PDCA管理循环
PDCAPDCA来源来源
是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为““戴明环戴明环””。。
质量管理大师质量管理大师::威廉威廉··爱德华兹爱德华兹··戴明戴明
生于一九生于一九○○○○年十月十四日，和本世纪同年年十月十四日，和本世纪同年,,他于一九九三年十二月二十日他于一九九三年十二月二十日
病逝，病逝，
第一次世界大战那年，他才十六岁；日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日第一次世界大战那年，他才十六岁；日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日
本战后民生凋疲、百废待举，决定延请一位外国专家前来协助那一年，他本战后民生凋疲、百废待举，决定延请一位外国专家前来协助那一年，他
五十岁。然而，一直等到他八十岁，也就是美国国家广播公司（五十岁。然而，一直等到他八十岁，也就是美国国家广播公司（NBC, NBC,
National Broadcasting CompanyNational Broadcasting Company）报导出他的新闻专辑「）报导出他的新闻专辑「日本能，我们为日本能，我们为
什么不能？什么不能？」（」（If Japan Can...Why Can't We?If Japan Can...Why Can't We?）之后，他的祖国）之后，他的祖国────美国，美国，
才终于发现了这位旷世奇才。才终于发现了这位旷世奇才。
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著名企业改造专家约翰著名企业改造专家约翰··惠特尼（惠特尼（John O. WhitneyJohn O. Whitney）说：）说：""美国需要戴明美国需要戴明
这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的
重要性。重要性。""许多质量管理专家认为，许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的戴明的理论帮助日本从一个衰退的
工业国转变成了世界经济强国。工业国转变成了世界经济强国。
戴明博士最早提出了戴明博士最早提出了PDCAPDCA循环的概念，所以又循环的概念，所以又
称其为称其为""戴明环戴明环""。。PDCAPDCA循环是能使任何一项活循环是能使任何一项活
动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是
在质量管理中得到了广泛的应用。在质量管理中得到了广泛的应用。PP、、DD、、CC、、AA
四个英文字母所代表的意义如下：四个英文字母所代表的意义如下：
PP（（PLANPLAN））----计划；计划；
DD（（Do)--Do)--执行；执行；
CC（（CHECK)--CHECK)--检查（检讨）；检查（检讨）；
AA（（Action)--Action)--行动行动((处理、改善），处理、改善），
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯
定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，
未解决的问题放到下一个未解决的问题放到下一个PDCAPDCA循环里。循环里。
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PDCA简介
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基
本方法，其实施需要搜集大量数据资料，
并综合运用各种管理技术和方法。如下图
所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4
个阶段(图1所示)、8个步骤。
PDCA管理循环培训
PDCA管理循环培训
PDCA管理循环培训
大循环套小循环
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PDCA循环有以下四个明显特点
周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完
结，而是周而复始地进行。一个循环结束
了，解决了一部分问题，可能还有问题没
有解决，或者又出现了新的问题，再进行
下一个PDCA循环，依此类推。
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PDCA循环有以下四个明显特点
大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运
行的体系与其内部各子体系的关系，是大
环带小环的有机逻辑组合体。
阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，
不断解决问题的过程就是水平逐步上升的
过程
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PDCA循环有以下四个明显特点
统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理
方法。作为推动工作、发现问题和解决问
题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶
段"、"八个步骤"和"七种工具"。
四个阶段就是P、D、C、A；
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PDCA8个步骤
①① 分析现状，发现问题；分析现状，发现问题；
②② 分析问题中各种影响因素；分析问题中各种影响因素；
③③ 分析影响问题的主要原因；分析影响问题的主要原因；
④④ 针对主要原因，采取解决的措施；针对主要原因，采取解决的措施；
----为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？
----达到什么目标？达到什么目标？
----在何处执行？在何处执行？
----由谁负责完成？由谁负责完成？
----什么时间完成？什么时间完成？
----怎样执行？怎样执行？
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PDCA8个步骤
⑤⑤ 执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；
⑥⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对检查，把执行结果与要求达到的目标进行对
比；比；
⑦⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应标准化，把成功的经验总结出来，制定相应
的标准；的标准；
⑧⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个把没有解决或新出现的问题转入下一个
PDCAPDCA循环中去解决。循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用
的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、
分层法和统计分析表等。分层法和统计分析表等。
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注：注：5W1H5W1H让我们面对计划更清晰目标让我们面对计划更清晰目标
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““1414原则原则""成为本世纪全面质量管理（成为本世纪全面质量管理（TQMTQM）的重要理论基础。）的重要理论基础。
11．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标
的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产
品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以
改革和创新。改革和创新。
22．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有
瑕疵的产品和松散的服务。瑕疵的产品和松散的服务。
33．停止依．停止依**大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备
有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的
做法，是改良生产过程。做法，是改良生产过程。
44．废除．废除““价低者得价低者得””的做法：价格本身并无意义，只是相对于质的做法：价格本身并无意义，只是相对于质
量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才
会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商
的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的
质量。质量。
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55．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须
降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、
销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
66．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是于建．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是于建
立可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否立可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否
奏效。奏效。
77．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善
的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
88．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意
见。见。
99．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要
发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质
量及成本。量及成本。
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10 10 . . 取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、
口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般
员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须
为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标
永不间歇地改进。永不间歇地改进。
1111．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非
质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
1212．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作
尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
1313．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导
致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训
练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
1414．创造一个每天都推动以上．创造一个每天都推动以上1313项的高层管理结构项的高层管理结构
PDCA举例--培训下属的有效步骤
团队希望通过培训的方式来改变人们的
行为、知识、技能、态度。培育下属要
遵循ＰＤＣＡ循环。
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（一）确立培（一）确立培训训的需求确立培的需求确立培训训的需求，可分的需求，可分
成三个档次：成三个档次：
如 如图图，第一条，第一条线线和第二条和第二条线线之之间间，，这这就是就是
培培训训需求的分水需求的分水岭岭，目前，目前应该应该具具备备的能力水准的能力水准
和未来和未来应该应该具具备备的能力水准，的能力水准，这这两者构成了培两者构成了培
训训需求，按培需求，按培训训需求可以制定培需求可以制定培训计训计划。划。
（二）培（二）培训计训计划可以分划可以分为为五个五个层层面。面。
准备、呈现、试做、追踪
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员工成长5个层次
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PDCA例二——目标管理
目标管理过程图示
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制定工作计划应该注意
一、计划贵在执行，没有执行检查的计划，不是计划。
一年检讨一次，一年只有一次改善的机会；一个季度检讨一次，一年只有四
次改善的机会；一个月检讨一次，一年只有十二次改善的机会；一周检讨一
次，一年只有五十二次改善的机会；一天检讨一次，一年就有三百六十五次
改善的机会。
二、年度计划分解到季度计划，季度计划分解到月计划，月度计划分解到周
计划，周计划分解到日。
三、当年度计划因工作的发展有变，你的计划要及时修正，否则会格格不入，
令计划失控管制。
四、当公司没有计划的时候，要追踪索要。
五、计划是要张贴的，让你的下属知道你的部门计划，计划是要众志成城共
同完成的。
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参考资料：
日本的复兴的救星应该是戴明博士!但是日本人能认识自己的不足.他们重视品质
:下面看看日本的品质进展:
1950年:
日本称为QC元年。后来日本人为了感谢戴明博士给他们带来的贡献，在1951年
设立了时至今日全世界品质最高荣誉奖—戴明奖。专门用来奖励应用计品管而
有显著绩效的日本企业，后来也对全世界的企业开放，带动了日本甚至全世界
学习品质管制的热潮，事实上也对近代的企业管理影响甚巨。
1960年:
日本的科技联盟倡议每年的11月为〈国家品质月〉，鼓
励企业的参与并展开品质管理活动。
1962年:
日本发起了组织（品管圈QCC）活动，自此在日本的企业，由原先的高阶主管
的品质战略，演变为全员参与的改善活动，而形成一种风潮。谈品质，日本第
一，打下了根基。
在此，要呼吁：“日本能，我们为何不能？”
请大家一起重视品质管理，学习品质管理，因为：品质，是企业未来的决
战场。
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七大工具简单说明(QC七大手法)
一)查检表:
●有效解决问题→依据事实→收集资料→查检表
●避免『观察』与『分析』同时进行的管理方式
●以『记录』代替『记忆』使观察深入
●避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素
月月 11 22 33
原因原因 品种品种 AA BB CC AA BB CC AA BB CC
填单错填单错 3030
出货错出货错 1818
质量不良质量不良 200200
运输损运输损 1616
其它其它 33
合计合计 267267
总销量总销量 26002600
退货率退货率 %%
退 货 查 检 表 记录单位：Kg
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二)柏拉图:
将某一期间所收集的数据，按某一角度作适当分类而依各类出现的大小
顺序排列的图。
累
积
影
响
度
(%)
不
良
率
(%)
厚
度
不
良
擦
伤
外
径
不
良
其
它
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三)鱼骨图:
●明确结果(特性)与原因(要因)间关系系统化表示使人一目了然
●又称特性要因图
●为石川馨教授提出之方法，也称石川图
(Ishikawa Diagram)
人 机 料
法 环 测
质量问题
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四)散布图:
为了了解两种数据间的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在
直角坐标上点绘成图。
消
耗
电
力
(KWH)
7000
7200
7400
7600
7800
8000
20 30 40 50 60 70
生产数量(吨)
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五)直方图:
将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度、、、等)经分组整
理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。
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六)管制图:
当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在
图上打点，并与管制界限比较，以掌握制程变动的情形。
UCL
CL
LCL
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七)层别法:
就某角度针对调查事项分类(分层)，并收集各类资料(数据)以为相互比较
★层别角度
人人 组、组、 班、班、 年龄、年龄、 服务年资、服务年资、 教育程度、教育程度、 性别、性别、
熟练度、职称熟练度、职称
原材料原材料 批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别
机械与工具机械与工具 机号、型式、速度、位置、新旧、治具机号、型式、速度、位置、新旧、治具
作业条件作业条件
压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、
作业方法作业方法
测定与检查测定与检查 测定者、检查员、检查方法、量测仪器测定者、检查员、检查方法、量测仪器
产品产品 批、品种、新旧制品批、品种、新旧制品
不良与错误状况不良与错误状况
不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点
别、发生工程别别、发生工程别
时间时间
时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改
善前后别、正常班与加班别善前后别、正常班与加班别
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Thank you
