绩效面谈与改进技巧
2
互动：如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率 私房钱的数量
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启发：我们需要了解绩效管理体系路径图
战略分析
绩效考核 绩效面谈 绩效改进 结果运用
考核实施
组织调整
流程优化
过程辅导
制度建设
绩效计划 指标设计
目标设定
公司目标分解
部门目标分解
4
我们需要了解：外环图
领导力
管理基础
（时间、数据）
行业特点
薪酬现状
人员现状
（人性）
文化
八局八群
附加条件
5
我们需要进行绩效管理现状盘点
序号 内容 选择 备注
1 领导力
有
没有
2 体系设计
完善
不完善
3 绩效计划
有
没有
4 过程反馈
有
没有
5 附加条件
有 设目标、技巧、话术
没有 哪些话不能说
思考：各级管理者为什么要变通或是懒于沟通？
6
揭开绩效面谈的面纱
绩效面谈应该怎么谈上篇技巧
绩效面谈应该怎么谈下篇实务
绩效面谈中几种棘手问题的处理
绩效改进，企业绩效提升的关键
绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松
目 录
7
用心理解绩效沟通
什么是绩效面谈
为什么要进行绩效沟通与面谈
现实中的绩效面谈是怎么谈的？
绩效沟通与面谈的实质是什么？
本讲问题
第一讲：揭开绩效面谈的面纱
8
是指在绩效管理体系建立、实施、辅导、改进及结果运用过程中，绩
效组织与成员、考核者与被考核者之间就绩效的目标制订与分解、指
标设定、问题解决等进行的全部沟通。
用心理解绩效沟通
一对一一对一
研讨
会议
培训
9
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩效组织
与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指标、问题等进
行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。
什么是绩效面谈
找出问题根源
探讨解决思路与办法
明确企业需匹配资源
约定被考核者改进时效
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10
为什么要进行绩效沟通与面谈
某公司客服部张经理因本月给下属Andy评了最低分，在
绩效面谈时， Andy与张经理发生的争吵， Andy提出三
点投诉理由：
1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭
印象打分，是有意在打击报复下属；
2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予
明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；
3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
思考1：该公司绩效管理中的问题在哪里？
思考2：不进行沟通与面谈行不行？
思考3：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
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11
互动：你了解绩效沟通与面谈的本质了吗？
1、约定工作标准后是否达成的重要反馈
2、评估工作做得怎么样的正式沟通
3、让下属说出问题与困惑的双向交流
4、疏通下属心里障碍的缓冲带
5、让下属越做越好的面谈技术
他要求面谈者做到他要求面谈者做到
1、指出下属的工作重点及绩效方向
2、公正客观的说明下属现在在哪里
3、直言不讳的说出下属要达到什么程度
4、“扣了下属的钱还要让下属说你公正”
5、“指出下属的缺点还要让下属感谢你”
12
展示：谈得好的人是怎么谈的
让下属多说
15个选择题
给下属买书
给下属发绩效奖
总经理频发奖状
综合演练：就本季度的绩效面谈进行现场演练
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13
本讲问题
第二讲：绩效面谈应该怎么谈上篇—技巧
绩效面谈的准备工作
不可缺少的过程反馈
用提问掌控面谈的方向
因人而异的沟通与面谈
绩效面谈话术与百问百答
谈得好的人是怎么谈的
14
分享：现实中的绩效沟通与面谈是怎么谈的?
whowho
wherewhere
whatwhat
howhow worth
分享：确定面
谈目标和导向
15
绩效面谈的准备工作
1.提前一星期通知员工做好准备
2.计划、相关资料
3.搜集绩效信息
4、心理、情绪准备
5.评定下属绩效完成的情况
6.为下一阶段的工作设定目标
经理 员工
1.回顾绩效计划
2.评定本阶段绩效完成的情况
3.找出表现优秀及需要改进的地方？
4. 设定下一阶段的工作目标
5.需要的支持和资源是什么？
分享:绩效面谈前的书面沟通 分享：下属自评 分享：期望反馈问题清单
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16
演练：准备
描
述
说明
小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你
想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的
绩效面谈，你是这样准备的······
1. 与最近的学员组成一组
2. 自行设计绩效考核指标
3. 可参照相关表单
4. 其他要素可进行情景模拟
17
面谈者必须掌握的五大类问题应答
理念类
指导类
打官司类
正面回答类
无法回答类
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回应演练：面谈者必过的一关
序号 问题 回应
1
您为什么扣我
的分呀？
样版
参见考核标准
2 10号我已反馈你了
3 主要是因为---
4
切忌
模糊不清
5 为什么你自己不知道吗？
6 关键 最短的时间绕过去（有证据、没证据）
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因人而异的面谈，怎么谈？
面相面相
年龄年龄
兴趣兴趣
性格性格
脾气脾气
性别性别
爱好爱好
驾驭度
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20
介绍：绩效面谈话术与百问百答
序号 内容 说明
1 无法回答下属的问题怎么办？
2
3
4
5
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21
绩效计划沟通
随时随地面谈
定期的面谈
会议的沟通
年度绩效面谈
本讲问题
第三讲：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务
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分享：绩效计划时必不可少的7个沟通环节
年度目标沟通
个人目标沟通
挑战值沟通
资源匹配/盘点沟通
差值沟通
难点问题沟通
横向目标沟通
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绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通
和确认而订立的正式书面协议。
序号 考核指标 计算公式 衡量标准 数据责任 备注
24
演练：2010年各职位绩效计划沟通
上司 下属
你现在正与下属设定2010年一季度的绩效考核计划，你们是这样
开始沟通的：
1、依据公司目标分解
2、比下属上报目标值高
3、目标达成100%
4、你立了军令状
5、这是博弈的结果（上司）
1、不确定因素太多，但要签字
2、目标太高，无法完成
3、需匹配很多的资源
4、相关表单参照样表
5、其他自行设计
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25
用四步法进行随时随地的绩效面谈
发现问题
分析原因
教练辅导
持续跟进
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%E5%8E%9F%E5%9B%A0%E5%88%86%E6%9E%
%E6%8C%87%E5%AF%BC%E8%BE%85%E5%AF%BC%E6%95%99%E5%AF%
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实行强制分布时，下属表现都不错，如何将排序结果反馈给员工？
序号 内容 备注
甲 只好不谈
乙 变通（员工辞职）
丙 真实反馈，员工问，答不出
丁 困惑，目前，怎么办（此题无解）？
戊 源头改善
已 提出问题，组织沟通。
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不可缺少的过程反馈
我发现
我看到
报告显示
结果显示
问题汇总
数据统计
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现场演练：选择一个KPI指标，模拟一季度绩效反馈
序号 内容 反馈
1
KPI指标
2
3
4
5
6
29
用八步法进行定期的沟通与面谈（案例二）
充分准备
1、良好气氛开场——第一句话
2、介绍绩效面谈的流程、时间
3、告知考核结果
依据面谈清单开始第一个问题
4、倾听员工的心声
5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复
6、激励下属
7、简要回顾面谈内容
8、整理面谈记录
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30
现场设计3个考核周期以上的绩效面谈
whowho
wherewhere
whatwhat
howhow worth
PK：这边唱，
那边和
31
会议的沟通与面谈
启动会
专题会
目标分解会
定期述职会
绩效改进会
%E7%BB%A9%E6%95%88%E5%8F%91%E5%B8%83%E4%BC%
%E6%9F%90%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%BF%B0%E8%81%8C%E6%8A%A5%E5%91%
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一二三年的年度绩效面谈怎么谈？
个人述职
综合评价
阶段成绩汇总
总经理加减分
下一年度目标与方向
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分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理
思考：
如何谈面对效过进行评估？
员工对考核不认同如何沟通?
如何通过绩效面谈提升部门绩效？
当员工对绩效不满意时如何沟通？
如何在谈话中，了解他人真正表达意思？
遇到他人无法顺利表达其意时，怎么办？
如何顺利引导他人接受自己表达之意思？
面对双方在面谈过程中出现分歧怎么办？
如何人让被面谈者说出自己的真实想法？
遇到和你格格不入的员工该如何处理面谈？
绩效面谈是否是公司唯一考核的最佳方法？
遇到被面谈者不能接受主管提出的建议怎么办？
碰到面谈的员工对绩效面谈有抵触时怎么办？
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34
分享：我们是国企，如何开展绩效沟通与面谈
whowho
wherewhere
whatwhat
howhow worth
PK：这边唱，
那边和
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绩效改进哪些内容
绩效改进计划应注意的几个问题
量身订做员工的绩效改进计划
本讲问题
第四讲：绩效改进—绩效提升的关键
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大业公司一定要找出下属改进项引发的思考
大业公司绩效管理已经推行三年多了，本年
度绩效管理委员会依据历年绩效分析的结果，
提出每一位考核者需找出下属3项以上的绩
效改进项目。实施后，各管理者反馈：
1、每个月找到的改进项目相关不多；
2、部分下属虚心改进的项目效果不明显；
3、下属对于找到的改进项目提出质疑，上
司无法回答---
37
一、源头改进：
二、体系改进
三、管理者改进:
四、员工改进:
五、瓶颈问题改进
绩效改进哪些内容
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量身订做员工的绩效改进计划
改进人 张小梅 职务 专员
直属上级 李玉清 职务 经理
制定时间 10月15日 审核人 总经理
改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---
行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果
提升专业知识
市场部张经理 内训 65分
起 相关人员 自我提升 达到公司要求
---
沟通技巧
起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识
日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧
---
提升自我反省能力 具体见个人行动计划
39
绩效沟通与面谈让管理者越来越轻松
成功的关键
脑
尺
问题
钱
数据
体系
对
全
40
让绩效面谈不再难谈
