了工作人员，由于留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加容易，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。 按照传统的做法，上一步骤未完成之前，下一个步骤就不开始。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说，并不是必要的。然而，由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程，因此，在第一个步骤完成之前，没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行改革后，只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时，第二个步骤便迅速开始进行。当第二、三、四步骤在进行时，第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信息。其结果是速度会大大加快了。 改革业务流程后，还能最大限度地减少另外一种非增殖的工作，那就是检查和控制。常规的业务流程充满了实行检查和控制的步骤。控制制度改革后，这种控制制度改成采取总的检查或者推迟检查（推迟到发现滥用以后才进行），虽然滥用有可能有所滋长，但由于同控制本身有关的费用支出和其他负担大幅度减少了。 掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价高昂的工作。解决方法是打破公司之间的界限，进行紧密的合作。 当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以至难于将这些步骤交给单独一人或一个小组去担任时，“综合经理”作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，似乎他对整个业务流程服务（给顾客的假象，但这种假象是有益的）。 综合经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员所有的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们给予进一步的援助。 企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。 当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择， 决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少注意上司的态度。 工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。 由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求掌握更多的知识，因此，工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往上爬，而是要横向发展，拓展知识，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后，“掌握”一门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。 人的作用发生变化——从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示接待员说：“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满意了。两个星期后，宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还添了俯笔，说：“顺便讲讲，在我今后的余生中，永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。” 业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。 改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。 衡量业绩和报酬的重点发生变化棗从按照活动转变为按照成果。改革迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩，这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬，采取发奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应该根据工作创造的价值来确定。 工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成绩二者之间应严格分开。提成工作人员担任企业内另一种职务，不应该根据工作成绩，而应该是工作能力起作用这是变动职务，不是工作报酬。 改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。 改革后的企业内，雇员必须具有如下信念： 我们的工资全都是顾客付给的；我们必须做到令顾客感到满意的事。 本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用。 单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到了报酬。 当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。 是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。 我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。 一个公司内占统治地位的价值观和信念必须有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种订货单的执行流程尽管设计得能又快又准确地运行，但除非实际工作人员认为速度和准确性很重要，否则订单的执行流程是不会又快又准确的。 大多数主管和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的评估，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业改革则需要用归纳思维棗即首先要物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。 大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事？”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰巨任务之一，不是认识 已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新的潜力。 用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要 ，还会使他们满足于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。 在许多情况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西；然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。” 消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是改变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服 挑战是它们没有认识到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。 技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。 数据库技术改变了层层传递文件的规则，它能让许多人同时使用信息。 信息技术的发展使得企业能够同时获得集权和分权的好处。 无线数据通信技术和便携式计算机的普遍应用使得基层单位的工作人员能够随处收发信息。 自动识别技术（或全球定位系统）同无线数据通信结合，可以让事物棗例如载货汽车棗不断地通报车辆现在在什么地方，使你不必去寻找它们。 高性能计算机的应用使得随时修改计划得到可能。 技术的不断进步将会不断打破我们知道事业的规则。今天看来似乎不容违反的规则有可能在一年不到的时间内变成过时的东西。 所以说，发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事，也不是十年一回的事。相反，应站在新技术的高度，坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业之中，研究与开发是这样，开拓市场也是这样。公司如果要在技术持续发展的过程中取得成功，就需要把技术开发作为看家本领的核心之一。那些能更好地认识、理解新技术潜力的公司，就能比竞争对手更具有持续增长的优势。 如果你能够购买到一项技术，这项技术就不是新的。 公司不可能今天听说有一项新技术，明天就付诸实施。必须花时间去研究它，了解它的价值，使该项技术的潜在使用价值形成概念，在公司内部推广这些价值并指定应用计划。一家公司如果能先做好上述准备工作，再把先进技术付诸实际应用，就必然会在竞争中明显地占据领先优势。 作为改革地必不可少的催化剂，现代信息技术改革企业业务流程有着重要的意义，这不是夸张之词。但是，公司要谨慎，不要以为技术是企业改革的唯一要素。
BPR:推动企业成功应用ERP
也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。1、业务流程重组的概念业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。2、ERP实施中进行业务流程重组的必要性经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：（1）ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。（2）ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。（3）ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。3、实施业务流程重组的方法根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图2）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系（1）BPR的观念重建这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：1）组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。2）前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。3）设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 （2）BPR的流程重建流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：1）业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。2）业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。3）业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。（3）BPR的组织重建组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。1）评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。2）建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。3）文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
现有企业实施BPR误区
针对企业实施BPR风险性高，成功率低的情况，对实施BPR过程中的种种认识误区进行分析研究，并找出解决方案，以期对我国企业顺利进行企业流程再造有所帮助。关键词：BPR 持续改造 团队 经营远景 作业流程1.引言随着社会信息化、全球一体化的到来，基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝， 企业越来越难以适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR)是适应于现实需求的管理思想，是一种管理上的创新，它不再遵循传统分工的原则，而是“彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构，以期在衡量企业成功与否关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善”。 BPR之所以成为目前风靡的管理思想，就在于它的顺应潮流，它的高效益、高回报性。美国福特汽车公司通过对发票管理流程的重新再造，不仅提高了财务信息的准确性，而且达到对员工队伍75％的大幅度精简；IBM信用公司则通过对信用流程的再造，工作效率获得100％的提高。BPR的高效性无疑吸引了众多企业，但是亦有相当数量的企业在大感兴趣的同时，对BPR抱有畏惧心理，很少敢于尝试，这是因为企业逐渐认识到在BPR高回报背后的高风险性。据有关资料介绍，美国一半以上的BPR项目均归于失败。 由于BPR是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对BPR新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致BPR项目的最终失败。如何避免误区，提高成功的机率将是本文研究的重点。本文将对实施BPR过程中的种种认识误区进行分析，并找出解决方案，以期对我国企业顺利进行企业流程再造有所帮助。2. 实施BPR的种种误区与解决方案误区之一: 混淆持续改进（Continuous Improvement）与再造（Reengineering）的关系 企业流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的“再造“观点是BPR理论的核心之一。但是在实际进行BPR项目时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。 诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。 图表1： 持续改进与再造的不同点 持续改进（Continuous Improvement） 再造（Reengineering） 假设现有流程 情况良好 不好 对象 现存企业作业流程 整个企业运行系统 期望 在原有的基础上有所增加（5－20%） 突破性的飞跃（至少提高50％） 领导者 授权/支持项目实施 合同制/直接参与实施 性质 原有基础上的发展，改进现有流程 变革，围绕目标结果重新设计 方法 对现有流程细致分析，确认原有基础框架 打破原有规则与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验 目的 消除浪费 面向顾客，增强柔性 基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生：l 首先，再造是着眼于大型的、跨能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；l 其次，再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；l 另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。 当然，由于持续改进与再造有其共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。误区之二：建立庞大而松散的项目团队组织 组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队（core team）和扩充团队（extended team）。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。组建核心团队，应注意以下几点： （1）团队组成 一个好的团队应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。 （2）团队队员的选择标准 具有团队精神是选择队员的首要标准，其次，必须具有创造性、开放性的思维，并得到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。 （3）团队的规模 团队的规模不宜过大，通常确认团队在3～12人的范围之内。 误区三：忽略有效经营远景（vision）与正确目标的制定 建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少企业对经营远景的制定加以忽视，没有或不知如何正确策划一份有效的经营远景，没有一个正确的实施目标，而导致了BPR项目失败。 这样的经验教训很多，美国包件联合服务公司（United Parcel Service）通过对包件运送流程结构的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是客户对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。这样的经验教训国内企业应当引以为戒。 有效的企业经营远景（Vision）应是对未来的一种科学构想与设计，对于企业来说，建立有效的企业经营远景是企业流程再造的首要步骤，如何建立则是企业必须面对的问题，要保证经营远景的有效性与可行性，企业应着重注意以下步骤：l 确定作业目标、客户目标及其他有利于减少循环周期，提高质量的目标和结果评定方式，保证始终围绕能驱动BPR实施的企业问题展开讨论。l 认真听取客户及合作者的建议，了解他们的未来需求。通过benchmarking比较法，从竞争者那里汲取经验，不断学习，以求在未知领域内获得新的突破性的发现，而不是利用已有知识，局限于某一知识范畴、技术范围内。l 站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来的思维模式，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去。l 建立一个以指导方针为中心的企业经营远景，指导BPR的实施，避免在再造过程中发生偏离现象，以至改变了当初的实施意图，目标与结果产生分离与不一致。误区之四：忽略作业流程对战略目标的影响企业流程再造（BPR）是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其它多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败告终。避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。首先，要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施BPR。 误区之五：缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识 在实施中，不少企业缺乏对信息技术与BPR相互关系的认识，将IT独立于BPR之外看待，造成IT与BPR目标的脱离，削弱了IT在BPR中的重要作用。影响了实施效果。从理论上看，IT作为一种技术的确可以独立于BPR之外，但是，从全球范围看， 随着国际互联网（Internet）、 企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成BPR几乎是不可能的。同时，BPR作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已经成了BPR不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是BPR的难点和要点所在。在实施过程中，企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程。柯达公司在我国上海的分公司是充分利用IT技术进行再造的一个成功实例，他们通过引用CAD/CAM与并行技术，已经成功地将产品开发周期降低到原先的54％。除此之外，还要认识到BPR对IT的决定作用：BPR的构想反过来决定IT的框架模式，IT的设计必须符合BPR的组织结构。美国VF公司的做法非常值得国内众多企业的借鉴：VF公司在确定好企业业务流程的基础上，围绕流程选定软件，同时，他们时刻注意以BPR的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的局限，而是要求SAP公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标准软件。这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其初期就取得了较好的效果。正确认识信息技术与BPR的关系是顺利进行企业过程再造的前提。误区之六：忽略人的因素。 所有上述的技术，归根到底都必须通过人来实施，整个企业流程再造都需要人来参与，人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重视人的因素是BPR实施关键，这对我国企业来说尤其重要，因为在以往的企业改革中，人为因素造成的失败不在少数。由于此论题在其它文章中多有叙述，本文不再祥述。3.结论： 企业流程流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，是对原本组织结构的彻底重构。要保证BPR项目的顺利实施，分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR 之间的关系以及注重人的因素是企业实施BPR所必须着重注意的要点。通过对这些要点的把握，加强对BPR概念的理解，可以促使企业更好地抓住问题的关键，避免误区的产生，提高企业实施BPR成功的几率。
四大著名公司HR再造案例
在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。 一、传统人事工作流程的弊端 随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。 一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积 事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。 而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。 显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。 HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。 二、如何进行人事工作流程再造 从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。 企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。 例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5 000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。 Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”（Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（Apple U Catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文·沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。” GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。 AT&T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。 根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤： 1.对HR再造需求进行评估 一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1）为什么要进行HR再造？（2）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？ 2.取得上层领导的支持 由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program（一种再造后的HR软件流程）很大支持。在Apple公司，凯文·沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。 3.形成HR再造指导团 指导团（包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：（1）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。 4.组建再造实施工作班子 在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。 三、HR再造的经验启示 通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素： （1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。 （2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。 （3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。 （4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。 （5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。 （6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。 同样，某些企业HR再造的失败也反映了以下问题： （1）对HR再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能发生的问题。 （2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。 （4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。 （5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。 （6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。 在HR再造中，存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。 四、HR再造中应考虑的问题 显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题： 1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。 2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？ 3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？ 4.再造的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？ 5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？ 6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？ 7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？ 8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？ 9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？ 10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？ 展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。73%的进行过HR再造的公司都表示他们将继续实施这项变革，即使一些没有成功的企业也表示将总结经验，采取更加完善的措施进行变革。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。 台湾宏基集团企业再造案例 台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》（Business Week）将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》（Time）与《亚洲商业》（Asia Business）等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”、“最受赞赏的亚洲高科技公司”。宏基集团所拥有的“Acer”品牌也多次蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》（World Executive's Digest）称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。 一、宏基集团再造的背景 任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团（以下简称为宏基）更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。 就在问题逐渐酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏基以9 400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。 此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。 二、宏基集团再造的策略 宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”（Client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。 （一）速食店模式 宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。 所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。 推行“速食店模式”，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了“速食店模式”的形成。 1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“ACROS”但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立 不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化（Modules）制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。 另外，宏基在1991年发展出的“矽奥技术（Chip-up）”与无螺丝外装两项重要技术，为“速食店模式”提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。 当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施“速食店模式”时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。 “速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。 （二）主从架构 在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群（Regional Business Unit）以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的“主从架构”建立了雏形。 “主从架构”是计算机领域的术语。早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出入资料的装置，本身并没有处理能力。后来，当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作，因此，必须相当程度地依重个人计算机。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，如何进行分工、管理呢？于是，“主从架构”应运而生。 所谓“主从架构”，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server）联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主（Client）”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从（Server）”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。 宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。 1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。 免费的商务管理资料平台 在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。 1995年9月问世的“渴望（Aspire）”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，而且，更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发，是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。 当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必须要通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5‰，作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其“主”。如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。 对于主从架构的实施，宏基认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：（1）产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。（2）业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需“从”的协助。（3）完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。主观条件则主要包括：（1）企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放在总部，因此总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来作决策，反而能够分散并降低总部的风险。（2）各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。 （三）全球品牌，结合地缘 所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。 与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号”电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣”。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；研究开发能力次之，介于30分至70分；行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“台湾制”代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少“台湾制”形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。 宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。 1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。 此外，宏基建立形象的另一重要策略是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司（Unisys);1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国《财富杂志》（Fortune）评为“焦点产品（Product to Watch）”；随后，又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acer formula，翻新64位元个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报导；1995年，“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔待日报》（Wall Street Journal）、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱“30%Off”的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。 回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验：（1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。（2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后，媒体报导多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。 当然，宏基在塑造“全球品牌”的过程中，也遇到了许多阻碍。例如，1991年宏基发展出独步全球的“矽奥技术”，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化策略来有效地突破瓶颈。 所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。 乍看起来，“结合地缘”与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。 此外，宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。 在“结合地缘”的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21In21”的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“21In21”，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。 “21In21”对宏基的意义非比寻常，它接续着“速食店模式”所带动的再造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。1994年1月，宏基提出“2000In2000”（公元2 000年达到年营业额2 000亿新台币）的目标。1995年，宏基集团的营业额增长77%，达到1 500余亿新台币，使这个目标大幅修正为提前4年，于1996年实现。现在，外界推测宏基2 000年的营业额将达到3 000亿新台币，但宏基自己估计可望达到4 000亿新 台币，也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于“21In21”策略成功的结果。因为，这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息：“这个公司迟早是你的！”这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，合伙人才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。 有了“21In21”，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是“三位一体”的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能 建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合，构成了一套较为完善的体系。 当然，宏基的“结合地缘”策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，宏基希望能够增资，但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。 三、宏基集团再造的经验 宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造也可起到借鉴作用。 首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。 其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。 再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。 最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。
震旦：BPR与ERP中的“生存者游戏”
革命是不以人的意志为转移的动力，从浪费到集约，效率已成为工商业最有力的指挥棒，资源正以最有效的方式重新组合配置，超过2／3的下岗经理作为先行者，一旦进入新的领域，又能引起新的连锁革命。
这就是新经济的革命。我们为之欣喜，为之欢呼，为之凝望，为之憧憬。
初冬，上海北郊一片沉寂的田野。震旦家具的厂房在太阳的余辉下显得异常安静，一点都想象不出平日里机器轰鸣、卡车进出的繁忙景象。当埃森哲咨询的项目经理黄伟强打开一扇神秘小门时，他就像辛巴达打开了自己宝库一样得意地挥着手，“这就是我们整个项目小组的办公室。”
一间灯火通明，挤满了电脑、文件、横幅标语和人，足有标准篮球场那么大的办公室。
黄在门口不无惋惜地说，记者未能赶上项目实施的全盛时光，最高峰的时候，这间大大的办公室有18个埃森哲的实施顾问，30余位震旦的部门经理整天在此厮磨，同呼吸共命运，红着眼睛跟那要命的ERP过不去。
其实那个神秘小门开启之前，“地狱”的感觉曾经掠过经理们的心头。“20位高级主管，在做完第一波BPR以后，只剩下6个幸存者。”震旦的项目经理凌峰接受《21世纪经济报道》记者专访时脱口而出，还清晰无比地做了一个“六”的手势。“还好公司有完善的人力制度，否则我真不知道这第一道关能不能过得去。”他苦笑起来，而记者满脸惊愕。
一次革命：给自己做外科手术
回溯起来，震旦做业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）的主要原因是因为业务的极速增长。随着分销通路在全国的层层铺开，信息反馈的盲点、断点和延迟越来越严重，每次前方销售员奋力抢下的订单，却不知道什么时候才能真正给客户交货。内部集成化信息系统的缺乏，严重制约了业务的扩展。而急欲在2005年之前称霸市场的震旦，一定要有一个强健无比的内部骨架和灵敏的数字神经系统，才能成长为巨人。
雄心梦想和痛苦现实之间的落差，逼迫着震旦走到了业务流程重组的必经路口。但他们还是非常小心地考虑了很长时间，最后决定不借助任何外力，自己给自己先开一刀。
2000年3月，当震旦的董事陈冠名授予凌峰BPR尚方宝剑时，面授机宜仅七个字：“忘掉已有的一切。”忘掉现有的流程是什么；忘掉现在的机构是什么；忘掉公司中有多少重臣老臣需要照顾；忘掉一切，从空白开始。在白纸上可以画出最狂野最荒诞最不可思议的构想，只要这个构想符合BPR的惟一原则：以最快、最好、最简单的方式做最正确的事。
于是凌就拿出一张空白订单，在白纸上勾勒出它必须要走的每一步，用橡皮擦掉等待、确认、核准、填写失误、部门间往返转送、互相推诿或是无穷无尽的“明天再说”。擦掉所有不必要的浪费以后，抖干净，他看到一张订单以最笔直的路线、最短的时间走完全程。一个事实让他痛苦，也让他震撼，原来，一张订单真正被处理的时间只有所需时间的1％。其余99％的时间都在各个环节上等待、停留，被忘记，或是需要打无数个电话确认。而这，就是为什么震旦的一张订单竟然要几周才能完成的原因。
不知道凌峰是带着怎样的心情把那张优化过的总流程给董事看的。其结果是革命性的，在又一次开业务会议的时候，原先坐满20个主管的会议室，只有6个人在那里紧张无比地对视———其他的14位因为业务被精简或合并而失去了职位。彼时彼刻会议室里那种紧张而冰凉到极点的空气，仿佛就此凝固在凌峰的心中。直到他面对记者的那一刻，仿佛那层坚冰才开始碎裂。
随后，凌的思路才慢慢流畅了起来。他回忆，走出了第一步之后，既然没有回头的可能性，索性走到底。凌峰在没有外援的情况下，组建震旦自己的人马，一口气梳理了20个内部主要流程。这件事情足足做了三个月。
但是，当第一代“新”震旦如愿以偿地按照凌峰设想的那样开始运转的时候，却全非纸面上的结果。凌峰发现，有些东西并非是人力能做的。举例来说，因为老的管理信息系统（MIS）中前台订单处理与后端仓库是断开的，不能实时反映存货情况。如果接订单的小姐有10个，就算每个人每天都以最精确的备货数字开始工作，她们在开出1张仓库预扣单的时候，不会知道其它9个人扣到了多少的存货，也不知道自己扣的库存究竟能不能被满足。工作了10分钟之后，这一天随后的全部工作就已经开始模糊了。可想而知，那时是以最高的工作效率办糊涂事，实际情况与纸面上的计划还是一个天南，一个地北。凌峰发现，如果各个信息节点反馈上来的数据不实时、不准确，要想真正做好管理决策，就像新版刻舟求剑一样可笑。另外，没有IT系统支撑的新流程实际上达不到BPR的真正要求，因为在各个独立的信息系统之间，必须设立一些重复的职位来重新录入数据什么的。信息链条，还是在这里断开了。
虽然震旦给自己做了一个大手术，总算这个病人对自己的身体极为了解，达到了预期的“减肥”目标，但是也没有把自己给变成想象中的超人。失望之下，震旦决定花上1千万人民币，邀请外脑埃森哲，借助他们的专长实施ERP系统，彻底化蛹成蝶，不要变成一只长着翅膀的菜青虫。
BPR二次革命整军待发
“别看我们现在像是兄弟一般坐在一起，当初认识可是结结实实的大吵一场。”坐在凌峰旁边的黄伟强亲切地拍拍他的亲密战友。
当初面红耳赤的原因是，凌峰认为梦魇般的BPR已经做过了，不需要再做。而黄伟强认为还是需要把所有的流程再细化、梳理和进一步优化。争执不下之时，做过6年ERP实施顾问的黄当场指出，震旦当时把详细的生产计划交给生产经理去安排绝对是错误的，计划经理因为不会从一线生产经理这里得到反馈，永远不会知道他们在做什么。从最粗放到最细化的计划都应由计划经理来做，生产经理应该只负责领料、执行生产、反馈订单的完成情况。凌一愣之下，觉得这个对家具行业一窍不通的家伙似乎说得确有道理。
于是，凌峰说服了自己的老板。震旦终于同意再做一遍麻烦无比的BPR。而埃森哲的实施顾问也没有让震旦失望，他们一共梳理、优化和修改了所有的120多个流程，加上了无数个详细具体的流程控制点，这样才能保证系统在培训和真正的使用中不会走样变形。举例来说，根据新的系统，会有一张精确到毫米的领料单交给工人。详细的物料分解和计算过程，会由生产计划部门来完成，工人不需要再花时间计算某个订制的屏风要多少盖板、不同大小的面板和转接处，生产效率大幅度提高。
黄伟强和凌峰那时绝对没有想到过，正是因为有了那第一天的争论，给随后人越来越多的项目组带来了良好的气氛。大家矛头直指产生问题的原因所在，开诚布公，避免了互相推诿和不信任。基于同一个目标的痛苦磨合总比同床异梦、各行其是要强得多。
黄伟强也承认，其实有过丰富ERP实施经验的埃森哲一开始也没有预料到震旦的这个项目有这么复杂。他们的产品是系统性的办公家具，需要对客户整个办公环境整体规划，客户化要求非常高。像上海通用这样的基于流水线生产的大型生产厂家，其物料清单（BOM）中的物料有7000余种，金杯通用只有2000余种，管理起来已经很头痛，而震旦的物料居然达到6万种。
物料这么多的原因是，在高档办公楼里办公的公司当然不希望自己的办公家具看上去与其它公司一个样，都希望有自己的特色。就算是一种式样的家具，也会根据客户的具体需求和办公室场地进行修改，有高度、长宽、大小、色彩的不同。所以震旦接来的所有订单中，竟然是50％是订制化的产品。上一张订单可以与下一张订单的要求完全不一样。最令人头痛的是，订制化的家具是不能流水线生产的，只能由一个个工位按照订单的具体要求去做出来。而且据凌峰说，售后的安装也是一件非常繁琐的事情，经常有服务人员报告因为螺丝数量不对或是型号不对而无法安装的事情，而客户正等着明天全球总裁飞来上海剪彩启用新的办公室，在那里暴跳如雷……
埃森哲的顾问随着项目的深入，发现了越来越多要解决的问题。比如，把所有的订单和订制化生产的问题解决之后，一张订单所产生的物料清单在一页A4纸上都打印不完，需要三页纸。而这竟超过了SAP系统预置的系统配置，无法一次性处理。
非常时刻，董事当机立断，把最熟悉震旦生产流程和内部运作程序的30多位部门经理全部抽调到项目小组去支援。
这一决策对整个项目的快速推进起了莫大的作用，因为他们既是最熟悉平时运作情况的人，又是最能拍板决定改变现有流程的人。到项目实施的后期，50个人的项目小组开起会来效率已经非常高了。有问题，现场开会，所有相关部门的最高领导都在。一番争论之后，问题被厘清，解决，部门经理立刻就可以拍板下令执行。问题解决，散会，做自己被中断的工作。最后的数据准备是最可怕的日子，凌说，这些部门主管的上班时间是早上八点，下班却没有时间。最艰苦的时候，大家轮流三班倒。
可怕的沉默之后豁然开朗
经过六个月的奋战，终于到了2001年5月8日系统上线的日子。
那是个阳光灿烂的初夏日子，40辆集装箱卡车等在震旦家具厂房外。司机却都觉得有些莫名的奇怪。八点钟工人就开始上班了，到了中午11点，却依然没有一批货出厂。震旦家具的人好像都睡着了。长长的车队开始有人焦燥起来，想进厂去看看。
但是其实谁也没有睡着。凌峰一回想到当时的混乱时就觉得好笑。“有三个字可以形容当时的震旦：菜市场。”震旦那时是真的闹翻了天。一线生产人员从来没有看到过那么多那多细的工单，全部乱套。人人手上捧着厚厚的一叠物料清单不知该怎么办，挤在一线经理小小的办公室里要求帮助。
而订单处理的小姐也在新的系统前手足无措，尽管经过充分的训练、考核，一到实战，遇到具体的问题，却只能束手无策。全国各地的订单像是雪片一样涌入，然而进入新系统却都出不来，打出来的清单上全都是错误的东西。客户的投诉电话把震旦所有营业总监的座机都给打爆了。那时候震旦标准的问候语是“对不起”，大老板甚至都亲自打电话给客户道歉。有些营业总监到愤怒的客户那里道歉，差点被扣下不放。
时间在一分一秒地过去，埃森哲和震旦小组的人员像是发了疯一样地到处灭火，但是出货单依然一张也没有打印出来。黄伟强说，震旦的老总甚至打电话给他，询问是否可以用以前的手工方式完成一两张订单，先发点货出去，让门口的司机不要再揿喇叭了。
“我一口拒绝，”黄回忆说，“一用手工做，我们几个月的努力就全泡汤了，这怎么可以。”
咬牙坚持。黄的死命令是，单子不清不准出货。谁也不敢违反这条最后底线，所以没有一张订单可以走完整个流程，装运上车。
从上午坚持到下午。到下午两点，终于有一张订单出货被完成。
从五月份上线到六月中旬，整整有一个半月，为了解决系统的异常状况，埃森哲和震旦项目小组的人，前线的营业代表、物流部门的员工、所有的总监、副总、老总每天晚上开会，不管多晚，一直开到问题被解决。
上线后的前两周是最难熬的时间，但从第三周开始，病症开始有消退的迹象，每一天开会反映的问题越来越少，渐渐地，伤口开始愈合了，交货开始顺畅了，员工们的信心也开始恢复了。直到有一天，会议终于不需要开了。
第一阶段走过之后，震旦一股作气将自己所有的50家销售分公司和100多个直销点全部挂上了系统。
做完BPR和ERP以后的直接效果是，震旦订制化家具的生产从以前的最长两个月缩短到一周。从接到订单到上线生产，以前是一周左右，现在只有两天。最重要的是，销售人员现在只需要半天时间就可以清楚地告诉客户，订制化产品的交货时间会是在什么时间，而以前根本不可能做到，客户满意度就此直线上升。50个分公司，100多个直销点的结账、对账、费用分摊，现在只需要四五天就可以全部完成。整个企业的内部系统被彻底集成在一起以后，信息的透明化得到了最明显的改善。以前接到的需求是手写传递的，而现在需求与产出在系统内都可看到对应关系。据震旦自己的一位最终用户写的论文，后ERP的快乐是因为看到了成果。拿最近几个月的缺货状况来说：七月份十几笔；八月份一笔；九、十月份是零笔。这些数字终于让震旦体会到了“阳光灿烂”的快乐。
四大著名公司HR再造案例
在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。 一、传统人事工作流程的弊端 随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。 一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积 事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。 而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。 显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。 HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。 二、如何进行人事工作流程再造 从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。 企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。 例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5 000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。 Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”（Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（Apple U Catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文·沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。” GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。 AT&T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。 根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤： 1.对HR再造需求进行评估 一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1）为什么要进行HR再造？（2）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？ 2.取得上层领导的支持 由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program（一种再造后的HR软件流程）很大支持。在Apple公司，凯文·沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。 3.形成HR再造指导团 指导团（包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：（1）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。 4.组建再造实施工作班子 在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。 三、HR再造的经验启示 通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素： （1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。 （2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。 （3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。 （4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。 （5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。 （6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。 同样，某些企业HR再造的失败也反映了以下问题： （1）对HR再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能发生的问题。 （2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。 （4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。 （5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。 （6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。 在HR再造中，存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。 四、HR再造中应考虑的问题 显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题： 1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。 2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？ 3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？ 4.再造的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？ 5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？ 6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？ 7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？ 8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？ 9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？ 10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？ 展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。73%的进行过HR再造的公司都表示他们将继续实施这项变革，即使一些没有成功的企业也表示将总结经验，采取更加完善的措施进行变革。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。 台湾宏基集团企业再造案例 台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》（Business Week）将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》（Time）与《亚洲商业》（Asia Business）等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”、“最受赞赏的亚洲高科技公司”。宏基集团所拥有的“Acer”品牌也多次蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》（World Executive's Digest）称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。 一、宏基集团再造的背景 任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团（以下简称为宏基）更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。 就在问题逐渐酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏基以9 400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。 免费的商务管理资料平台 此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。 二、宏基集团再造的策略 宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”（Client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。 （一）速食店模式 宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。 所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。 推行“速食店模式”，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了“速食店模式”的形成。 1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“ACROS”但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立 不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化（Modules）制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。 另外，宏基在1991年发展出的“矽奥技术（Chip-up）”与无螺丝外装两项重要技术，为“速食店模式”提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。 当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施“速食店模式”时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。 “速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。 （二）主从架构 在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群（Regional Business Unit）以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的“主从架构”建立了雏形。 “主从架构”是计算机领域的术语。早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出入资料的装置，本身并没有处理能力。后来，当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作，因此，必须相当程度地依重个人计算机。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，如何进行分工、管理呢？于是，“主从架构”应运而生。 所谓“主从架构”，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server)联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主（Client)”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从（Server）”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。 宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。 1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。 在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。 1995年9月问世的“渴望（Aspire）”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，而且，更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发，是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。 当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必须要通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5‰，作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其“主”。如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。 对于主从架构的实施，宏基认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：（1）产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。（2）业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需“从”的协助。（3）完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。主观条件则主要包括：（1）企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放在总部，因此总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来作决策，反而能够分散并降低总部的风险。（2）各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。 （三）全球品牌，结合地缘 所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。 与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号”电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣”。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；研究开发能力次之，介于30分至70分；行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off（“台湾制”代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少“台湾制”形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。 宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。 1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。 此外，宏基建立形象的另一重要策略是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司（Unisys);1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国《财富杂志》（Fortune）评为“焦点产品（Product to Watch）”；随后，又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acer formula，翻新64位元个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报导；1995年，“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔待日报》（Wall Street Journal）、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱“30%Off”的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。 回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验：（1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。（2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后，媒体报导多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。 当然，宏基在塑造“全球品牌”的过程中，也遇到了许多阻碍。例如，1991年宏基发展出独步全球的“矽奥技术”，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化策略来有效地突破瓶颈。 所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。 乍看起来，“结合地缘”与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT（Made In Taiwen）”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。 此外，宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。 在“结合地缘”的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21In21”的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“21In21”，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。 “21In21”对宏基的意义非比寻常，它接续着“速食店模式”所带动的再造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。1994年1月，宏基提出“2000In2000”（公元2 000年达到年营业额2 000亿新台币）的目标。1995年，宏基集团的营业额增长77%，达到1 500余亿新台币，使这个目标大幅修正为提前4年，于1996年实现。现在，外界推测宏基2 000年的营业额将达到3 000亿新台币，但宏基自己估计可望达到4 000亿新 台币，也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于“21In21”策略成功的结果。因为，这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息：“这个公司迟早是你的！”这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，合伙人才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。 有了“21In21”，速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是“三位一体”的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行速食店模式时，只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能 建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合，构成了一套较为完善的体系。 当然，宏基的“结合地缘”策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，宏基希望能够增资，但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。 三、宏基集团再造的经验 宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他企业的再造也可起到借鉴作用。 首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。 其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。 再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。 最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。
柯达（电子）再造流程
一、柯达（电子）再造流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如图1所示。 在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程如图2所示。 在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该公司经过再造后的组织结构如图3所示。 经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。新的流程图如图4所示。 再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。二、再造流程给柯达（电子）带来的变化经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：（1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。（5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。（6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，再造流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。三、柯达电子（电子）流程局部再造的分析·通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：（1）再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。（2）牵涉面小，在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。（3）再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。（4）实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。
MQSeries整合企业业务流程
当今的企业需要迅速实现商业运作过程，这就要求实现企业之间及企业内部的相互通信和操作能力，其中包括流程和数据的交换以及现有或新的应用软件的集成。在异构环境下，以高度的数据安全性和系统可靠性对业务流程进行快速和精确的执行是企业成功的关键因素。IBM WebSphere电子商务软件平台中提供的MQSeries系列产品正是企业业务流程集成的基础。 在上期专栏中介绍的MQSeries保证了企业应用信息的安全可靠传递。而企业业务集成需要执行更加复杂的任务并以更高的效率利用数据。MQSeries系列产品中包含了一个强大的消息代理软件--MQSeries Integrator，它可以帮助企业轻松地改造自己的商业处理过程，将所有类型的应用和系统集成到一个强大、灵活、可伸缩的信息网络中。
MQSeries Integrator建立在MQSeries的基础上，是一个实时、智能、基于规则的消息路由和动态消息内容传输的格式化系统。它能够动态地操纵和发送信息，并将它们与来自公司数据库、数据仓库的实时信息数据相集合，以用于审核和后续分析，将信息有效地分配给业务应用。MQSeries Integrator不仅能够保证信息的可靠传递，而且可以对数据进行转换并确定应用之间的路由选择，使应用集成获得更高的连接效率。它甚至还可以将商业逻辑、应用逻辑和数据逻辑分离开，并实现XML消息格式和其他数据格式之间的映射。MQSeries Integrator中包含了开放的消息流框架结构以及可扩展的发布预订工具、消息字典、消息仓库等组件使用户系统实现了应用程序、数据与网络的无缝集成。
● 开放的消息流框架
在消息代理的框架内，所有消息的处理都是在被称为节点的构造内部执行的，这些节点实际上是被消息代理运行环境调用的动态连接库（DLL）。这些消息处理节点可以对消息流内的消息数据进行操作，也能够访问消息流之外的信息。节点可以拥有自己的输入和输出端，它们通过连接器在逻辑上被连接在一起。通过对选定的节点进行设计和配置，可以建立一个完善的处理环境。
消息处理节点可以根据流经消息代理的消息执行某一特殊的任务或一组特殊的任务。MQSeries Integrator中包含了一系列预定义的节点，能够完成初始化、转换、分析、外部数据库操作、检查过滤、路径选择、跟踪等事务处理任务。此外，MQSeries Integrator还提供了建立消息处理节点的可视化开发工具。第三方或ISV（独立软件供应商）可以提供附加的处理节点，并通过消息处理节点插件程序的编程接口将自定义逻辑放入工具组，以加强消息代理程序内部消息流的处理。
● 消息字典 免费的商务管理资料平台
MQSeries Integrator的一个关键功能是能够对消息的内容进行解析，然后对消息数据进行处理，或者利用消息数据调用外部功能完成任务。为了高效地对数据进行解析，必须能够对消息的格式进行检查，以确定每一消息相关字段里的内容，并执行基于节点的各项功能。消息字典可以定义信息格式，字典中存储的是逻辑消息模型，从而能够快速地解析消息中指定字段的信息。
消息字典提供了消息资料库过滤器（MRM）、资源管理器（Resource Manager）和消息转换接口（MTI）三个主要组件，它们能够根据消息字典中的定义对不同格式的消息内容及其相关的消息头进行解析。这些格式可以包括MQMD消息描述符、MQSeries RFH和RFH2格式头、XML消息以及根据NEON Formatter定义创建的消息。
● 消息数据仓库
消息数据仓库主要用途是在一个标准的关系数据库中对消息进行长期的存储以及对流经消息代理程序的数据进行全面的数据挖掘或数据分析。
根据消息数据的最终用途，存储在消息数据仓库中的消息内容的格式可以有很大的不同。如果消息数据仅仅将消息数据仓库作为临时存储地点，将以BLOB的形式存储在数据库中，但消息数据库就不能从消息中析取信息。另一方面，如果要求数据库对消息字段中的某些单元进行复杂的处理，数据库需要知道消息字段和消息头中所包含的信息。消息数据仓库中的系统设计器可以根据消息数据的最终用途对所要求的格式进行评估，以利于数据仓库的使用。
此外，消息数据仓库还加强了对XML的支持。它不仅将消息描述和处理规则以标识语言的方式存储于其中，还具备了将记录的数据库格式转换为XML的功能。同时，用户还可以采用MQSL分析程序从XML消息中提取电子交易数据，从而大大提高了B2B电子商务中的消息交易水平。
● 发布预订系统
MQSeries Integrator提供了比MQSeries基本发布预订功能更强大的发布预订服务。即使消息的主题与订户要求的主题相匹配，每一个主题中也包含了大量订户并不需要的信息。因此，通过发布预订系统提高发送往订户的消息的选择精炼程度，将可以实现一种选择性更强，因而效率也更高的信息发送方法。
对于信息的订户，不仅能够接收到自己所要求的信息，而且还可以根据自己的需要在任何级别上对信息进行过滤和格式化处理。MQSeries Integrator提供了这种基于内容的预订过滤功能以及基于分级主题的过滤功能。对于基于内容的过滤，使用SQL表达式评估一个消息内的单元内容，从而获得内容过滤结果。这些过滤以后的消息与其他的消息代理程序功能相结合，就可以根据不同应用程序的要求对消息进行转换，消息中只有被要求的部分才会被发送到对其进行了预订的应用程序。
企业管理模式对管理软件的影响
当前正是完善和健全社会主义市场经济的关键时期，消费市场正由卖方市场向买方市场转化，国内企业面临激烈的市场竞争，众多企业正在自觉或不自觉地进行生产经营模式的转变。这为我国计算机软件企业的壮大和发展提供了良好的契机。企业管理软件的真正用户是生产制造企业，只有充分认识当今企业管理模式的特点，才能准确地掌握对企业管理软件内在要求，更好地指导软件系统的研究和开发。 传统分工管理模式向现代化集成管理模式过渡 “现代化集成管理”方式的基本特征是强调“集成”，而传统的企业管理模式强调的是“分工”。这是两者之间的最主要区别。“集成”和“分工”是管理实践中不可分割的两个方面，在强调分工时不能没有集成，在强调集成时不能否认分工。 1传统管理模式面临困境 免费的商务管理资料平台 80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。三股不容忽视的“3C”力量，即顾客(Customers)、竞争(Competition)和改变(Change)驱使企业进入一个崭新的领域。首先是顾客至上，“大众市场”(Mass Market)早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现出多品种、小批量的趋势；其次是竞争的白热化，产品价格、产品质量、售前和售后服务成为市场竞争的热点，“参战者”必须追求卓越；第三是不断变化，不仅顾客和竞争对手在快速变化，就连竞争的本质也有了改变。 在当今十分注重顾客满意度的时代，原封不动地套用传统的管理模式，会给企业的发展套上枷锁。首先，被分割得支离破碎的业务流程，使企业员工在生产经营活动中“只见树木，不见森林”，企业中层管理者各自为政。其次，等级森严的官僚体制束缚了职工的主动性、创造性和积极性。最后，信息需层层传达，无法对顾客的需要和市场变化作出及时的反应。总之，传统企业组织形式和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺乏创新意识。在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，传统的“福特式”管理模式就显得很僵化。市场的变化成为企业管理模式变革的本质原因。 本世纪70年代之后，随着计算机和微电子技术的进一步发展，形成了一系列新的制造技术和信息技术，借助它们，每个员工都有能力完成传统的多道工序，企业信息能全面实现共享，企业的集成管理模式成为可能。这种集成管理模式可提高企业管理层的洞察力；使管理结构扁平化，减少审核和监督程序，减少内部冲突；员工拥有更大的自主权，可大大调动职工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。现在的“集成”已经超越了一个工厂或一个企业的范围，扩展到供应链和销售链上，形成了在管理上“集成”的格局。 2.通向现代企业管理之路——BPR “强调集成”的管理思想是首先考虑利用现代技术和管理手段将现有的传统工艺和职能部门尽量集成起来，并在此基础上进行新的分工，以此提高企业管理效率，降低制造成本，追求企业整体效率和整体效益的提高。新管理模式的“集成”追求人员、组织和技术的集成，人员和组织的集成往往比技术的集成更为重要。BPR是当今倍受关注的向管理集成模式过渡的道路。1993年，Michael Hammer博士与管理专家James Champer合著的《再造企业——管理革命宣言》出版后，在世界范围内掀起了管理模式变革高潮，经营过程再造(Business ProcessReengineering)运动引起了各国理论界和企业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密的《国富论》对经济学界的影响相提并论。 BPR的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。 企业管理信息系统不仅与企业的技术方面(技术、控制、系统等)而且与社会方面(企业组织、人员、政策等)具有密切的关系。BPR的成功实施必须同时变革企业的技术方面和社会方面。不管企业是否已经拥有自身的管理信息系统，在进行企业经营再造的过程中，原先的管理信息系统都必须改造。 中国企业管理软件的发展之路 回顾中国企业管理软件近二十年的发展历程，企业管理软件已从最初的面向单一职能部门，发展到目前的面向企业全局的决策支持型管理信息系统。 1.面向单一职能部门的管理信息系统 面向单一职能部门的管理信息系统是企业管理信息系统的最初形式，它通过模拟某一职能部门的业务流程，提高相应职能部门的工作效率和规范程度。这也是我国应用面最广的企业管理信息系统形式。这类系统的应用基于如下背景：消费市场极其活跃，产品供不应求，企业最关心的是产量；企业采用传统的分工管理模式进行管理且卓有成效。在众多面向单一职能部门的管理信息系统中，商品化程度最高的当数会计电算化软件。例如用友成功推出的电算化软件以及杭州新中大推出的财务系统。除了商品化会计电算化软件之外，其它应用于企业中的管理软件还有面向人事部门、仓库管理部门等管理软件，但其商品化程度不高。根本原因是企业业务流程千差万别，软件系统难于做到通用化。 2.面向多业务部门的管理信息系统 随着我国改革的进一步深入，社会生产力的持续增长，卖方市场逐渐向买方市场转变，用户需求变化越来越快，企业需要在产品品种、产品价格、服务质量等多方面竞争。面对激烈的竞争，企业管理层开始意识到企业整体运行效率的低下将难以在激烈的市场竞争中取胜。企业需要为企业相关业务部门开发统一的管理信息系统，以提高企业部门之间的协作程度，促进部门间的信息交流，提高企业整体工作效率。90年代中期，国内软件企业开始尝试为业务紧密关联的部门开发统一的商品化管理信息系统并取得了一定的成功。这类系统中比较成功的商品化软件大多是以财务管理为核心，向其它部门扩展而成的。 面向多个相关业务部门的管理信息系统与面向单一职能部门的管理信息系统相比，其优势是明显的： 使企业的物流、资金流和信息流高度统一； 提高了企业核算水平，具有事中执行、事后监督的管理功能； 部门之间的关系更加协调。 面向多个业务相关部门的管理信息系统在开发和实施上的困难超乎企业管理层和软件企业的意料之外，而且实施效果难以达到企业管理层的期望值。其原因是多方面的： 这类管理系统严格按照传统管理模式下的部门划分进行开发，由于传统管理模式固有的缺陷，导致管理信息系统无法完全达到企业的期望值； 各行各业甚至同行业的不同企业中，其业务部门的业务流程千差万别，部门的功能也不完全一致，因此商品化软件无法做到与特定企业固有管理模式一致； 企业管理层和软件企业都没有认识到管理系统实施的过程实际上也是企业管理模式变革的过程，成功运行管理信息系统与企业管理运作模式再调整是密不可分的； 这类管理信息系统普遍缺乏生产计划、作业管理等模块，企业无法实现计划灵活调整，无法反映实时生产信息，因此称不上是真正的决策支持型管理信息系统。 3.面向企业全局的管理信息系统 面向企业全局的管理信息系统的优秀代表当属ERP(企业资源计划系统)和MRPⅡ。MRPⅡ的主旨是将企业和各方面的资源，包括人、财、物、产、供、销等充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能力，能在减少库存、提高生产效率、降低成本、提高用户服务水平等方面取得显著的经济效益。ERP是MRPⅡ的发展，它超越了MRPⅡ的功能范围， 将MRPⅡ的实用性进一步地加以扩展，增加了对质量管理、实验室管理、配方管理等功能的 支持。 目前，我国正处在建立社会主义市场经济体制并与国际经济接轨的社会转轨过程中，这一经济和社会发展环境的变化，为我国企业管理素质和经营水平的全面提高带来了新的机遇和挑战。经营过程再造(BPR)理论已引起国内企业界的广泛注意，国内部分企业经过经营过程再造，取得了良好的经济效益。国内企业经营模式的再次变革，已对企业管理信息系统提出了新的要求，MRPⅡ和ERP系统也将成为制造企业的首选产品。国内软件企业已经觉察到这一变化，部分软件企业已经投入大量人力研制MRPⅡ和ERP产品。杭州新中大的ERP产品(PowerERP)将于1998年正式推出。 4.软件行业面临的挑战和机遇 未来二、三年内，国内将迎来巨大的MRPⅡ和ERP产品市场，能否抓住这次机遇对于整个 软件行业是至关重要的。国内软件企业面临的形势也是非常严峻的： 国外软件企业对中国庞大的市场早已虎视眈眈，SAP、ForthShift、CA等公司的MRPⅡ 产品已经打入国内市场； 国内软件企业的研究和开发人员几乎全是计算机及其相关专业的人才，缺乏企业管理和工程制造方面的知识，对MRPⅡ的理解较为肤浅； 国内软件企业缺乏强有力的MRPⅡ实施队伍。但是与国外软件公司相比，国内软件企业也具有独特的优势： 软件的价格和实施费用明显低于国外同类软件； 国内软件企业大都刚刚涉足此领域，没有历史包袱，可选择最先进的计算平台和计算结构； 具有本土化优势，国内软件企业更了解中国企业的实际情况； 具有稳定而广大的客户群，大部分涉足MRPⅡ市场的软件企业在企业管理软件领域有良好的成绩，与国内制造企业保持着密切的关系。 我们认为，国内软件企业应该在以下几方面努力： 建立一支由计算机软件开发人才、企业管理人才、工程人才等组成的研究开发队伍和MRPⅡ实施队伍； MRPⅡ的实施与企业经营过程再造是相辅相成的过程，应同时进行； 认真研究BPR理论，充分认识企业经营过程再造是非常艰巨和复杂的，因此，国内软件企业要把握进行企业经营过程再造的科学方法 。 结论 企业是企业管理软件的最终客户，企业管理模式的的每一次变革，必将带来企业管理软件的进步。软件企业只有密切注视和充分研究企业管理模式的变化，才能了解管理软件的发展方向，才能抓住机遇，求得发展。
业务流程重组（BPR）与商业企业现代化管理
BPR的基本理念 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。 1、企业僵化的主要原因及特征 “铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征： （1）每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 （2）职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。 （3）为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任 的最好方式。 （4）所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。 （5）公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！ 当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了企业的运营成本，使企业失去了竞争力。 不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、FORD等等。 2、BPR的基本原则、要点及目的 （1）BPR的主要原则有三： 1以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。 2企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 3“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 （2）BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型： 1增值的：如采购、促销、销售等。 2非增值的：出入库、分拣包装、运输等。 3无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。 （3）BPR的最终目的（以商场的物流为例）： 1识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。 2简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。 3全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。 3、BPR对企业管理各方面的意义 （1）对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。 （2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。 （3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。 （4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。 （5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。
综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。我们的企业能够直面这样的现实吗？但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。 BPR在商业中的应用 BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。下面是一些企业对某个流程进行BPR的几个案例。 案例一：改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。 票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。 FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为12 5人。 案例二：沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系：我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改进补货流程的BPR的典型案例。 在美国，与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司可以随时根据掌握的各地区销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。沃尔玛则免除了为保持库存量而花的费用。 案例三：日本7-11的配送体系：在日本，最活跃的零售商是7-11便利店。据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。这充分说明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特点是：门店小——平均100M２左右，品种多——3000个品种左右，每个品种的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。7-11采取了一种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的发展，纷纷与其建立合作关系，原因也在于此。 BPR与商业自动化 1、国内现行商业管理的一些弊病 80年代国内商业企业推行的商品部“承包制”，实行“三级管理、两级核算制”，极大地调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，商品毛利越来越低，使许多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表现如下： （1）部门核算损害了商场的整体利益：商品部成为商场的“独立王国”，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事，使商场的整体形象受到了极大的损害。 （2）代销制存在危害：由于商品代销制的大量存在，使商场对商品的组织采取了不负责的态度，认为反正也不占用商场资金，卖不动可以退回厂家。须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品的不负责态度使得顾客对整体商品不再信任。 （3）购、销不分离造成弊端：商品部、小组直接面向供货商，使采购成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企业负债累累，但商品部中却存在一批“先富起来的人”。这种怪现象极大地增加了商品的零售价格，使企业丧失竞争力。 （4）内部管理制度、流程不合理：在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。 （5）与供货厂家关系紧张：在国外，商场与供货商之间是一种合作伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣”。而在国内不少地方，两者之间的关系类似“敌人”，大笔的入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场的苛刻条件，损害了双方的利益。 在北京的“仟村百货”，愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱”的“大字报”，就是这种紧张关系的体现。 （6）以顾客为中心的商品组织未落实处：国内商场在商品的品种组织方面，没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全”为组织商品的原则，只要能找到的商品，尽可能全部摆放在货架上（反正许多可以不要钱）。与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合，形成了巨大的反差。笔者在保定一家超市，问过数个商品部的经理，请他们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。所以出现了开业后，在某货架上出现了30多种液体鞋油的现象——足可以开一个液体鞋油展览了。这就是不顾顾客的需求造成的。国外超市3000-5000种商品是经过了长时间的调研和分析后才产生的。今后，对顾客需求的理解将决定商业企业的生存权。 （7）需改进商品纠纷的处理与商品价格竞争的策略：在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠纷也是不可能的，必须全面改革退货、换货流程，专人处理纠纷问题。 国内商业企业互相抄物价，是营业人员的日常工作之一。目前已发展到采用最新类似“克格勃”的技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货架前“自言自语”，甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员，复制商品价格数据，使丢失商品数据的一方“销售额大幅下降”，这是一种新的无知。我们看到了国外零售企业的低价，但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。可以说，对于同样一个进价的商品，外国企业由于物流环节少、流转费用低、周转率高，可能赚钱，我们的企业则可能赔本。这就是企业是否以顾客为中心、高效地协调与厂家、顾客的关系，使其之间的流程大大缩短及流转成本大大降低的结果。 2、BPR思想对我国商业自动化的借鉴作用 BPR理论的创始人提出，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，有的已经发展到了“对簿公堂”，所有的一切，某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。 （1）国内商业自动化的一些误区：国内一些商业企业在自动化建设时，存在着盲目迷信先进技术的现象。有些商业企业的领导幻想依靠计算机技术，摆脱管理困境；某些开发商为了商业目的，在对商业基本流程都不清楚的情况下，大包大揽，对企业进行计算机化。先撇开不成熟的技术不提，系统一旦投入使用，业务流程不通畅，则容易产生二种结局：一是开发商不停地按照用户的要求修改软件，最后软件“千疮百孔”，系统最终有可能瘫痪；二是企业硬着头皮上，由于流程不通顺，导致企业工作僵化。 在计算机应用开发中，最可笑的是，开发商“非常诚恳”地向用户保证：“只要你告诉我你们的业务流程，我们马上可以给你开发出来”，于是就有大批的应用软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发现要改变流程，开发商立即埋怨用户“随便修改需求”；有的开发商“吃一堑长一智”，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押”，用以保护自己。事实上，不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的，在原有手工的流程不通顺、不合理情况下，自动化将成为错误的放大器，计算机处理的速度是提高了，但出错的速度也同样提高了。 在手工操作时，你可以跳过某些工作步骤，具有一定的灵活性，而采用计算机后，你只能按步就班地进行了。一旦流程存在问题，修改软件是非常危险的，而保证企业的运作是压倒一切的，此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。 （2）在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。 （3）BPR对商业管理软件的新要求：软件是现有业务流程的镜子，今后商业MIS应基于BPR的思想开发。目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企业升值，使顾客满意的过程。BPR的开发思路对所有的商业软件开发商，均是一次挑战。 3、BPR思想在我国商业自动化中的尝试 （1）国内改造商业物流票据流程的案例：笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域，发现零售企业的管理混乱，尤其体现在物流管理上。一个商场，有50-70张物流票据在“满天飞”，一个进货流程，有3-7张票据，而对这些票据进行控制，实际上是不可能的。同样，在此基础上，模拟手工流程开发计算机应用软件，也是不明智的。为了协助商业企业建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据流程下手，首先将零售企业的基本核心业务归纳为八大基本业务，其次围绕这八大业务，建立了八张物流票据，最后建立了一整套票据传递、管理制度。由于物流票据减为了八张，使对物流全流程的控制变成了可能；计算机帐目与手工帐目的“两张皮”问题，得以一定程度的解决。 （2）建立企业采购中心，实行购、销分离的案例：这是一个笔者参与、目睹全流程建设，并获得良好效果的案例。由于未征得该单位的许可，在此隐去其真实名称，简称为D商场。前面提到过，国内商业企业的商品部承包制给企业带来了极大的危害，西方零售企业的“购、销分离”是企业的基本运作方式。实际上，国内的商业企业很早也认识到承包制带来的问题，并对此进行改革。但由于采取了片面的、机械的方式（体制问题也是一大难题），将采购权强行从商品部回收，商品部的职能只是销售及管理营业员，使商品部与采购部变成了两个基本上毫无关系甚至对立的部门，而不是建成一个具有共同利益的TEAM，商品部的人员积极性大为降低，导致商场的销售额大幅度下降。 D商场是一家面积过万平方米的大型购物中心，由于意识到承包制带来的种种问题，一开始即建立了10人左右的采购中心，进货权、结算权全部集中在这10人手中，对10人的控制要比对近百人的控制简单得多。为了避免与卖场的矛盾，这10人同时兼任各卖场的副经理，采购部、卖场的利益绑在一起，供货商的“赠品”、“回扣”、“返点”采取三三制分配（商场、卖场、个人），将一些灰色收入公开化，对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，大家的积极性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，进货层次减少，成本低，成为了当地零售业矫矫者。D商场将购、销分离获得成功，在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。 BPR的实施在我国目前尚无整个企业全流程应用的报道，在零售企业BPR更是一个全新的管理理论。国外管理界提倡的“彻底的、全面的改革”，在西方企业进行也是十分少见的。我国商业企业目前主要应注重BPR的以顾客为中心、改造重点流程、组织机构围绕流程的几大基本概念。对企业的某个关键流程进行改造，一方面要借助计算机技术，另一方面，在合理流程尚未重组前，不要迷信技术，只要采用一种“局部的、渐进的改革方式”，避免BPR改革的危险性，商业企业的BPR改造终将成功。
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