国家人力资源管理师（三级） 招聘与配置
有关招聘的基础知识
1
目录
员工招聘活动的实施
2
员工招聘活动的评估
3
劳务外派与引进
5
人力资源的有效配置
4
空间配置
时间配置
人力资源配置-p85
人员配置原理-p85
要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。
能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。
互补增值原理:1＋1>2
动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。
弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。
企业劳动分工-P88
概念：
在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工有三个层次，企业分工是个别分工。
作用：
工作简化和专门化 不断改革劳动工具有利于配备工人，发挥专长 扩大了劳动空间和劳动参与减少劳动转岗造成的工时浪费
企业劳动分工-P88
形式：
职能分工 专业分工 技术分工
(企业劳动组织中最基本的分工)
原则：
直接生产工作和管理工作、服务工作分开
不同的工艺阶段和工种分开
准备性工作和执行性工作分开
基本工作和辅助工作分开
技术高低不同的工作分开
防止分工过细带来的消极影响
企业劳动协作-P89
概念：把从事局部性的工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作
形式：简单协作、复杂协作
基本要求：
通过制度固定各种协作关系
经济合同制
加强计划、财务、劳动人事等管理
作业组-是企业中最基本的协作关系和协作形式，它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础
需要工人共同完成 看管大型复杂的机器设备
工作彼此密切相关 便于管理和相互交流
加强工作联系 工人没有固定的工作地
作业组的组织-p90
搞好民主管理
作业组正确的配备人员
选择一个好的组长
合理确定作业组的规模，一般10-20人左右为宜。
工作地组织-p92
基本内容
1.合理装备和布置工作地
2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
3.正确组织工作地的供应和服务工作
组织要求：四个有利于
有利于工人进行生产劳动、减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助时间；
有利于发挥工作地装备
有利于工人的身心健康
做企业的所有人员创造良好的劳动环境
p92
如何对过细的劳动分工进行改进
1.扩大业务法:将同一性质的作业由纵向改为横向
2.充实业务法:将工作性质负荷不完全相同的业务重新进行分工
3.工作连贯法:将紧密关联的工作交给一个人完成
4.轮换工作法:每人每周轮换一次
5.小组工作法
6.兼岗兼职:如安排生产工人负担维修工作
7.个人包干负责：由一人负责整台产品，并挂牌署名
员工配置的基本方法-p93
以人为标准进行配置
按每人得分最高的一项给其安排岗位
以岗位为标准进行配置
每个岗位都挑好最好的人来做
以双向选择为标准进行配置
在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。
员工任务指派方法——匈牙利法【重点】
实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法
一、约束条件：
员工数目与任务数目相等
求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。
二、解题步骤（P96页）
⑴构造矩阵
⑵行列约减
⑶盖“0”线
⑷数据转换
三、过程详解
推广应用：
1、当员工数目与任务数目不一致的情况
2、求最大化问题
现场管理——5S-p101
具体内容：5个日语词汇的罗马拼音
整理（需要和不需要）、整顿（留下的物品进行科学合理的布置和摆放）、清扫（自我检查）、清洁（前三步制度化）、素养（提高素养，养成良好的作业习惯）
内在联系：前3（针对现场）后2（巩固效果，制度化和提高人的素养）
5个S的关系图
地点物品
1S 整理
区分“要用”与“不用”的物品
2S 整顿
将有用的物品定出位置放置
3S 清扫
将不需要的物品彻底清扫干净
4S 清洁
5S 素养
保持美观整洁
使员工养成良好习惯，遵守各项规章制度
5S活动目标-p102
目标：6方面
找工具、物品的时间为零
不良品为零
浪费为邻
交货延期为零
事故为零
不良行为为零
6S：增加“安全”
劳动环境优化-p103
照明与色彩：自然采光，人工照明
照明：以人眼观察物体舒适度为标准
色彩：黄绿色或蓝绿色，色彩明快（调节情绪，可降低人的疲劳程度）
噪声：控制噪音
温度与湿度：夏季18-24°，冬季，7-22°
绿化：基本建设，消声器，吸尘器和空调机
时间配置-p104
时间配置：工作时间组织
主要任务：建立工作班制、组织工作轮班、合理安排工时。
单班制与多班制：取决于企业生产工艺特点
工作轮班应注意哪些问题？5方面
工作轮班的组织形式-p105顶
班次
班组
要了解每种工作轮班组织形式的特点和适用情况。
两班制
三班制
1.间断性三班制：是指有固定公休日的三班制轮班形式
2.连续性三班制：公休日也不间断
（四班轮休制，四班三运转，即四三制）
四班制
1.“四八交叉”
2.四六工作制
3.五班轮休制
间断性三班制的两种倒班方法
方式
周次
班次
正倒班
反倒班
第一周
公休
第二周
公休
第三周
公休
第四周
公休
第一周
公休
第二周
公休
第三周
公休
第四周
公休
早
中
夜
甲
乙
丙
丙
甲
乙
乙
丙
甲
甲
乙
丙
甲
乙
丙
乙
丙
甲
丙
甲
乙
甲
乙
丙
早
中
夜
早
中
夜
顺时针
逆时针
四班三运转的倒班方法
四班三运转的优点：5点（P106）
日期
班次
班组
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
甲
乙
丙
丁
早
中
夜
0
早
中
夜
0
中
夜
0
早
中
夜
0
早
夜
0
早
中
夜
0
早
中
0早
中
夜
0早
中
夜
早
中
夜
0
早
中
夜
0
中
夜
0
早
中
夜
0
早
夜
0
早
中
夜
0
早
中
0早
中
夜
0早
中
夜
四八交叉作业
工作班次
甲
乙
丙
丁
上班时间
8-16点
14-22点
20-4点
2-10点
8小时工作制
8小时工作制
8小时工作制
8小时工作制
2小时：准备工作
五班四运转
日期
班次
班组
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
甲
乙
丙
丁
戊
早
副
0
晚
中
中
0
早
晚
副
中
早
晚
副
0
副
中
晚
0
早
0
中
副
早
晚
早
副
0
中
晚
晚
0
早
中
副
晚
早
中
副
0
副
晚
中
0
早
0
晚
副
早
中
1、副班是做什么的？（清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助、服务性工作）
2、适用于大中型连续生产的企业。
真题演练
54、( )强调人各有所长也各有所短，应以已之长补他人之短。
(A)要素有用原理 (B)能位对应原理
(C)互补增值原理 (D)动态适应原理
答案：C
105、员工配置的基本方法包括（ ）。
（A）以人为标准进行的配置 （B）以岗位为标准进行配置
（C）以性别为标准进行配置 （D）以单项选择为标准进行配置
（E）以双向选择为标准进行配置
答案：ABE
真题演练
105、优化劳动环境因素主要包括( )。
(A)照明 (B)绿化 (C)色彩 (D)噪声
(E)温度
答案：ABCDE
END
Thanks!!
1、欢迎大家来参加这次培训
目的有三：帮助通过考试，理解关键概念；讲解真题，演练；实践状况，通过面试和实际工作
2、具体规则
听课，思路跟着走
划书笔记，提醒
课后回想，书看三遍，其义自现
招聘活动实施部分
有一个年轻人，好不容易获得一份销售工作，勤勤恳恳干了大半年，非但毫无起色，反而在几个大项目上接连失败。而他的同事，个个都干出了成绩。他实在忍受不了这种痛苦。在总经理办公室，他惭愧地说，可能自己不适合这份工作。“安心工作吧，我会给你足够的时间，直到你成功为止。到那时，你再要走我不留你。”老总的宽容让年轻人很感动。他想，总应该做出一两件像样的事来再走。于是，他在后来的工作中多了一些冷静和思考。 过了一年，年轻人又走进了老总的办公室。不过，这一次他是轻松的，他已经连续七个月在公司销售排行榜中高居榜首，成了当之无愧的业务骨干。原来，这份工作是那么适合他！他想知道，当初，老总为什么会将一个败军之将继续留用呢？ “因为，我比你更不甘心。”老总的回答完全出乎年轻人的预料。老总 解释道：“记得当初招聘时，公司收下100多份应聘材料，我面试了20多人，最后却只录用了你一个。如果接受你的辞职，我无疑是非常失败的。我深信，既然你能在应聘时得到我的认可。也一定有能力在工作中得到客户的认可，你缺少的只是机会和时间。与其说我对你仍有信心，倒不如说我对自己仍有信心。我相信我没有用错人。” 我就是那个年轻人。从老总那里，我懂得了：给别人以宽容，给自己以信心，就能成就一个全新的局面
互补增值：狼群也许算得上自然界中效率最高的狩猎机器，然而它们却有约90%的失败率。因此，狼群从不毫无目的地追逐或骚扰猎物。对大群驼鹿，狼先是观察，然后开始追逐，使鹿群开始逃窜，在追逐过程中，狼群可能会分成两到三个小队，每个小队排成并肩的直线队形，每个小队轮流冲到前面追逐猎物，可能要追逐很久，直至最终确认羸弱个体。最后，当这头驼鹿已极为虚弱，再也不会对狼群构成严重威胁时，耐心的狼群才会认为机会已到，方才下口咬住这头驼鹿的鼻子，使其窒息而死。当进行最后捕杀时，部分狼负责杀死猎物，其余的狼 围在四周，防止猎物逃跑和其他驼鹿的干扰。
弹性冗余：据说日本的一家动物园里，一个常年喂养猴子的人，不是将食物好好地摆在那儿，而是费尽心思，将食物放在一个树洞里，猴子很难吃到。正因为吃不到，猴子反而想尽了办法要去吃。猴子整天为吃而琢磨，后来终于学会了用树枝把东西从树洞里够出来。 别人都很奇怪，对养猴子的人说，你不该如此喂养猴子。 养猴子的人却说，这种食物是很没有胃口的。平时，你真给猴子摆在跟前，它连看都懒得看，它也根本不会去吃。你只有用这种办法去喂它，让它很费劲地够着吃，它才会去吃。 养猴子的人，从日常生活中发现了一个真理：不能“好好”喂养他们的动物。或说不管怎样，得让它们有点费劲，学会去够东西。只有努力够到的东西，才是好东西。
1、推荐法，可靠，决定权，但较为主管，很可能提拔亲信，或者是保留实力
优点：
1、成功的概率较大
2、提名的人选具有一定的可靠性
3、主管因有决策权而满意度较高
缺点：
1、这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响
2、主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选
2、布告法：老姐姐公司宣布，非管理层，有点是更多人知道，对员工职业发展好，对主管有效管理员工有好处。缺点是时间花费多，空缺长，影响运营，或者员工丧失原有优势（很多企业都是这么做，很多岗位都是先对内发布，所以大家名气机会不多）
优点：
1、为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会
2、促使主管们更加有效的管理员工
缺点：
1、花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营 2、员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、档案法
1、推荐法，可靠，决定权，但较为主管，很可能提拔亲信，或者是保留实力
优点：
1、成功的概率较大
2、提名的人选具有一定的可靠性
3、主管因有决策权而满意度较高
缺点：
1、这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响
2、主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选
2、布告法：老姐姐公司宣布，非管理层，有点是更多人知道，对员工职业发展好，对主管有效管理员工有好处。缺点是时间花费多，空缺长，影响运营，或者员工丧失原有优势（很多企业都是这么做，很多岗位都是先对内发布，所以大家名气机会不多）
优点：
1、为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会
2、促使主管们更加有效的管理员工
缺点：
1、花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营 2、员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、档案法
不可强迫：
约翰：昨天我对乔治讲了一个笑话，他听了后牙齿都掉了。 吉姆：怎么？他牙都笑掉了？ 约翰：不，他说那根本不是笑话。 吉姆：那怎么？ 约翰：我打了他一拳。中
科学管理就是合理管理 “缩短工作时间”已是目前工厂管理的一个明显的趋势，而且许多工厂 还借“缩短工时”来鼓舞士气，提高生产力。其实，这一套方法，早在1957 年时，台南纺织公司就运用上了。 台南纺织于1956年12月开工，采用二班制，每班工作12小时。轮到夜 班者，每到深夜三四点时，就有人打瞌睡。公司为了防患于未然，严格规定 瞌睡者要记大过一次，三次就得开除。 虽然规定很严，睡者照睡，甚至发现平常表现良好的员工，有一夜被发 现连打瞌睡三次的情形，当时的总经理吴修齐为此事非常困扰。 经过吴修齐深入的研究调查后发现，每班工作12小时，日班尚可忍耐， 夜班则疲惫不堪，到了深夜三四点，虽明知瞌睡会被重罚，但总是心有余而 力不足，一坐下就打起瞌睡。 为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，吴修齐想出了一套劳资双 方均有利的方法： 一、以现有人员，由二班制改为三班制。 二、每班工作时间由12小时改为8小时，缩短4小时的工作时间。 三、虽然缩短工时，但员工每月的收入不变。 虽然缩短了工作时间，但因单位时间的工资增加，员工的收入并未减少， 所以三班制大受员工欢迎，工作更加卖力。 由于工作时间缩短，工作的精神旺盛，不但打瞌睡的情形几乎消失了， 而且工作效率大为提高，使得生产力反而提高，总生产量较未采三班制之前 提高了20%，劳资双方均蒙其利。 吴修齐说：“我未曾学过‘科学管理’，但从打瞌睡这件事使我体悟到， 所谓‘科学管理’，不过是‘合理的管理’罢了！做事跟做人一样，必须求 合理，方能得到事半功倍的效果。” 故事启示录 ●违反客观规律办事，事倍功半。按客观规律办事，事半功倍。管理就 是以科学的态度，按客观规律去实现管理目标。符合客观实际的管理使企业 发展，反之，制约企业发展。科学管理就是合理管理
C
ABE
ABCDE
C
ABE
ABCDE
C
ABE
ABCDE
