培训可以这样做 第 1 页 共 11 页 文档简介 公司的发展离不开员工的贡献，而员工的贡献又离不开自身的业务能力。员工的业务能力与公司的生产效率成正比，要提高业务能力势必要投入培训成本，反而会影响公司的经济效益。那么，两者如何才能做到“相辅相成”呢？ 培训可以这样做 —员工管理的策略 从上世纪九十年代始，发达国家就已进入“知识经济”时代。经调查显示，一个组织内部的信息和技术，仅有12%很容易被人们获取，46%的信息则以纸张和电子文档的形式存在，而剩余的42%的信息则存在于员工们的大脑中。对某些纯粹依靠员工个人技能的公司，可以说90%以上的知识都存在于员工的头脑之中。这些宝贵的财富如果不能被共享，则可能因为员工的离开而被“带走”或被“遗忘”了。这就说明组织必须要从组织的战略层面来防止知识因人员流动而被“带走”或被“遗忘”，从而降低知识的独占性带给组织的经营风险。 我们了解到，经过30年的改革开放，许多中小型公司前几年处于高速发展阶段，而且公司治理也能跟上前进的步伐，业务水平和管理水平尚可。那么对于这样一些在行业内领先的公司如何才能百尺竿头更上一层楼呢。据我们的初步观察，某些公司在人力资源管理方面有一个现象值得关注，首先是二线员工（一般管理人员）的流动率相当低，大约小于3%/年；其次是一线员工（操作工）的流动率比较高，在10%/年左右。这种反差不无给我们一些提醒，员工流动率太高或
培训可以这样做 第 2 页 共 11 页 者太低都要引起高层管理的重视。 首先我们针对前一个现象做一分析。 根据我们对中小企业的调查，凡是公司治理比较好的公司，其二线员工的流动率普遍比较低，这很符合中小企业的人才策略，在公司发展壮大时，稳定管理团队是首要的。但是，这种貌似稳定的表象后面随着公司业务的快速发展，产生了两方面的矛盾。一是老员工躺着吃老本，不再与时俱进，这让企业感到这批人弃之于心不忍，用之又感到不给力；二是有些与公司一块发展成长起来的业务骨干，对新加入者的言传身教做得没有组织期望的那么好，造成新员工的就职成功率偏低，影响到了企业的发展后劲。 在我们看来，无论是老员工不与时俱进还是新员工就职成功率低，关键还是要形成组织自身的管理人的特有机制。 虽然每个公司的业务流程，公司的组织文化不尽相同，但根据以往的案例可以通过举例来说明如何进行有效的企业培训。 作为一家有抱负的公司，可以尽可能地满足不同岗位员工在不同阶段的需求，以此来促进员工的发展，同时员工的发展也带来公司的发展。我们首先要明确任何部门的业务培训都是组织文化的一部分，都和公司的发展战略密切相关，要从组织上来保证业务培训的有效性，使得团队的业务能力通过培训后焕然一新。 要做到有效性，务必要有针对性，如何才能针对不同的员工进行培训？我们应该从建立清晰的、可描述的、详细的业务流程开始。有些公司是按照惯例进行作业，没有精力来做流程，但遇到岗位培训就
培训可以这样做 第 3 页 共 11 页 没有标准可循，培训不系统，效果就不理想。重要的是流程要有专人负责进行动态跟踪，定期组织人员做更新，这样我们的业务流程才是有生命的，它不会因时间的流逝而过时。 接下来我们要做的是进行需求分析，对于某一项工作，如果员工有能力胜任工作而不去做或做不好，这是管理问题；若他想做而无能力去做，则是培训问题。当出现下列情况时存在培训需要：( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当；( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求；( 3 )这些问题能够通过培训被纠正。 有的企业不认为培训员工是投资，总以为员工不好就换掉，反正出钱不怕找不到人；或者，即使搞了培训，也没有对培训效果进行总结和评估，企业从上到下都对培训带来了什么心中无数，从而形成怪圈：越是不进行评估，就越看不见效果：越看不见效果，就越不愿意进行培训。 【例】由一次培训评估所提出来的问题: 1）课程内容 ■ 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？ 2）课程介绍 ■ 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？ ■受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？ ■ 该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗？
培训可以这样做 第 4 页 共 11 页 3）培训转移 ■受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？ 4）成本有效性 ■ 组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、降低了流动率)吗？ ■ 通过改进抵销了该课程的成本吗？ 因为培训是需要成本的，所以我们要提高成本的有效性。我们认为针对服务性行业来说，尤其是在业务培训方面，建议以内部兼职培训师制度为主比较合适。在服务性企业内，培训更多的是一种相互地交流和学习，组织要充分利用内部资源，让有经验的业务骨干成为兼职培训师，但中小企业人少事多，为了调动兼职培训师的积极性，组织有必要对兼职培训师采取某些激励措施，以保证其有足够的时间来进行业务培训。 我们看到有的企业还面临着另一类问题，企业很重视员工的培训，员工通过公司的不断培训和自身的努力，逐渐熟悉了业务，甚至可以独当一面的时候，他们又离职了。这种情况发生使企业损失了时间、市场机会和无休止地招聘、培养人才，这就造成了大多数企业干脆放弃员工的培训。我们研究认为，上述情形的出现，个中的重要原因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业发展的规划。 员工的职业规划可以由企业自己来做，也可以聘请外部的职业规划师来协助开展，其目的是让员工感到有奔头，晋升通道明朗，避免
培训可以这样做 第 5 页 共 11 页 过多的人才流失。 职业规划就像一根链条，把培训、激励、提升串在一起，这样员工就更加便于管理了。 【例】将企业发展战略与员工职业规划相结合: 1) 开发一个继承规划 继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程。它把企业发展与人力资源规划联接起来。 继承规划的第一步是人力资源规划。这样的规划需要预测人力资 源的要求以便回答下面的问题，即“未来几年所预测到的人员配备需要是什么？” 企业未来是全国一盘棋，还是走向国际化。假如我们的企业仅在区域发展会受到某种限制，那么如果布局全国又如何培养领军人物呢?是启用当地的培训计划还是壮大本部的人才库，进行掺沙子策略？这都需要具有超前意识。 2) 规定管理要求 继承规划的下一步应该规定每个目标岗位所需要的相关人员的资格要求。这些资格应该以从工作分析中得到的信息为根据。工作分析没有标准模式，它必须要联系公司的实际情况来进行。同样聘用销售经理，有的要求团队建设的能力强些，有的要求学习能力强些，有的要求客户网络强大。
培训可以这样做 第 6 页 共 11 页 3) 评估管理潜力 继承规划的再下一步就是识别能够被提拔进或攀升到管理层级的具有很大潜力的人员，即那些具有相关资格的人员。在这一点上，组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估。 我们发现中小型公司对一般管理人员做评估基本上已步入正轨，可对中层或以上的高层管理者就不做评估，或者很难做出评估。老板主要有碍于诸如“怕伤了感情”、“没有功劳有苦劳”、“目前公司状况还不错”、“搞得不好人财两空”，等等原因。但是，有一点是可以肯定的，那就是“要走的迟早会走”。假使我们能做好评估，就可以做到该走的让他走，不该走的就应该留下来。 4) 确定职业生涯路径 下一步,企业为每一个颇具潜力的候选人(即那些具有在组织中往上升的兴趣和能力的人员)找出一条职业生涯路径。比如：总经理助理―外地办事处主任―分公司经理。 5) 开发替换图表 替换图表指明了各候选人的可使用性以及他们准备接任的各种管理岗位。层级次序是按照候选人的“全面潜力分数”排列的，这些分数是从他们过去的绩效、经验和测验分数等产生出来的。比如那些躺着吃老本的老员工首先就要上替换名单。否则的话，“有功之臣”就会转变为“害群之马”。 至此，我们可以反观本文开头部分提到的另一个现象：一线员工10%左右的流动率。
培训可以这样做 第 7 页 共 11 页 对于如何防止员工频发跳槽这样的棘手问题，不妨借用一个简单的原理—“屠宰场”原理。 人们虽然每天都要吃肉，但说到屠宰场不免让人感到恶心。屠宰场老板为了能雇到适合的员工，就仔细研究场里那仅有的几个长期不跳槽的员工，然后以他们为模板，设计招聘条件，以此为条件招进的员工果然不再频繁跳槽。 我们还可以引进国外公司普遍推行的员工满意度调查，方法是根据公司的实际情况设计问题和答案，答案要多选一，然后制作成网页在网站发布，员工凭密码打开填写后上传就行。这个调查可以委托第三方来做，往往更能达到预期目的。因为员工离职说到底就是他不满意。尽管表面上辞职理由冠冕堂皇，骨子里他可能对直接上司不满意、对环境不满意、对薪酬不满意、对团队不满意、对分工不满意等等，这基本上能通过员工满意度调查找到症结所在。附表为一份略式员工满意度调查表，仅供参考。 现在我们再回到本文的主题。当我们明确了培训需求又进行了职业规划之后，就可以针对这些制订出培训计划。如果公司定下了某个阶段性主题的话，培训计划就可以围绕该主题由主管部门负责制订，也可以由培训师来制订。在制订培训计划时一般要考虑以下内容： 培训项目的命名 清晰的培训目标 参加培训的对象 培训持续的时间
培训可以这样做 第 8 页 共 11 页 培训的详细内容 培训所需的资源 课程时间的划分 学员的实践活动 必要的辅助设施 培训费用的估算 培训计划起草完毕，改进和提高其质量的最佳方法就是实际地使用它。我们想在这里着重补充几点： 1. 关于培训的目标 目标对培训效果很重要，也是培训以后进行测评的依据。所以应该尽可能的描述清晰。 2. 关于培训的时间 培训时间最好联系公司的业务状况来确定。是重要的培训、还是紧急的培训、抑或是紧急且重要的培训。这些决定了是否业余培训、在岗培训、还是脱产培训，同时也决定了培训时间跨度的长短。 3. 关于培训的资源 主要是考虑培训的内容和符合要求的师资，培训师的来源决定该项培训的某个阶段是“走出去”还是“请进来”，是以内训为主或是以外训为主。 4. 关于时间的划分 通常大多数公司的员工都比较忙碌，有必要在考虑学习内容
培训可以这样做 第 9 页 共 11 页 时对其进行层次上的划分，鉴别出哪些内容是员工“必须学的”、“应该学的”和“可以学的”。这样来划分课程时间往往能使培训达到事倍功半的效果。 5. 关于培训的费用 因为培训计划通常是年度计划， 当年可能有若干个培训项目要实施，有的甚至是跨年度的，培训费用应为本年度公司培训工作所作预算，具体费用将在具体实施前另行上报待批。基于某些公司特殊的业务环境，公司的最高管理层可能下达临时性培训工作任务，但所需费用不在此计划费用预算内。 对临时性调整的培训计划将另行上报详细的培训计划及经费说明。 随着公司的外延性扩张，部分下属分子公司因业务尚在起步阶段，因此对未来培训工作及费用的估算具有不确定性，将根据各自发展不时调整计划，计划费用应另行上报给集团总部。
培训可以这样做 第 10 页 共 11 页 附表：员工满意度调查表 领导力： 1． 我非常清楚我的上级交给我的任务。 2． 我对公司的总体目标非常清楚。 3． 我的上级从不和我商量事情。 4． 我的上级从不和我讨论我的工作。 5． 我的上司非常重视我的工作。 6． 我的上司给我发展机会。 7． 我的上司信守诺言。 8． 我的上司对我较尊重。 9． 我的上司鼓励我发展。 忠诚度： 10． 我从来没有想过要离开我的公司。 11． 如果有其它公司的工资比我高，我会考虑离开公司。 12． 我满意我现在的工作是因为它使我能够发展。 13． 我愿意推荐我的朋友到我们公司。 14． 我为我能成为我们公司的一员而感到自豪。 15. 如果有可能我可以为公司做更多的工作。
培训可以这样做 第 11 页 共 11 页 公司的工作环境： 16. 我的上司能够获得对我工作有利的而我不能获得的信息。 17. 公司高层为员工清楚描述了公司的发展方向。 18. 我对公司的未来很有信心。 19．我能获得必须的信息和必要的沟通为我工作。 20 我的工作的环境能够获得我工作需要的足够的信息。 21 我的上级允许我犯小错误，并让我把它当成学习的机会。 22. 在工作中，我能充分发挥我的才能。 23. 我们部门能平等地和其他部门良好的合作。 24. 我满意我的同事们。 25. 我满意我目前的工作条件。（通风、防晒、工作空间） 26. 我能适应现在的工作强度。
