互联网时代：
高效执行力建设
主讲：蒋小华
行
课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
蒋小华
老师
简介：
浙江大学客座教授，实战管理专家；
华略管理学院执行院长；
誉为“最佳执行教练、中国战略执行力第一人”；
行课网首席培训师，阿里巴巴特聘专家；
多家媒体杂志专栏撰稿人、多家培训机构特聘专家；
中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球
500
强华人讲师；
著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
蒋老师拥有
10
年以上的企业管理实践，积累了丰富的管理实战经验；多年的职业讲师生涯，培训了
1000
多家企业，超
10
万学员，积累了丰富的培训经验，特别在执行力领域造诣斐然，成为企业界首选的执行力培训讲师。在培训
方面以
学员为主体，以效果为导向，引导与启发学员，获得了学员们的一致好评。
天变了
——
马云
：
以前
，我们对别人，别的行业呼吁，天变了。今天我们发现自己头顶上的天也变了，我们脚下的稳健土地也在变化。这不是因为对手，而是因为我们的客户和市场，因为新技术的
革命。
一个改变历史的时刻：
1994
年
4
月
20
日，中科院一条
64K
国际专
线
，连
接
国际
互
联网
在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的。所以这个其实是个机遇也是挑战。没有成功的企业，只有时代的企业。
“
”
2013
年全球管理界顶级盛会
——
美国管理学会的第
73
届年会张瑞敏：
自杀重生，他杀淘汰
2014
年沃顿商学院论坛上，海尔张瑞敏语出惊人：去年裁掉
万名员工，还将裁掉
1
万名中层人员。
形态之变与管理之
变
第一章 解读执行力问题
在
企业运作中，其战略设计只有
10%
的价值，其余的全部都是执行的价值
。
——
哈佛商学院前院长波特
确
定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题
。
——
德鲁克
一
位管理者的成功，
5
％在战略，
95
％在
执行。
——
ABB
公司董事长巴尼维克
微软
在未来十年内，所面临的挑战就是执行力
。
——
比尔盖茨
名家论执行力
从
个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的
理解如下
：
执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。
1
、何谓执行力
2
、中层执行的三把标尺
3
、谁来执行？谁是执行者？
组织上下
全体执行，每一个人都是
执行者，
领导者带头执行。
第二章、互联网时代执行力建设
领导者的思维转化
成为互联式的企业，结构必须变
如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了
——
杰克
•
韦尔奇
分工
+
标准化
=
傻瓜式体系
互联互通智慧式
在工业化时代，强调分工与标准化，即体系是傻瓜式的
——
看起来就像个傻瓜，不需要动脑，甚至也不需要知道为什么要这样做。
工业时代的管理付出了惨重代价
工业时代的产物，建立在
泰勒或韦伯
的思维之上，形成纪律、精准、经济、理性和秩序，抹杀了艺术、创意、勇敢与锐气，员工禁锢在“
半专制组织
”内，丧失想象力、开创性和灵活变通的能力。
互联网时代管理
4
个基本特征：
调动员工的积极性而不是施加官僚压制；
适当地控制成本而不是抑制人的想像力；
建立一个纪律和自由能相互包容的组织；
允许“黑客”存在的、自由民主的对话。
互联网时代管理的七个挑战
小米的组织架构只有三级
:
七个核心创始人
-
部门
leader-
员工，注重小团队运营，快速的流程可以让事情做到极致。
欧普照明董事长王耀海认为，未来企业必须减掉最少七成以上的审批流程，向超级扁平化结构发展，每个人都要成为前线战场的指挥官。
赢得新挑战
4
个思路
4
个思路
后喻时代的到来：
前喻文化，晚辈向长辈学习；并喻文化，学习发生在同辈人之间；后喻文化，则是指长辈反过来向晩辈学习
——
米德
《
文化与承诺
》
互联网时代，成功领导者的特质
领导者的六个行为转变
1
、多强调员工智慧、少强调员工“服从”
2
、多强调人本身，少强调“事”本身
3
、多强调领导责任，少强调员工责任
4
、多强调团队机制，少强调员工心态
5
、多强调个人利益，少强调团队利益
6
、多发挥员工的优势，少弥补员工的短处
小结：
绝对服从→智慧执行；
没有借口→领导责任；
完成任务→快乐工作；
心态调整→流程疏理；
集体利益→自我价值；
木桶短板→优势效应。
第三章 执行力缺失的原因
错误：
将
战略与执行完全分开
对待；
战略
是
上层的
工作
，执行
是
下属的义务
。
正确：
战略与执行
是相互相成、不可或缺
的；
执行是领导者的重要工作；
员工执行力取决上级的领导力；
员工执行不到位遵循
8020
原则。
1
、
上层战略，下层执行——角色不当
错误：
只要是
好人
就
不会犯错误
；
每个人都是有颗自觉之心；
只要口头答应就应该做到。
正确：
人都可能会犯错误，除非建立相应机制；
人们不做你希望的，只会做你所检查的；
人是环境的产物，我们只能用制度管人。
2
、
用人不疑，疑人不用——用人不当
某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺
……
都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”
猜猜这是哪家企业？
错误：
没有
相应的管理制度、工作
流程可依；
出台
的
制度流程
不够
严谨或过于繁琐。
正确：
有章可循
，有法可依，有流程可走，有表单
可用；
70%
靠制度与流程约束，
30%
靠人性化的领导力。
3
、制度缺失、流程模糊
——
标准不当
4
、
学谋略多，学规则少——育人不当
错误：
新官上任
总
三把火
；
员工对制度没感觉，失去敬畏
之心
。
正确：
凡是已经决定的，就是对的；
成功的人改变方法
、
不改变目标，
失败的人改变目标
、
不改变方法。
5
、
变来变去，朝令夕改——计划不当
6
、
熟人环境，制度变形——制度不当
错误：
情、理、法逻辑
；
缺少制度
\
制度变形。
正确：
法、理、情
逻辑；
制度高于总经理；
热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性
。
错误：
宽以待己，严于律人；
给我上
VS
跟我来；
正确：
己
身不正，虽令
不行
---
员工不听你说的，只看你所做的；
上梁不正，下梁歪
---
亲自作出表率，言教不如身教；
严于律己，宽以待人
---
永远比员工高一个标准。
7
、己身不正、缺乏表率
——
律己不当
8
、缺乏监督、文化乏力
——
管控不严
组织执行力缺失的
8
大
原因
上层战略，下层执行
——
角色不当；
用人不疑，疑人不用
——
用人不当；
制度缺失、流程模糊
——
标准不当；
学谋略多，学规则少
——
育人不当；
变来变去，朝令夕改
——
计划不当；
熟人环境，制度变形
——
制度不当；
己身不正、缺乏表率
——
律己不当；
缺乏监督、文化乏力
——
管控不当。
第四章 四大核心要素
一、结果思维
企业是讲功劳
、
不讲苦劳的场所
，
用
结果获取报酬
，其
属性是价值，
其
用途是交换
。
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要
结果
，
不
要
理由
。
1
、做了≠执行
2
、如何用结果说话？
领导
员工
二、 责任逻辑
责任是一种
“
压力
”，
责任是一种
“
约束
”
责任是一种
“
负担
”，
责任是一种
“
累赘
”
责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”
员工责任缺失的根源
——
趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。
1
、人为什么对责任敬而远之？
2
、责任是机会
工作能力、
个人品牌、
经验积累、
职务晋升、
人脉关系、
挑战自我、
视野拓展、
心智发展。
3
、
1%
的问题
100%
的责任人
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？
责任人越多，个体的责任心就越下降；
千斤重担人人挑，人人头上有指标。
三、沟通到位
1
、是否明确？
说清楚、问明白、写下来；
结果是否定义？
标准是否清晰？
时间是否确认？
责任是否到位？
奖惩是否分明？
执行不力往往沟通惹的祸；
明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。
2
、
是否到位
？
编码、解码、反馈；
是否应用
5W2H
原则进行编码？
是否确认理解，并复述要点？
是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？
沟通到位，工作到位；
少一点先入为主；
拿不准的要确认；
多作调查与研究；
有变化及时汇报。
3
、
是否情绪
化？
情绪有问题，其智商
=
？
先处理心情，再处理事情
；
设身处地，换位思考；
知彼解己，用同理心；
立场坚定，态度热情。
4
、
是否有效
？
四、客户（用户）意识
用户思维：
用户第一、客户第二
巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与满足用户的个性化定制。
原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。
聚起来、留下来、
HIGH
起来。
体验至上
得“屌丝”者得天下
与兜售参与感、让用户拥有尊重感、成就感
1
、
什么是
内部客户
？
片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
2
、内部客户分类
3
、如何让客户（用户）满意？
接力棒原理
小结：提升执行力
7
个细节行为
汇
报
工作说
结果
；
请示
工作说
方案
；
总结
工作说
流程
；
布置
工作说
标准
；
交接
工作说
经验
；
接受
工作说
期限
；
回忆
工作说
感悟
。
√
第五章 执行力之基本思维
1
、专注思维：盯准一只野兔
若在雪地里行走，如何让留下的脚印是最直的？
在繁忙的工作中，最有效率的工作方法是什么？
盯准一只野兔，就是心无旁骛地咬定目标！
盯准一只野兔，就是将大目标分解小目标！
锁定目标
重点，只有一个
2
、冠军思维：做自己擅长的
3
、极致思维：让客户尖叫
把简单的招式练到极致
——
超越预期。
“渠道为王”让位于“产品为王”
——
好产品会说话；
把产品和服务做好，超出用户的预期
——
人人都是产品经理；
4
、迭代思维：快速交付、快速更新
快
：
天下武功，唯快不破； 先开枪，再瞄准。
微
：
微创新、微交付、微调正；
渐
：
多频次。
针对客户的建议以最快
的速度进行调整，融合到新的版本中
。互联网时代，
速度比质量更重要，客户需求快速变化
，不
追求一次性满足客户的需求，而是通过一次次的迭代让产品的功能更加丰满。
5
、简约思维：大道至简、简单即美
思维简化
——
枪毙
—
切复杂的手段
精力简化
——2080
法则，牵住牛鼻子
组织简化
——
轻装上阵，责任唯一
沟通简化
——
说结果，越过过程
文案简化
——
消灭吸血的“文字”
环境简化
——
只留下需要的
看起来简洁：一目了然
用起来简化：一键到底
说起来简单：一传十、十传百
如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心
；
如果
你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦
。
6
、狼性思维：没有退路就是出路
企业不承诺“终身就业”，而应该努力让员工拥有“终身就业能力”
我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶
如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者；狼带领一群羊，则变成狼群，若是羊带领一群狼，则变成羊群。
7
、效能思维：永远做重要不紧急的
绝大多数的人误将：
急事当作是最重要的事
——
立即做；
将最重要的事当不紧急
——
呆会做。
因为我们不知道
究竟什么对我们最重要，
所以每件事好像都很重要。
因为每件事好像都很重要
所以我们不得不每件事都做。
有些人看到我们每件事都做，
所以，他们期望我们什么都做。
每件事都做让我们非常忙碌，
所以我们没有时间去考虑，
究竟什么对我们最重要。
忙
人的告白
8
、效率思维：别输在一个
“
等
”
字上
等将来，等不忙，等下次，等有时间，等有条件，等有钱了
……
等来等去，等没了缘分，等没了青春，等没了健康，等没了机会，等没了选择，等没了美丽。谁也无法预知未来，很多事情可能会一等就等成了永远。想要做的事就赶紧去做，不要给自己等来太多的遗憾。人生，不能再等。
24
字执行方针
战略流程（做对的事）
人员流程（用对的人）
运营流程（把事做对）
第六章 三个核心流程
一、战略流程（做对的事）
与可执行的资源要素相结合；
与执行人员共同来制定战略；
并提供切实可行的战略计划；
是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
盲目
：目标不清晰或好高婺
远
盲从
：闻
腥而
动
盲打：心中无数
，急于求成
。
1
、将人员与运营相结合
孙子兵法
道、天、地、将、法
2
、战略评估与争论
二、人员流程（用对的人）
1
、人员流程比战略、运营流程更重要
2
、人员流程的四个基石：
将人员与组织战略相匹配；
提供完善的人才培养机制；
有效处理绩效不佳的人员；
人力资源与实际效益结合。
杰克
·
韦尔奇用人的三大理念
员工导师制
1
导
师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制
2
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断
层问
题，自由自愿的工作氛围，随时发
现人
才。
替
死
鬼制
3
凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层
，相
互制约、相互促进。
培训快餐制
4
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
3
、提供完善的人才培养机制
4
、正确用人理念，铸造执行文化
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球
400
余家跨国企业、超过
80000
名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
用师者王
用友者霸
用徒者亡
这
里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业
。
---
美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁
·
卡内基的碑文
三、运营流程（把事做对）
制定一份符合实际的预算；
假定战略不易执行怎么办；
需要相关跟进与应变措施。
1
、在战略与人员间建立联系
案例：诸葛亮、马谡与守街亭
第七章、领导者的七项基本行为
1
、
全面深入了解企业和员工
2
、坚持以事实为基础
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实
，
就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
它
是突出现场确认的务实
的精神
。
现地
——
发生问题的地点
现物
——
对发生问题的对象进行确认
现实
——
摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因
。
链接：执行到位之方法：三现主义
3
、
设定明确的目标并排出优先顺序
你是否及时跟进，将问题控制在萌芽之中？
你是否布置了工作并及时检查执行的结果？
你是否让下属及时回报工作中的具体进展？
跟踪检查
VS
布置等于完成；
反 复 盯
VS
内心相信、口头希望。
4
、
持续跟进，直至达成目标
5
、赏罚分明，重奖业绩优秀员工
6
、通过教练提高下属的能力和素质
关注先进
VS
关注落后
7
、了解你自己，
展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
第八章、铸造执行文化
1
、第
5
级经理人的推动
慎
提理念
重
推案例
多
建载体
2
、塑造执行文化三步曲
执行文化的
8
个关键词
知行合一
、
标准明确
、
结果导向、
锁定责任
、
盯准目标
、
永不言弃
、
重视检查
、
赏罚分明
。
3
、构建执行力的“三化”原则
4
、具体操作
5
、执行文化
之热炉定律
