组织和组织文化建设
第一节 组织与组织结构
第二节 组织设计
第三节 组织文化与组织文化建设
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，
经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立
的组织将所有重大决策都集中在
他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约
见戈里的人早上8：00就要在办公
室外等候。员工越来越难以得到
对日常问题的答复。要求快速反
应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，公司已
经不适应了。
认识这一问题后，公司进行了重
组：
1.在公司中分解出可管理的单位
—分部。每个分部配备一名经理，授
予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些
分部。他们夫妇和各分部经理都是该
委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委
员会负责确保各分部按公司的总战略
运作。
效果：14种刊物，年销售额达到2
亿美元，收益按30%的速率增长。
CMP出版公司的例子说明了什么呢
？
在组织演进过程中选择合适的结
构是至关重要的。
讨论题：
什么是组织结构？列举你所知道
的组织结构的形式。
组织设计的依据是什么？
哪些因素影响着组织结构的设计
？
1.理解组织的含义及其功能。
2.理解正式组织和非正式组织的含义和区别。
3.掌握组织结构的类型。
4.掌握组织设计的原则和程序。
5.熟知组织文化的含义。
6.理解组织文化建立的原则和形成的过程。
7.掌握组织文化的传播方式。
知识目标：
1.掌握组织结构设计的方法。
2.培养学生对组织文化的认知能力。
3.培养学生运用所学理论分析企业的组织文
化类型、形成过程、传播方式。
能力目标：
第一节 组织与组织结构
组织的含义
正式组织和非正式组织
组织结构
第一节 组织与组织结构
一、组织的涵义
一般意义上的组织概念：组织是保证人
们进行合作的必要结构
管理学意义的组织概念：组织是按照一
定目的和程序组成的一种权责角色结构，
是通过某种手段或方法使全体参加者为
实现一个共同的目标，通力协作的体系
或系统。
第一节 组织与组织结构
（一）组织的内涵
1.作为社会实体的组织
特定目标——目标是组织存在的前提和基础
分工协作——分工实现专业化，协作可以减少不必要的摩擦
职务之间的关系
以上三点我们称之为组织三要素
2.作为管理过程的组织
作为管理过程的组织，实质上是指管子的组织职能，为了有效地
实现共同目标和任务，合理的确立组织成员之间的分工与协作关
系，并对组织资源进行优化配置的过程。
第一节 组织与组织结构
（二）组织的功能
组织的功能就是为了使个体通过良好地分工协作，形
成一个团队，以便更好地发挥每一个个体的优势，而
且寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。
组织的力量凝聚功能
组织的力量放大功能
组织中个体的互补增值功能
组织中个体与组织的交换功能
第一节 组织与组织结构
（三）组织的基本结构
组织的三个权力层次：决策层、管理层、
操作层
组织结构的度量：
复杂性：指组织的分化程度。
正规化：指组织依靠制定的工作程序、规
章制度、规则引导员工行为的程度。
集权化：指组织在决策时正式权力在管理
层级中的分布与集中程度。
第一节 组织与组织结构
管理者建立和改进一个组织结构时，
就是将上述三大特性相互结合与配合，
以便创造出各式各样的组织设计。
第一节 组织与组织结构
二、正式组织和非正式组织
（一）正式组织
涵义
机构、团体中体现机构、团体目标所规定的成员
之间职责的组织体系。
成员间保持着形式上的协作关系，已完成组织目
标为行动的出发点和归宿点。
正式组织的特性：
目的性
正规性
稳定性
第一节 组织与组织结构
（二）非正式组织
涵义
伴随着正式组织的运转而形成的，人们在共同的工
作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、
松散的、唯有正式规定的群体。
形成原因
员工同质化
自认为不公正的绩效评估
组织变革或面临危机
非正式组织领袖的作用
第一节 组织与组织结构
划分及类型
我们可以从“安全性”和“紧密性”两方面
来考察非正式组织的划分。
所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是
积极的、正面的、有益的活动都是“安全”
的；
所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是
有固定成员、有活动计划、有固定领导而小
道消息又特别多的，都是“紧密度”高的，
反之，则是“紧密度”低的。
第一节 组织与组织结构
破坏型
消极型
积极型
兴趣型
紧密度
安全性
第一节 组织与组织结构
消极型
既不安全，也不紧密。这种非正式组织中没有一个得到全部成员认可的
领袖，分成几个小团体，每个团体都一个自己的领袖，同时某些领袖并
不认同著，存在个人利益高于集体利益的思想。
兴趣型
很安全但是不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成
员间自娱自乐。
破坏型
很紧密但不安全。这种非正式组织有一股和组织相抗衡的力量，而抗衡
的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害集体利益。
积极型
既积极有紧密。一般出现在有良好组织文化的企业，员工和企业的命运
紧密地联系在一起。
第一节 组织与组织结构
对待非正式组织的策略
首先，正确认识非正式组织，了解非正式组
织存在的客观性和必要性，允许甚至是鼓励
非正式组织存在；
其次，非正式组织的存在给员工提供了一个
相互交流和沟通的平台，消除工作中的苦闷
和压抑，从而提高工作效率；
最后，要正确引导非正式组织，使之朝着有
利于实现组织目标的方向发展。
第一节 组织与组织结构
组织结构是组织中正式确定的使工作任务得
以分解、组合和协调的框架体系。具体的说
表现为组织内部进行的职能分工，即横向的
部门联系和纵向的层析关系。
组织结构通常用图表示，即组织结构图。常
见的组织分类：机械式组织和有机式组织。
常见的组织结构的分类
二、有机式组织
1.矩阵结构
2.网络型
3.简单结构
一、机械式组织
1.直线型
2.职能型
3.直线职能型
4.事业部制
第一节 组织与组织结构
第一节 组织与组织结构
（一）直线型
其特征为，组织内的各部门从上到下实行垂直
领导，下属部门至接受一个上级指挥，各级主
管对所属单位的一切问题负责。
直线型组织结构是最早的一种组织结构形式。
第一节 组织与组织结构
直线型组织结构图
第一节 组织与组织结构
适用范围：
规模较小、生产技术比较简单的企业。
优点：
结构比较简单，责任划分明确，命令统一，
权利集中。
缺点：
主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失
误，就会造成较大的损失；
要求主管人员具备各种专业知识和技能。
第一节 组织与组织结构
（二）职能型
其特征为：要求组织的最高负责人将相
应的职责和权利交给职能部门，各职能
部门在自己的业务范围内向下级各单位
发号施令，下级各部门主管除了要接受
上级主管的领导外，还要接受上级职能
部门的指挥。
第一节 组织与组织结构
职能型组织结构图
第一节 组织与组织结构
适用范围：
高等院校、医院和设计院等单位
优点：
能适应现代化企业生产比较复杂、分工比较细的特点，
充分发货职能部门的作用，减轻了直线主管的工作负
担。
缺点：
存在多头领导，妨碍了必要的集中的领导和统一指挥，
容易出现责任不明确的情况；
如果上级主管的指挥和职能部门的命令发生矛盾，下
属会感到无所适从，影响工作的正常开展。
第一节 组织与组织结构
（三）直线职能型
结合直线型和职能型组织结构的优点而建立。
其特征为：将企业的管理机构和人员分类，
一类是直线领导结构和人员，按照命令统一
指挥的原则指挥；一类是职能机构和人员，
按照专业化原则进行各项职能管理。
第一节 组织与组织结构
直线职能型组织结构图
第一节 组织与组织结构
适用范围：
国内大多企业
优点：
既保证了企业管理的集中统一领导，又可以在各级
行政主管的领导下，充分发挥职能部门的作用，减
轻了行政主管的负担。
缺点：
职能部门的许多工作需要经上级领导批示后才能出
来，不仅限制了职能部门的工作积极性，也加重了
上级领导的工作负担；
各职能部门之间的协调和配合比较差，很多时候要
经过上级领导亲自协调才能处理。
第一节 组织与组织结构
（四）事业部制
高层集权下的分权管理体制
其特征为：根据企业生产产品或不同市
场建立事业部，这些事业部在总部的领
导下实行分级管理、分级核算、自负盈
亏的经营。
事业部型结构执行“集中政策，分散经
营”的管理原则。
第一节 组织与组织结构
产品事业部制的组织结构图
总经理
事业部B 事业部C事业部A
市场部财务部 生产部
工厂B工厂A
第一节 组织与组织结构
区域事业部制的组织结构图
总经理
人资 采购财务
华中地区华北地区 华南地区
销售生产
市场
第一节 组织与组织结构
适用范围：
规模庞大，种类繁多，技术复杂的大型企业。
优点
总部高管可以摆脱日常事务，集中精力考虑公司战
略问题和长远发展问题；
事业部独立河段，能调动其积极性，便于实行专业
化生产和管理；
有利于公司的多元化经营；
各事业部之间互相竞争，有利于企业的发展。
第一节 组织与组织结构
缺点
总部和事业部的职能设置重复较多，需要更多职能
管理人员，造成一定的成本负担；
各事业部自顾自身利益，影响相互之间的合作；
总部如果控制不力，事业部很容易向小公司发展。
第一节 组织与组织结构
（五）矩阵制
1.结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向
职能管理系统和横向项目系统。它打破了
统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。
使用职能部门化获得专业化经济，在
这些职能部门之上，配置了一些对组织中
的具体产品、项目和规划负责的经理人员，
使职能部门化和产品部门化交织在了一起。
一个航空公司的矩阵型组织
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目A
项目B
项目D
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
制造组
合同组
合同组
合同组
合同组
采购组
采购组
采购组
采购组
会计组
会计组
会计组
会计组
HR组
HR组
HR组
HR组
设计组项目项目CC
第一节 组织与组织结构
第一节 组织与组织结构
2.运作：
员工有两个上司—职能部门的经理和项
目组的经理，两位经理共同享有职权。
项目经理对项目小组成员行使有关实现
项目目标的权力，晋升、工资、年度评
价的职权留给职能经理。
第一节 组织与组织结构
优点
机构设置和人员安排比较灵活，客岁项目的开发和机构设置和人员安排比较灵活，客岁项目的开发和
结束来设立或解散；结束来设立或解散；
有利于提高内部资源的利用率；有利于提高内部资源的利用率；
加强了不同部门之间的配合和交流，激发了工作热加强了不同部门之间的配合和交流，激发了工作热
情，增强了工作的责任感，客服了直线职能结构中情，增强了工作的责任感，客服了直线职能结构中
部门之间的脱节现象。部门之间的脱节现象。
促进促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保
留将职能专家组合在一起所具有的经济性留将职能专家组合在一起所具有的经济性。。
第一节 组织与组织结构
缺点
项目成员分别来自不同的部门，任务结束后还可以项目成员分别来自不同的部门，任务结束后还可以
返回，这样就使得项目负责人很难管理和控制；返回，这样就使得项目负责人很难管理和控制；
项目成员容易产生临时观念，对工作可能不会十分项目成员容易产生临时观念，对工作可能不会十分
尽力；尽力；
项目成员需要接受双重领导，很容易出现矛盾；项目成员需要接受双重领导，很容易出现矛盾；
造成造成了混乱，隐藏着权力斗争的了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。倾向。
第一节 组织与组织结构
（六）网络型
““网络型组织结构网络型组织结构””是一种目前流行的、新的是一种目前流行的、新的
组织形式。组织形式。
该组织结构由一个中心机构，以契约关系为该组织结构由一个中心机构，以契约关系为
基础，依靠外部机构进行制造和销售的组织基础，依靠外部机构进行制造和销售的组织
结构形式。被联结在一个结构中的各经营单结构形式。被联结在一个结构中的各经营单
位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属
关系，只是通过相对松散的契约为纽带进行关系，只是通过相对松散的契约为纽带进行
合作。合作。
经理小组
独立的研
发公司
中国的工厂 代理销售商
广告代理
网络型组织结构图
第一节 组织与组织结构
网络组织在实践中已十分普遍，
这主要归功于网络经济性这一概念的
提出。在工业经济时代，人们普遍意
识到规模经济给企业带来了强大的竞
争优势。1975年美国经济学家约翰
潘泽(John Panzar)和罗伯特 维立
格（Robert Willing）提出“范围经
济”的概念，它是指企业多样化经营
（扩大经营范围）带来的经济性。
第一节 组织与组织结构
然而，进入1990年代以后，市场
环境的不确定性增强，竞争空前激烈，
消费者需求的多样化和个性化，使得
这些巨型组织无力控制环境，规模本
身不再是竞争制胜的利器。反之，这
些庞然大物适应能力差，反应迟钝，
动作缓慢，效率低下的弊端在新环境
下越发突出。
第一节 组织与组织结构
网络中管理者的角色从命令和控
制转变为更多地像一个经纪人，承担
着帮助网络协调一体化的几项重要职
能：
§ 设计者角色：经纪人好像网络的建
筑师，将一些团体或公司联结起来，
把组合起来的专长集中用于某个特定
的产品或服务。
第一节 组织与组织结构
§ 流程构建角色：经纪人作为网络的
协调者，一开始就负责资源的流动和
相互联系，它必须确保每个人都能分
享着相同的目标、标准、回报等等。
§ 教练角色：训练和加强整个网络
（像管理一个球队一样）确保相互之
间的联系是健康的和互惠互利的。
第一节 组织与组织结构
网络组织的适用范围：
对小企业来说，网络结构是合适
的选择。相比较而言，小企业在
资金、技术、规模上无法与大企
业相抗衡。
网络结构也适用于一些大型组织。
如耐克公司。
第一节 组织与组织结构
小公司会发现利用外部的制造和
分销力量可以节省大量的金钱并接触
到巨大的市场。例如：
一家实验室公司，是由鲁达 马
科夫创建的，为透析患者开发特种维
生素和矿物质制剂。
第一节 组织与组织结构
它利用外部的制药公司生产和
包装产品，约200批发商为其负责仓
储和分销。网络组织使实验室发生
了质的飞跃。马科夫仅仅通过几个
电话，就可以使生产和销售井井有
条地进行。
第一节 组织与组织结构
托普西泰尔公司：是一个8000万
元的企业，只有两名员工。合作伙伴：
一名工具制造商、两名注射模具工程
师、一名包装设计师、一名商标设计
师、以及从事自由职业的摄影师和印
刷商。
第一节 组织与组织结构
利用三家服务商行完成包装和运
输，请录像节目制作公司作电视商品，
利用邮寄公司完成客户邮寄，公关公
司完成攻关职能。共有四个分销公司
分别在美国、加拿大、墨西哥、太平
洋地区、欧洲和南非销售公司的产品。
第一节 组织与组织结构
网络组织的优点：
网络组织的最大优点是全球性的
竞争能力。
第二个优点是劳动力的灵活性和
挑战性。
第三点，这一结构是所有组织结
构中最精干的一种。
第一节 组织与组织结构
网络组织的缺点：
网络组织的一个缺点是缺
乏实际控制。
具有较高的不确定性。
最后，在这种类型的组织
中，员工忠诚度可能较低。
第一节 组织与组织结构
网络组织结构获得了高度的灵活性，
便于适应动态变化的环境。随着信息
技术的发展和在企业中的应用，网络
结构将会逐渐显示出它的生命力。
第一节 组织与组织结构
第一节 组织与组织结构
（七）简单结构
所谓为简单结构，就是指组织是低复杂
性、低正规化和集权化的。它是一种“
扁平”结构，通常只有两、三个纵向层
次，有一个松散的员工队伍，决策权集
中于某一个人。在这种组织结构中，经
营者与所有者为同一个人。
律师事务所
A律师 B律师 C律师
简单结构
第一节 组织与组织结构
优点
反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点
随着组织的成长，它就显得日益不适合了。随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权这种组织形式，由于低的正规化和高度集权
导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规
模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，
包揽所有决策，势必影响企业的发展。包揽所有决策，势必影响企业的发展。
第一节 组织与组织结构
第二节 组织设计
组织设计就是指对一个组织的结构进行
规划、构造、创新或再构造，以便从组
织结构上确保组织目标的有效实现。
组织结构制约管理目标的实现，组织结
构的变动还影响目标与计划的完成。
只有当其目标和计划与组织结构相适应
时才能有效地实现预定的任务。
第二节 组织设计
一、组织设计的原则和影响因素
（一）组织设计的原则
（二）影响组织设计的因素
二、组织设计的内容
（一）管理幅度与管理层次的确定
（二）组织设计的程序
第二节 组织设计
一、组织设计的原则和影响因素
（一）组织设计的原则
责权对等
统一指挥
劳动分工
集权和分权相结合
因事设职和因人设职相结合
第二节 组织设计
责权对等
在组织设计的过程中，每个部门和岗位
所拥有的的职权必须与所承担的责任相
一致。
64
权责对等
★有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行；
★有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。
第二节 组织设计
第二节 组织设计
统一指挥
在组织中的任何成员只接受一个上级的
领导和指挥
66
统一指挥原则
第二节 组织设计
67
指挥链 总经理
副总经理
部门经理 部门经理
副总经理 副总经理 副总经理
部门经理
总经理
助理
2020/11/3 67
第二节 组织设计
68
为确保统一指挥应注意：
1、指挥链不能中断
2、切忌多头领导
3、不能越级指挥
◦ 上对下不能越级指挥，但可越级检查工作；
◦ 下对上不能越级请示，但可越级反映情况；
第二节 组织设计
69
“多头领导” 现象
1
2a 2b
3a 3b 3c 3d
统一指挥原则——要求每位下属应该有一个并
且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰
的指挥链。
第二节 组织设计
劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。亚当.斯密认为，
分工程度越高，工作效率越高。劳动
分工使不同工人具有的多样技能得到
有效的利用。有人将劳动分工视为增
加生产率的一个不尽的源泉，认为应
用劳动分工能提高生产率。其实这适
合专业化没有得到普遍推广的情况。
第二节 组织设计
o传统的观点：劳动分工能提高生产率并
使不同工人持有的多样技能得到有效的
利用
o现代的观点：当劳动分工细化到一定程
度时，由劳动分工产生的人员非经济性
（疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质
品、旷工和高的离职率等）会超过专业
化的经济优势，此时可通过扩大工作活
动的范围来提高生产率。
第二节 组织设计
72
专业化分工与绩效专业化分工与绩效
高
绩
效
低
低 专业化分工 高
专业化经
济影响 人员非经济影响
第二节 组织设计
73
第二节 组织设计
集权和分权相结合
集权和分权指职权在不同管理层次之间
的分配与授予
集权：较多的、较重要的权利集中在组
织的高层管理者手中。
分权：较多的、较重要的权利分散授予
组织的基层管理者。
组织中不存在绝对的集权与分权。
74
三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。”
一个永恒的管理困境！
集权是指决策权在组织较高层次上的集中；分权是指决
策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对
的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。
1、过度集权的弊端
不利于合理决策，降低决策的质量
不利于调动下属的积极性，降低组织成员的工作热情
阻碍信息交流，降低组织的适应能力
助长组织中的官僚主义
第二节 组织设计
75
2、分权的途径
两个途径来实现：组织设计中的权力分配
（制度分权）；主管人员在工作中的授权。
制度分权与授权的区别：
必然性；随机性。
制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑
工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。
制度分权不会收回；授权随时可以收回权力。
制度分权主要是一条组织工作的原则；授权主要是
一种领导艺术、调动下属积极性的方法。
制度分权与授权是相互补充的。
第二节 组织设计
76
3、分权的意义
① 分权有利于组织决策的合理化。
②分权有助于培养组织管理人才。
分权使得中下层管理人员更快地走
向成熟。
第二节 组织设计
77
4、影响集权与分权的主要因素：
组织的规模
职责或决策的重要性
组织文化
下级管理人员素质
控制技术的发展程度
环境的影响
第二节 组织设计
78
5、权力分配中常见的错误：
职权不清。
不授权。
不能均衡授权。
有责无权。
将权力系统与信息系统相混淆。
漫不经心地使用参谋机构。
误用职能权力。
多头指挥。
第二节 组织设计
80
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要
善于授权，正确地利用部属的力量，发
挥团队协作精神。授权不仅能使激发下
属的工作积极性，也能使团队很快成熟
起来，同时，也能减轻管理者的负担。
81
因事设职和因人设职相结合
◦ 事事有人做，有能力的人有机会去做他们
真正胜任的工作；
◦ 组织的设计有利于人的能力的提高
◦ 任人唯能、任人唯才
第二节 组织设计
其它组织设计的原则
权力层次性原则
责任不可下推原则
职能分工原则
专业与权力结合原则
组织优化原则
柔性经济原则
第二节 组织设计
(二)影响组织设计的因素
经营战略
经营环境
生命周期
组织规模
技术水平
第二节 组织设计
经营战略
战略是实现组织目标的最高指导思想，不同的战略对组织结构
的影响不同；具体表现为：战略不同，业务活动不同；战略不
同，组织工作的重点不同。
• 经营战略：保守型战略，风险型战略，分析型战略
经营战略对组织设计的影响
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权与分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理 严格 粗放 既严格又粗
放
高层管理人
员
工程师、成
本专家
营销、研发
专家
联合组成
信息沟通 纵向为主 横向为主 二者兼顾
第二节 组织设计
经营环境
环境的不确定性表现在：环境的复杂性和环境的稳定性
任务环境（顾客、供应商、竞争对手、金融机构）
一般环境（经济、技术、政治、法律、文化等）
环境对企业组织的影响：
对职务和部门设计的影响
对各部门关系的影响
对组织结构总体特征的影响
第二节 组织设计
生命周期
组织发展的五阶段理论
• 创业阶段
• 职能发展阶段
• 分权阶段
• 参谋激增阶段
• 再集权阶段
第二节 组织设计
组织规模
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈大：
• 规范化（企业各种规章制度、工作手册等）
• 分权化（企业规模越大，越需要分权）
• 复杂化（复杂性与企业中的层级数目及部门、工作
的数量有关）
• 专职管理人员数量（大型组织的管理人员、办事人
员和专业人员的数量激增）
第二节 组织设计
【案例】
深圳曾经有一个做保健醋的公司，公司的老板雄心勃勃，想
以深圳市场为出发点，进入全国市场。
在产品上市的初期，老板就开始“招兵买马”，设立了财务
部、市场部、销售部、市场拓展部、行政部等部门。开策划会议
时，相关部门的经理都来参加，都西装笔挺，老板也是前呼后拥
很是风光。
表面上看来，组织架构非常完善，但是事少人多，有些人就
开始无事生非。不知不觉中销售部、市场部、市场拓展部之间的
配合就出现了问题，职责部分，企业已经患了大企业病。
企业的“头”已经很大，但“身子”很小，经营起来晃晃悠
悠，每个月买醋的收入还不够发工资。支撑了不到半年，终于宣
布倒闭了。
第二节 组织设计
技术水平
组织的目标是将某些投入转化为产出，在这个过程中
技术是必需的。技术分为生产技术和信息几乎是。技
术水平对企业组织的影响有以下几个方面：
• 扁平化趋势
• 对集权化和分权化的双重影响
• 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人
员间的协调
• 要求给下属以较大的工作自主权
• 提高专业人员比率
第二节 组织设计
二 组织设计的内容
（一）管理幅度与管理层次的确定
1.概念
管理幅度管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管
理的下属的可能人数。它在很大程度上决定了组织
的层次和管理人员数目。
管理层次管理层次指职权层级的数目，即一个组织内部，从
最高管理者到最低层职工的管理层次数量。
组织组织层次是一个权变因素。层次是一个权变因素。
第二节 组织设计
2.管理幅度和管理层次的关系
当组织规模一定时，管理幅度和管理层次呈
反比例关系：管理幅度越大，管理层次就越
少；管理幅度越小，管理层次就越多。
实践证明，一般管理者直接管理的或领导的
人数在5-10人比较合适；基层组织管理者管
理的幅度可以稍大些，但也不能超过20人；
高层管理者直接管理的人数，一般应少于5人。
92
假定幅度为4人 层次 假定幅度为8人
作业人员=4096
管理人员（1-6层）=1365
作业人员 =4096
管理人员（1-4层）=585
1
2
4
3
5
6
7
1
4
1
16
64
256
1024
4096
8
64
512
4096
第二节 组织设计
实践证明，一般管理者直接管理的或领导的
人数在5-10人比较合适；基层组织管理者管
理的幅度可以稍大些，但也不能超过20人；
高层管理者由于要抽出大量的时间考虑战略
性问题，直接管理的人数一般应少于5人。
第二节 组织设计
3.影响管理幅度的因素
管理者的管理能力
下属的执行能力
工作的内容和性质
信息手段的运用情况
工作环境的稳定性
第二节 组织设计
管理者的管理能力
• 管理者的管理能力包括综合能力、分析能力、
理解能力、表达能力和决策能力等。在条件
相同的前提下，管理者的能力越强管理的幅
度就越大。反之，管理者的管理幅度就会减
小。
第二节 组织设计
下属的执行能力
• 下属的执行能力的强弱直接影响上级的管理
幅度。下属执行能力强，明白上级的指示，
在工作中能够独立处理所遇到的困难和问题，
就会少占用上级的时间和经理，那么管理的
幅度就会增大。反之，管理者的管理幅度就
会减小。
第二节 组织设计
工作的内容和性质
• 管理者的工作性质越复杂，范围越广，对管
理者时间和精力的占用就越多，管理的幅度
就会减小，反之管理的幅度就会增大。
• 下属工作的相似性也会影响管理幅度的大小。
相似性越高，管理幅度越大，反之相似性越
小，管理幅度就越大。
• 下属工作的地点和分散程度也会影响到管理
者的管理幅度。
第二节 组织设计
信息手段的运用情况
• 随着计算机和网络的广泛应用，管理幅度有
了很大的提高。信息技术的广泛运用，不仅
可以帮助管理者更快更早地了解下属工作的
进展情况，而且可以及时地提出建议和忠告，
使下属更好的开展工作。
第二节 组织设计
工作环境的稳定性
• 工作环境的变化越大，变化速度越快，组织
遇到的新问题就会越多，下属向上级的请示
也会越多、越频繁，管理者需要将更多的精
力和时间放在关注环境的变化上，那么管理
的幅度就会越小，反之就会越大。
第二节 组织设计
4.扁平组织结构和锥形组织结构
扁平组织结构是组织在规模一定的情况下，
管理的幅度较大，管理层次较少的一种组织
结构形式。
锥形组织结构是组织在规模一定的情况下管
理幅度较小，管理层次较多的一种组织结构
形式，呈金子塔型。
10
1
锥形结构 扁平结构
第二节 组织设计
10
2
高耸型组织（锥形）
优点：
组织结构严谨周密，
便于上级对下属实施严
密控制。
组织成员职责分明,
分工明确。
上下级等级森严，有
利于统一指挥。
组织的稳定性程度
高，纪律严明。
弊端：
层次间和部门间协调
任务重，计划和控制工
作复杂。
管理费用高。
信息交流不畅易失真
组织的决策民主化程
度不够。
管理工作效率会降低
第二节 组织设计
10
3
扁平型组织
优点：
节省管理费用开支。
高层管理人员较易了解基
层情况。
利于基层管理人员的成长
利于提高决策的民主化
纵向沟通联系渠道缩短，
加快信息传递速度和减少信
息失真。
弊端：
各级管理人员工作负
荷重，精力分散。
对各级管理人员的素
质要求相对较高。
下属人员需要自动、
自发、自律，否则易失
控。
第二节 组织设计
第二节 组织设计
（二）组织设计的程序
确定组织目标 出发点
职务分析和设计
部门化和层次设计
规定职责和职权
整合连成一体
组织结构系统图
部门职责和岗位职责
职位说明书
第三节 组织文化与组织文化建设
一、组织文化的内涵
（一）组织文化的基本概念、特点及类型
（二）组织文化的构成
(三)组织文化的作用
(四)影响组织文化的因素
二、组织文化建设
（一）组织文化建设的原则
(二)组织文化的形成
(三)组织文化的传播与学习
第三节 组织文化与组织文化建设
一、组织文化的内涵
在组织的管理中，有一个问题经常困扰实际
工作者和学者，这就是组织文化
(organizational culture)或者说公司文化、
企业文化究竟是指什么东西？这是一个最基
本、但常常被忽视的问题。
第三节 组织文化与组织文化建设
（一）组织文化的基本概念、特点及类型
1.组织文化的概念
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是
指农耕及对植物的培育。自15世纪以后， cultura
一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也
称之为cultura 。
在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，
又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、
“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化
”是指以礼乐制度教化百姓。
第三节 组织文化与组织文化建设
组织组织文化不仅代表了组织组织的精神风貌，更应该蕴涵
组织组织的指导思想和经营哲学。因此，除了组织组织形象
外，它还代表了组织组织的价值标准、经营理念、管理
制度、信念、行为准则、职业道德。
组织组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理思想
和手段对组织发展有重要作用：对内它能激励职工
锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组组
织织精神；对外它有利于树立组织组织形象，提高组织的
声誉，扩大组织的影响。同时它也是组织组织进行改革、
创新和实现发展战略的思想基础，是组织组织对环境适
应能力的支柱
第三节 组织文化与组织文化建设
广义：人类社会历史实践过程中所创造的物质财富
与精神财富的总和。
狭义：社会意识形态以及与之相适应的组织机构与
制度。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的的，
并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色
的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总
和。
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0
核心价值观核心价值观
概念：核心价值观是指导公司所有行动的根深
蒂固的原则，也是公司的文化基石; 核心价值
观是固有的、不容猥亵的，是不能为了一时方
便或短期经济利益而让步的。
企业之所以需要核心价值观，原因在于：
（1）价值观可以帮助公司阐明自己的独特性
（identity），使自己有别于竞争对手。
（2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，
只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价
值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不
惜一切代价去恪守。
第三节 组织文化与组织文化建设
2020/11/3
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1
核心价值观的区误核心价值观的区误
现在，着手塑造企业价值观的中国企业越来越
多，但大都存在两个误区：
其一，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找
出几个漂亮的词语，空洞雷同的价值观比比皆
是，独树一帜的却少而又少。
其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正
发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。
第三节 组织文化与组织文化建设
2020/11/3
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2
核心价值观核心价值观
“沟通、尊重、诚信、卓越”，这些词语一个个
掷地有声，简洁明了。这就是安然公司2000年
年报上所陈述的公司核心价值观。安然事件告
诉我们，上述价值观并非意味深长，而是毫无
意义。
尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞
价值观的公司不在少数。绝大多数中国企业的
核心价值观宣言平淡乏味、毫无实效，或者根
本就是自欺欺人。这样的价值观危害极大。空
洞的价值观会使员工变得玩世不恭，士气低落、
疏远客户，并削弱管理层的可信度。
第三节 组织文化与组织文化建设
2020/11/3
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3
走出核心价值观误区走出核心价值观误区
真实比形式更重要
简胜于全：如果核心价值观多于6条，可能就证明
公司没有找到真正的核心价值观。
寻找自己的个性
行为先于内容
价值观先于战略
第三节 组织文化与组织文化建设
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4
核心价值观举例核心价值观举例
西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、
荣誉（glory）、国家（country）
通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，
自信。
沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户
服务、尊重员工。
福特公司（20年代）的核心价值观：建造汽车的
目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时
光。
摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人
永远的尊重。
第三节 组织文化与组织文化建设
2020/11/3
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核心价值观核心价值观
惠普公司的核心价值观是：“惠普之道”（HP
Way）。
HP Way体现为五个方面：
（1）相信、尊重个人，尊重员工；
（2）追求最高的成就，追求最好；
（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，
也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不
是靠某个个人的力量来完成；
（5）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活
性。
第三节 组织文化与组织文化建设
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6
核心价值观核心价值观
SONY公司（50年代）的核心价值观是：
“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为
先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个
人才干和创造。”
海尔的核心价值观：真诚到永远。
联想的核心价值观：把个人的追求融入企
业的长远发展之中。
TCL的核心价值观：为顾客创造价值。
第三节 组织文化与组织文化建设
2020/11/3
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7
核心价值观核心价值观
空洞的价值观没有任何“价值”，要让
价值观落实到实处，必须遵循四大基本
原则：
（1）了解价值观的真正内涵
（2）积极追求真实的价值观
（3）深思熟虑地确立价值观
（4）将核心价值观融入一切
第三节 组织文化与组织文化建设
2020/11/3
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8
核心价值观核心价值观
一个真正成熟的企业，其核心价值观应该
是一致的：
（1）不断满足并超越顾客的需求
（2）追求复杂竞争环境下的可持续发展
（3）为员工、企业、社会和股东创造价值
（4）置身全球市场
第三节 组织文化与组织文化建设
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9
企业文化示例企业文化示例
示例一：海尔文化理念
价值观：“敬业报国，追求卓越”、 “真诚到永
远”
质量理念：“有缺陷的产品是废品”
兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”
营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品”
人才理念：“人人是人才，赛马不相马”
服务理念：“用户永远是对的” “把用户的烦恼
降到零”
研发理念：“用户的难题就是我们开发的课题”
、 “要干就干最好的”。
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0
企业文化示例企业文化示例
示例二：华为文化——华为公司的核心价值观
追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展
员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗
技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作
精神：敬业、创新、团结、企业家精神
—爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活
文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息
责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力
—公司基本法是企业文化的基石和主导
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1
张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的
成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵
魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该
是价值观。”
对于自己在海尔充当的角色，张瑞敏认为，“
第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构
适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使
员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和
企业目标的实现结合起来。”
第三节 组织文化与组织文化建设
第三节 组织文化与组织文化建设
2.组织文化的特点
阶级性
民族性
整体性和个体性
历史延续性
创新性
3.组织文化对组织的影响
组织文化不仅决定了组织内部雇员的
行为方式，而且决定了组织对外部环境
适应能力的高低。
组织文化的形成受到外部环境的影响，
任何一个管理者都无法摆脱特定的文化
来进行管理。
第三节 组织文化与组织文化建设
控制
报酬标准
冲突的
宽容度
手段－
结果
倾向性
风险
承受度
成员的
同一性
群体的
重要性
对人的
关注
系统的
开放性
单位一
体化
4. 组织文化的十大特征
第三节 组织文化与组织文化建设
通用汽车公司的组织文化：冷静、
正规、不愿意冒险。20世纪30年
代如此，现在基本上仍然是这样。
休利特——帕卡德公司的组织文
化：它是一个非正规的、结构松
散的、极富人情味的公司。
实例
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6
.组织组织文化文化的类型的类型
杰弗里.桑南菲尔德分类
迪尔和肯尼迪的分类
丹尼逊和梅士拉的分类
奎因等人的竞争价值结构
罗杰 • 哈里森的分类
第三节 组织文化与组织文化建设
第三节 组织文化与组织文化建设
杰弗里.桑南菲尔德对企业文化做如下四个分类：
学院型企业文化
俱乐部型企业文化
棒球队型文化
堡垒型文化
第三节 组织文化与组织文化建设
组织的开放程度
竞
争
的
激
烈
程
度
低 高
高 学院型文化公司
IBM 惠普公司
棒球队型文化公司
咨询公司、公关公司
低 俱乐部型文化公司
政府机构、事业单位
堡垒型文化公司
零售商店、航空公司
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9
迪尔和肯尼迪的分类迪尔和肯尼迪的分类
赌博文化 硬汉文化 过程文化 尽心工作、
尽心游戏文
化
高风险、反馈
慢；仔细权衡、
周密策划、深
思熟虑、有远
大志向
高风险、
反馈快；
坚强、乐
观、进取
心强
低风险、反
馈慢；注意
过程和细节、
遵纪守时、
谨慎周到、
稳健保守
服务周到
石油航空 广告影视
出版
银行保险公
共事业
房地产批发
餐饮
第三节 组织文化与组织文化建设
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13
0
丹尼逊和梅士拉的分类丹尼逊和梅士拉的分类
转变与弹性 稳定与指导
外部导向 适应性文化 使命性文化
内部一体化 投入性文化 持续性文化
(均匀性文化)
第三节 组织文化与组织文化建设
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1
罗杰 • 哈里森
以能力为中心，强调个人力量，规章较含
蓄，员工对上级十分忠诚。
力量型
适应于培养个人能力和加速个人成长。
个 人
支持型
强调团队的责任，有更大程度上的灵活性
与自主权，工作环境有利于发创造力。
任 务
成就型
注重企业中的官阶和等级，遵守组织程序、
条例和规章，对角色的要求十分明确。
角色型
特 征类 型
第三节 组织文化与组织文化建设
第三节 组织文化与组织文化建设
（二）组织文化的构成
组织文化的内容可以分为显性和隐性。
显性内容就是以精神的物化产品和精神行为为
表现形式的，通过直观的视听器官所感受的的、
又符合组织文化实质的内容。
如公司宗旨，LOGO，各种口号
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4
企业文化载体企业文化载体
隐性内容是组织文化的根本，在实践中表现出
来公司文化，是最重要的部分
◦ 提倡创新vs不采纳创新
◦ 重用年轻人VS不提拔年轻人
第三节 组织文化与组织文化建设
组织文化分为以下三个层次：
物质层
企业生产经营的物质过程及产品总和，同时包括实体性的设施。
制度层
员工行为方式及企业各种规范、管理条例的总和。
核心层
组织成员社会意识和经营意识的总和。
第三节 组织文化与组织文化建设
（三）组织文化的作用
导向作用
约束作用
凝聚作用
激励作用
辐射作用
第三节 组织文化与组织文化建设
（四）影响组织文化的因素
组织文化是从最高层梳理的典范发展而来，很
大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。
但也会受以下因素的影响：
工作群体
管理者的领导风格
组织特征
管理过程
第三节 组织文化与组织文化建设
二、组织文化建设
（一）组织文化的建设的原则
以人为中心
表里一致
注重独特性
高层管理者重视
第三节 组织文化与组织文化建设
（二）组织文化的形成
1.组织文化形成的源头
两类因素：
◦ 外部环境的适应
◦ 内部整合或一体化
重要的三要素：
◦ 高层管理人员的行为举止
◦ 组织成员的甑选过程
◦ 社会化方法
第三节 组织文化与组织文化建设
2.组织文化发展的过程
经过组织对人员的识别和挑选过程
组织文化通过高层管理人员的身体力行得以
灌输
员工自身对组织文化的适应和被同化
（三）组织文化的传播与学习
故事
礼仪和仪式
物质象征
语言
第三节 组织文化与组织文化建设
自我测试： 哪一种组织文化最适合你？
11、我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来、我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来
评价我的绩效。评价我的绩效。
22、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。
33、我喜欢老板让我自由处置的工作。、我喜欢老板让我自由处置的工作。
44、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。
55、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。
66、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。
77、我崇尚权力。、我崇尚权力。
88、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。
99、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。
1010、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，
而不是来自于雇佣我的组织。而不是来自于雇佣我的组织。
每一项选择每一项选择
A—A—非常同意非常同意 B—B—同意同意 C—C—不肯定不肯定
D—D—不同意不同意 E—E—非常不同意非常不同意
对于5、6、7、9几项，A-D分数依次为：
+2、+1、0、-1、-2。
对于1、2、3、4、8、10几项，分数与上面相反
即依次为-2、-1、0、1、2。
得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结
构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司
和政府机构；得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、
灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型
企业。
案例一 巴恩斯医院
事情发生在10月的某一天，地点
在圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话，
要求和他见面。从戴安娜急促的声
音中，院长感觉到发生了什么事情。
他要戴安娜马上到他的办公室来。
大约5分钟后，戴安娜来到了他的办
公室，递给他一封辞职信。
“院长先生，我再也干不下去了”
，戴安娜开始陈述，“我在产科当护
士长已经四个月了，我简直没法干，
我有两个上司，每个人都有不同的要
求，都要求优先处理。让我举个例子
吧，这是一件平常的事，但这样的事
每天都在发生。
昨天早晨7:45分，我来到办公室，
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸
条， 她告诉我，上午10:00需要一份
床位利用情况的报告，以便下午向董
事会汇报时使用。这份报告至少需一
个半小时才能写出来。30分钟后，基
层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，
走进来问我为什么有两位护士不在班
上。
我告诉她，外科主任雷诺兹医生
要走了她们，说外科急症手术正缺人
手借用一下。我不同意，但雷诺兹医
生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什
么？‘立即让这些护士回产科部！一
小时后我回来检查你是否把事情办好
了’ 。院长，类似的事情每天发生好
多次。医院只能这样运作吗？”
讨论题：
1.这家医院的正式指挥链是怎样
的？有人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理
这些冲突的要求呢?
3.戴维斯院长能做些什么以改变
目前的现状呢?
2020/11/3
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案例二案例二 福特公司的全球战略：卓越中心福特公司的全球战略：卓越中心
1986年，福特公司的收益额达到33亿美圆，超
过其最大的竞争对手——通用汽车公司。福特公司所
占的市场份额约为20%。但是，许多情况下，成功都
是暂时的，福特公司的董事长多纳德·E·彼特森担心公
司中会有自满情绪。确实，福特公司必须努力以便保
持在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车方面的
声誉。
2020/11/3
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0
在前任亨利·福特二世领导期间，公司采用权力集
中制。但是，彼特森的计划是使福特公司成为一家全
球性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需
的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界的各个技
术中心，而不是在底特律。按照这一计划，一辆汽车
或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采
用相关方面最好的专业技能制造出来。这样就可以避
免开发上的重复，降低机床安装成本，为公司节省了
大笔的资金。例如：位于英格兰的福特欧洲公司时开
发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将取代欧洲
的Sierra,美国的Tempo和Topaz汽车。
2020/11/3
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1
福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。
与此类似，日本的马自达（福特公司拥有25％的股份）
，具有生产小型汽车的经验，将会是开发替代Escort型
的新型汽车的中心。北美的卓越中心将重点开发中型
车。同时计划成立类似的中心生产主要的配件像传动
装置和发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，
而其他各地的公司则负责汽车内外的设计。
建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是
80年代早期所做的生产一种“世界型汽车”的尝试在
欧洲却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同
类汽车相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一
个密封圈。
2020/11/3
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2
问题：
1、你如何看待福特公司总体权力分散，而把开
发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技
术中心？
2、福特认为在世界各地建立卓越中心的概念是
21世纪正确的组织结构？为什么？
2020/11/3
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3
案例三 ABC航空公司
鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，
ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻
助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他
介绍了公司成本上升这一问题之后，请他帮助解
决这个问题。
这位新助理把一些高明的工程师、财务分
析专家和一名刚从国内一所最有名望的工商管理
学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。在
摆出了公司的问题之后，他布置他们去调查成本
问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部
门的管理方法问题。经多次研究之后，该总裁助
理发
2020/11/3
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现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了
许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋
们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出
提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大
量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节
约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，
负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起
围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。
2020/11/3
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5
问题：
1、为什么这位助理工作做得这样好，受到副总
裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？
2、假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准
确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其
他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决
问题？
