sai pu -赛普-标杆房地产企业卓越管控与流程管理.ppt

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标杆房地产企业 卓越管控与流程管理 2 讲师介绍讲师介绍 经验：16年管理咨询经验 项目： 战略与组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理 咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验 万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/ 东莞） 金地集团（总部/深圳/上海/北京） 上海世茂集团 上海仁恒置业 上海景瑞地产 深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳星河地产 北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业 西安高新地产 西安天地源 重庆金科集团 广州时代地产 广州美林基业 广州百嘉信地产 赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师 江跃宗 管理博士 3 学习别人才能成长自己 王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。 同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处 ” 学什么？ 4 组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理 是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划 组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系 人力 资源 •基于对战略或公司定位的理解 分析建立有效的组织管控体系 （管什么?) IT 系统 组织 绩效 部门 绩效 •梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 (如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系 •通过流程梳理对组织和 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系(如何管好?) •建立系统的绩效管理体 系，包括对组织、流程 和岗位的绩效管理(管 得如何?) 流程 绩效 流程管理体系 项目 决策 员工 绩效 1 3 4 流程管 理 HR、绩 效管理 产品 策划 设计 开发 采购 管理 施工 管理 管理 支持 营销 管理 客户 关系 组织管控模式 •未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 •明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 2 组织战略 5 为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？ 6 管理精细化的作用 7 8 问题 公司有下列数据分析吗? 1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源 2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户 3)验房产品缺陷数?-关于产品质量 4)目标成本变动率?-关于成本 5) 设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计 9 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、卓越的管控体系 三、卓越的流程管理体系 四、卓越的绩效管理体系 10 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在做些什么 11 Pulte Homes的启发-基本介绍 -帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利 -美国的市场占有率约为4% -2004/2005年销售收入为111/147亿美元 -净利润达到亿美元 -公司的业务遍及美国27个州54个城市, 销售45,630套房屋 -员工人数达到13,400人 50年前就在底特律的房地产市场 作包工头的帕尔迪（william pulte）一直坚持针对顾客的不同 需求为其度身定做楼盘的原则， 现在他创建的帕尔迪住宅公司 （pulte homes）已经成为美国第 一大的住宅建筑商。 12 Pulte Homes的启发-财务表现 -帕尔迪的收入年均复合增长% -净利润年均增长% - 加权平均净资产收益率% -从2000年年末到2005年年末，股价上涨了% -2005总资产周转率(国内32家平均 13 Pulte Homes的成功因素 帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素 ： -细分扩张市场；(11类客户细分) -卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅 房屋质量(NHQ)金奖) -人力资源发展；(员工人数达到13,400人) -财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%) -提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质量 的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%) 14 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在作些什么 15 万科的数据 万科 目标：行业的领跑者 20年进入26个城市 收入 2004： 亿 (净利润亿) 2005： 亿 （净利润亿） 2006： 亿 2007：亿 从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率 达到30% 以上 －连续16年盈利 －同时运作超过100个项目 16 万科的持续成功体现在三个方面 －两个轮子带动一个轮子 均好： 1）稳健的财务体系 2）系统的运营管理体系 3）相关主体的和谐共赢 万科的持续成 功 稳健的财务指 标 (利润、资产收益率、 增长率、负债比率、 资产变现能力) 系统的精细化的 运营管理体系 ( 程序指引) 相关主体和谐 共赢 (追求社会股东客户员 工相关方的满意) 结果 过程与未来 内部与外部 17 万科与Pulte Homes的成功对比 万科 Pulte 财务： 稳健的财务体系 财务纪律 过程指标：精细化运营管理体系 卓越战略与运营 客户员工： 相关主体的和谐共赢 人力资源发展 产品质量和顾客满意度 18 思考： 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ 能够取得持续的成功吗？ 19 总结 Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战 略与运营管理系统 20 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功因素 Pulte Homes的启发 万科的启发 标杆企业在做些什么 21 如何保持持续成功－优秀的房地产企业在做些 什么？3PK 产品(P) 关注核心能力 －客户研究（基于客户细分的客户需求分析） －产品标准化（产品研究、产品标准化-两个库） 流程(P) －流程体系优化/精细化 （产品精细化、管理精细化） －效率提升（开发效率、流程效率） －关注有效的资源整合能力（供应链管理） 人(P) －人才的培养和能力素质提升 学习与知识管理（K) －选择标杆企业研究和学习 －知识管理 ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E6%88%90%E9%83%BD%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB%E6%96%87%E4%BB%B6%E8%AF%95%E8%A1%8C%E7%89%88%E5%8F%91%E5%B8%83%E4%BB% ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E6%88%90%E9%83%BD%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB%E6%96%87%E4%BB%B6%E8%AF%95%E8%A1%8C%E7%89%88%E5%8F%91%E5%B8%83%E4%BB% ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E6%88%90%E9%83%BD%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB%E6%96%87%E4%BB%B6%E8%AF%95%E8%A1%8C%E7%89%88%E5%8F%91%E5%B8%83%E4%BB% ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E6%88%90%E9%83%BD%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB%E6%96%87%E4%BB%B6%E8%AF%95%E8%A1%8C%E7%89%88%E5%8F%91%E5%B8%83%E4%BB% ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E6%88%90%E9%83%BD%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB%E6%96%87%E4%BB%B6%E8%AF%95%E8%A1%8C%E7%89%88%E5%8F%91%E5%B8%83%E4%BB% ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ 22 从数据看标杆企业的持续提升：KPI指标值-有关 流程的效率效能指标 收益 指标 之前（2002以前） 之后（2006年后） 开发效率的提 升 从拿地到开盘周期 T 运作效率提升 零星合同审批时效 变更效率提升 设计变更效率 回款效率提升 回款周期缩短 计划完成率提 高 关键节点计划完成率 人均效能提升 人力投入产出比（净利润/ 人力总成本） 人均设计面积 管理效能(人均管理效能) 23 某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的质量指标 收益 指标 之前（2002以前） 之后（2006年 ） 知识成果转换 输入的知识库改进信息转化为 相关系统要求转化率（规范标 准及其它文件） 设计质量的提高 设计差错率 工程质量提高 总体工程质量满意率客户评价 月均返修量 集中交付缺陷 交付头四月月均缺陷 房屋质量提高 房屋质量满意率 销售服务质量提高 销售服务满意度 成本管理质量提高 目标成本变动率 24 某标杆企业的流程KPI指标值-有关流程的满意度指标 收益 指标 之前（2002以前） 之后（2006年 ） 客户满意度提高 客户忠诚度 客户满意度 员工满意度提升 集团员工整体满意度 25 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 26 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系 如何建立卓越的流程管理体系 27 组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理 是实现组织卓越运营最重要的四个方面 战略规划 组织管控体系 资源保障与绩效驱动体系 人力 资源 •基于对战略或公司定位的理解 分析建立有效的组织管控体系 （管什么?) IT 系统 组织 绩效 部门 绩效 •梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 (如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系 •通过流程梳理对组织和 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系(如何管好?) •建立系统的绩效管理体 系，包括对组织、流程 和岗位的绩效管理(管 得如何?) 流程 绩效 流程管理体系 项目 决策 员工 绩效 1 3 4 流程管 理 HR、绩 效管理 产品 策划 设计 开发 采购 管理 施工 管理 管理 支持 营销 管理 客户 关系 组织管控模式 •未来根据规划的流程管理体系完善IT系统 4 •明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 2 组织战略 28 战略目标 战略规划 组织权责体 系 流程管理体 系 组织管控体 系 组织结构及 职能 绩效管理体系 绩效管理目标通过 流程实现。流程促 进绩效提升 战略 组织管控 流程 绩效的关系 3年经营规 划 （3）年度 经营计划 计划管理 设定战略目标并通过 绩效管理驱动和监控 绩效目标的实现 战略目标逐级分 解并通过计划管 理流程管理及绩 效管理保证目标 的达成 远景与使 命 绩效管 理程序 测量和持续改进 29 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、如何建立卓越的管控体系 卓越运营的金字塔 如何建立卓越的管控体系 30 组织管控：管控什么？ 管理的三要素：3P  绩效-绩效管理体系(Performance)  人- 授权（权责）体系 （组织管控）(People)  流程-流程管理体系(Process) 组织管控模式 组织管控的选择3要素 项目管理模式选择 31 管控及架构 设计 公司价值提升 资源整合 运营体系 优化 组织战略 团队成长 提升实现组织 战略的能力 公司价值提升的方式，应该以战略为起点和导向， 从管理理念和现 实准备上，都朝着一个系统和正确的方向前进，而管控模式和组织架 构的设计是整个“价值提升”过程中的核心环节。 组织管控模式 组织管控的选择3要素 项目管理模式选择 32 常见的管控模式理论，将集团管控模式分为三 种类型 总部的核心 职能 管理目标 总部与下属分 公司的关系 适用范围 投资管控型 （管尾） 战略管控型 （管头和尾） 运营管控型 （管头尾和中间） 分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门。 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 门。 通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进 行管理。 投资回报； 通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。 各子公司经营行为的统一与优 化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与 管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。 集权  多种不相关产业的投资 运作  相关型或单一产业领域 内的发展  单一产业领域内的运作， 但有地域局限性 P P P P P P 组织管控模式 组织管控的选择3要素 项目管理模式选择 33 关键影响分析： 战略的影响 产业相关性影响 发展阶段 组织管控模式 组织管控的选择3要素 项目管理模式选择 34 项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 • 下派专业人员在专业职能 上更多依靠专业部门 • 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点 • • 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件 • 单项目或多项目 • 良好的团队意识 • 项目数量较多，需要人才共 享 • 公司有专业技能提升要求 项目管理型 • 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 • 少项目 项目经理协调力强 项目部 缺点 • 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 • 提高运作效率 类 型 弱矩阵（强职能） 矩阵式管理型 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 • 通常项目经理更多的履行 现场工程管理职能 • 项目部成为项目执行的负责 主体，职能部门成为资源提 供、建议与监督主体 优点 • 效率降低 • 员工介入双重职权之中，需 要公司良好的人际关系和全 面的培训 实施条件 • 强矩阵（弱职能） • 项目公司成为开发工作的 全权负责主体 • 专业团队优势弱 项目部 缺点 • 发挥专业优势 • 对项目环境反应迅速，便于 实现项目产品的创新和技术 专业化的提升 设 计 工 程 项目部 项目部 设 计 工 程 项目部 项目部 设 计 策 划 设 计 销 售 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 策 划 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 组织管控模式 组织管控的选择3要素 项目管理模式选择 35 小型公司在发展初期本地项目多项目通常采用“矩阵制模式 ”，对异地项目采用“项目公司模式” 说明：总公司层面的部门设置仅为示意 项目部A 项目公司… XX置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 本地项目部A 异地项目公司A 设 计 组 工 程 组 销 售 组 项 目 事 务 组 合 同 预 算 组 设 计 部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 工 程 管 理 部 … … 矩阵职能图例： 管理特征： 总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度 不同； 对本地项目，总公司负责全过程专业管理； 对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目 公司负责初步设计及后续的项目实施工作； 优劣分析： + 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较 灵活； + XX区域做为近期的战略重点，采用项目部模式， 可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助 于风险的防范； - 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 36 矩阵模式下，项目实施任务由“矩阵职能组”承担，项 目经理负责整体的项目事务管理，职能部门负责专业管 理 说明：总公司层面的部门设置仅为示意 矩阵职能图例： 西环置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 项 目 经 理 A 设 计 技 术 组 工 程 组 销 售 组 项 目 事 务 组 合 同 预 算 组 工 程 管 理 部 … … 项 目 经 理 B 设 计 技 术 组 工 程 组 销 售 组 项 目 事 务 组 合 同 预 算 组 管理特征： 项目部设置一名项目总经理，负责项目事务的 管理，包括进度、质量、成本、安全及相 关的事务； 总公司职能部门内部明确分工，为项目明确指 定和安排具体的专业负责人； 总公司专业部门负责重大的专业决策，项目经 理授予有限的决策权限； 财务及人力资源由总公司统一管理； 总部设立工程管理部门； 优劣： + 人力成本较经济； + 有较高的管理灵活性； + 总公司对风险的控制力较强； + 有利于项目管理人员的逐步成长； - 职能部门与项目经理之间的协调难度大，需 要项目经理有较高协调技巧； - 公司高层的决策责任和工作量较大； - 对项目经理的需求量比较大； 矩阵模式下，通常项目部与总公司的责权划分 37 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 客户管理 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 投资决策（需报投资集团审批） 融资，集中的资金管理 采购方式决策 采购实施 品质监控及评价 成本监控及评价 营销方案策划 销售控制 客户关系管理 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理 人力资源管理 财务管理 项目策划的组织与决策 设计管理 目标成本、预算管理 重大设计变更审批 施工组织 进度/质量/安全/成本管理 零星采购 施工单位及监理单位管理 项目工程进度计划 参与施工图设计的评审过程 设计变更申请/执行 总公司职能 项目部职能 现场销售事务管理 38 “项目公司模式” 项目公司… 西环置业总公司 营 销 管 理 部 开 发 管 理 部 财 务 管 理 部 设 计 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 异地项目公司A 设 计 部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 … … 项目公司…本地项目公司A 设 计 部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 说明：部门设置仅为示意 管理特征： 总公司负责对项目公司之间的开发任务量进 行平衡； 总部负责方案及之前的管理工作，采购工作 按重要性划分总公司与项目公司的责权； 总公司负责项目公司关键岗位的人力资源管 理； 项目公司设立财务管理及人事管理职能； 优劣： - 人力成本较高，在项目公司的多项目管理 能力不成熟的情况下，风险较大； + 责权明确，有助于高级管理人员的成长； + 能够形成良性的内部竞争格局； 2 39 项目公司模式下，总公司与项目公司之间责权划分对照 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 客户管理 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 投资决策（需报投资集团审批） 融资，集中的资金管理 采购方式决策 战略采购、联合采购组织及重大单项采购 品质监控 营销方案审批（广告、价格、销售进 度等） 客户关系管理 参与项目策划、产品定位 施工图设计管理 一般设计变更管理 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理 关键岗位人力资源管理 财务管理 项目策划的组织与决策 施工图之前设计管理 目标成本、预算管理 重大设计变更审批 施工组织 授权范围内材料设备的直接采购 进度/质量/安全管理 按目标成本进行工程现场成本控制 营销方案策划 实施营销方案，组织销售，完成销售任务 项目销售过程客户服务 项目进度计划管理 员工管理 授权范围内的财务管理 参与市场研究/土地资源寻找与获取（异地项 目公司） 参与项目可行性研究（连续开发情况下） 总公司职能 项目公司职能 40 项目管理模式的选择 -组织的发展阶段 -项目的区域位置及数量 -项目规模 -项目管理能力(人/系统) -文化 41 42 43 某公司组织结构分析 董事会 工 程 技 术 部 项 目 部 N 项目总经理 副总经理 总经理 设计总监 营 销 策 划 部 规 划 设 计 部 招 商 部 客 户 服 务 部 副总经理 发 展 部 总助 行 政 人 事 部 行政总监 财 务 部 财务总监 合 约 采 购 部 成 本 管 理 部 44 项目管理体系的描述-职能型还是矩阵型? 项目总经理助理 土建工程师 项目秘书水电工程师 项目总经理 N N 2N N N 项目组织结构 45 分析? 我们公司采用的是什么类型的管控模式? 项目管理模式? 这种模式是否合适? 46 常见的组织管控模式 本地少项 目 本地多项目 异地少项目 异地多项目 公司模式 城市公司 城市公司 城市+项目公 司模式 小规模集团公司 大规模集团公司 项目管理 模式 职能式 职能式/弱矩阵 本地:项目部 异地:项目公 司/强矩阵 本地:项目公司/城 市公司(小项目部) 异地:项目公司/城 市公司(小项目部) 区域公司(虚拟 区域)+城市公 司(小项目部) 47 权责体系设计三步法 -大边界：基于管控设计原则,划分管控边界－公司之间（单元边界） -小边界：基于边界进行职能细分 －部门之间（职能边界） -微边界：基于流程关键活动边界细分 －岗位之间（活动边界） 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 48 首先基于管控设计原则划分管控边界 人力资源管理 品牌管理 运营管理 企业文化建设 人力资源 管理规范 高管提名 任免 人员调配 管理 组织结构 管理 高管人员 考核 定岗定员 管理 品牌管理 运营管理 企业文化 XX 基 业 集 团 行 为 描 述 制定集团 人力资源 政策和规 范 对子公 司高层 人员的 任免 部门副经 理以上职 级员工调 配审批 对子公司 的部门级 组织结构 方案进行 审批 对子公 司高管 进行考 核 总部对子 公司定岗 定编备案 制定集团 品牌发展 规划 对子公司 品牌管理 进行必要 的监督 子公司权限外合 同签署审批 子公司权限外采 购（招标）执行 按价值链关键点 管理（详见《房 地产开发运营管 理主要权责划分 表》） 制定集团企 业文化建议 规划 指导子公司 企业文化建 设相关工作 项 目 开 发 公 司 行 为 描 述 按照集团 人力资源 管理规范 制定相应 的制度并 组织实施 为集团 任免决 策提供 意见 部门副经 理以下职 级员工调 配管理 部门副经 理以上职 级员工调 配申请 制定组织 结构方案 为集团 总部对 高管人 员的业 绩评价 提供准 确的信 息 根据人力 成本的预 算编制定 岗定员方 案 根据集团 品牌规划 开展相关 品牌推广 活动 权限外合同签署 申请 权限外采购申请 按价值链关键点 管理（详见《房 地产开发运营管 理主要权责划分 表》） 在集团企业 文化总体规 划指导下， 计划并组织 实施本公司 企业文化建 设相关活动 本处所述为权责框架，详细的权责划分请参阅《责权体系手册》 49 招投标/采购 成本管理 行业／市场研究 投资决策 项目策划 设计管理 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计变更 资金支持 客户管理 本地项目 XX基业集团 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 负责行业/市场研究/土地资源寻找与 获取 组织可行性研究 投资决策 融资，统一资金管理 工程质量监控 项目开发节点计划控制 项目目标成本制定、监控、结算审核 采购方式决策 集团采购管理 成本信息库、供应商信息库管理 营销方案审核（营销策略、广告、 价格、销售进度等） 总部层面客户服务 参与项目策划、产品定位 进行项目预算 组织项目策划、产品定位 设计管理 设计变更管理 组织施工 进行项目进度/质量/安全管理 权限内的采购管理 按目标成本进行工程动态成本控 制（进度款、材料款、现场签证） 营销方案策划 实施营销方案，组织销售，完成销 售任务 项目销售过程客户服务 参与市场研究/土地资源寻找与获取 参与项目可行性研究 50 招投标/采购 成本管理 行业／市场研究 投资决策 项目策划 设计管理 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计变更 资金支持 客户管理 异地项目公司XX基业集团 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 负责行业/市场研究/土地资源寻找与 获取 组织可行性研究 投资决策 融资，统一资金管理 工程质量监控 项目开发节点计划控制 项目目标成本制定、监控、结算审核 采购方式决策 集团采购管理 成本信息库、供应商信息库管理 营销方案策划（营销策略、广告、 价格、销售进度等） 总部层面客户服务 参与项目策划、产品定位 施工图设计管理 进行项目预算 权限内设计变更管理 组织项目策划、产品定位 施工图之前设计管理 重大设计变更审批 组织施工 进行项目进度/质量/安全管理 权限内采购管理 按目标成本进行工程成本控制 （进度款、材料款、现场签证） 营销方案策划配合 实施营销方案，组织销售，完成销 售任务 项目销售过程客户服务 参与市场研究/土地资源寻找与获取 参与项目可行性研究 51 小边界－职能边界与职能对应（详细见部门职能设计） 部门职责 建立房地产项目开发成本管理体系 建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系； 建立集团房地产项目开发成本监控预警机制。 成本信息库管理 组织房地产项目成本信息的收集，建立成本信息库。 项目拓展阶段的成本管理 负责房地产开发项目成本估算的审核； 新开发区域项目成本估算的编制。 设计阶段的成本管理 负责编制房地产开发项目成本概算； 组织编制项目《目标成本指导书》； 负责房地产开发项目成本预算的审核。 项目开发目标成本监控 负责进行项目开发成本监控。 项目结算管理 负责项目结算的审核。 成本后评估管理 负责组织开展房地产项目开发成本后评估工作。 战略采购和招标管理 组织集团战略采购； 按照责权体系手册组织进行战略采购招标工作。 供应商管理 建立供应商的评价流程，并定期组织评价； 建立和维护合格供应商清单； 对不合格供应商的信息进行反馈和督促整改。 项目拓展阶段的成本管理 负责编制项目拓展阶段的成本估算； 参与项目可行性研究报告的评审。 目标成本编制和控制 负责编制方案设计阶段的概算、施工设计阶段的预算； 参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，按要求编制《目标成本指导书》； 配合施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求； 编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。 工程成本动态管理 负责外判分包工程的签证审核； 负责建筑总公司外判工程签证信息的收集，审核超出建总目标成本部分的成本变更； 负责对设计变更的经济评审； 建立动态成本信息台帐，负责项目动态成本的录入与分析，定期对项目成本进行监控，超出预 期成本变动范围的情况启动预警程序； 负责项目工程进度付款的审核。 项目结算管理 参与项目工程验收； 负责项目结算工作。 项目工程成本后评估 负责已完成项目的工程成本分析，积累经验型数据，完善公司成本信息库； 负责组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估报告。 工程合同管理 起草本公司各类工程合同文本，参加合同的谈判； 负责本公司各类工程合同的审核、管理； 对工程合同履约情况进行跟踪检； 工程合同管理及移交归档。 招标采购管理 负责本公司立项的项目招标标底的编制； 负责组织权限内的采购工作。 采购实施 负责根据签订的采购合同按计划实施采购； 参与重要材料的现场验收； 负责不合格材料退货的管理工作。 供应商管理 负责供应商（限额内采购物资）信息的收集，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库， 并上传集团成本管理中心； 建立供应商（限额内采购物资）的评价流程，并定期组织评价； 对不合格供应商（限额内采购物资）的信息进行反馈和督促整改。 52 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 53 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 54 微边界－活动边界 一）基于价值链流程进行边界设计（项目论证部分） 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 55 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 56 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 57 组织结构设计: 四个关键步骤 战略理解 规划三条 线 职能定位 职能细分 1 2 3 4  公司发展战略  产品线选择  发展区域选择  发展模式选择  基于价值链规 划  产品线  管理线  运营监控线  部门单元使命  部门单元定位  关键职能接口  关键职能管控边界  明晰一二级职能  部门职能表达  职能分析和优化  岗位职责分解  职位说明书 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 58 11个项目－ 170人 运营监控线 产品线 管理线 根据公司的管理现状，包括组织规模、发展阶段、项目规模、项目管 理能力及人力资源现状进行各职能优化设计，有效规划组织管理的三 条线－产品线、运营监控线、管理线 59 某城市公司组织结构 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 60 组织结构设计: 第三步明确职能定位 明确各职能定位 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 61 职能定位分析 范例:成本管理部 使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控 62 进行职能规划 成本管理部 成本过程管理 战略采购成本体系管理 •根据公司整体的 战略发展目标，建 立并持续完善战略 采购管理体系，提 升公司的供应链的 整合能力； •协调各项目，组 织大宗材料及集中 采购工作的开展； •根据公司采购管 理制度及相关业务 流程，定期项目公 司的招标采购工作 的规范性进行检查。 •负责设计方案之前 各阶段成本目标的 测算； •负责指导和监控方 案设计后续各阶段 目标成本的测算及 管理工作； •负责对项目动态成 本进行监控，适时 提出预警； •负责组织项目成本 后评估工作的开展。 •根据公司提升专业 化能力的整体战略目 标，建立并持续优化 成本管理体系： •负责积累成本数据， 建立公司成本信息库。 •负责公司标准合 同体系的建设及维 护，建立合同档案。 合同管理 使命 负责公司项目开发全成本的管 理，确保公司项目开发成本的 可控性。 强化“目标成本管理” 及全过 程成本管理职能 。。。 设计思路 核心职能 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 63 职能设计的独立性原则 四定独立: -定样 -定价 -定商 -定货 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 64 组织结构设计第四步: 岗位职能设计－职能分 解矩阵表进行职能细分 职能分解矩阵表法 进行的岗位职能设计 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 65 基于职能分解形成岗位说明书 组织管控设计原则 权责体系设计 组织结构设计 66 67 万科案例介绍 68 某标杆的组织结构变化过程的三个阶段 第一阶段：集团＋城市公司 －20多个项目 第二阶段：集团＋虚拟区域公司＋城市公司 －40多个项目 第三阶段：集团＋区域本部＋城市公司（一线公司）－超过100个项 目 69 第二阶段采用虚拟区域公司组织结构相关部门设置 区域管理部 70 组织变革：万科集团一12个部门开始采用典型的操作管控型, 随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控 适应集团工业化发展战略集团最新设置了流程与信息管理部 总裁 产品线 运营线 管理线 监控线 资 金 管 理 中 心 企 划 部 财 务 管 理 部 风 险 管 理 部 产 品 管 理 部 采 购 工 程 部 建 筑 研 究 中 心 产 品 品 类 部 办 公 室 物 业 管 理 部 人 力 资 源 部 董事长 董事会办公室 长三角区域管 理本部 珠三角区域管 理本部 环渤海区域管理 本部 上 海 南 京 南 昌 昆 山 无 锡 深 圳 中 山 佛 山 东 莞 大 连 北 京 广 州 沈 阳 天 津 北 海 成 都 武 汉 流 程 与 信 息 部 71 组织结构特点分析：优势 定位清晰 业务细分 管理强势 前后端控制为 主 管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。 控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计） 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管 理和服务。 集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革） 区域管理总部定位：业务管理总部 城市公司格式定位：执行一线 72 组织结构特点分析：弱势 管理成本高 管理层级多 产品线管理能 力弱 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控 力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。 由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同 难度加大。 组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作 链过长，影响到运作效率。 73 对一线公司的关键管控内容 3P －组织人员管控(People) 战略规划 人员编制 招聘与录用 新公司人员委 派 人员任职 人员发展 高层管理 集 团 总 部 编制集团总 部 审批下属公 司编制 新动力招聘 高层录用 三类人员（总 经理、总办主 任、财务经理） 部门经理助 理以上人员 TPP/MPP发 展规划 金牌员工 三年轮岗 任期审计 离任审计 下 属 公 司 制定本公司 规划 一般员工 部门经理助理 以下人员 总经理以下高 管人员提名 按照新公司成 立指引执行 部门经理助 理以下人员 提名 TPP/MPP人 员 其他人员 指导体系：集团统一人力资源管理手册－1/16/60 1：1份程序 16：16分指引 60：60份表格 管控边界 TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养 74 对一线公司的关键管控内容 3P －绩效管控(Performance) 组织绩效 人员绩效 专业绩效评估 管理绩效评 估 特别奖励 通报 集 团 总 部 评价下属公 司 BSC 评价第一负责人绩效 集团年度：BSC（述职） 区域年度：5项基准指 标＋专业评价＋年度 经营目标完成 集团五大专业考 核排名（成本、 采购、资金、工 程、客户服务） 集团两项： 信息管理 HR管理评估 钻石大奖 黄金大奖 集团内 通报批 评、表 扬 下 属 公 司 对各部门绩 效BSC分解 KPI 季度逐级考核 部门经理： KPI+辅导下属能力＋ 行为 员工：计划目标＋行 为能力 以集团排名作为 部门绩效考核一 项指标 同左 公司内部 特别奖 进度大奖 质量大奖 公司内 部通报 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC见后 75 对一线公司的关键管控内容 3P -流程管控(Process) -体系：制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等) -执行： 1）直接参与 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控 控制：事前、事中、事后 阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和服务 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月19份信息需要上报总部相关部门 范例:信息管理规范 最有效的监控方法是什么？ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ 76 价值链管控的重点(流程) 项目论证 项目策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户管理采购管理 决策段 总部 定位 技术： 新项目发展管理 项目可行性研究方法 发展规划，重点区域，重点地块 项目发展小组组织 决策： 项目现场调研 项目决策（决策） 关注指标－A C R 技术: 市场定位 客户定位 产品定位 客户细分 产品品类规划 决策： 产品定位听证决策（决策） 技术： 设计输入标准的要求(方案模板) 产品技术标准制定 工程标准 输出标准:设计标准 设计成果标准模板 图纸检查指引 决策： 设计阶段的论证决策（评审决策 概念方案） 决策:四大节点三方的决策评审 全过程： 输入要求/ 输出标准/ 评价标准/最终决策 项目论证 项目策划 设计管理 管控 方法 直接参与、关键点决策 ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%87%E4%BB%B6/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E6%8C%87%E5%BC%95(%E5%90%AB%E6%8A%A5%E6%89%B9%E7%A8%BF)/%E4%B8%87%E7%A7%91%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%B1%8B%E9%9D%A2%E5%8D%AB%E7%94%9F%E9%97%B4%E7%BB%9F%E4%B8%80%E6%9E%84%E9%80%A0%E5%81%9A%E6%B3% ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%88%B6%E5%BA%A6OK/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%B3%BB%E5%88%97/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A7%84%E8%8C%83%E7%B3%BB%E5%88%97/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A7%84%E8%8C%8314%E7%89%88/%E4%B8%93%E4%B8%9A%E5%9B%BE%E7%BA%B8%E5%AE%A1%E6%9F%A5%E6%8C%87%E5%BC%95/VKSJGC06%EF%BC%8D13%EF%BC%8D001%E7%BB%93%E6%9E%84%E6%96%BD%E5%B7%A5%E5%9B%BE%E6%A3%80%E6%9F%A5%E6%8C%87%E5%BC% ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ 77 价值链管控的重点(流程) 项目论证 项目策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户管理采购管理 关注指标－ Q C T 价值链 关键点 主动监控与预警 通过获得信息监控 管控 方法 主要 管控 采购管理 技术： 招投标流程 格式合同确定 决策： 战略采购供应商确定（采购方式 指引） 战略采购协议的批准 战略采购的价格确定（必要时） 采购的备案和监控（监控） 工程管理 技术： 工程质量检查指引 成本管理指引 决策： 工程进度的监控（信息报表监控） 工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控） 目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中 预警监控、事后评估监控） 目标成本审批 成本考核指引 成本考核 工程专项审计(程序) 审计实施 关键过程监控 关键过程监控 ../%E6%A0%87%E6%9D%86%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%B9%E6%B3%95060828/%E9%87%87%E8%B4%AD/sz%E9%87%87%E8%B4%AD%E6%96%B9%E5%BC%8F%E6%8C%87%E5%BC% ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%88%98%E7%95%A5%E5%90%88%E5%90% ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E6%9D%90%E6%96%99%E8%AE%BE%E5%A4%87%E9%87%87%E8%B4%AD%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A7%84%E5%AE%9A%EF%BC%88%E9%9B%86%E5%9B%A2%EF%BC% ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%88%B6%E5%BA%A6OK/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%B3%BB%E5%88%97/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A7%84%E8%8C%83%E7%B3%BB%E5%88%97/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A7%84%E8%8C%8314%E7%89%88/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%8C%87%E5%BC%95/VKSJGC06%EF%BC%8D14%EF%BC%8D007%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%A3%80%E6%9F%A5%E6%8C%87%E5%BC%95-%E5%B1%8B%E9%9D%A2%E5%92%8C%E9%98%B2%E6%B0%B4%E5%B7%A5%E7%A8% ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E6%88%90%E9%83%BD%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%88%90%E9%83%BD%E5%85%AC%E5%8F%B8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A7%84%E5%AE%9A(%E8%AE%A8%E8%AE%BA).doc ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ 78 价值链管控的重点(流程) 项目论证 项目策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户管理采购管理 关注指标Q T 价值 链关 键点 获得信息监控管控 方法 主要 管控 营销管理 技术： 销售管理指引 营销技术支持 决策： 营销策划方案的备案 营销价格的听证 客户关系管理 技术：客户满意调查分析 客户关系管理系统技术支持 决策： 客户投诉监控 危机事件处理 关键过程支持 关键过程支持 ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%88%B6%E5%BA%A6OK/%E9%94%80%E5%94%AE/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E9%94%80%E5%94%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%8C%87%E5%BC% ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%88%B6%E5%BA%A6OK/%E9%94%80%E5%94%AE/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E9%94%80%E5%94%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%8C%87%E5%BC% ../../../%E6%96%87%E4%BB%B6%E6%B1%87%E6%80%BB/%E6%96%87%E4%BB%B63/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%88%B6%E5%BA%A6OK/%E9%94%80%E5%94%AE/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E9%94%80%E5%94%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%8C%87%E5%BC% 79 －施工方案审查 －公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节 施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准 在图纸上的落实体现，出具节点图 －图纸变更管理及标注 －计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办 运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报 万科:项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目 制，项目部主要进行现场工程管理 80 项目管理的变革：某标杆企业的PM与CM平台 81 岗位设置变革：几个部门PM与CM 82 83 项目部主要以现场专业工程人员为主， 84 房地产企业的卓越管理 目录： 一、标杆房地产企业成功的因素 二、 卓越的管控体系 三、 卓越的流程管理体系 85 关于管理精细化与产品精细化 为什么会是这样的产品? 86 分析 ◆是什么环节出了问题? ◆关键是什么问题?(人/流程) ◆与什么流程有关? ◆流程中用什么方法可以预防? 87 设计流程中明确的输入标准 ◆为什么要 PM? ◆什么是PM? 某标杆企业的施 工图设计指引 (模板) 88 设计评审-职责对照表 89 如何进行流程管理体系设计？ 90 卓越流程设计的原则-四定 1.框架:系统性设计-基于价值链的系统性 2.思路:自上而下展开-主流程到子流程 3.内容:关注重点-关键流程与接口 关键点运作与方法 4.方法:先进性-标杆参考 定框架 定思路 定内容 定方法 91 流程管理体系建立的4步骤－2个2/8原则 规划流程地图 识别描述关键流 程 龟型图分析 关键点方法描述 1 2 3 4 流程建立的过程就是逐步聚焦的过程 80％地产企业只是完成了第二步 解决管理系统性问题 解决内部顺畅性问题 解决目标性问题 解决操作性 有效性问题 20/80 20/80 92 1.规划流程地图－房地产有哪些流程 战略规划 融资管理 资本运营管理 年度经营计划管理 年度预算管理 品牌规划 绩效管理 论证 策划 设计 采购 工程 销售 客服 项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务管理 管理体系建设（流程、信息化、质量等） 战 略 流 程 业 务 流 程 管 理 支 持 流 程 93 说明及图例： 一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。 ：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。 ：配合专业的任务。 房地产流程与VAC模型-流程关系及专业配合 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 项目立项 主体结构开工 开盘销售 入伙竣工 销售管理阶段 客户关系管理 阶段 拓 展 营 销 设 计 工 程 组织项目论证 初步产品定位 规划要点 /规划草 案 组织项目策划 / 产品、市场及客 户定位研究 概念规划设计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 方案设计 扩初设计 施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至 具备预售条件 工 程 施 工 至 竣 工 验 收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成 本 估算 测算 预算、标底、合同价 进度款、工程变 更、招标采购 结算 入伙事务管理 客 服 报 建 建设用地规划许可证、 签订土地使用合同 设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售 许可证 产权初始 登记 合同备案、 按揭办理 工程施工配合设计配合 销售配合 采购管理 94 业务流程体系现状综合分析－业务及管理流程 1 2 3 4 5 6 7 8 95 流程地图范例 流程结构1 流程结构2 ../%E6%A0%87%E6%9D%86%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%B9%E6%B3%95060828/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86/%E5%A4%A9%E6%B4%A5BPR%E6%B5%81%E7%A8%8B%E6%96%87%E4%BB%B6%E5%8F%8A%E4%BD%9C%E4%B8%9A%E6%8C%87%E5%BC%95%E6%B8%85%E5%8D% ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E5%B9%BF%E5%B7%9E%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%96%87%E4%BB%B6/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9C%B0%E5%9B%BE(%E5%AE%9A%E7%A8%BF).xls ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E5%B9%BF%E5%B7%9E%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%96%87%E4%BB%B6/%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9C%B0%E5%9B%BE(%E5%AE%9A%E7%A8%BF).xls 96 2.识别描述关键流程-聚焦关键流程及关键活动 周期：运作时间长 构成 房地产流程特点 复杂性：外部接口多 对象：以人为主 结果：一次性 方式：并行运作多 1 4 3 2 5 运作周期长：监控成本和监控难度 外部接口多：协调和可控性难度 以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人） 并行运作多：协调和计划控制难度 一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 97 房地产关键流程 流程特点 影响因素 关注点 关注流程 Q C T R 运作周期长 效率 进度管理流程 外部接口多 相关方 供应商管理流程 选择 评价 监控 以人为主 技能 知识管理流程 人力资源管理流程 并行运作多 计划 计划管理流程 一次性 （风险） 预防 项目论证流程 项目策划流程 设计管理流程 成本管理流程 过程质量管理流程 98 Turtle Diagram (龟型图) 过程 关键点 职责 接口 衡量指标 输入 输出 3.龟型图分析 谁去做 ? 做什么 ? 相关支持? 如何衡量? 成果标志? 99 流程分析工具 process Critical Point -Activity With Who -Responsibility Input Output Interface - Link & Support What Result -KPI 关键的六个要素 100 范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图 CP KPI I O L W 101 龟型图练习 102 案例练习 案例练习一：流程关键要素描述－龟型图（30分钟） －产品定位策划流程(第六组） －设计流程（第四组） －设计变更流程 －工程供方管理流程（第五组） －材料采购流程（第一组） －现场签证流程（第二组） －目标成本管理流程 －招聘录用流程（第三组） 103 对比：产品策划流程 104 105 设计变更流程龟型图 材料采购流程龟型图 现场签证流程龟型图 目标成本管理龟型图 ../../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E5%B9%BF%E5%B7%9E%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%96%87%E4%BB%B6/%E6%95%B4%E7%90%86%E5%90%8E%E9%BE%9F%E5%9E%8B%E5%9B%BE070702/%E6%95%B4%E7%90%86%E5%90%8E%E9%BE%9F%E5%9E%8B%E5%9B%BE/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E8%A6%81%E6%B1%82%E5%8F%8A%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%8F%98%E6%9B%B4%E7%A8%8B%E5%BA%8F%E9%BE%9F%E5%BD%A2%E5%9B% 106 4.流程关键点方法描述 如何描述关键点方法？ －我们的问题在哪里？ －标杆企业的做法以及我们积累的经验是什么? －基于我们的现状能力哪些是可以借鉴的？ －是不是有标准化的模版或者表格？ －如果您是一位新员工，基于文件的描述是否清楚其具体 的操作方法？ －越是重要的以及薄弱的关键点描述越是要详细 107 一个流程是否有价值不在于表达了多少活动 关键在于流程是否基于目标导向，是否清晰地表达了关键点 的方法，这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作 性 108 4.流程接口及关键点方法描述 运作流程的接口(设计变更)-接口 作业指引(样板房管理)-方法与职责 精装修管理指引（细化方法）精装修样板确认表 铝合金安装施工确认表 铝合金门窗重点检查一览表 移交验收表 ../%E6%A0%87%E6%9D%86%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%B9%E6%B3%95060828/%E8%AE%BE%E8%AE%A1/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E8%A6%81%E6%B1%82%E5%8F%8A%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%8F%98%E6%9B% ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E5%B9%BF%E5%B7%9E%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%96%87%E4%BB%B6/%E7%A8%8B%E5%BA%8F/%E7%B2%BE%E8%A3%85%E4%BF%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%9C%E4%B8%9A%E6%8C%87%E5%BC%95(%E5%8C%BA%E5%9F%9F%E7%89%88)%EF%BC%88%E5%88%9D%E7%A8%BF%EF%BC% ../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E5%B9%BF%E5%B7%9E%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%96%87%E4%BB%B6/0404%E6%94%B6%E9%9B%86%E6%96%87%E4%BB%B6/0404%E6%94%B6%E9%9B%86%E6%96%87%E4%BB%B6/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%A8%8B%E5%BA%8F/%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%93%81%E8%B4%A8/%E8%AE%B0%E5%BD%95%E8%A1%A8%E6%A0%BC/%E7%B2%BE%E8%A3%85%E4%BF%AE%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%A0%B7%E6%9D%BF%E7%A1%AE%E8%AE%A4%E8%A1% 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../%E5%AE%A2%E6%88%B7%E8%B5%84%E6%96%99/%E4%B8%87%E7%A7%91%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E5%B9%BF%E5%B7%9E%E4%B8%87%E7%A7%91/%E6%96%87%E4%BB%B6/%E5%90%84%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E4%BA%BA%E6%8F%90%E4%BA%A4%E8%B5%84%E6%96%990307/%E7%B2%BE%E8%A3%85%E4%BF%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%98%E9%94%A6%E7%BA%AF/%E5%B9%BF%E5%B7%9E%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%A0%87%E5%87%86%E8%A1%A8%E6%A0%BC%EF%BC%88%E6%8B%86%E5%88%86%EF%BC%89/%E8%A3%85%E4%BF%AE%E6%88%BF%E5%B1%8B%E7%A7%BB%E4%BA%A4%E9%AA%8C%E6%94%B6%E8%A1% 109 思考 房地产开发划分为几个大环节？ 房地产开发流程有什么特点？ 什么是流程的关键点？ 110 目标导向性设计-基于流程目标的设计(龟型图) 标杆企业流程的五个特点之一:目标上的导向性 111 卓越流程的特点之三:聚焦客户 从价值识别到价值提升 完成6项任务 T1 宏观及区域市场评判 T2 土地与客户的对应 T3 客户与产品的对应 T4 聚焦目标客户 T5 产品方案测试 T6 确定产品建议 P1 项目论证 P2 项目策划 P3 规划设计 P4 产品实现 P5 营销管理 P5 客户管理 P3 采购管理 客户 价值 识别 客户 价值 创造 客户 价值 实现 客户 价值 检验 提升 112 卓越流程的特点之三:聚焦客户 -体现客户价值的关键点在哪里? －目的：提升客户满意 为了客户－全程客户思想 －项目发展流程的客户导向 －产品策划流程的客户导向 －设计流程的客户导向 －采购流程的客户导向 －工程管理流程的客户导向 －营销流程的客户导向 －客户关系管理流程的客户导向 113 卓越流程的五个特点之四：执行上的可操作性 执行上的可操作性 －清晰的职责和接口 －流程的多路径选择性 －细化操作方法 －细化表格 －持续的改进和优化 明确流程 职责 多路径 选择 细化操作 方法表格 持续改进 优化 可操作性 ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ ../Local%2520Settings/Temp/Rar$ 114 如何基于现状规划?-流程管理体系建立需要基 于管理现状按照4个阶段针对性进行规划 1)初级阶段-建立流程体系 2)发展阶段-理顺流程和接口 3)提高阶段-优化流程 4)变革阶段-再造流程 从无到有 从无序到有序 从无效到有效 从低效到高效 通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效 115 管理体系： －难在执行 －重在持续 －贵在改进 管理体系能否发挥作用关键是能否得到有效执行 116 要确保流程得到有效执行关键有6个因素 1.组织上的保障 2.系统建立重点突破 3.充分培训 4.定期审核监控 5.绩效驱动 6.持续的改进和优化 部分流程采用IT技术可 以有效保证流程的执行 和监控 流程管理 关键因素 持续的改进 绩效驱动 定期的审核 监控充分培训 组织结构上的 支持和配合 系统建立 重点突破 117 谢 谢 !