人力资源知识 公司人力资源配
置
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第二部分 人力资源配置
一、人力资源配置
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优
化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
1、基本原则
（1）能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企
业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有
不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是
说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
（2）优势定位原则
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力
程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发
挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
（3）动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保
证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变
化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非
所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成
长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
（4）内部为主原则
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不
足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关
键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，
如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人
才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，
这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，
死死的扣住企业内部。
2、人力资源配置方法
①合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适
应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使
生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成
各项生产任务。
②要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使
之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
③对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要
予以合并，以确保人力资源的合理利用。
④要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动
态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实
际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
⑤在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技
术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论
知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
⑥在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、
帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验
丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确
保能高效率地完成企业的各项既定目标。
3、人力资源配置分析
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要
素。从而形成五个方面的配置状况分析。
（1）人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数
量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事
浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通
和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称
职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人
力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因
为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部
补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例
如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
（2）人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专
长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长
的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现
有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况
和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和
寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工
作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理
人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的
人力成本浪费。
（3）人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有
难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员
资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务
是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对
人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而
各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成
个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位
上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二
是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调
节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们
更大的潜力。
近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人
员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量
才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，
其负面效应也就不可避免：—是高才低用的浪费；二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；三
是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安
稳等。可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
（4）人与工作负荷状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，
这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人
力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适
应。比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定
的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若
工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还
是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
（5）岗位人员使用效果分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系
的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做
比较。进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、
调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在
于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的
特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结
果。
二、微软的人力资源配置
1、《逆风飞扬》中微软的人力资源管理
微软有 3万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做营销，其他几千人
分布在各管理职能部门和法律部门。微软一贯的资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，
不必太多直接雇员。所以微软一直成功避免了臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵
病。
人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率
极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线管理系统，外
包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系统的要求。比如，外包的工厂必须严格执行
联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，
否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采
购订单，等等。
IT部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨提出衡量企业数字神经系统的标准，
同时也是对微软 IT部门的直接要求，其中最重要的几条有：
企业记忆是否完整；
企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都随手可及；
是否很容易地找到关于客户的任何信息；
是否很容易地收集、传达客户的反馈；
合作伙伴是否成为系统的有机组成部分；
在危机情况下，是否所有人能够迅速畅通地做出“接力”反应。
从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在
线的。在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分已经由员工自己分担了，经理们被
最大程度地解放出来做更有价值的事。
只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不负责任，甚至
是玩忽职守。在危机的形势下，总经理有理由越过高层经理直接进入前线，必须这样才能在
最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下达作战任务、督战、参战，而不是放权。
微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内
能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；
公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。
这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意非常具体的技能和
经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时间和精力
去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具
体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。
盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：
对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；
与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；
具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；
专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；
会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去
十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处
在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但
是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低
价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的
股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到
新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投
资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可
能等到升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损
失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过（最近有所下跌）。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：
人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工
自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和
与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，
可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具
有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和
最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一
定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危
机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，
不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职
了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权——这是最沉重的损失。
2、网络资料
（1）微软核心业务组
个人服务组(PSG)：由集团副总裁 Bob Muglia领导，致力于为个人用户和商业用户提
供更容易的在线连接，并且为各种各样的设备提供软件服务。PSG包含了微软的个人.NET倡
议、服务平台部、移动组、MSN的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部。
MSN 和个人服务业务组：由副总裁 Yusuf Mehdi领导，负责网络程序开发、业务发展以
及 MSN和微软其它服务世界范围内的市场和销售，包括：MSN eShop、MSN Carpoint（MSN
汽车站点）、MSN HomeAdvisor（MSN房屋资源站点）、MSN MoneyCentral（MSN私人财物管理
资源站点）、MSN Sidewalk（MSN城市指南站点）、the MSNBC venture、Slate 和 MSNTV平
台组，由集团副总裁 Jim Allchin 领导，负责在各个方面不断对 Windows平台做出改进，
例如把存储、通讯、消息通知、共享图像及听音乐等变为 Windows经历的自然扩展。此外，
本组包括.NET企业服务器组、开发工具部和 Windows数字媒体部。
办公和商务服务组：由集团副总裁 Jeff Raikes 领导，负责开发提高生产力和商业流
程的应用和服务。工作包括将功能完善且性能强大的 Microsoft Office逐步演化为以服务
于基础的产品。除 Office部门之外，商用工具部门，包括 bCentral（是一个微软提供的免
费的专业计数器，因为极高的准确度和定制功能，被很多专业人士使用，在很多专业 BLOG
中都可以看到 bCentral计数器的身影）和 Great Plains（这一微软商务解决方案属于跨越
多个业务面的应用软件平台，其中所涉及的业务领域包括财务、分销、人力资源与报酬管理、
客户关系管理 crm、项目会计核算、电子商务、生产制造和供应链管理）的商用应用程序部
门都将属于该部门。
全球销售、市场和服务组：由集团副总裁 Orlando Ayala 领导，集成了微软的销售和
服务伙伴，以满足世界范围内微软用户的需要。这些用户包括:企业用户、中小型组织、教
育机构、程序开发人员和个人用户。此外，本组包括微软产品支持服务、网络解决方案组、
企业伙伴组、市场营销组织和微软全球三大地区的业务组织。
运营组：由总裁和首席运营官 Rick Belluzzo 领导，负责管理商业运作和全部的商业
计划。包括公司的财政、行政管理、人力资源和信息技术部门。
（2）微软的人力资源管理
微软公司 1975年创办之初，只有人员数名，收入 亿美元。如今，微软公司拥有 31396
名员工，2003年 4月 6日，微软公司的市值达 2000亿美元，名列全球第二。总裁比尔·盖
茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。微软被称为“迄
今为止致力于 PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
企业竞争是人才的竞争。在对微软应用部门进行的一次调查中，有 88%的雇员认为微软
是该行业的最佳工作场所之一。微软是如何制定人力资源管理政策的呢？
宁缺勿滥的选人机制
有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。微软的选人模式是非良
才不用。微软每年只从大约 12万的应聘者中录用极少数人。如 1988-1994年，微软每年只
招聘 150-175名新员工。真可谓百里挑一，优中选优。宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。既
使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最
合适的人才。微软在招聘人才方面有如下的特点：
①智力比经验更重要。
即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。把许多并非搞电脑
的人招收进来，只是因为他们的智力超群。如 1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非
学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物
理及宇宙物理学的硕士学位。23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。
如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。
②十分重视球星。
即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。在招聘下属时，主管最喜欢问的
问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。
如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。你会很快
被解雇或被贬为普遍员工。微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那
些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。这与许多公司启用非技术
专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。
③奉行技术和经营不可分割的原则。
微软吸引了一大批既懂技术又善于经营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥
有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识
存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软的信条是：经营和技术不可分割。
在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识
功底。聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源一并委托给他们，
以便使他们出色地完成任务，这是微软的用人策略。
④对刚毕业的大学生情有独钟。
微软新雇员的 80%是从大学招募来的。在微软看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更
乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度和方法也更彻底。
⑤专门成立“招聘人才快速反应小组”，以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才挖过来。
该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。如果人
才招聘人员发现一个城市中有 5个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上
派一名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。公司仅用 1名人才招聘员就能寻
找到大量的有前途的候选人。1993年，微软“招聘人才快速反应小组”从苹果公司挖过来
两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。尽管如此，微软
仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微软应
行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。
人尽其才、才尽其用的激励机制
微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。微软
的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的员
工更优秀，让平庸的员工不平庸。
微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：一是前者分红更多；二是在办
公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不
得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而后者却不
能。
微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究
和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。微软一年的研究开发经费超过 20亿美元。他
们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资 8000万美元在中国建立微软（中国）研究院等。
微软“视窗 2000”的研究耗时 3年，斥资 10亿美元，动用员工 6000名，其中包括 2000名
软件实验者和 1000名程序员，并与 50家公司合作，请 70万个实验者使用该软件，来难该
软件的可靠性。这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然
地成为行业标准。难怪当“视窗 2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飙升，使得
微软总股值达到 5600亿美元。
微软对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理
会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列
出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这
张表来和员工的实际工作对照，作 1次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，
最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有
了努力的方向。另外，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训
机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发
挥员工主动性的一面。
微软公司给雇员提供了全面而周到的福利，这在同行业是无与伦比的。公司每年给予每
位雇员的非指令性福利开支达 8000美元，公司也把这个数字明明白白地告诉受益人。20世
纪 90年代初，公司每年给出予每位雇员 715美元的餐饮补助费，任何含有咖啡因的饮料都
免费。值得一提的是，微软雇员家属也可享受医疗保健方面的福利，男女雇员均可休四周产
假，工资照拿。
微软采用低工资高股份的模式激励员工。微软公司总裁是第一家用股票期权来奖励普通
员工的企业。微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作
18个月后，可以获得认股权中 25%的股票，此后每 6个月可以获得其中 %的股票，10年
内的任何时间兑现全部认购权。每 2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过 10%的工资
以 折优惠价格购买公司股票。微软公司股票的价格在过去的十年上涨了近 100倍。微软
公司的职员可以拥有公司的股份，并可享受近 15%的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅
度的优惠。公司还给任职满 1年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济
来源并非薪水，股票升值是主要的收益来源。公司故意把薪水压得比同行业的竞争对手还低，
创立了一个低工资高股份的典范。微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都高。
正因为如此，微软的人员流动数目要比同行其他公司低得多，微软员工的离职率（%）明
显低于美国电脑公司的平均水平（%）。
独具一帜的用人理念
好的人力资源管理政策离不开理念的指导。微软在用人的理念上不仅仅喜欢启用比工作
所需更少的人，而且不断地向员工培育和强化危机意识。
①“n-1”思想。
微软喜欢启用比工作所需更少的人。微软欣赏的是雇用尽可能少的人，以挑战极限的方
式，来完成尽可能多的工作。如果你工作不能专业致志，竭尽全力，微软就不适合你。盖茨
本人就是一位工作狂，自创立微软以来，他总是在赶时间。1997年他在 4天之内踏遍欧洲 5
个国家，拜见 5位政府首脑，发表 8篇演说，主持一家海外办事处的开业仪式，并签订两份
重要的企业协定。他每天废寝忘食地从早晨 9点半一直工作到深夜，用比萨饼充饥，用咖啡
饮料提神，成为微软工作模式的典范。
②“微软离破产永远只有 18个月”。
微软总是在向员工不断灌输、培育和强化危机意识。当今时代，技术创新快，产品改型
换代快，自然，企业成长快，衰落也快。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，
垂涎的人就越多，他们会一块块地窃取你的生意，直至你一无所余。作为一名管理者，最重
要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。成功的企业
家们往往善于宣扬和制造某种危机感，宣扬存在的危机或潜在的危机，使员工不会因为胜利
而冲昏头脑。盖茨曾说道：“在这个产业内，没有一家公司拥有万无一失的地位。”
三、DELL的人力资源配置
1、《戴尔直销攻略》（P163）
任何一家企业都离不开“人”。现代管理学就是从“人”入手，任何一个成功的企业无
一不是将人放在了第一位。整合智力资源、挖掘人的潜能已成为经理人的主要工作目标。
现在，许多大公司都强调一种“以人为本”的管理方式。这种方式不只是某一种措施，
还是一系列因素，是企业文化。
在未来的企业，人是经营成败的关键。只有对人力资源科学管理，才能掌握经营的先机。
在这一点上，戴尔公司有其自成一套的员工管理方法。
戴尔公司最大的资产不是数百亿美元的资产，而是有着一支令人羡慕的高素质的团结一
心勇于进取的员工队伍。正是因为戴尔对员工的管理有着自己的一套管理方法，才使企业拥
有一支如此令人羡慕的员工队伍。
（1）360度绩效考核
企业是否相对完善的员工绩效评估体系是企业用人能否公平、公正的基础，同时，效绩
考核对企业提高员工的积极性发挥着不可替代的作用。
多数西方企业都采取 360度考核法，即全视角绩效考核法。
360度考核法的基本原理：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体
对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和客户 360度来考核，
更能全方位、准确的考核员工的工作业绩。
据调查，在《财富》排出的全球 1000家大公司中，超过 90%的公司在职业开发和绩效
考核过程中应用了360度考核法，原因在于360度考核法与传统的上级评价更能体现多层次、
多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。同时，员工可以通
过评论知晓来自各方面的意见，清楚自己的优缺点。
此外，360度地绩效考核既是评价员工，又是给员工以重要信息反馈的来源。通过考评，
所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论个人的目标。在这种意义上，绩效考核系统实际上
成为了一种重要的协调工具。
戴尔公司采用 360度考核作为评估员工的方式。
公司采用这种方式，这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，不只依照直属主
管个人主观的意见来评估每个员工个人的年度成长；凡是有机会较好的了解员工的工作表现
的领导都应参与员工的绩效考核，而且整合所有与该员工共事的人的意见。公司中越来越多
的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。
这种评估办法，可以明确指出哪些地方需要进一步发展与改进，让员工把重点集中在以小组
的方式达成目标。
这种考核方法也是利于戴尔公司在员工身上把数据目标化、把人际利害关系降到最低的
最好办法。这种情况下，公司发现有些能力较强的小组成员，会因为关系到个人权益，而愿
意用多余的时间和精力来协助其他没有跟上进度的同事。
戴尔公司的做法之一，就是把 360度评估的结果与其他人分享。这让公司的管理团队可
以在个人范畴内共同合作，追求进度。这种团队运作的方式，是凝聚公司人员的另类的办法。
它不是要求员工避免互相牵制，也不是要员工产生良性的竞争而减少勾心斗角，重重点在于
要员工全心关注彼此的成长。
戴尔公司的这种做法还可以达到以下效果：
① 使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。
② 全面、客观的反应员工的贡献、长处和发展的需要。
③ 可以表明公司对员工的考核非常重视。
④ 集中了多个角度的、综合性强的反馈信息。
⑤ 从多个人那里获取反馈信息，信息可靠，可以减少偏见对考核结果的影响。
⑥ 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
（2）重视团队管理
在市场经济的海洋中，企业就像一条船，驶在茫茫大海之上，有风和日丽的时候，也会
遇到惊涛骇浪，而结实的船体，船长和所有水手同舟共济，还有与风浪拼搏的精神，才能保
证这条船平安穿越风浪。只有建立一个真正能够同舟共济的团队，企业才能乘风破浪，到达
成功的彼岸。这时员工不再是简单的劳动者，而是作为一种资源在发挥作用。
对于戴尔公司来说，管理团队的经验有以下几点：
第一，新时期团队的建立使管理变得更有趣，更富创造性。员工们在得到参与管理的切
实满足感后，通常会爆发出强大的热情和干劲。因为实现了自己在工作中心灵成长的愿望，
实现了自我价值，所以每个人都最有成效地发挥着自己聪明才智。
第二，使团队建立起一个共同的目标，并且在全公司建立起相同的奖励系统，让公司所
有员工把这个概念发挥到极致。比如，在戴尔公司的工厂现场，以两人一组的方式合作，负
责接收订单、制造生产、装箱寄送给客户。获利分享的奖励办法，刺激他们发挥团队的最大
效能。共同合作所产生的利益，比个人的单打独斗大得多。
第三，培养团队精神。这是一个很长的过程，要使团队比传统的工作小组运作得更有效
就要让每个成员全身投入团队及其工作当中。戴尔公司必须让团队成员对任务抱有信心，并
且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负
责的一小部分工作。所有的成员都必须理解团队的任务，并且他们的理解基本上应保持一致。
第四，培养团队的敬业精神。这同样需要很长的时间，但戴尔的管理者按下列步骤逐步
着手来做这件事：首先，帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。为了拥有一个高效的
团队，只能让团队成员只关注自己个人的工作。其次，必须明确所布置的任务。再次，根据
员工的专长合理配置团队成员，以提高团队的综合竞争力。最后，营造一种适宜的氛围，即
不断地鼓励和刺激团队成员充分展示自我，最大限度地发挥个人潜能，团队才会迸发出如原
子裂变般的能量。
第五，在团队内部引入竞争机制。这有利于团队结构的进一步优化。团队精神在很大程
度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。不仅外部需要竞争，团队内部同样也需要
竞争。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不
断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，
剔除最弱的，从而实现团队的最优配置，激发出团队的最大潜能。
四、联想的人力资源管理经验
1、从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成
长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事
部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现
在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位
适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找
到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研究中心等外资研发机构纷
纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这
些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观
念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人
才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，
把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
2、你不会授权，你将不会被授权
联想为那些肯努力、肯上进并且肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团
管理层的平均年龄只有 岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理
郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过３５岁的年轻人，他们各自掌握着几
个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从 1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几
乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将
不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：（1）要有“赛
场”，即为人才提供合适的岗位；（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导
他们有秩序地竞争；（3）要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系
统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从 1994年开始，每到新年度的 3～4月间都会进行组织机
构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给
员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟
不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“ 在赛马中识别好马”。
3、办公司是小学毕业教中学
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。
其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅
仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习
者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，ＩＢＭ、ＨＰ等都是他们的老师，
和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司
合作，引入先进的管理方法与观念。他们和ＣＲＧ咨询公司合作，参照该公司的“国际职位
评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管
理方针。
蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量
化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机
制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配
置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。
实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通
过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
4、“大公司需要刘备”
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联
想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是１，后面跟 1个 0
是 10，跟２个０是 100……。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具
规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
5、那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为
国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐
于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧
加经验）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个
人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分
领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误
并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
五、基于产品生命周期的研发人员配置
1、优化配置模型
IT产品的产生、发展、成熟是一个不断完善的过程，其中会出现许多技术问题，需要
研发人员不断地发现和解决这些技术问题来改进该项产品。假设 M(t)为时间 t时投入某一
产品的研发人员数，t∈T(T为产品的生命周期)。N(t)为直到时间 t时，该 IT产品领域已
提出但尚未解决的问题数目，这些问题是随着产品发展而逐渐增加，当产品到达成熟期时，
它会急剧减少。α、β是系数，为正值常数。Δt时间内某一产品领域从事研究的研发人员
数的增量可表达为：ΔM =αNΔt-βMΔt +ΦΔt，将 M(t)、N(t)视为连续函数，故有微分
方程 dM / dt=αN-βM +Φ，其中，(t)是环境控制效应的函数，它反应了外部环境对研发
人员数量影响。在正常状态下，(t)由其产品的特性以及市场发展等外部环境情况所决定，
由于外部环境的不可控制性，上式中的(t)暂时不考虑。令 dMdt=0，则有αN =βM，表示当
进出某产品研发的人员相等时， t = tm，M存在极大值。
2、研发人员在产品生命周期中的时序分布研究
根据以上分析模型，我们可以将上述模型应用到产品生命周期中去。假设在产品生命周
期里的某个阶段，产品发生问题的数量 N(t)是随着时间增长而增长的，当时间达到产品成
熟期的时候 t = tα，出现的问题会急剧下降。图 2反映了这一过程。在 IT企业的一个产
品生命周期内，根据产品发展的规律性，可以看出研发人员的配置是随着产品生命周期所出
现的问题而变化的。在 IT产品生命周期的导入期和成长期内，t∈(t0， t2)，研发人员的
数量会随着产品所出现的问题的增加而增加；当 t= tm时，研发人员的数量达到最大值。当
时 t > tm，产品的研发人员将离开原有产品项目当产品达到成熟期后产品所出现的问题急
剧降低，研发人员的需求量将大大减少。
因此，在 IT产品的生命周期内，研发人员的人力资源合理布局都有其特有的时效性，
所以企业在制定产品研发战略时，应考虑产品的生命周期阶段来优化配置研发人员。
3、研发人员在产品生命周期中的优化配置
根据以上研发人员在 IT产品生命周期里的时序分布研究，可以得到研发人员在产品生
命周期各个阶段的优化配置策略。
(1)产品形成阶段，即区间(t0，t1)，IT企业已开发出新产品或者形成产品概念，并且
产品开始进入市场，企业的产品在市场上具有独占性。这一阶段产品的开发，技术等风险仍
然很大，产品表现为品种单一，产品没有附加功能，表现出实现某一特定要求的简单功能产
品。策略单一，企业没有明确的产品策略，只强调第一代产品的市场接受问题:组织结构简
单，企业规模较小，围绕单一产品形成项目部结构，没有企业岗位管理思想和框架。需要研
发人员进行概念设计产品开发以及产品推广工作。这一阶段，所需的科研人员为 M(t)，M(t)
随着产品所出问题数量 N(t)的增加而增加。
(2)产品成长阶段，即区间(t1，t2)，进入这一阶段的企业已经初具规模，产品的技术
风险较低，经营风险和市场风险也逐渐降低。随着市场的不断拓展， IT产品的盈利能力迅
速增加，产品的发展前景基本明朗，企业及其产品在市场上也有了一定的知名度和美誉度，
但是竞争对手的产品开始在市场上出现。该阶段科研人员的主要任务对所推出的产品进行产
品改进和功能附加，这一阶段产品和其他功能产品出现由于产品压力和功能产品定位，所出
现的问题 N(t)仍然是不断增多，当αN =βM时，M(t)达到最大值，此时 t=tm。当 t>tm后，
所需的科研人员 m(t)数量将减少。
(3)产品成熟阶段，即区间(t2，t3)，进入这个阶段的企业产品的市场已经成熟，但该
阶段企业的产品已不再具有垄断性，企业的利润也逐渐趋于行业平均利润，年平均增长率保
持相对稳定。此时， IT企业的产品仍会出现问题，由于产品规模的增大，需要研发人员对
产品和技术进行完善。这一阶段产品出现的问题 N(t)显著减少，所需的科研人员 M(t)也要
相应减少，而转向专业市场营销人员和管理人员，项目管理模式转向企业管理。
(4)产品衰退阶段，即区间(t3， t4)，当企业的构成要素随着内外环境的变化发生质的
变化，产品无法与环境相适应时，产品就进入了衰退阶段。这一时期，M(t)快速减少，并趋
于最小，科研人员成为企业负担会分担人力资源成本，而过多研发人员的剩余使企业陷入困
境而转向其他产品研发。
4、人力资源配置对策
针对 IT企业生命周期的特点，同时结合 IT企业人力资源的特征，制定如下 IT企业的
人力资源配置的对策：
（1）改善人力资源结构
IT企业作为开发型的高新技术企业，其人力资源投入是由研发人员的数量和质量决定
的，并且主要集中在产品的形成和成长阶段。如何合理地改善研发人员在产品生命周期不同
阶段的有效配置结构是 IT企业实现可持续发展的关键所在。从人才需求实际来看，IT企业
体现出内部分工渐趋细化和专业化的特点。这就更需要综合考虑研发人员的学历、年龄、知
识水平以及专业特长等因素，在结构上保持合理性，同时结合“因人设岗”和“因岗配人”
的双重配置原则，在产品生命周期的不同阶段把适合的人才和人才的数量合理配置，是企业
高效率、高收益的运转。
(2)建立合理的人才储备机制
IT企业的人力资源特征决定了 IT企业人力资源具有较强的流动性。IT企业产品的生命
周期中的成熟阶段和衰退阶段研发人员的相对减少并不是意味着 IT企业的研发人员数量的
减少和质量的降低，相反，企业应当高瞻远瞩的建立人才储备机制，定期补充新鲜血液，不
要等到需要人才的时候才去招募人才。亡羊补牢固然难能可贵，但是未雨绸缪才是最佳方案。
这样 IT企业就不会在新产品的研发和成长急需人才的阶段出现人力资源匮乏的现象。
(3)制定确保人力资源优化配置的机制
建立健全的人力资源激励和培训机制。针对 IT企业的特征和其人力资源特别是研发人
员的特征，联系 IT企业产品在不同生命周期阶段中研发人员所发挥的作用，结合研发人员
的个性特征，制定相应的激励和奖励办法，满足其价值自我实现的愿望。同时定期的对研发
人员进行培训，提高员工对企业的忠诚度，赋予他们具有挑战性的工作，从而保障企业人力
资源优化配置方案的实施。
总之，研发人员的合理配置一直是人力资源研究的焦点，特别是对 IT企业，由于企业
的核心竞争力和企业人力资源成本几乎都是由研发人员的数量和质量构成的，合理分配这些
资源和成本，是 IT企业人力资源管理中最主要的课题，基于 IT企业产品生命周期短，生命
周期曲线显著的特性，本文研究了 IT企业研发人员在 IT产品生命周期模型中的配置，并通
过定性和定量两种方法，对 IT企业人力资源开发与管理的优化配置系统进行了探讨，可以
为 IT企业在进行产品决策中合理的、适时的配置研发人员提供依据。IT企业可以按照 M(t)
这一函数的变化，定性定量的确定企业在不同产品生命周期内研发人员的时序分布和人员数
量，这将为企业提前储备、动态配置研发人员提供根据，有效解决 IT企业在产品成长期对
人力资源需求过大的瓶颈和降低整个产品生命周期内人力资源成本等问题，对 IT企业的人
力资源管理具有重要的理论和现实意义。
六、中小型 IT企业的人力资源配置
1、软件开发中人力资源管理概述
中小 IT企业在软件开发过程中，一般把软件开发过程主要划分为四个阶段：需求定义
阶段、软件构建阶段、系统测试阶段和系统部署阶段。同时，针对团队成员各自的专业特长、
知识技能、个性特点进行人员配置和职责划分。另外，团队中的每个成员都有清晰的责任和
目标，每个岗位成员还可以兼职多个角色，形成相关的标准角色岗位职责矩阵。
根据企业规模的大小、人力资源成本以及团队成员的知识结构等因素，其中代表项目经
理的“1”的职责会不断调整变化，适应企业和客户的要求；另外的“1”“2”“3”和“4”
里面的成员则可以根据工作量的大小进行灵活的增减，加快开发速度，既保证每个阶段的连
续性，使开发过程顺利的过渡，又可以保证人员的充分合理利用，最大限度的发挥出中小 IT
企业的优势，保证产品和服务的质量。
中小 IT企业人力资源管理对策：
（1）中小 IT企业的选人策略
中小 IT企业在选人时应该注重学习能力。企业在人才招聘中应把“学习能力”于首位，
要求所选人员首先必须具有较强的学习能力，尤其 IT企业是技术更新快的服务型行业，主
要体现在程序设计语言的升级、计算机辅助开发工具的应用、项目管理规范和 IT服务管理
规范的更新等。要求从业人员能够自主学习和终身学习。
（2）中小 IT企业的育人策略
中小 IT企业在育人时应该把员工自我价值的实现与公司价值的实现统一。企业尊重员
工，鼓励他们制定个人职业生涯规划，引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。
另外， 在培训中，坚持自我主动学习与特色培训相结合，帮助员工不断更新知识，不断提
高素质水平。同时，公司建立培训计划和培训教材，通过不同的手段帮助员工更好地掌握具
有中小 IT企业特色的多方面、多层次的知识，更好地开展工作。最后，企业还应该建立相
关的制度以激励员工自我主动学习，发挥员工的积极能动性。
（3）中小 IT企业的用人策略
中小 IT企业在用人时应该“因人设事、注重绩效”。一方面，企业根据员工特点分配员
工合适的任务，在不同的开发阶段分配掌握相应技能的员工，尽量发挥员工的专长；另一方
面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、
适者留、庸者下、差者走。通过这些措施让员工的能力和特长能够得到最大发挥，企业能够
持续健康地发展。
（4）中小 IT企业的留人策略
中小 IT企业在留人时应该采用多元化的激励措施。建立适合企业成长与发展的工资报
酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑适合企业的价值分配机制和内在激励机制，
实现公司的可持续成长与发展。针对员工的不同需求，可以采用加薪、晋升、培训等激励方
式，让员工在日常工作或者项目中保持积极型和主动性。例如，针对管理人员，可以提供基
于职能的晋升通道；针对技术人员，可以建立分级技术专家的职位族；针对需求分析人员，
可以建立分级的咨询师职位族等。
通过这些人力资源管理的对策，可以为中小 IT企业建立一支具有强烈主人翁意识、紧
密合作的高素质员工团队，形成一种“以人为本、学习型组织”的企业文化。在企业日常软
件开发和项目中，注重人的因素，实现全员积极参与，以达到积极发挥员工创造力和主观能
动性的目的。在企业内部弱化单纯的职能部门之间的壁垒，建立职能部门和项目组织结构相
结合的矩阵式组织结构，实现部门间有机性渗透，加强部门间的有效合作。从而更好的满足
客户需求，提高客户满意度。
2、中小型高新技术企业人力资源管理的问题与对策
（1）存在的问题
1）激励机制不健全。
大多数中小型高新技术企业建立的时间不长，还没有形成规范的激励机制。企业对员工
的激励往往由主管人员根据自己的印象和好恶决定。主管人员的评价带有主观性，并受自身
能力的限制，存在较大的偏差。实现高新技术企业的发展，需要激励员工发挥自身的创造力，
而高新技术企业的激励机制不健全，不能对员工进行科学的绩效评价和合理的激励措施。而
且目前中小型高新技术企业的激励手段单一。现阶段，激励手段主要限于物质激励。员工的
精神需求、发展需求则没有引起足够的关心。
2）缺乏系统的人力资源管理体系。
中小型高新技术企业没有系统的规章制度、没有系统的人力资源管理体制、没有确定的
人力资源发展战略。企业的人力资源管理体制包括“招聘—培训—绩效考评—激励—薪酬
—职业发展”全过程。其中任何一个环节的偏差都会引起人力资源管理中的明显不良后果。
而中小型高新技术企业在各个环节都存在明显的问题。其中的问题可以归纳为:招聘选拔人
才目标不明确、缺乏人才发展培训、激励薪酬不科学、没有员工职业发展计划。其中最严重
的问题体现在培训、绩效评价与职业发展。
中小高科技企业缺乏系统的人员培训体系。现阶段，中小型高新技术企业多半只进行浅
层次的上岗培训，很少有人才发展的系统化培训。不能提高员工的终生就业能力，难以让员
工对企业有归属感。
缺乏完善的绩效考评体系。目前的绩效考评以员工的业绩为主，没有考虑其它因素，如
团队精神、员工对企业组织文化建设的贡献等。另外，许多工作是团队协作完成的，中小型
高科技企业内缺乏有效的方法评价团队中员工个人的贡献，从而影响员工工作的积极性。由
于中小型高性能技术企业缺乏完善的绩效考评体系，因此无法对员工的贡献进行科学有效的
评价。
（2）对策
1）形成有效的人力资源开发机制。
中小型高新技术企业应该形成有效的人力资源开发机制。对高科技企业而言人力资源开
发就是将员工的知识转化为资本、转化为技术创新、转化为生产力的过程。人力资源开发机
制包括以下几个方面的内容：首先中小高新技术企业应该制定人才建设的战略。人才建设战
略是企业人力资源开发的战略指导，它为人力资源开发的方向提供依据。其次是人才流动机
制，它是人力资源开发机制的主体。企业应该形成能进能出的用人机制，其核心是人才竞争
机制。从而保证企业获得所需要的人才，为企业人才建设战略的实现奠定基础。另外，需建
立产权激励机制，这一机制通过股份制将员工的发展与企业的前途紧密的联系在一起，从根
本上保证了人力资源的有效性和长远性。最后需建设有效的培训机制和职业发展计划，将企
业的人才建设战略落到实处。
2）柔性管理。
所谓柔性管理是以人为中心的人性化管理。它在研究人的心理和行为规律的基础上，采
取非强制措施，在员工心中形成潜在的说服力，从而把组织意愿变为个人自觉行动。根据马
斯洛的需求层次理论，可以将人的需求分为几个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊
重需求和自我实现需求。中小型高新技术企业内员工最主要的需求是自我实现的需求。另外
高新技术企业的工作具有创造性、工作过程难于控制、工作成果难以评价。柔性管理恰好适
用于对需求层次较高的、工作内容难以评价、控制和管理的员工的管理。在实践中，可以将
柔性管理用于日常工作管理以及激励机制中。例如在日常工作管理中，对不同的对象采取不
同的工作方法。可以采用多种激励手段相结合的原则，如物质利益和精神激励相结合，满足
员工不同的需求。
3）重视员工个人成长和职业生涯管理。
在知识经济时代，人才竞争更加激烈。人力资源管理的一项重要任务就是吸引人、留住
人。中小高科技企业的员工十分重视其自我实现和职业生涯发展，这往往是企业人力资源管
理中最容易被忽视的问题。中小型高新技术企业往往只顾自身的发展，忽视了员工发展的需
求。这会让员工觉得无成就感、无成长感。中小型高新技术企业应该注重员工的个人成长和
职业生涯管理。首先应该注重对员工的人力资本投资，健全培训机制，为他们提供学习提高
的机会，从而具备终生就业的能力。同时企业应该充分了解员工的个人需求和发展需要，为
其提供发展的机会和铺垫晋升的道路。当员工清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有
动力为企业贡献自己的力量。
4）构建以人为本、积极进取的企业文化。
企业管理的基础是企业文化，在高新技术企业内这一特点尤为突出。企业文化以价值观
为核心，可以激发员工的创造力、责任心和协作精神，从而提高企业运行的效率。企业文化
渗透到企业生产经营的各个方面，旨在激发员工的进取精神和创造意识。中小型高新技术企
业应构建以人为本积极进取的企业文化。其文化建设应该将企业的经济效益与员工的生活质
量这两个目标统一起来，激励员工与企业共同成长。
5)加强团队建设。
在高新技术企业中，企业生产经营的许多方面都需要团队协作。进行技术开发更离不开
团队协作，需要团队中的每一个人充分发挥自身的智慧和能力。可以说中小型高新技术企业
内由于工作上的协作关系，存在很多非正式的团队，应该加强对这些团队的建设。引导团队
内或团队之间的竞争，激发团队内每个员工的创造力、进取精神、奉献精神;从而激发团队
的集体创造力、进取精神和协作精神。
