BCG矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询
集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪 70年代初开发的。BCG矩阵
将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出
哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的
发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增
长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”
如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出 4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可
能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展
问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，
并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公
司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该
业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能
够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务
适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不
惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市
场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这
关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG
也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择 ROI相对高然后需要投入的资源
占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份
额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发
对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为
高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着
明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企
业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明
星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导
致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源
投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛
业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不
必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济
和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来
支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中
提到的稳定战略，目的是保持 SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量
现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至
是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利
经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常
要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗
型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便
把资源转移到更有利的领域。
Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结
合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用
四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定
哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪
些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
