预算计划与控制白话
预算目的
预算编制
增量预算和零基预算
运用预算进行控制（固定预算和弹性预算）
预算计划与控制行为因素的考虑
预算的目的是什么（从合伙人小公司生意越做越大说起）
规模大了，花费多了，这种花费合理吗？
大家要一起商量编个预算（计划），明确可以花费的内容和应达到的标准（目标）
花费的权利和应该取得的目标
提供监控当前业务的标准（比较仪）
预算计划与控制
预算计划安排了方向，而且能够经理人意识到他与其他经理人的活动联系
计划仅仅做了安排，经理人的主要职责就是执行
及时纠正偏离是制定预算的目的之一，执行预算就必须做好控制，只计划 控制，仅是预算的一小部分工作
预算的目的是什么
什么是预算——与特定期间有关活动用数量（以价值量为主）表示的计划，包括
计划目的——明确目标
控制目的——衡量标准
预算期间——年度、季度或月份
应该是适应管理目的的任何期间，但一般为一年
预算期间的长度取决于支出类型和经营特征（销售旺季前的广告支出一般可以按月安排）
公司目标（长期规划）与预算计划（下 页）
公司目标
我们想去哪里？
长期规划
我们打算怎样去那里？
预算计划
我们在近期内采取什么具体措施？
这些措施完成后的结果怎样？
常用的集中预算管理模式
销售起点型
生产起点型
专用项目起点型
销售起点型
生产起点型
专用项目起点型
预算编制
协调配合机构——预算管理委员会
需要准备的资料——预算管理手册，包括：
预算计划与控制的说明（计划过程，需要的资料及计算说明等）
预算组织流程图（负责部门及预算之间的相互联系）
预算编制时间表（防止影响下一个预算编制）
表格范本（样式）并附说明解释等
科目（项目）解释及资料获取的说明
关键假定资料（如统一汇率假定，统一折旧方式等）
出现问题时要咨询和联系的人员（一般为主任会计，他通常是预算管理委员会的协调人）
预算首要要素提前确认（预算起点）（销售？利润？现金？）
总预算的形成——提交高级经理批准
增量预算和零基预算
增量预算——可能导致资源浪费，甚至鼓励超支
零基预算——编制预算费时，需要对预算数据进行详细审查
实际工作里不可能只用零基预算或增量预算，总是两者结合使用
运用预算进行控制（固定预算和弹性预算）
预算控制就是对差异进行分析，然后采取行动
差异不能等到期末再分析，平时就要控制
预算控制报告要分析有利和不利差异
利用变动成本法进行分析有利于分析具体细节，但实际工作中实施有一定困难
预算计划与控制的行为因素
预算的计划和控制有赖于涉及的人员之间的相互协调，但有时可能出现功能失常（个人不愿按计划努力）。预算管理应使功能失常行为减少到最少。
几个重要因素
动机——目标要考虑个人期望水平，对执行者取得的业绩要充分认可（精神和物质都要考虑）
沟通——把目标传达给期望得到它们的人，而且要求对业绩充分沟通（即反馈）
参与——不能独裁，不能强制。参与的目的就是要把个人目标参与到他们执行的预算过程中。
设计和实施预算管理应考虑的内容（小结）
作用：支出授权，获得目标，业绩比较标准
预算计划和控制必须结合、协调，缺一不可
预算在企业长期规划框架下编制
计划中的协调配合极为重要
实际与计划的差异分析，是实施控制的前提
弹性预算根据业务量变化伸缩调整，但实际中固定预算和弹性预算总是结合使用
预算控制系统必须进行人性化方面的设计。
