心理学在HR 管理中的应用
目目 录录
� 1.企业常见的员工管理问题
� 2.管理心理学的理论与原理
� 3.人才招聘中的测评技术
� 4.微观表情——看表情找答案
� 5.如何管理不同性格员工
� &A
Why we are here ?Why we are here ?
� 鸟笼逻辑
� 鲇鱼效应
� 帕金森定律
� 晕轮效应
� 霍桑效应
� 首因效应
� 异性效应
常常见见的的心心理理学学效效应应
课课程程目目标标
� 关注企业中的问题员工
� 熟悉九型人格
� 掌握工作中的心理活动艺术
� 熟悉九型人格
� 学习看表情找答案的技巧
在本课程结束后，你应该可以：
第第一一部部分分
企企业业常常见见的的员员工工管管理理问问题题
学学习习重重点点
� 重视企业问题员工的存在
� 了解企业员工四种类型分析
� 问题员工的离职成本分析
在本章结束后，你应该可以：
四四种种不不同同类类型型的的员员工工
多
少
小 大
合 格
不合适
不合格
不合适
不合格
合 适
合 格
合 适合
格
的
程
度
合适的程度
四四种种不不同同类类型型的的员员工工
� 既合格又合适的员工
� 为管理者所青睐的员工
� 往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利和待遇，
委以重任。
� 但是，这种员工所占的比例最多只有20% 。
� 即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在
着一些问题员工，因此既合格又合适而又不属
于问题员工的人实际是少之又少的，管理者不
应该把太多的精力放在此类员工的身上
� 既不合格又不合适的员工
� 既不符合本职工作的技能要求，也不符合企
业文化的需要，这样的员工对于企业来说是
没有价值的，企业应该尽快进行优化淘汰。
四四种种不不同同类类型型的的员员工工
� 合格但不合适的员工
� 往往具有比较职业的工作技能，例如具有较
好的谈判技巧和时间管理技巧等等。
� 但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非
权威的影响力。
� 他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱
来的，是企业通过培训所不能解决的。
� 对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽
其用，把他们的知识、技能应用在工作中，
让企业其他员工都分享他的知识和技能。
四四种种不不同同类类型型的的员员工工
四四种种不不同同类类型型的的员员工工
� 合格但不合适的员工
� 他们主动提出要离开，企业不需要着力进行
挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时
他们所具有的企业需要的知识和技能都被企
业留下了。
四四种种不不同同类类型型的的员员工工
� 不合格但合适的员工
� 管理者需要把主要精力放在那些合适但不合
格的员工身上。
� 这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们
所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了
他们能够通过培训很快弥补这些不足。
� 管理者通过对这些员工的培训，可以把这些
员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又
合适的员工。
如如何何对对待待有有性性格格缺缺陷陷的的员员工工
� 通过对四个象限员工类型的分析可发现：
� 问题员工分布的范围是比较广泛的，需要管
理者认真鉴别，区别对待。
� 需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格
缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变
他们的性格。
� 其实这是一个误区，具有轻微的性格缺陷的
员工并不属于问题员工，管理者试图改变他
们性格的做法也是没有意义的。
对对不不同同员员工工采采用用不不同同的的领领导导风风格格
� 对于四种不同类型的员工，管理者应采取不
同的处理方法，请你将这些不同类型的员工
与你认为应该采取的处理方法连线。
合格又合适员工
不合格又不合适员工
合格但却不合适员工
不合格却合适员工
人尽其用
不花主要精力猎取
加强培训
尽快优化淘汰
小组研讨
问问题题员员工工的的离离职职成成本本分分析析
离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低
，或者缺勤增加，或者工作量减少
离职前
成本
对于离职员工，企业要支付离职的工资，
失业的工资，如果对离职处理不当而导致
员工诉讼，还有相应的诉讼费用
分离
成本
职位的空缺会导致一系列的问题，例如可
能丧失潜在客户，可能支付其它加班工资
，这些都需要企业付出空缺成本
空缺
成本
重新招聘员工，填补空缺职位，需要招聘
的费用，对于企业来说，再雇佣成本是巨
大的
再雇佣
成本
小小 结结
� 企业管理，就是对人的管理，而对人的管理是
现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员
工的存在是导致这个难题的症结。
� 企业的员工，可分成四种类型。
� 管理者应把主要精力放在合适但不合格的员工
身上，因为他们不在问题员工之列。
� 功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的
三种主要的表现形式。
� 企业管理者不要轻易放弃每一位员工，否则会
给企业带来很大的离职成本。
第第二二部部分分
管管理理心心理理学学的的理理论论与与原原理理
性性格格对对领领导导才才能能的的影影响响
� 常见的性格缺陷对领导者才能的影响表现在以下几个方
面：
（1）意志软弱、怯懦自卑，影响领导者的创造力
（2）拘谨多虑、瞻前顾后，影响领导者的决断力
（3）心胸狭隘、固执偏见，影响领导者选才用人的能力
（4）办事懈怠、拖沓懒散，影响领导者的管理能力
（5）自制力薄弱、心绪不定，影响领导者的组织协调能力
学学习习重重点点
� 1.明白心理学的理论
� 2.了解如何透过理论来了解人
� 3.操作的技巧
在本章结束后，你应该可以：
（（一一））XX理理论论与与YY理理论论
� 你对以下的观点看法如何？
（1极不同意， 2不同意， 3一般， 4同意， 5极其同意）
1.人对工作具有天生厌恶，总要设法逃避
2.多数人无雄心大志，不愿负责任
3.人们工作只是为了金钱和物质财富
4.人天生只关心自己需要的满足
5.为激励人们朝目标努力，须强制和监督
� 麦格雷戈的Ｘ理论与Ｙ理论
� 关于人性的假设，是管理人员人性观的组成
部分，即他们关于人们为什么要工作，应该
怎样激励他们去工作的一种总的看法。
� 麦格雷戈把管理者关于人性的假设分为Ｘ理
论与Ｙ理论，他是比较赞成Ｘ理论而反对Ｙ
理论的。
（（一一））XX理理论论与与YY理理论论
� Ｘ理论：对人性的看法
１．认为人对工作具有天生厌恶，总要设法逃避
；
２．多数人无雄心大志，不愿负责任，甘愿受人
指挥；
３．人们工作只是为了金钱和物质财富；
４．人天生只关心自己需要的满足，个人目标总
是与组织目标相矛盾；
５．为了激励人们朝着组织目标努力，必须给以
强制、监督和惩罚。
（（一一））XX理理论论与与YY理理论论
� Ｘ理论：在管理措施上：
１．认为管理就是计划、组织、指导、监督、
控制，倾向于任务管理；
２．认为管理是少数人的事，与多数人无关；
３．用严格奖惩激励职工的工作的积极性。
（（一一））XX理理论论与与YY理理论论
� Ｙ理论：对人性的看法：
１．人是好动的，如果环境有利，工作就如同游戏
与休息一样的自然；
２．人们在执行任务中，能够实行自我监督和控制
；
３．人不仅仅会接受责任，而且会主动地寻求责任
；
４．人有着高度的想象力、创造力，在现代工业条
件下，一般人的潜力只用了一部分。
（（一一））XX理理论论与与YY理理论论
� Ｙ理论：在管理措施上：
１．强调组织目标与个人目标融合；
２．强调创造良好的环境，使职工能发挥自己
的聪明才智；
３．要求由集权化管理走向参与管理。
（（一一））XX理理论论与与YY理理论论
（（二二））马马斯斯洛洛需需求求层层级级理理论论
人性的需求
成长需求
充分需求
� 需要层次论在管理中的应用
人的需要的动力性；
人的需要的多样性；
人的需要的层次性；
低层次需要的基础性；
优势需要的主导性；
高层次需要对低层次需要的支配性与作用的持
久性；
人的需要的个别差异性。
（（二二））马马斯斯洛洛需需求求层层级级理理论论
（（三三））动动力力理理论论
员工的心理需求与内在愿力驱动模式
职业生涯 好奇心态
责任使命
理想愿景
宗教信仰
危机风险
经济利益
家庭感情
� 动机与动机激励理论
� 动机是个体发动或维持其活动并使这一活动
指向一定目标的内部动力。
� 动机激励：利用各种诱因条件，使个人已有
的活动需要由潜伏状态转入活跃状态，成为
实际活动的推动力。
（（三三））动动力力理理论论
（（四四））动动力力理理论论——双双因因素素理理论论
交互影响
交互影响
促进
因素
激励
因素
工资工作
环境
监督
地位
安全
政策
制度
人际
关系
工作
本身
成就
责任
成长
可能
提升
赏识
防止职工产
生不满情绪
激励职工
工作热情
（（五五））公公平平理理论论
� 亚当斯公平理论
� 每个人总是要将自己所得的报酬与所作的贡
献之比同他人所得的报酬与所作的贡献之比
进行比较；
� 也要将自己现在所得的报酬与所作的贡献之
比与自己的过去进行历史的比较。
� 如果发现比值相等，就会产生公平感。否则
就会产生不公平感。
团团队队角角色色理理论论
团团队队角角色色理理论论
团队角
色作用
信息者及时提供炮
弹
推进者拟定计划后实
施
监督者开始泼冷水
凝聚者润滑调适 完美者吹毛求疵
实干者开始运筹计
划
协调者在想谁干合
适
创新者首先提出观
点
人人际际沟沟通通技技巧巧
心理学的［黑盒子］理论
第第三三部部分分
人人才才招招聘聘中中的的测测评评技技术术——原原理理与与工工具具
能能力力素素质质模模型型——岗岗位位胜胜任任能能力力
� Knowledge
� Skill
� Ability
� Other
� Characteristic
� 能产生可衡量的结果的特性：水平
� 不能产生可衡量的结果的特性：文凭
能能力力素素质质模模型型——岗岗位位胜胜任任能能力力
人员素质的构成
素质
生
理
素
质
心
理
素
质
生理遗传
体 征
精 力
能 力
智 力
人 格
知识
经验
技能
认知、性格
情感、态度
需求
� 绩效好比树的果实，在招聘前我们不知道哪棵树
果实如何，因此我们必须关注能够促进果树结果
的那些因素，如树干、树根和土壤等。
能能力力素素质质模模型型——岗岗位位胜胜任任能能力力
能产生行为和结果的能力
结 果
行 为
特 质
能能力力素素质质模模型型
能能力力素素质质模模型型——人人才才评评价价
人事决策的难度来自多方面
人本身的复杂性
“知人知面不知心”
——缺乏必要信息
决策者之间难以达
成一致：
缺乏明确的价值取
舍
决策者个人因素
决策者和拥有信息
或拥有时间分析信
息的人之间的分离
能能力力素素质质模模型型——人人才才评评价价
1.建立模型对人本身的复杂性进行澄清
人本身的复杂性
人的心理特征结构
工作对人的要求
澄清
过
滤
能能力力素素质质模模型型——人人才才评评价价
2.通过沟通过程的设计传递信息
决策者和拥有信息
或拥有时间分析信
息的人之间的分离
沟通
确定目标职位
获取候选人
初步筛选
测验/测评
发展/提拔建议
跟踪/回馈
实施方案设计/确认
测评实施
测评分析报告
技术方案设计/确认
岗位方案设计/确认
能能力力素素质质模模型型的的运运用用
基本工作能力测验
基本工作能力详细报告
1能力剖析图
2各项基本工作能力含义
能能力力素素质质模模型型的的运运用用
职业性格测验
职业性格测验结果报告
1性格特征剖析图
能能力力素素质质模模型型的的运运用用
职业性格测验
2职业性格测验维度及含义
能能力力素素质质模模型型的的运运用用
职业兴趣测验
职业兴趣测验结果报告
1兴趣特征剖析图
� 情绪稳定性测验
能能力力素素质质模模型型的的运运用用
情绪稳定性测验的剖析图
情绪不稳定
性
情绪适应性
自卑感 6——21 22——30 自尊
抑郁性 7——22 23——30 愉快
焦 虑 30——16 15——1 安详
强迫性 25——11 9——1 随意性
依赖性 5——20 21——29 自主性
疑心病观念 21——6 5——1 健康感
负罪感 23——8 7——1 无负罪感
四四种种领领导导风风格格——领领导导风风格格矩矩阵阵
高
低
低 高
支持型L3
低指挥
高支持支
持
行
为
指挥行为
支持型L4
低指挥
低支持
教练型L2
高指挥
高支持
支持型L1
高指挥
低支持
人人际际沟沟通通风风格格测测试试
随和型（考拉
）
分析型（猫头
鹰）
无型（变色龙
）
表现型（孔雀
）
支配型（老虎
）
第第三三部部分分
人人才才招招聘聘中中的的测测评评技技术术——九九型型人人格格
九九型型人人格格
学学习习重重点点
� 1.明白九型人格所包含的范围
� 2.了解九型人格的分析技巧
� 3.如何透过员工性格管理员工
在本章结束后，你应该可以：
先了解自己的个性，进而以对方
所习惯的观点，去了解对方的世
界观
九九型型人人格格
� 1.完美型 改革型，这类管理者工作认真努力
，但也许挑剔固执；
� 2.爱心型 助人型，愿意奉献且善解人意，注
重维持好的工作关系；
� 3.成就型 动机型，精力充沛且具有竞争性，
把工作效率放到第一位；
� 4.艺术型 自我型，寻求某种真与美，重视职
员某一方面的工作质量；
九九型型人人格格
� 5.智能型 思想型，充满智慧且深藏不露，考
虑寻找解决问题的最好办法；
� 6.忠诚型 质问型，循规蹈矩，盯住最糟的状
况，且防患于未然；
� 7.享乐型 活跃型，善于享乐和冒险，乐观且
常常有宏大的构想；
� 8.领导型 能力型，具有控制倾向，偏爱权力
，敦促下属努力工作；
� 9.和谐型 调停型，愿做和事佬，注意倾听各
方面的意见，强调合作。
九九型型人人格格
工工作作中中的的九九型型人人格格
� 第一类型以客观完美的标准衡量一切，尽量以正
确的方法完成事情。
� 第二类型关注于人际关系及感性的事情上，喜欢
去帮助别人及被别人依赖。
� 第三类型全力投入工作及成果，期望获得成功并
得到别人的称羡。
� 第四类型重视自己的创造力及心灵感觉，希望成
为高质量的制造者、供应者，或承办者。
� 第五类型收集资讯，并加以消化理解，尽可能理
清纷乱，想保持智者姿态及希望成为高手。
� 第六类型担心隐藏的秘密议题，忧心任何可能
面临劣势的风险，如此他们才能备战以待之。
� 第七类型希望可以有多样的选择，专注于正面
而令人兴奋的见解、可能性及经验。
� 第八类型想确定获得控制的权力。
� 第九类型喜欢将所有方面的意见汇集一起，如
此工作环境才可紧密结合，免于冲突。
工工作作中中的的九九型型人人格格
九九型型人人格格
情感中心
2 爱心型
3 成就型
4 艺术型
思想中心
5 智能型
6 忠诚型
7 享乐型
行动中心
1 完美型
2 领导型
3 和谐型
工工作作中中的的九九型型人人格格
� 第一类型：想令所有事情都是正确的。
� 第二类型：想帮助他人。
� 第三类型：努力工作以求成功。
� 第四类型：探索自我内在的真实情感。
� 第五类型：要客观的讯息。
� 第六类型：为问题忧心，并致力于揭露秘密议
题。
� 第七类型：喜欢刺激和正面的可能性，并寻求包
罗万象的经验。
� 第八类型：喜欢掌控领域中的一切。
� 第九类型：欲与所有的参与者产生共鸣，以得知
事情的全貌。
工工作作中中的的九九型型人人格格
九九型型人人格格
一、能量卡在心上就是情感中心的人，心中心
有：
二、能量卡在脑上就是思考中心的人，脑中心
有：
三、能量卡在躯干就是行动中心的人，身中心
有：
爱心型（2型
）
智能型（5型
）
完美型（1型
）
领导型（8型
）
和谐型（9型
）
忠诚型（6型
）
享乐型（7型
）
成就型（3型
）
艺术型（4型
）
做做最最好好的的你你自自己己
第第四四部部分分
微微观观表表情情——看看表表情情找找答答案案
学学习习重重点点
� 1.明白微观表情所包含的范围
� 2.了解微观表情的分析技巧
� 3.如何透过员工表情来找答案
在本章结束后，你应该可以：
看看表表情情找找答答案案
体态语言中的测谎技巧
假笑：嘴角上
扬伴随较高的说
调
嘴、舌、唇的
干燥不停的舔
嘴唇
清嗓子（有无意
识）
眼睛
摸鼻子、耳
朵
脸部皮肤发
红
脚的方向和位置
看看表表情情找找答答案案
体态语言中的测谎技巧
姿势
身体的动作降
低
双臂交叉
皱眉、点
头摇头和
扬眉
手势
手部的动
作减少了
握手的部位不同
触摸脖子
触摸嘴
看看表表情情找找答答案案——正正式式阶阶段段
� 德国研究者菲德勒和沃尔卡（1993 ）归纳出了
七种准确率最高的辨谎线索，其中前三种都是体
态语言的表示：
1.假装微笑；
2.缺少头部动作；
3.自适应性动作（为了让自己感觉舒服 ，如摸鼻子、紧握双手，
挠头等）频率增加。
所以对于面试官来说，能在面试过程中明察秋毫地
注意到面试者的这些体态语言，并进行分析，就可
以有理由怀疑面试者在说谎，并为招聘过程中的背
景调查以及最后的录用决策提供参考依据。
微观表情观察技巧
看看表表情情找找答答案案——正正式式阶阶段段
体态语言中的测谎技巧—非语言信息的含义
非言语信息 典型含义
目光接触 友好、真诚、自信、果断
不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感
摇头 不赞同、不相信、震惊
打哈欠 厌倦
挠头 迷惑不解、不相信
微笑 满意、理解、鼓励
咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑
踮脚 紧张、不耐烦、自负
双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻
抬一下眉毛 怀疑、吃惊
身体前倾 感兴趣、注意
懒散地坐在椅子上 厌倦、放松
坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的
驼背坐着 缺乏安全感、消极
坐得笔直 自信、果断
� 说谎时会有哪些典型的肢体语言？
� 哪些肢体语言比较容易掩饰？哪些不容易掩饰？
� 如何提高对谎言的敏感度与辨识率？
� 如果必须要说谎（善意的谎言），如何不被识破
？
看看表表情情找找答答案案
第第五五部部分分
如如何何管管理理不不同同性性格格的的问问题题员员工工
学学习习重重点点
� 1.重视企业问题员工的存在
� 2.了解不同性格员工的动机
� 3.明白如何管理不同性格员工
在本章结束后，你应该可以：
如如何何管管理理问问题题员员工工
� 1推卸责任
可能的情境
[嗨，我昨天跟你说的那份资料，你弄好了吗？]
如如何何管管理理问问题题员员工工
� 2过于敏感
可能的情境
[对不起，你刚刚给我的那份报告里面有几个错
别字，可不可以改一下？]
如如何何管管理理问问题题员员工工
� 3怨天尤人
可能的情境
[刚刚真是可惜，没有得到客户的青睐，不过你
的报告内容还真不错！]
如如何何管管理理问问题题员员工工
� 4悲观者
可能的情境
[John提出来的这个意见真好，对我们的工作效
率一定有帮助。]
如如何何管管理理问问题题员员工工
� 5过度竞争
可能的情境
[告诉你一个好消息，小江接到了一个大订单！]
如如何何管管理理问问题题员员工工
� 6现实的人
可能的情境
[我现在要先把手上的事做完，你帮我把这些会
议记录整理一下分送给大家吧！]
Q & AQ & A
