DMAIC及在流程分析与设计中的应用
----以电信企业精确化管理为例
系统工程方法论的应用案例
如何选定优化项目？
如何进行项目分析？
小结
精确化管理概述
精确化管理在很大程度上是一种文化，是一种
系统的，以数据为基础的问题解决或流程改善方法，
目的是获得一种突破性或持续性的知识，懂得怎样
解决问题或改善流程，以更低的成本将事情做得更
好、更快，持续改善企业的方方面面，如营销、运
维、人力资源管理等。
精确化管理是什么？
盐少许？
核心是减少变异，提升管理的精确度
先校准再纠偏
举例－DELL故障维修
DELL：均值1天，95％比例在2天内修复
C公司：均值天，95％比例在5天内修复
修复时间图
目的是形成以项目为基础的工作模式，掌握以事实为依据、用数据
说话、结构化的方法，发现并解决企业发展中存在的问题
用数据说话
例如：因果矩阵、
FMEA分析
抓重点
例如：每年重点
解决3～5个问题
以事实为基础
例如：以客户的需
求作为分析基础
结构化思维方式
例如：七步成诗法、
标本药等
项目团队的
工作模式
共同的语言
抓住企业的短板或
流程存在的问题
明确改进目标
设计流程优化
方案或解决方
案
实施与控制
评估与优化
我们需要在原有问题分析逻辑的基础上，进一步引进
定量化的分析方法与工具
例如，用十步规范的项目操作步骤来解决难点、焦点问题
定义定义DD
测量测量MM
分析分析AA
改进改进II
控制控制CC
第一步：明确顾客需求
第二步：确定项目CTQ
第三步：确定目标计划
第四步：绘制流程图
第五步：寻找潜在的关键因素
第六步：测量分析现状
第七步：确定关键因素
第八步：提出改进方案
第九步：验证改进结果
第十步：固化改进结果
如何选定优化项目？
如何进行项目分析？
小结
精确化管理概述
首先需要成立项目组,目的是为了解决企业生产实际中的难点问
题，需要各方面的积极参与
前端 后端 管控
流程优化涉及部门与人员
总负责人
项目发起
人员 角色 职责
老总 把握项目组工作的大方向，提供
相应的资源，定期参与讨论，并
进行重要问题的决策
副总 项目管控
项目发起
组建项目团队，对项目进行全过
程管控
各部门相
关负责人
项目协调
提出项目
各部门 参与流程优
化项目
流程问题诊断、优化设计、实
施、评估与完善
提出建议项目，进行跟踪和反馈，
并参与制定本地网的流程小组评
估及激励办法
参考
选择项目, 来源于以下几种渠道
企业发展战略
与策略
客户的声音
（VOC）
问题驱动
（流程/管理）
员工/股东声音
（VOE/S）
项目的基本着眼点：
1、对客户满意度产生影响；2、与企业发展战略相符；3、成功机会大；4、项目范
围大小适当；5、项目需得到高层批准与支持；
项目选择遵循的原则
对公司和客户利益
有重大影响
1、所选择项目应与客户满意度密切相关；
2、对公司业绩有显著影响；
所选项目的原因尚未
清，解决方案未知
1、如果原因已清楚，由于其他原因未进行的，不应立项；
2、如果解决方案已知，不应立项；
应对组织带来
无形收益
1、有利于组织部门间的合作；
2、对组织学习有利；
所选项目应
可实施
1、项目范围可管理；
2、项目资源应可得到；
项目选择流程
初步确认项目目标
确认利益相关方
获得VOC（内、外）
制作VOC展开表
列出VOC对应的CTQ’S
VOC-CTQ’S矩阵建立
确认VOC之重要度
确认CTQ之重要度
确定VOC与CTQ’S的关系
对CTQ’S进行综合评估
按优先级别选定项目
VOC:客户的声音
CTQ’S:关键影响因素
列出与项目目标相关的组织和个人，并初步选定项目组成员
外部客户 访问数量
大客户 ……
公众客户
内部客户 关系
张三 大客户部……
……
是否已经考虑了以下直接的相关方
项目发起人
项目领导
相关流程的负责人
相关流程的工作人员
项目小组成员
上级领导
是否已经考虑了下列间接的相关方
相关流程的间接工作，是该流程的
供货商或客户
原流程的设计人员
管理该程序的人员
解决过该流程问题的“功臣”
技术配套工程的人员
项目小组的后备力量
对利用外部帮助感到技不如人的人员
对程序效率地下而感到脸上无光的人
员
如何获取客户的声音（VOC）
客户：
• 客户是接受或使用我们的产品或服务的人；
• 客户分为内部客户与外部客户两种；
• 内部客户：组织内部接受或使用我们的产品或服务的人，如流程下道工序是上道工序的客户；
• 外部客户：组织以外接受或使用我们的产品或服务的人，如使用固定电话的人群是我们的客户；
真的了解客户吗？
获取VOC的方法
• 正式的会谈，或非正式的沟通；
• 客户投诉；
• 服务部门的报告；
• 市场调查；
• 竞争对手调查；
• 客户满意度调查；
• 头脑风暴（内部客户）
注意点
• 这些信息真实吗？
• 这些信息是最新的吗？
• 这些信息具有代表性吗？
• 这些信息足够吗？
• 尚需要哪些信息？
• 何种客户满足了客户需求？
• 何种需求无关紧要；
• ……
客户需求的Kano模型
目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析用来决定哪
一个客户需求是最重要的。Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，
以决定哪一个需求具有最高的优先级别！
客户不满意
客户不满意
无 有
重要需求
基本需求
令人兴奋 不用说的需求
相当然的需求
基本的
如果没有客户抱怨
客户会说出来
可度量
实施范围
客户不会说
客户没有想到
客户不知道
富有吸引力的需求－客户愿意多
花钱购买；
重要需求（顾客关注因素）－越
多越好的因素；
基本需求（必须达到的因素）－
没有会失去客户的因素；
无关紧要的需求（顾客不在意的
因素）－可有可无的因素；
卡诺问卷设计
小于25个成对的问题：
• 一个问题是正面的，例如：“如果传输速率达到512k，你感觉如何？”
• 一个问题是反面的，例如：“如果传输速率不能达到512k或者不稳定，你感觉如何？
”
每个问题给出５级的答案：
• 1.我喜欢 2.必须的 3.我无所谓 4.我可以忍受 5.我不喜欢
问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见
问题要使用客户的术语，而不要用自己的专业语言
分析时的注意事项
• 列举所有必须达到的基本需求；
• 于市场领先者相比列出重要需求；
• 用富有吸引力的需求定位您的产品；
• 不要将注意力放在无关紧要的需求；
• 避免相反和可疑的需求；
卡诺问卷分析
１、喜欢 ２、必须 ３、中立 ４、忍受 ５、不喜欢
１、喜欢 有问题的问
卷结果
超出期望的 超出期望的 超出期望的 重要的
２、必须 相反的需求 漠不关系 漠不关系 漠不关系 必须的
３、中立 相反的需求 漠不关系 漠不关系 漠不关系 必须的
４、忍受 相反的需求 漠不关系 漠不关系 漠不关系 必须的
５、不喜欢 相反的需求 相反的需求 相反的需求 相反的需求 有问题的问
卷结果
正面问题
反面问题
富有吸引力的需求（令人兴奋的）－花园式的环境 －好的服务
必须达到的需求（要求）－干净卫生 －床、热水 －电话
重要需求－健身娱乐设施 －特色餐饮 －宽带上网
无关紧要的需求－自助洗衣店
相反的需求－陈旧的外观
可疑需求－完全没有保障
CTQ是影响VOC，即客户满意度的关键质量特性
1、评估客户（内/外）的声音；
2、如果必要将包含问题；
3、将VOC转换成CTQ；
4、划分CTQ的优先级别；
5、综合评定CTQ，确定项目Y。
CTQ－Critical To Quality，即关键质量特性。
• 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客
户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”。
• 例如：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？是响应的及时性
？是问题解决的彻底性？是服务态度？是解决问题的时间？还是现场培训？等等。
• 提问：客户的声音是什么？用什么CTQ来衡量？是一个还是几个？
如何识别CTQ?
质量功能展开（QFD）是识别CTQ‘s的一个重要工具
CTQ 识别
质量功能展开
QFD 柏拉图
什么是QFD?
• QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之
间的量化关系！Quality-Function-Development
客户需求及
其等级
CTQ及其 重
要度
相关度
关键要素
• QFD在飞机、通信
工程、消费电子、
家用电器、建筑设
计等各个专业都有
深入的应用！
客户需求/CTQ
重
要
度
重要度 9 9 3 9 1 … … … … … … …
5
4
3
…
…
如强相关的分数为9，那么某项目CTQ的得分即为：
Σ（VOC重要度＋CTQ重要度）×相关度得分
QFD工作表
• 列出客户需求，包括
基本需求和重要需求，
可能的情况下考虑令
人兴奋的需求；
• 列出满足客户的过程指标；
QFD工具的使用有什么意义？
1、QFD有助手企业正确把握顾客的需求
QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确定顾客的需求特征，以便于更
好地满足和开拓市场，也有助于决定公司是否有力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。
2、QPD有助子优选方案
在实施QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶段，包括生产设备的选用，所
有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而
不是工程技术部门或生产部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按
照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过程中最重要的环节。
3、QFD有利子打破组织机构中部门间的功能障碍
QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方面业务问题的最好方法。但是
实施QPD要求有献身和勤奋精神，要有坚强的领导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种
专业的小组，从而为打破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。
4、QFD容易激发员工们的工作热情
实施QFD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更愿意在和谐气氛中工作，而不
是在矛盾的气氛中工作。另外，当他们看到成功和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。
5、QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可倍度，更大地满足顾客
为了产品开发而采用QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了50％，开发时间缩短了30％，生产率提高了
200％。如，采用QFD的日本本田公司和丰田公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美
国汽车公司却需要5年时间才能够把一项新产品推向市场。
示例－第一步，确定客户需求（VOC）
1次展开 2次展开 3次展开
好且耐用
读碟能力强
高档碟可以读
普通碟可以读
轻微划伤或脏污的碟也可以读
兼容性好
可与索尼伺服板匹配
可与三星伺服板匹配
轻巧
重量轻
厚度薄
体积小
能适应恶劣环境
在高低温下仍可正常工作
在轻微震动时仍可正常工作
在潮湿环境下可正常工作
使用寿命长
正常使用5年以上
维修简单
VOC CTQ
示例－第二步，确定CTQ’s
1次展开 2次展开 3次展开
好且耐用
读碟能力强
高档碟可以读 光路设计、结构设计等
普通碟可以读 光路设计、光学元件选择等
轻微划伤或脏污的碟也可以读 光路设计、光头电路设计等
兼容性好
可与索尼伺服板匹配 接口设计、元件选择等
可与三星伺服板匹配 光路设计、结构设计等
轻巧
重量轻 结构件材质等
厚度薄 光路设计、光学元件选择等
体积小 光路设计、结构设计等
能适应恶劣环境
在高低温下仍可正常工作 材料膨胀比、粘接材料选择等
在轻微震动时仍可正常工作 粘接材料选择、结构设计等
在潮湿环境下可正常工作 光学元件原则、结构设计等
使用寿命长
正常使用5年以上 激光管选择、光电管选择等
维修简单 结构设计、粘接材料选择等
VOC CTQ
示例－第三步，确定VOC与CTQ之间的关联度
强正相关 中等相关 弱相关
示例－第四步，确定VOC与CTQ的重要度
VOC
重要度
评分
高档碟可以读 1
普通碟可以读 5
轻微划伤或脏污的碟也
可以读
5
可与索尼伺服板匹配 1
可与三星伺服板匹配 1
重量轻 2
厚度薄 1
体积小 1
在高低温下仍可正常工
作
5
在轻微震动时仍可正常
工作
4
在潮湿环境下可正常工
作
5
正常使用5年以上 3
维修简单 1
CTQ'S 重要度评分
光路设计 9
结构设计 3
接口设计 1
电路设计 1
光学元件品质 3
元件兼容性 3
关键元件质量 3
粘接材料选择 9
结构件材质 1
粘接工艺 9
装配环境 3
确定相对重要度的方法－层次分析法（1/2）
值 相对重要性 说明
1 同等重要 两者对目标的贡献相等
3 略微重要 根据经验，前者比后者稍有利
5 重要 根据经验，前者比后者更有利
7 重要得多 前者比后者有利，且优势明显
9 极端重要 前者比后者的重要程度可以断言为最高
• 首先，对同一层次的指标两两比较其重要度，并根据下表赋值，可以得到比较值。
A1 A2 A3 … An
A1 1 a12 a13 … a1n
A2 a21 1 a23 … a2n
A3 a31 a32 1 … a3n
… … … … … …
An an1 an2 an3 … 1
注：专家会议法或德尔非法是更为简单的操作方法；
确定相对重要度的方法－层次分析法（2/2）
• 经过计算，得出判断矩阵的最大特征根与特征向量，即相对重要度；
表 4 行政职位目标判断矩阵
德 (W
1
) 能 (W
2
) 勤 (W
3
) 绩 (W
4
) 特征向量 归一化
德 (W
1
)
能 (W
2
)
勤 (W
3
)
绩 (W
4
)
1 3 1 1
1/3 1 1/3 1/3
1 3 1 1/2
1 3 2 1
max
l = .= <
示例－第五步，进行综合评定
示例－第六步，进行优先级选择
确定最终的项目Y
• 项目Y应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在改进的内容和客户想要
改进内容之间的联系，是对CTQ的进一步“提炼”！
客户的呼声 CTQ 项目Y
服务不及时 服务的及时性 服务的响应时间
呼叫接收者必须
应答所有呼叫
呼叫接收者必须在20秒钟内应答95%
的入局呼叫（电话快速应答）
应答率（在20秒钟内应答
入局呼叫的百分比）
• 清楚定义问题，明确量化目标；
• 缺陷与机会定义清楚；
• 不事先假设解决方案；
• 清楚联系客户与客户需求；
• 有效使用工具；
• 以数据为驱动；
• 没有突出重点，范围过泛；
• 改进目标不明确；
• 主观臆断解决方案；
• 与客户需求无关；
• 无效果；
• 工具运用不足；数据不足；
明确项目Y的定义
清晰表达Y是如何定义的，单位是什么，统计的时间区间是什么（日、周、
月、年），如：
服务的响应时间＝到达现场的时间－收到申诉的时间，单位：小时；
应答的及时率＝20秒内应答的次数/总呼叫次数，时间区间：天；
确定Y的性能指标
客户的要求是多少？可接受的容差是多少？企业的KPI指标是多少？
LSL－规格下限，USL－规格上限。
规格限可以是双边的，也可以是单边的。
如服务的响应时间：USL＝15小时。
清晰陈述项目目标
问题陈述：
• 2006年1月至7月，客户10000号及时应答率仅仅为75％，
上述问题的存在直接影响客户满意度，从而导致市场份
额的降低，利润的回落。
目标陈述：
• 通过2个月的改进工作，将及时应答率由75%提高到85%
。
效益预测：
• 通过提高客户满意度，间接经济效益为100 万元。
练习1－问题的背景
某本地网的大客户业务收入占到公司
总收入的25%左右，是高值客户群体，
也是各大运营商争夺的焦点所在。从
2004年了解到的情况看，有相当数量
的大客户已使用其他运营商的业务，
而目前该本地网对大客户提供的网络
质量和维护服务还有很多方面做的不
到位，缺乏主动维护意识和手段，有
待进一步改善。
第一步－组建项目团队，并召开初次项目组会议
项目负责人
项目名称
倡 导 者
发 起 人
项目组成员
市场营销
大客户经理
客响中心
维护专家
一线人员
客户
……
改善大客户的网络质量和维护服务
第二步－制定总体工作计划（或项目组章程）
主要工作
29 8 10 12 15 责任人9 11
一、定义阶段
1、明确顾客需求
2、确定项目CTQ
3、确定目标计划
二、测量阶段
1、绘制流程图
2、寻找潜在的关键因素
3.测量分析现状
三、分析阶段
1、确定潜在要因
四、改进阶段
1.提出改进方案
2.验证改进结果
五、控制阶段
1.固化改进结果
明确项目定义阶段的具体工作任务
工作项目 工作子项目 工作内容描述 负责人 完成时间
收集客 户
需求（VOC）
制定CTQ’S
，并进行分
析
确定项目
第三步－明确客户（内部/外部）需求
序号 客户需求（VOC）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
参考VOC
• 网络运行稳定性
• 快速修复障碍
• 障碍受理的渠道方便
• 了解网络运行情况
第四步－明确与VOC相关的CTQ’S
序号 客户需求（VOC） CTQ’S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
参考CTQ’S
• 瞬断次数
• 丢包率
• 可用率
• 故障率
• 时延
• 障碍修复及时率
• 障碍受理接通率
• 申告过滤率
• 派障准确率
• 派障及时率
• 电路资料准确率
• 障碍反馈及时性
• ……
第五步－明确与VOC与CTQ’S的关系
客户需求
重
要
度
CTQ's
可用率
瞬断次
数
派单及
时率
…
网络运行稳定 9 3
快速修复障碍 1 1 1
障碍受理方便 3 9 3 9
了解网络运行
状况
… 9 3 3 9 3
3 3 9 9
合计
强正相关：9 中等相关：3 弱相关：1
第六步－明确VOC与CTQ’S的重要度
VOC 重要度评分
网络运行稳定 1
快速修复障碍 5
障碍受理方便 5
了解网络运行状况 1
。。。
。。。
。。。
CTQ'S
重要度评
分
瞬断次数 3
丢包率 3
可用率 1
故障率 9
。。。
。。。
CTQ的重要度指的是：
可改进的潜力或技术上实现的难
易度或，按由高到低评分；
第七步－进行综合分析，选取关键CTQ‘s
CTQ
CTQ's
可
用
率
瞬
断
次
数
派
障
及
时
率
…
VOC 重要度
网络运行稳定 1
快速修复障碍 3
障碍受理方便 5
了解网络运行状况
……
……
合计
第八步－确定项目Y，并进行目标陈述
问题陈述：
• 2006年1月至7月，大客户的及时应答率仅仅为75％，上述问题
的存在直接影响客户满意度，从而导致市场份额的降低，利润
的回落。
目标陈述：
• 通过2个月的改进工作，将及时应答率由75%提高到85%。
效益预测：
• 通过提高客户满意度，间接经济效益为100 万元。
第八步－确定项目Y，并进行目标陈述
CTQ
项目Y
Y 定义 单位 性能标准
当月欠费收回
率
当月欠费收回率 当月用户欠费额/当月业务收入 ％ 97%
问题：2007年8月份至今，月平均当月收回率96％，累计欠费平均居
为1600万元，欠费形势相当严峻……
目标：在明年4月份之前，将当月欠费率降低 2%
效益：带来直接经济效益650 万元
示例2
如何选定优化项目？
如何进行项目分析？
小结
概述
f(X1,X2…)(X1,X2…)Y=
结果 原因
以结果为导向，关注过程
严谨的结构化逻辑形式
假设与验证对应
统计观点和技术的应用
分析阶段的实质就是层层分析影响项目Y的关键因素X，并进
行测量与验证
所有输入因子测量
分析
改进
控制
初次筛选的清单
关键因素
控制的关键因素
20/80原则：有限资源的效益最大化
＋30 inputs
8-10
4-7
3-6
通过对X因素的控制，从而达到对项目目标Y的改进
其分析过程也可按照严格的流程步骤来执行
定义定义DD
测量测量MM
分析分析AA
改进改进II
控制控制CC
第一步：明确顾客需求
第二步：确定项目CTQ
第三步：确定目标计划
第四步：绘制流程图
第五步：寻找潜在的关键因素
第六步：测量分析现状
第七步：确定关键因素
第八步：提出改进方案
第九步：验证改进结果
第十步：固化改进结果
事实说话
杜绝主观
失之毫厘
谬以千里
环环相扣
滴水不漏
量体裁衣
对症下药
守成不易
防微杜渐
第一步，描述现有流程--Define
• 在实际业务、管理、服务过程中，我们往往会遇到这样的一种情况，两个人做同样一
件事情，却出现两种结果。导致这种现象的原因之一，就是可能没有流程，或者现有
流程不规范。这样，当我们遇到实际问题需要 解决时，即无章可循，更无从了解和解
决流程中存在的关键环节、缺陷点、影响因素等内容。
高端流程图（SIPOC）
基本流程图
跨职能流程图
二纬流程图
高端流程图（1/3）
• 高端流程图以简单、直观的形式提供了一个过程的结构。高端流程图为您提
供整个过程概况，并为了解更多细节奠定基础，确定供应商、输入、输出、
客户和过程中最重要的步骤。SIPOC图为系统解决问题的出发点。
供应商（S）
输入（I）
Process
过程
输出（O）
客户（C）
高端流程图（2/3）
高端流程图（3/3）－项目申请与审批流程为例
供应商 输入 流程 输出 顾客
（需要资源
的提供者）
（流程需要
的资源）
（活动的高水平描述）
（流程
可交付
的）
（能收到的流程交
付的任何人）
需求
项目审
批结果
需求
销售处
项目信息
足够的信息
量
审批周期
（达到
目标平
均值）
公司领
导，
销售
处
产品事业部
市场管理部
投资评审组 评审规则
可操作性、
公司战略
的吻合度
IT部
审批系统平
台
系统无故障
运行周期
在3个月以
上，功能
模块的修
订在15天
内
提交申请
项目审批流程
下发任务
书
基本流程图: 图例
过程开始或结束（青）
过程工序或操作（蓝）
延迟（红）
质量检测，检验，检查点（桔黄）
存储（黄）
判定（浅绿）
材料运动和运输或信息传输（绿）
跨职能二纬流程图
基本定义
• 潜在失效模式：一个零件或过程不
能满足规范/要求的方式，通常与缺
陷或不合格相关；• 潜在失效影响：如果失效模式没被
消除或减轻，给客户造成的影响；
• 潜在原因：导致一个失效模式的设
计，制造，或服务方面的缺陷；
－失效原因是与“关键过程输入变量
”有关的偏差来源；
第二步，进行潜在因素分析（FMEA）-Define
风险评分
• 严重程度（SEV)：
失效影响/效应对客户（内部客户和外部客户）
的影响有多大？
• 发生频度（OCC）：
失效模式的原因发生的频率和可能性有多大？
• 可能测度（DET）
当失效原因或模式发生时，当前的系统能够检测
/发现到的可能性有多大？
输出
• 潜在失效模式清单；
• 潜在关键特性和潜在重要特性清单；
• 失效影响清单；
• 将当前控制方法文件化；
• 将改进行动计划文件化，并按优先级排列；
• 将改进情况记录并存档；分析工具和手段
过程步骤
关键过程
输入
潜在失效
模式
潜在失效
影响
SEV 潜在原因 OCC 现有控制 DET RPN
过程/产品名称： 负责人： 日期：
FMEA工作表
Risk Priority Number
RPN=S×O×D
=Severity
Occurrence
Detection
风险系数（RPN）与优先选择参考值
优先权 RPN范围
A
B
C
D
>200
100-199
26-99
1-25
FMEA工作表－用户数据打包过程为例
过程步骤
关键过程输
入
潜在失效
模式
潜在失效
影响
SE
V 潜在原因
OCC 现有控制 DET RPN
用户数据打
包
用户局域网
帧信号
帧丢失
电路中断 7 用户局域网电缆断 1 无 10 70
电路中断 7
用户局域网集线器端
口坏
1 无 10 70
电路丢包 5
用户局域网电缆接触
不良
1 无 10 50
电路丢包 5
用户局域网集线器端
口与接头接触不良
1 无 10 50
帧错误
电路丢包 5
用户局域网电缆接触
不良
1 无 10 50
电路丢包 5
用户局域网集线器端
口与接头接触不良
1 无 10 50
电路丢包 5
局域网设计不合理
+F17 1
无 10 50
帧碰撞
电路丢包 5
局域网端口配置不合
理
1 无 10 50
电路丢包 5 局域网工作站中病毒 3 无 10 150
信号失真
电路慢 1
局域网电缆制作不符
合标准工艺
1 无 10 10
电路丢包 5
用户局域网工作站中
病毒
3 无 10 150
信号衰减
电路时断
时续
5 局域网电缆距离太长 1 无 10 50
用户电源 设备掉电 电路中断 7 用户端停电 1 无 10 70
数据配置
数据配置
错
电路中断 7 用户配置丢失 1 无 10 70
电路丢包 5 用户配置不全 1 无 10 50
第三步，进行测量与验证--Measure
实际问题
实际解决方案
统计问题
统计解决方案
统计：研究如何以有效的方式，收集和分析那些带有随机因素的数据，从
而为决策提供依据的科学。
假如我们不能把某种事实用数据来说明， 那就说明我们对那个事实不了
解， 如果我们不了解事实，我们就无法管理， 若是我们不能管理，那就失
去机会。
Mike
第四步，确定关键因素--Analysis
• 通过对数据的分析，确认在测量阶段得出的所有对Y有影响的重要X‘s；
• 对Y影响小的X’s进行现水准的管理；
• 把关键影响因素（X’s）压缩到4－8个左右之后，在改进阶段找出最合适的条件；
第五步，制定改进方案--Improve
Solution to
problem 3
Solution to
problem 1
Solution to
problem 2
Solution to
problem 4
• 头脑风暴在改进阶段尤为重要，“集思广益”，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”；
• 对X的目标要符合SMART原则；
• 符合项目要素三角形，即时间（快）、资源（便宜）与目标范围（好）；
在选择改进方案的过程中，可以使用标准测试矩阵
方案/标准
必须满足 希望满足
1 2 3 1 2 3
1 √ √ √ 5 3 2
2 √ √ √ 3 5 2
3 √ √ √ 2 4 3
4 √ √ 5 4 5
5 √ √ 3 3 3
标准测试步骤
• 必须满足的标准是不能有折衷的，要么可以，要么不可以；
• 希望满足的标准可以采用打分的方式来看，一般采用5分制；
• 对每一个方案进行评估，如果有一个必须满足的条件不符合，这个方案立即被排除；
• 对希望满足的条件进行打分，最后取平均分或总分；
• 如果希望满足的条件得分相同，则可以采用X－Y矩阵进行评分，以确定最终的解决方案；
对希望满足条件相同的方案进行X-Y矩阵分析
方案/标准
希望满足的标准1 希望满足的标准2 希望满足的标准3 希望满足标准的总分
10 8 9
解决方案1 5 3 2 92
解决方案2 3 5 2 88
• 规则：各项必须满足的标准根据重要程度评价，
分值可以不一样（1-10）；各解决方案的必须满
足标准的总分计算规则与X-Y矩阵一致；必须满足
标准的总分最高的解决方案为最优方案；
第六步，进行风险评估-Improve
等级 可能性 影响力(程度)
高
存在主要不确定因素
对性能、质量、成本和安全性的影响造
成主体重新设计和项目延误
没有或很少经验或数据
基础设施和/或资源不到位
中
存在一些不确定因素
对程序、质量、成本和安全性的影响造
成小范围重新设计和计划调整
有一些经验或数据
基础设施到位但资源不足
低
几乎没有不确定因素
按计划如期达到生产、质量、成本和安
全性的要求
经验和数据充足
基础设施到位且资源充足
风险评估标准的设定
第七步，实施与控制--Control
按计划开展项目 跟踪
识别与分析差异实施校正措施
• 评估展示项目进展的方法
• 向项目经理和下道工序人员报
告工作状态
• 遵守团队基本规则
• 报告有违时间表的工作进展
• 及时报告坏消息，不要隐藏
• 明确角色在任务中的位置
• 明确现状和应处位置的差异
• 确定差异的原因
• 遵循项目计划期间建立的差异
管理原则
• 向项目经理和下道工序人员报
告分析结果
• 确定差异的根本原因
• 如果差异已在风险中提出，按计
划实施教正方案
• 对于新的差异，团队讨论最佳行
动方案
• 如果能独立教正，DO IT
• 提醒团队注意，这样其他人可以
了解差异的教正情况
• 策划和实施解决方案
• 定义控制X所要采取的行动及其规范
• 如果不及时进行过程控制，过程会随
着时间的流逝逐步退化，改进成果也
会丢失
示例－第一步，绘制流程图
示例－第二步，进行FMEA分析
序号 潜在原因 SEV OCC DET RPN
1 二道线坏 7 5 10 350
2 皮线老化 7 7 6 294
3 误拆在用交接箱跳线 7 5 8 280
4 皮线绝缘不良 5 5 10 250
5 老鼠咬断皮线 7 3 10 210
6 工程施工配线断 7 5 6 210
7 老鼠咬断暗线 7 3 10 210
8 暗线老化 7 3 10 210
9 跳线老化交接箱跳线断 7 3 10 210
10 保安单元坏 7 3 10 210
示例－第三步，测量分析现状
测
试
后
恢
复
用
户
问
题
外
线
问
题
工
程
影
响
二
道
绳
坏
保
安
器
坏
用
户
电
源
问
题
与
用
户
联
系
已
好
用
户
设
备
重
启
后
恢
复
传
输
问
题
局
端
设
备
问
题
用
户
内
线
问
题
重
启
局
禯
M口
后
恢
复
修
改
时
钟
源
重
启
卡
后
恢
复
112机
房
换
跳
线
Othe
rs
29 23 22 13 11 8 8 7 6 5 5 5 5 4 4 2 8
18 14 13 8 7 5 5 4 4 3 3 3 3 2 2 1 5
18 32 45 53 59 64 69 73 77 80 83 86 89 92 94 95 100
0
50
100
150
0
20
40
60
80
100
Defect
Count
Percent
Cum %
Pe
rc
en
t
C o
un
t
• 结论：根据2006年1月1日至3月31日帧中继故障记录柏拉图(pareto chart)分析，故
障排名前六名依次为:测试后恢复 、用户问题、外线问题、工程影响、二道线坏、
保安单元坏
示例－第四步，确定关键要因（X）
FMEA表
pareto chart
皮线坏
暗线坏
误拆交接箱跳线
保安单元坏
二道线坏
工程施工影响
示例－第五步，提出改进方案
利用头脑风暴方法，小组成员针对关键要因“皮线坏”提出
的多种改进方案如下：
皮线坏
更
换
皮
线
皮
线
改
屏
蔽
线
皮
线
改
明
管
暗
线
皮
线
改
电
缆
皮
线
增
加
标
识
示例－评估方案
标准
方案
必须满足 希望满足
施工
规范
材料质
量合格
皮线中
间无接
头
可操
作性
强
成
本
低
效
果
好
周期
短
缩短皮
线长度
更换皮线 是 是 否 是 5 1 5 1
皮线改为屏蔽
线
是 是 否 是 4 2 5 1
皮线改明管暗
线
是 是 是 是 4 4 4 1
皮线改电缆 是 是 是 是 3 5 3 5
皮线增加标识 是 否 否 是
示例－第六步，评估风险并制定预防措施
风险评估
影响力
1 3 5
可
能
性
5
3 资源风险
1 引起客户业务中断的风险 客户配合困难、客户需求改变风险
风险控制方案
（1）引起客户业务中断的风险：减轻策略。方法：制定详细方案计划，并严格按计
划方案实施。
（2）资源风险：接受或减轻策略。方法：充分考虑目前人力状况，分期分批次进行，
减缓人手紧张情况。
（3）客户配合困难的风险：减轻策略。方法：事前与客户充分沟通。
（4）客户需求改变的风险：减轻策略。方法：事前充分了解客户需求并进行确认.
对于以上每个技术方案进行风险评估
示例－第七步，实施、监测与控制
如何选定优化项目？
如何进行项目分析？
小结
概述
从而提升中国电信本地网精确化管理的水平
思考与讨论
结合某行业服务系统中的某实际问题,选定一个优化项目,完成以下工作:
1、描述问题的产生背景；
2、定义问题、定义问题的目标
3、成立项目组，写出所需配合部门及其人员要求；
4、作出总体工作计划，并展开定义部分的详细工作安排；
5、利用头脑风暴法，列出客户需求（VOC）；
6、制作关键因素分析表(CTQ’S),并进行关联分析；
7、小组讨论确定所要分析的流程；
8、描绘流程图；
9、进行FMEA分析，选定关键影响因素X；
10、制定改进方案，并进行风险评估；
11、制定实施与控制计划；
