房地产公司项目管理制度(完整版.doc

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第一章 总则 第 1 节 项目运作过程管理 1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合 股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司 的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到 位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目 质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作， 股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务 管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业 务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业 务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须 配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过 程控制： 发布业务运作必须遵循的管理规定； 开发过程中的备案、核准和审批操作； 报备资料综合分析； 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发 进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度 形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查 或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改 措施缺乏信心； 发生严重质量，安全事故； 项目成本标准预备费使用将超过 70%； 对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用； 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导； 完成例行检查（约半年一次）； 股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。 8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发 过程中的规划设计、施工、招商（商务），销售、成本等方面工作进行系统总结和评价， 详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签 署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。 第 2 节 项目运作要素管理 1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务 工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现 股份公司效益的最大化。 2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进 行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于： 项目经验目标管理； 项目计划管理； 项目成本管理； 招标（采购）管理； 经济合同管理。 3 各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵循股份公司发布的管理规定，股 份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目 公司的管理制度进行备案审查。 4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括： 该项业务管理的目的和基本原则； 该项业务的范围界定； 责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）； 业务操作的方法和要求； 执行规定操作应形成的记录形式。 5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括： 审查项目公司基础业务管理制度； 在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况； 必要时对项目公司现场的监督检查。 第 3 节 项目管理的审批时限 股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合，所有本手册 中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应。 1 项目管理中心 对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜，只要符合相关制 度要求且文件内容齐全，项目管理中心将及时予以办理，并在以下规定的时限内完成 审批工作： 需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜，该部门应在 2 个工作日内 完成审批； 对于需项目管理中心多个部门审批的事宜，由经办部门牵头，需在 3 个工作日 内完成审批； 对于项目管理中心经办，且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜， 由项目中心经办部门牵头并跟踪，需在 5 个工作日内完成审批； 对于需会议研究后办理事项，在 3 个工作日内完成，最多不超过 6 个工作日， 需提报总裁会审批事项审批时间另行决定； 紧急或特殊情况需特殊处理的事项，可根据实际情况需要特殊处理。 2 特别说明 股份公司各部室及项目公司除特殊业务外，须使用 OA 系统审批或上报相关文 件； 项目公司所有人员每天必须登录 OA 系统进行办公，并要求在上报审批文件时， 应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要； 项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件，避免上报非制度要求审批文件； 股份公司各部室所有人员必须每天登录 OA 系统进行审批，原则当日文件当日 完成审批。 第 4 节 权责界面图例说明 为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介，2010 版制度采用权 责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定。其中，图例如下： 序号 图例 职责 职责描述 1 ▲ 主办 业务（工作任务）的发起部门，业务承办部门（主 办），对业务执行的全过程及最终结果负责。 2 ⊙ 配合 根据职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业 务承担部门完成该项工作任务提供输入性的前提条 件，或根据业务承担部门的安排参与相关工作。 3 ⊙ 督办 业务（工作任务）的牵头组织部门，全过程督办业 务（工作任务）的发起、配合、审核和批准工作。 督办同时包含对业务（工作任务）的审核的责任。 4 ⊙ 审核 指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验，对 审议（评审）的事项或文件提出建议或意见，供决 策参考。 5 ⊙ 审批 对有关事务、工作、报告提供书面的审查批准意见 和签名，审批具有“否决”权。 6 ○ 备案 指以书面形式将工作情况反馈给相关部门和领导。 第 二 章 项目发展管理 第 2 章 项目发展管理 1 总则 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，所有拟开发项目必须 按制度进行科学论证和决策。 股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门，对于项目发展工作进行统筹 管理。发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作。 项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门，新项目发展业绩作为公司、 总经理及领导班子成员的考核指标，并以此作为考核的依据之一。 项目发展工作中涉及的部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信 息的保密工作。 权责界面 项目发展管理权责界面 关联公司 股份公司职能部门 股份公司领导 发展工作分项 商 管 公 司 酒 店 公 司 项 目 公 司 投 资 部 财 务 部 成 本 控 制 部 法 律 事 务 部 项 目 中 心 规 划 院 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 1、项目选址阶段 有项目公司 ▲ ⊙ ⊙ 1 项目集团立项 无项目公司 ▲ ⊙ 2、评审可研阶段 有项目公司 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 2 规划交底 无项目公司 ⊙ ▲ ⊙ 有项目公司 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 3 方案汇报 无项目公司 ⊙ ▲ ⊙ 项目发展管理权责界面 关联公司 股份公司职能部门 发展工作分项 商 管 公 司 酒 店 公 司 项 目 公 司 投 资 部 财 务 部 成 本 控 制 部 法 律 事 务 部 项 目 中 心 规 划 院 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 4 可研报告审批 所有项目 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 3、合同谈判阶段 5 合同会签 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 4、土地摘牌阶段 6 摘牌会签 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 7 出让合同 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ▲：主办；⊙：配合；⊙：督办；⊙：审核；⊙：审批；○ ：备案 2 项目选址阶段 股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息。 对已有项目公司的城市，项目选址的前期工作由项目公司负责，股份公司发展 部督促协调。项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，定期主动拜访当地市区 级政府领导和相关部门（招商、规划和土地部门等），建立良好联系，寻找项目机会获 取有价值的项目信息。 对于向政府的项目发展推介和介绍，应熟悉使用股份公司 PPT 幻灯介绍、发展宣 传 DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料。 信息分析整理 对于没有项目公司城市的项目信息，由股份公司发展部负责对项目信息进行考察 调研，并按要求完成调查文件的分析整理工作。 对于有项目公司城市的项目信息，首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研 和分析（具体要求参见附表《项目立项建议书》（发表 1）、《项目市调信息表》（发表 2）、《项目规划交底单》（发表 3）、《项目阶段信息要点表》（发表 4），并附：红线图、 城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等），汇总后通过股份公司 OA 系统及时上 报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁，由发展部和项目公司进行论证 做出综合评价，上报股份公司审批。为加快项目沟通效率，项目公司应尽量与股份公 司发展部当面沟通研讨项目信息。 对于项目公司上报的项目信息，股份公司发展部在收到 OA 上报后七日内给予反 馈建议。 项目信息评估和股份公司发展部立项 股份公司发展部及时对项目信息分析整理，上报由分管发展副总裁和发展部召开 的项目信息评估会，对所获得的项目信息进行分析评估，填批项目立项建议书，获得 通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目。 项目推进 对于通过股份公司发展部立项的项目，发展部和项目公司应积极推进，进一步洽 谈落实有关条件，发出投资意向函和考察邀请函，协调安排政府领导和对方高层参观 考察已开业项目，加深对万达的了解和信心，并可安排双方高层人员的沟通互访进一 步明确意向。 这一阶段需进一步明确项目的各方面条件，并取得政府或对方的正式报价和商务 条件。 3 评审可研阶段 合同要点原则 在通过股份公司发展部立项后，由发展部明确项目合同要点原则，积极与政府或 对方进行洽谈沟通达成一致。 问题清单调查和市政条件调查 待项目合同原则条件已基本达成一致后，项目所涉及前期相关技术指标问题，由 发展部和项目公司落实操作手册问题清单。 由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”，主要对问题清单落实情况 加以说明，由分管副总裁签署后，作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件， 对于逐步深化落实的情况，在每个阶段可予以更新。 转让项目尽职调查审计 对于转让项目，在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计，股份 公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加，必要时可以聘请专业机构。 前期规划设计条件交底 在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求 后，发展部报经股份公司分管发展副总裁同意，股份公司商业规划研究院开始进行项 目规划方案设计。 在进行项目规划方案设计前，股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业 规划研究院进行前期规划交底，介绍说明有关项目情况并移交资料文件，交底文件需 发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁。设计条 件和资料发生变化或更新的，发展部应及时与商业规划研究院更新和交底。 交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批 →分管发展副总裁审批→规划院。 在进行项目规划设计前，规划院应进行项目现场考察和调研，发展部协调配合。 规划设计成果交底 股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果（图纸和指标），应由商业规划研究 院院长签字后及时交底给发展部，以作为项目评估和谈判的依据。设计成果发生更新 的，商业规划研究院应及时与发展部交底。 当规划指标发展变化调整后，商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部，股 份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考。 项目前期规划方案汇报 根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意，项目前期规划方案可以与政府或 对方进行正式沟通汇报。发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排，提前做好计划 和相关准备工作。商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示 文件的准备工作。 项目经济测算 立项通过后，由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单，由分管发展副总 裁签批后，交成本部进行测算，由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、 董事长。 经济测算流程：吗， 发展部提出测算内联单→分管发展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总 裁签批→提交分管发展副总裁、总裁、董事长。 商管公司意见 根据需要项目要征询主力店商家选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和 资料给商管公司，商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策。 酒店公司意见 根据需要项目要征询酒店选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和资料给 股份公司酒店建设公司并交底，酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店 设计要求以供决策。 项目公司意见 根据需要项目要征求销售指标意见的，由项目管理中心营销部组织人力进行现场 调研，并在十日内给出书面意见给股份公司领导，以供领导决策。 项目可研报告 当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后，由股份公司发展部 负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告，其中股份公司商业规划 研究院负责规划指标，股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场 调研和售价预测，股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算，其它部门积极 配合。 对于招拍挂项目，应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目，应在 签订正式项目合同前，完成项目可研报告。 4 合同谈判阶段 股份公司发展部根据股份公司决策指示，协调组织法律事务部、项目公司进行 项目合同谈判工作，其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议。 项目有关合同协议文稿（含意向书、框架协议等）由股份公司法律事务部和发 展部负责起草，向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准。 项目合同协议或框架协议的签订，经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、 财务部、规划院、投资部、酒店公司（如需要）、商管系统（如需要）等部门会签意见 后报分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总 经理、总裁和股份公司董事长批准。各部门会签意见要求在一周内完成。 会签流程如下： 提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、 规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分 管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长 项目合同存档 项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档 案室存档交底，其中财务部和档案室留存合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分 转规划院。 项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重 要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档。 5 土地摘牌阶段 项目合同协议签订后，有项目公司或已成立项目公司的，由项目公司负责协调 督促政府或对方积极履行合同，实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手 续，确保顺利取得项目土地，发展部和法律事务部给予督促支持。对于没有项目公司 的城市，由发展部负责上述工作。 对于非招拍挂项目，股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议 约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移，得到政府和土地部门的批准 和认可。 对于招拍挂项目，需进行以下工作： 挂牌规划指标和挂牌条件确认 股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件 进行落实确认，在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通，并报分管 发展副总裁确认。 挂牌公告和摘牌会签 在取得正式项目挂牌文件后，由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签， 针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同（若有）和项目可研报 告进行评审会签，获得董事长批准后，方可参加土地摘牌。各部门会签意见要求在一 周内完成。 项目挂牌公告和摘牌会签流程如下： 提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、 规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分 管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长 摘牌准备 批准参加摘牌的项目，项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真 准备有关摘牌文件资料和资金，相关部门给予积极配合。 项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出 让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档。 土地出让合同 在土地摘牌后，股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同 协议和挂牌文件，积极协调政府签订土地出让合同。土地出让合同签订前，发展部组 织评审会签，要求在一周内完成，后上报分管发展副总裁、法律事务部总经理和股份 公司总裁批准后签订。 如果土地出让合同已在挂牌文件中公示并已经通过摘牌会签的，签订土地出让 合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准。 土地出让合同存档 土地出让合同签订后，股份公司发展部或项目公司及时存档，并送法律事务部、 财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底，其中项目公司留存土地出让合同原件， 同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。 土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款 摘要、合同副本存档。 6 交底跟踪阶段 摘牌后或项目合同签订后信息通报 摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目）一个工作日内，股份 公司发展部应将摘牌信息（成交确认书）通报投资部，三个工作日内，股份公司发展 部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司（如有酒店）、商业管理公司、成 本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门。 摘牌后或项目合同签订后规划交底 项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部 及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底。交底后项目规划的有关 协调工作由商业规划研究院和项目公司负责。 摘牌后或项目合同签订后项目交底 项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部 及时组织项目交底会，项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司（若 有酒店）、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加。 交底会上，股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关 资料文件的完整移交并签署工作移交单，移交后项目的有关管理和协调工作由项目管 理中心和项目公司负责，发展部和法律事务部保持配合跟踪。交底会上发展部同时向 其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展。 对于前述已签订的项目合同和土地出让合同，在就有关合同资金进行支付时， 股份公司发展部参与审批。 若项目发展在某一阶段确认终止，发展部应在三日内由分管副总裁确认后，正 式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部。 7 附件 《项目立项建议书》模板 《项目市调信息表》模板 《规划交底单》模板 《项目阶段信息要点表》模板 《审批会签表》模板 项目立项建议书模板 项目立项建议书 日期：年 月 日 发起联络部门：发展部 项目地块名称： 信息来源： 1、地块简介、区位优势及现状情况： 2、政府态度和支持力度： 3、政府规划条件和业态要求： 4、土地出让方式和能否设定我方所要求的挂牌条件： 5、书面报价及地价的组成： 6、合作模式及条件（回迁房、投资比例等）： 7、初步优惠条件 8、初步评估分析（简易测算）： 9、城市宏观指标：城市市区人口数、周边三公里半径人口数、社零总额、三产比例、GDP 和周边可比项目售价 10、附上项目在城市中位置和卫星图 11、项目现场和四周照片 （附件资料：城市地图、项目阶段信息要点表、项目简易测算等） 项目负责人 发展部总经理 项目市调信息表 项目市调信息表 项目地块名称 所属城市 日期： 制表人： 1、宏观经济和房地产市场指标 上一年 当年 数据来源说明 城市市区人口（万人，不含下辖市县） G D P（亿元） 城市人均可支配收入（元） 城市三产比重（1 产：2 产：3 产） 社会零售商品总额（亿元） 年度房地产竣工面积（万平方米） 年度商品房销售均价（元） 年度房地产销售面积（万平方米） 年度商品房销售总额（亿元） 年度土地供应量（万平方米） 近期周边土地成交情况 2、周边三公里人口数量 3、项目周边销售产品调查（指项目用地周边 1 公里范围内的主要楼盘特点情况，产权 70 年的住宅公寓、写字楼、产权 40 或 50 年的 SOHO 公寓，及底商和车位。若周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明） 序号 项目名称 位置 销售产品 类型 总规模 （万平方米） 总户数 （套） 销售产品价格 （元/平方米建 筑） 主力户型 面积 车位 售价 层高 开盘时间 （年/月） 月销售速度 估计（套/月） 综合评价 4、调研项目位置图： 必须注明本项目和调研项目的位置图，要求带距离比例尺。 规划交底单模板 规划交底单 项目名称： 发起联络部门：发展部 发起日期： 联络对象：规划院 抄送 一、用地规划要求： 1.用地性质： 2.总用地面积： 万㎡（合 亩） 3.建设用地面积： 万㎡（合 亩） 4.代征道路面积： 万㎡（合 亩）；代征绿化面积： 万㎡（合 亩） 5.容积率： 6.建筑密度： % 7.绿地率： % 8.公建占比： % 二、建筑规划要求： 1.建筑面积：（其中公建、住宅、回迁面积各分项面积指标） 2.不同类型物业面积指标（有无商业占比要求） 3.建筑规划控制高度： m 4.航空限制高度： m 5.建筑退线要求（注明退道路红线还是退用地红线及河道、建筑物、构筑物、高压 线等） 三、其他规划条件： 1.日照间距要求： 2.市政公共配套要求： 3.本地块人防设计要求： 4.车位要求（商业建筑、酒店、办公建筑、住宅建筑的分项要求）： 5.政府是否需要做酒店： 规划交底单模板 规划交底单 四、需要注意的有关地块内、周边设施情况和其他情况： 1.微波通道、高压走廊（是否可迁移或埋地）、高压塔（根据具体情况，地块不涉及此内 容的，则删除） 2.保留建筑（如有需在红线图上定位） 3.有无文物古墓文物情况等；是否有地下障碍物（人防工程、光缆、电缆、煤气等）；是 否有河道保留、是否允许加盖 4.有无节能减排强制性要求（如中水、雨水利用、地源热泵等） 五、政府报价： 六、附件内容： 1.城市地图 地图（应能表现周边主要道路、交通场站、建筑、政府、商业等情况） 3.项目用地红线图、地形图（电子版，包括用地范围及相邻周边一个路网范围） 4.项目信息表（项目地块周边环境描述、市场调研等） 5.城市总体发展规划及区域的控制性详细规划或城市总体规划类文件（如有） 6.地区性规划技术管理规定（如有） 7.面积计算的地方规定（如有） 8.地勘报告（用地范围内一处或周边）（如有） 9.地质灾害等及水文地质条件（如有） 10.项目用地周边道路交通情况及规划图（包括高架桥、立交桥、轨道交通，如有） 发展部 规划院 分管副总裁 时间节点 发展部提交时间： 规划院反馈方案时间： 汇报方案时间： 项目阶段信息要点表模板 XX 项目阶段信息要点表（ 年 月 日） 明细 指标 合同协议要求 项目简况： 新项目请简单注明项目基本情况，如面积，位置、周边情况、地上覆盖物 等，口头报价，能否提供售楼处用地。 项目规模： 约 亩（净用地面积 亩）；如 为 总地价款： 现金： 亿，其中，拆迁费、出 让金、配套费； 地价内容包括哪些，比例如何（当地 基础设施配套费标准） 回迁房 回迁房面积、业态等； 政府指标 注明是何种指标，比如挂牌文件还是前期控规。 容积率，建筑密度，绿地率%，建筑高度 米；退线要求： 周边挡光影响简述：东南西北有无住宅及建筑类型层数高度等： 股份公司指标 总面积： 万平方米 住宅：万平方米 底商： 万平方米 地上面积： 万 写字楼： 万 地下面积： 万 酒店： 建筑密度： % 大商业（地上地下）：万地上+万地下 容积率： 车位：个（其中机械 个） 绿化率： % 回迁面积：以上指标含：返迁普通 高度：米 住宅建筑面积 万㎡，商业用房建 筑面积 万㎡，办公用房建筑面积 万㎡； 支付进度 计划支付时间，请注明时间和金额 写明数据来源（协议要求、挂牌文件、 出让合同）保留各阶段数字，必须有 原文 协议要点 市调时间 必须填写该时间，要求必须 3 个月内 城市人口 GDP 零售总额 三产比例 3 公里人口 城市近三月商品房均价 宏观指标 城市近三月商品房成交量 明细 指标 合同协议 可比房屋销售量 可比住宅售价 可比写字楼售价 可比底商售价 车位售价 调研数据 其他需要注明情况。以上产品中若为挑高产品，请注明层高。 股份公司测算： 请注明测算内联单发出时间。 协议时间： 挂牌时间： 摘牌时间： 交地时间: 交地标准： 前两证： 后两证： 开工日期： 开业日期： 优惠政策： 负责人： 总经理： 备注： 说明：“阶段”分为五个阶段：1.立项阶段；2.规划交底阶段；3.方案 完成阶段；4.协议签订阶段；5.挂牌阶段。（必须及时更新） 审批会签表 审批会签表（适用于项目协议、挂牌文件、 出让合同等会签） 日 期：X 年 X 月 X 日 发起部门/公司 发起人： 审批事项名称： 审批事项内容： 附件清单： 1、公告、挂牌文件原文 2、差异表 3、其他资料 发展部： 签字： 日期： 年 月 日 项目管理中心： 签字： 日期： 年 月 日 财务部： 签字： 日期： 年 月 日 成本部： 签字： 日期： 年 月 日 规划院： 签字： 日期： 年 月 日 投资部： 签字： 日期： 年 月 日 各 级 审 核 意 见 酒店公司： 签字： 日期： 年 月 日 商管公司： 签字： 日期： 年 月 日 分管酒店副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 分管项目副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 分管发展副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 法律事务部总经理： 签字： 日期： 年 月 日 总裁： 签字： 日期： 年 月 日 最终审批意见 董事长： 签字： 日期： 年 月 日 第三章 项目设计管理 第 1 节 总则 1.规划院是股份公司设计业务的归口管理部门。规划院与项目管理中心设计部、 酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的管理工作。股份公司其它制度中与 设计业务相关的条款与本章相矛盾的地方，以本章为准。 2.项目设计管理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、 实施、运营六个阶段。 3.结合股份公司项目特征，项目可分为持有物业和销售物业。持有物业包括项 目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等。销售物业指项 目中室外步行街、销售的“蜡烛”、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼，小区配套 设施（学校、幼儿园、会所等），底商（销售型酒吧街）、商务酒店等。 4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店（股份公司制定酒店建设公司管 控的酒店项目除外）由规划院管控，酒店建设公司参与管控；销售物业由项目管理 中心管控，规划院参与。以上各类管控分别按照“设计业务职责界面”规定的权责界 面进行，执行相应的设计管理流程。销售物业中贴临大商业的室外步行街、“蜡烛” 、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业，按照持有物业进行设计管控；商务酒 店根据总图所处位置，由规划院和项目管理中心设计部便于管控的一方进行管控。 5.规划院负责经办的设计业务发生的费用，没有项目公司的，暂由规划院负责， 待项目公司成立后转拨；有项目公司的，由项目公司负责文件盖章，合同签订和费 用支付，规划院负责发出付款通知。 6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后，项目公司方 可支付费用。 7.设计管理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导 向标识、弱电智能化。 8.规划院的管理的六项专项设计应进行带单设计，并应控制不超出目标成本。 9.本章中“项目设计管理操作手册”简称“操作手册”。 第 2 节 设计业务职责界面 1.根据项目特征，股份公司对设计类业务各相关部门、管理界面、审批事 项进行分工描述，制定此设计业务职责界面，详见《设计业务职责界面表》。 2.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大功效”这三大项内容。 1）“功能布局”主要指总平面功能分区，大商业和酒店等重点管控项目的平 面设计； 2）“面积指标”主要指项目各项面积指标； 3）“重大效果”主要指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向 标识等外观设计效果，也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品的 建造标准等综合使用效果。 3.规划院、酒店公司设计部、项目中心设计部负责和经办的相关阶段设计 任务移交给项目公司后，上述三方面的变化必须报股份公司相关部门审批通过 后方可实施。 4.规划院承担部分前期设计工作。 5.规划院可视项目情况授权项目公司完成规划院业务范围内的工作内容， 亦可视情况经办项目公司范围的设计业务。 6.规划院依据设计交底单进行概念规划设计、根据股份公司确认图纸进行 方案深化设计，根据《项目计划执行书》进行计划管控，根据《设计业务职责 界面表》进行设计管理；对后期项目公司负责的部分进行施工图审查、对施工 中期设计落实情况检查、竣工前规划设计验收；对开业运营后的项目进行规划 设计复盘。 权责界面图例说明 序号 图 例 职责 职责描述 1 ▲ 主办 业务（工作任务）的发起部门，业务承办部门（主办），对业务执行的全过程及最终结果 负责 2 ⊙ 配合 根据职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务强进入性 的前提条件，或根据业务承担部门的安排参与相关工作 3 ⊙ 审核 指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验，对审议（评审）的事务或文件提出建议或 意见。 4 ⊙ 审批 对有关事务、工作、报告提出书面的审查批示意见和签名，审批具有“否决”权 5 ○ 备案 以书面形式将工作情况反馈给相关部门和领导 设计管理职责界面 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 1 概念规划设计 项目规划设 计条件 交底单 所 有 物业 ⊙ ○ ▲ ⊙ 概念规划总 图及指标（副 总裁签批单） 图 纸 及 指 标 所 有 物业 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 概念规划总 图及指标（董 事长签批单） 图 纸 及 指 标 所 有 物业 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 持 有 物业 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 单体方案设 计 图 纸 及 指 标 酒店 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 2 方案深化设计 持 有 物业 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 规划设计启 动 会议纪要 销 售 物业 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 规划设计条 件复核、市政 条件调查 报告 所 有 物业 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 产品定位 报告 销 售 物业 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 方案设计单 位确定 定标文件 销 售 物业 ▲ ⊙ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有 物业 ▲ ○ ⊙ 酒店 ▲ ○ ⊙ ⊙施工图设计 单位确定 定标文件 销售 物业 ▲ / ⊙ ○ 酒店机电设 计单位 定标文件 酒店 ⊙ ○ ⊙ ▲ ⊙ 方案设计交 底 会议纪要 持有 物业 ⊙ ▲ ⊙ 持有 物业 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 酒店 机电 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ 方案深化评 审 会议纪要 销售 物业 ▲ ⊙ ⊙ ○ ⊙ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股 份 公 司 领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 所有物业 ⊙ ⊙ ▲/⊙ ⊙ 总图风向及 市政论证 会议 纪要 纯销售物 业 ▲ ⊙ ○ 持有物业 ⊙ ⊙ ⊙ ▲/⊙ ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ○ ⊙ ▲ 供电方案论 证 会议 纪要 纯销售物 业 ▲ ○ 持有物业 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙/⊙ ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ○ ⊙ ▲空调冷热源 认证 会议 纪要 纯销售物 业 ▲ ○ 持有物业 ▲ ⊙ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 基坑支护论 证 会议 纪要 销售物业 ▲ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ▲ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ 结构方案 论证 会议纪 要 销售物业 ▲ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 立面方案 及设计单 位确定 定标文 件 酒店 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 立面方案 深化评审 会签文 件 酒店 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 景观方案 及设计单 位确定 定标文 件 销售物业 ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 景观方 案深化 评审 会签文 件 销售物业 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ▲ ⊙ 内装方 案及设 计单位 确定 定标文 件 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ▲ ⊙ 内装方 案深化 评审 会签文 件 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 销售卖 场设计 方案 图纸 持有物业 ▲ / ⊙ ⊙ 3 初步设计 持有物业 ⊙ ▲ / ⊙ 酒店 ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 初设及 施工图 设计任 务书 任务书 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ▲ 酒店 ⊙ ▲ ⊙ 初步设 计及施 工图交 付 会议纪 要 销售物业 ▲ 关联公司 股份公司职能部门 股 份 公 司 领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 主力店 ⊙ ⊙ ⊙ ▲ 室内步行街 ⊙ ▲ 业态技 术对接 会签图 纸及相 关文件 业务酒店 ⊙ ▲ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲/⊙ ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲/⊙ ⊙ 初步设 计评审 会议纪 要 酒店机电 ⊙ ⊙ ▲/⊙ 业态区 域及指 标 2 持有物业 ▲/⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ⊙ ▲/⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ⊙ ▲/⊙ ⊙ ⊙ 景观初 步设计 审理 会议纪 要 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 导向标 识方案 及设计 单位确 定 定标文 件 销售物业 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 导向标 识方案 深化审 批 会签文 件 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 夜景照 明方案 及设计 单位确 定 定标文 件 销售物业 ⊙ ▲ / ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 夜景照明 方案深化 评审 会签文 件 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 持有物业 ▲ ⊙ 幕墙（含 采光顶） 施工图设 计单位确 定 定标文 件 酒店 ▲ ⊙ 持有物业 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 弱点智能 化方案及 设计单位 确定 定标文 件 酒店 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 4 施工图阶段 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ▲ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ 基坑支护 施工图 图纸 销售物业 ▲ / ⊙ 持有物业 ▲ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ 桩位图及 开挖图 图纸 销售物业 ▲ / ⊙ 持有物业 ▲ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 基础底板 图 图纸 销售物业 ▲ / ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ▲ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 正负零以 下土建施 工图 图纸 销售物业 ▲ / ⊙ 持有物业 ⊙ ▲ ⊙全 专 业 施 工图（第一 版） 图纸 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 全专业施 工图 图纸 销售物业 ▲ / ⊙ 业态技术 对接 持有物业 ▲ ▲ ⊙ ⊙ ▲ 业态区域 及指标（终 稿） 持有物业 ▲ ⊙ ⊙ 施工图审 查会 会议纪 要 持有物业 ▲ ⊙ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股份公 司领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ▲ ⊙ 幕墙（含采 光顶）招标 图批审 会议纪 要 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 图纸 持有物业 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 全专业施 工图（第二 版） 图纸 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 持有物业 ▲ ⊙ 幕墙（含采 光顶）施工 图 图纸 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 持有物业 ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ▲ / ⊙ ⊙ ⊙ 景观施工 图评审 图纸及 会议纪 要 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 关联公司 股份公司职能部门 股 份 公 司 领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项目 公司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ⊙ ▲/⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 内装施 工图评 审 会议纪 要 销售物业 ▲/⊙ 持有物业 ⊙ ▲/⊙ ⊙ 酒店（外部） ⊙ ▲/⊙ ⊙ 导 向 标 识 招 标 图评审 会议纪 要 销售物业 ▲ ⊙ 持有物业 ⊙ ▲/⊙ ⊙ 酒店 ⊙ ▲/⊙ ⊙ ⊙ 夜景照 明施工 图审评 会议纪 要 销售物业 ▲/⊙ 关联公 司 股份公司职能部门 股 份 公 司 领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项目 公司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ⊙ ▲/⊙ 酒店 ⊙ ⊙ ▲/⊙ 弱点智能 化方案深 化评审及 施工图设 计 会议 纪要 销售物业 ▲/⊙ ⊙ 地下车库 划线 图纸 所有物业 ▲ ○ ⊙ 持有酒店 ▲ ⊙ 市政设计 图纸 酒店 ▲ 关 联 公 司 股份公司职能部门 股 份 公 司 领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ▲ ⊙ ○ 酒店 ▲ ⊙ ○ ○ 面积测绘 报告 销售物业 ▲ ⊙ ○ ○ 5 实施阶段 持有物业 ▲ ⊙ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 电梯及空调 主机设计参 数审核 报告 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 关 联 公 司 股份公司职能部门 股 份 公 司 领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 持有物业 ▲ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 材料封样 会 签 样品 销售物业 ▲ ○ 会签样品 酒店 ▲ / ⊙ 持有物业 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 一类设计 变更（100 万以下（不 含）） 报告 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 持有物业 ▲ ⊙ ⊙ 酒店 ▲ ⊙ ⊙ 二类设计 变更（10 （含）万 -50 万） 报告 销售物业 ▲ ⊙ ⊙ 关 联 公 司 股份公司职能部门 股 份 公 司 领导 设计管理工作分项 院 线 公 司 万 千 百 货 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 设 计 部 项 目 中 心 规 划 院 商 管 总 部 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 二类设计 变更（10 万 以下） 报告 全部物业 ▲ / ⊙ 持有物业 ▲ ⊙ ⊙ 规划验收 规划 验收 单 酒店 ▲ ⊙ 6 运营阶段 后期改造 报告 持有物业 ▲ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ▲ ⊙ ▲ ：主办；⊙：配合；⊙：督办；⊙：审核；⊙：审批；○：备案 第 3 节 持有物业设计管理流程 1 概念规划设计阶段 规划院收到发展部提交的《项目规划设计条件交底单》后即可开始概念规划设 计。如规划条件发生变化，发展部须再次提供《项目规划设计条件补充交底单》。 概念规划方案经董事长审图会确认后，须经分管规划副总裁签字，由规划院移 交发展部、成本部等相关部门内部作业。详见操作手册“概念规划总图及指标（副总裁 签批版）移交流程”。 概念规划方案总图及指标经董事长签字后进行第二次移交，用于形成挂牌条件， 并用于相关部门的项目前期准备工作。详见操作手册“概念规划总图及指标（董事长签 批版）移交流程”。 与政府签订框架协议后，规划院开始大商业和酒店的单体方案设计，项目管理 中心设计部、酒店建设公司等相关部门配合各自相关内容，经董事长签确后移交相关 部门。详见操作手册“方案成果移交流程”。 成果移交后因各种原因导致调整的，须再次签确及移交，并以此最新签批内容 为准。 2 方案深化设计阶段 项目立项后，规划院组织召开规划设计启动会，由发展部向规划院、项目管理 中心计划部及设计部、项目公司设计部正式移交项目政府协议、摘牌文件中与规划设 计相关的资料进行交底，由规划院明确规划设计总体安排。详见操作手册“规划设计启 动会流程”。 规划院牵头制定《四方工作计划》，作为《项目开发计划控制书》规划设计 计框架计划。详见操作手册“四方工作计划协调会流程”。 项目管理中心负责在土地摘牌后牵头制定《项目开发计划控制书》、《项目开发 计划执行书》，规划院、项目公司等部门配合。（详项目管理中心流程）。 项目公司对摘牌文件中与规划设计相关的资料进行复核，并补充摘牌后项目规 划设计的所有边界条件，报规划院作为规划设计条件；项目公司负责落实完成项目的 政府报批工作（规划、交通、环评、人防、节能等）。如发现规划设计条件有差异，或 有不能满足已签批的概念规划的事项，应报项目管理中心及分管项目副总裁审批后转 规划院，由规划院经办并协调成本部、发展部意见后报分管规划副总裁审批。详见“规 表 1”及操作手册“规划设计条件及报批事宜审批流程”。 项目管理中心设计部应负责提供规划院管控的销售物业的设计条件及要求，如 产品定位、户型比例、设计方案、建造标准等，经项目管理中心批准后提交规划院。 详见操作手册“销售物业设计条件移交流程”。 项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院审核。 详见操作手册“市政条件审批流程”。 项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如导致如下七项变 动，必须报副总裁以上审批： 1）总图发生改变； 2）销售额减少； 3）突破“万达强制性条文”规定； 4）大商业平面的功能、业态发生改变； 5）面积指标变动 300（含）平方米以上； 6）成本变动 100（含）万元以上； 7）租金变动 50（含）万元以上。 其中第 1、2、3 条必须先报分管规划副总裁审批后报总裁签批；第 4 条必须在请 示董事长后由分管规划副总裁审批；第 5、6、7 条根据额度不同分三类报批： a）面积指标变动 300（含）平方米~1000 平方米，成本变动 100（含）万元~200 万元；租金变动 50（含）万元~100 万元报分管规划副总裁审批。 b）面积指标变动 1000（含）平方米~3000 平方米；成本变动 200（含）万元~1000 万元；租金变动 100（含）万元~200 万元报分管规划副总裁审批后报总裁审批。 c）面积指标变动 3000（含）平方米以上；成本变动 1000（含）万元以上；租金 变动 200（含）万元以上报分管规划副总裁及总裁审批后报董事长审批。 导致“总图及大商业平面的功能、业态发生改变”的，规划院需对人流动线导做影 响评估并提出书面意见。项目公司上报修改必须附量化分析作为说明文件。详见操作 手册“规划设计条件变更审批流程”。 施工图设计单位的确定，应由项目公司发起，成本部参与，进行招标、定标后， 定标文件报规划院审批。（参见规划设计类招标流程）。 确定施工图设计单位后，规划院组织召开方案设计交底会，详见操作手册“方 案设计交底会流程”。 规划院负责方案深化设计工作，并牵头召开方案深化设计评审会，组织相关 部门对方案深化设计进行评审。评审结果以方案深化成果文件（图纸及会议纪要）形 式进行会签，移交相关部门。详见操作手册“专项论证审批流程”。 规划院负责组织完成总图竖向及市政论证会，空调冷热源论证会、供电方案 论证会。论证会由项目公司配合完成，其他相关部门参与。论证结果以论证报告或会 议纪要形式会签，经规划院审批后下发执行。详见操作手册“专项论证审批流程”。 项目公司负责组织完成基坑支护论证会、结果方案论证会，规划院陪合。论 证结果以论证报告或会议纪要形式会签，经规划院审批后下发执行。详见操作手册“专 项论证审批流程”。 规划院须在方案深化成果移交后两周内，向商管总部第一次提供各业态租赁 区域边界范围图纸及框算面积指标，商管总部签确的图纸及指标作为与商户谈判的资 料集规划下一步设计的依据。详见操作手册“业态区域及指标移交流程（1）”。 规划院负责组织立面、景观、室内步行街内装的设计招标工作，项目公司参 与，成本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。（参见规划设计 类招标流程）。 规划院组织立面、景观、室内步行街内装方案深化评审，相关部门参与，对 方案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册：“方案成果移交流 程”。 3 初步设计阶段 规划院负责编写初步设计及施工图设计任务书。项目公司和项目管理中心设计 部配合。 规划院负责组织召开初步设计及施工图设计交底会，指导设计单位完成初步设 计，项目公司配合。详见操作手册“初设、施工图设计交底会”。 业态技术对接按照以下分工进行： 商管总部负责提供室内步行街业态规划图及技术要求，并组织规划院与各主 力店的初次技术对接并对图纸进行会签，会签图及会议纪要在会后 10 日内返回规划院。 商管总部同时提供《房产技术条件》，作为后续设计条件。详见操作手册“业态技术对 接成果移交流程”。 项目管理中心负责组织规划院进行商务酒店的技术对接，对接成果在会后 10 日内返回规划院，作为后续设计条件。详见操作手册“业态技术对接成果移交流程”。 规划院负责初步设计工作，并牵头召开初步设计评审会，组织相关部门对初步 设计进行评审。评审结果以初步设计成果文件《图纸及会议纪要》形式进行会签，移 交相关部门。详见操作手册“初步设计评审会流程；初设、施工图成果移交流程”。 规划院须在初步设计成果移交后两周内，向商管总部第二次提供各业态租赁区 域边界范围图纸及测算面积指标，商管总部签确的图纸及指标作为租赁决策文件及规 划院下一步设计的依据。详见操作手册“业态区域及指标移交流程（2）”。 规划院负责组织夜景照明、导向标识、弱点智能化的方案及设计单位招标工作， 项目公司全称参与，相关部门（本部、商管总部、万千百货、院线公司等）配合，分 管设计副总裁审批，完成及设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程）。 规划院负责组织夜景照明，导向标志的方案深化评审，相关部门参与，对方案 图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册“方案成果移交流程”。 项目公司负责组织夜景照明、导向标识的方案深化评审，相关部门参与，对方 案图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门，详见操作手册“方案成果移交流程”。 规划院经办的立面、景观、室内、夜景照明、导向标志、弱电能化化 6 项专项 设计在初设或施工图完成的同时，应进行设计封样，并将审批会签的设计样品移交施 工招标经办部门，作为招标参照及施工封样参照，招标后的施工封样样品必须满足供 货商不小于三家单位。 4 施工图设计阶段 项目公司应在总图竖向论证完成后，组织完成基坑支护图、开挖图和桩位图并 报规划院审批。详见操作手册“施工图审批流程”。 项目公司应在方案深化 评审完成后，组织完成基础底板施工图。并报规划院 审核。详见操作手册“施工图审核流程”。 商管总部、项目管理中心设计部分别负责组织施工图阶段的各自负责的业态技 术对接。对接结果在规划院审核后提交项目公司作为下一步设计条件。详见操作手册 “业态技术对接成果移交流程”。 项目公司应在初步设计审评完成后，组织完成正负零以下土建图及第一版全专 业施工图的设计，设计成果用于机电设备招投标及土建施工。详见操作手册“施工图审 核流程”。 规划院在第一版施工图完成后，向商管总部、项目管理中心提供最终各业态区 域边界范围图纸及测算面积指标、作为合同附件。详见操作手册“业态区域及指标移交 流程（终稿）”。 项目公司组织召开施工图审查会，对第一版施工图进行审核，规划院和相关部 门参与，项目公司应将施工图、《万达规划设计管控要点》的复查结果集审查会会议纪 要报规划院审核。详见操作手册“施工图审查会流程”。 项目公司组织完成第二版全专业施工图的设计，并报规划院审核。详见操作手 册“施工图设和流程”。 规划院在第一版全专业施工图完成后，负责组织弱电智能化方案深化评审，相 关部门参与，对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手 册“方案成果移交流程”。 规划院负责组织弱电智能化设计的后续设计管理工作，并在第二版全专业施工 图完成后，完成施工图设计后移交项目公司，详见操作手册“初设、施工图成果移交流 程”。 项目公司负责组织完成幕墙（含采光顶）招标图。报规划院审批。幕墙材料 设计封样报规划院审核。项目公司负责组织幕墙施工单位完成后续施工图设计工作并 报规划院审核。详见操作手册“施工图审核流程”。 规划院负责组织完成内装、景观、夜景照明施工图及导向招标图的设计工作 并组织评审，完成施工图设计后移交项目公司，项目公司负责协调单体施工图设计单 位与各专项设计单位的配合工作。项目公司、商管总部参与设计评审。详见操作手册 “专项设计评审会流程；初设、施工图成果移交流程”。 项目公司负责组织专业公司完成地下车库划线设计工作，商管总部审核，报 规划院备案。详见操作手册“成果备案流程”。 项目公司负责组织完成各项市政设计，并应在景观施工图完成前报规划院审 核。详见操作手册“施工图审核流程”。 项目公司负责组织完成面积预测及实测工作，测绘成果报规划院审批，报相 关部门备案。详见操作手册“成果备案流程”。 5 实施阶段 规划院应在项目实施过程中对各专项设计的设计效果进行中期检查，主持召开 各项设计中期检查会，并形成会议纪要，项目公司参加并根据会议纪要落实整改。 项目公司负责提交电梯、空调主机招标的设计参数报规划院、成本部审批。详 见操作手册“设备参数报批流程”。 项目公司负责组织主要材料及部品（包括立面、内装、景观、导向标识等）的 施工封样，由规划院进行现场封样。 项目公司负责组织完成商家进场后的现场技术对接，商管总部、规划院配合。 项目公司负责经办设计变更，按照“设计变更管理流程”执行。 项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册“成果备案流程”。 规划院在开业前对各专项设计进行规划验收，签发《规划验收单》（规表 2）， 验收结论分为合格、基本合格、不合格。项目公司、商管总部参加，项目公司根据验 收意见落实整改。规划验收标准见下表： 规划验收标准 规划验收结论 《万达规划设计管控要点》中不合格点位所占比例 规划验收合格 小于 % %-5% 5%% %-10% 10%% 规划验收基本合格 %-15% 规划验收不合格 大于 15% 6 运营阶段 项目的后期改造，需改造主体（商管总部、院线、百货等）报规划院和成 本部审核，如果必要报分管规划副总裁审批。 规划院参加项目管理中心质量监管部组织的项目开业的正式移交。 第 4 节 销售物业设计管理流程 1 概念方案设计阶段 规划院负责销售物业概念方案设计阶段工作，管理流程详第 3 节“持有物业设 计管理流程”。 规划院负责完成概念方案设计总图及指标，项目管理中心负责完成销售物业单 体方案。 2 方案深化设计阶段 项目公司对摘牌文件中与规划设计相关的资料进行复核，并补充摘牌后项目规 划设计的多有边界条件，报规划院作为规划设计条件，项目公司负责落实完成项目的 政府报批工作（规划、交通、环评、人防、节能等）。如发现规划设计条件有差异、或 有不能满足已签批的概念规划的事项，应报项目管理中心及分管项目副总裁审批后转 规划院，由规划院经办并协调成本部、发展部意见后报分管规划副总裁审批。详见“规 表 1”及持有物业操作手册“规划设计条件及报批事宜审批流程”。 项目管理中心负责在土地摘牌后牵头制定《项目开发计划控制书》，《项目开发 计划执行书》，项目管理中心设计部。项目公司等部门配合。（详项目管理中心流程） 项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院审批， 独立且无持有物业的项目无需报审。（详见操作手册持有物业审批流程） 项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如有变化，按照本 制度第 3 节， 条审批。 项目管理中心营销部负责组织完成《项目产品定位及户型配比建议书》，项目 管理中心设计部、项目公司配合。 项目公司负责组织、项目管理中心设计部、营销部参与项目单体方案设计单位 的招标，方案设计招标计划和招标文件须经项目管理中心审批。详见规划设计类招标 流程。 项目公司负责组织营销物业单体施工图设计单位的招标工作。详见规划设计类 招标流程。 项目公司负责组织完成销售物业单体方案深化设计，项目公司负责组织方案深 化设计评审会，项目管理中心设计部、营销部和规划院、商管总部参加。修改后的方 案深化设计成果需报项目管理中心设计部、营销部审核，项目管理中心副总经理审批。 详见操作手册“销售物业方案深化设计审批流程”。 项目公司负责组织完成商业综合体中销售的“蜡烛”、与大商业贴临的销售的室 外步行街的平面方案，并报项目管理中心设计部、营销部审核确认后提交规划院，作 为规划院设计条件。详见操作手册“商业综合体中销售物业平面方案审批流程”。 项目公司视需要组织完成销售物业总图竖向、供电方案、空调冷热源论证， 并报规划院备案。有持有物业的项目（不含单独酒店项目）由规划院一体化操作完成。 项目公司视需要组织基坑支护及结构方案论证。基坑支护及结构方案报规划 院审批。 规划院负责组织销售物业景观方案、夜景照明、导向标识专业设计单位的招 标工作，参见规划设计类业务发包管理流程。 项目公司负责组织销售物业夜景照明、导向标识的方案深化评审，商管总部 参与，规划院审批。 规划院负责组织销售物业景观方案深化评审，项目管理中心设计部、商管总 部参与，规划院审批。详见操作手册“销售物业景观方案深化审批流程”。 项目公司负责组织完成销售卖场（售楼处、样板房、示范区）的方案设计（含 内装及景观）招标后及后续设计管理工作。销售卖场设计方案需报项目管理中心设计 部、营销部审批后方可进行后续工作。详见操作手册“销售卖场设计方案审批流程”。 项目公司负责组织编制销售物业建造标准，经股份公司批准后作为后续设计 条件。 3 初步设计阶段 项目公司负责编写初步设计及施工图设计任务书，报规划院审批，项目管理中 心设计部审批。 项目公司负责组织初步设计及施工图设计交底会。 项目公司负责组织销售物业景观、夜景照明、导向标识初步设计审批，项目管 理中心设计部、商管总部参与，规划院审批。 项目公司负责编写销售物业公共区域、精装类销售物业室内装修设计任务书、 并报项目管理中心设计部、营销部审核后报分管项目副总裁审批。详见操作手册“销售 物业精装修设计任务书审批流程”。 项目公司负责组织设计单位进行销售物业公共区域、精装类销售物业室内装修 方案设计，方案设计成果报项目管理中心设计部、销售部审批。详见操作手册“销售物 业设计方案审批流程”。 4 施工图设计阶段 项目公司负责组织完成各阶段施工图（含各专项设计）设计。商管总部参与弱 电智能化方案深化及施工图设计审批。 销售商铺的施工图设计需报项目管理中心设计部备案。 项目公司负责组织施工图（含各专项设计）审批。其中商管总部参与景观施工 图审批，夜景照明、景观、导向标识施工图需报规划院审批。 项目公司负责组织完成面积预测及实测工作，测绘成果报项目中心设计部审批 后报相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。 5 实施阶段 项目公司负责提交电梯的设计参数报项目管理中心设计部、成本部审核，规划 院审批。详见操作手册“销售物业设备参数报批流程”。 项目公司负责组织主要材料及部品（包括立面、内装、景观、导向标识等）的 施工封样，项目管理中心设计部备案。 项目公司负责经办设计变更，按照“设计变更管理流程”执行。 项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。 第 5 节 酒店物业设计管理流程 1 概念方案设计阶段 规划院负责酒店概念方案设计阶段工作，管理流程详第 3 节“持有物业设计管 理流程”。 概念设计方案总图及指标经董事长签字后进行第二次移交，用于形成挂牌条件， 并用于相关部门的项目前期准备工作。详见操作手册持有物业审批流程。 与政府签订框架协议后，规划院依据酒店建设公司提供的酒店品牌及其技术条 件开始酒店的单体方案设计，酒店建设公司派和并会签，经董事长签确后移交相关部 门。详见操作手册持有物业审批流程。 2 方案深化设计阶段 项目立项后，规划院组织召开规划设计启动会，酒店公司参加。详见操作手册 持有物业审批流程。 项目管理中心负责在土地摘牌后牵头制定《项目开发计划控制书》、《项目开发 计划执行书》，酒店公司、项目公司等部门配合。详见项目管理中心流程。 项目公司负责完成项目所在地块市政条件的调查，并形成报表，报规划院、酒 店建设公司审核。详见操作手册“酒店市政条件审批流程”。 酒店施工图设计单位的确定，应由项目公司发起，成本部参与，进行招标、定 标后，定标文件报规划院审批。参见规划设计类招标流程。 酒店建设公司负责组织酒店机电、内装设计单位的招标并确定设计单位。机电 设计单位的确定应报规划院审核。 项目在操作过程中应严格执行概念规划签批的总图及指标。如有变化，按照本 制度第 3 节， 条审批。 规划院负责酒店单体方案深化设计工作，并对酒店管理公司提出的建筑方面要 求（平面功能、立面、景观、幕墙、夜景照明、室外标识等）进行修改或调整，以尽 量满足酒店开业运营使用要求。 规划院负责牵头组织酒店单体方案深化设计评审，相关部门对方案深化设计进 行审批，酒店建设公司参加。评审结果以方案深化成果文件（图纸及会议纪要）形式 进行会签，移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。 酒店建设公司负责组织完成室内装修、室内标识、厨房、洗衣房、室内灯光、 后勤区装修、声学、视听、配饰、艺术品及机电系统的专项设计。 酒店的总图竖向论证参照持有物业相关流程组织论证及报审。酒店的供电方 案，空调冷热源论证由酒店建设公司组织，规划院审核。 规划院负责组织立面、景观的设计招标工作，项目公司参与，成本部审核， 分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。详见规划设计类招标流程。 规划院组织立面、景观方案深化评审，酒店建设公司参与，对方案深化图纸 进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。 酒店建设公司组织机电方案深化审批，项目公司参与、规划院审核，酒店建 设公司审批后，由酒店公司组织后实施施工图设计。 酒店建设公司组织内装方案深化评审，规划院参与，对方案图纸进行会签， 经分管酒店副总裁审批后，由酒店公司组织后续内装施工图设计。 酒店公司负责组织项目公司等部门参与酒店管理公司的技术对接与房产技术 条件的谈判，规划院参与。 3 初步设计阶段 规划院负责编写初步设计及施工图设计任务书，酒店建设公司负责完成机电部 分。 规划院负责组织召开初步设计及施工图设计交底会，指导设计单位完成初步设 计，酒店建设公司参加，项目公司配合。酒店机电部分由酒店公司视情况进行单独补 充交底。详见操作手册持有物业审批流程。 规划院负责初步设计工作，并牵头召开初步设计评审会，组织相关部门对初步 设计进行审批。审批结果以初步设计成果文件（图纸及会议纪要）形式进行会签，移 交相关部门。详见操作手册持有物业审批流程。 酒店建设公司负责组织完成机电专业的初步设计并组织评审，规划院、项目公 司参与。 规划院负责组织夜景照明、室外导向标识的设计招标工作，项目公司参与，成 本部审核，分管规划副总裁审批，完成方案及设计单位的确定。详见规划设计类招标 流程。 规划院负责组织夜景照明、室外导向标识的方案深化审批，酒店建设公司参与， 对方案深化图纸进行会签，经规划院审批后移交相关部门。详见操作手册持有物业审 批流程。 项目公司负责组织幕墙施工图设计招标工作，规划院审批，完成设计单位的确 定。详见规划设计类招标流程。 4 施工图设计阶段 项目公司应在设计初步设计评审完成后，组织完成正负零以下土建图及第一版 全专业施工图的设计，设计成果用于机电设备招标及土建施工。详见操作手册持有物 业审批流程。 项目公司组织召开审图审查会，相关部门参与。施工贴图报规划院、酒店建设 公司审核。 项目公司负责组织完成第二版施工图，规划院审核，酒店公司审批。 项目公司负责组织完成幕墙（含采光顶）招标图，报规划院审批。幕墙材料设 计封样报规划院审核。项目公司负责组织幕墙施工单位完成后续施工图设计工作，并 报规划院审批。详见操作手册持有物业审批流程。 酒店建设公司负责酒店二次机电施工图设计。 规划院负责组织完成景观、夜景照明施工图及室外导向标识招标图的设计工作 并组织评审，完成施工图设计后移交项目公司。项目公司负责协调单体施工图设计单 位与各专项设计单位的配合工作。项目公司、酒店建设公司参与设计评审。详见操作 手册持有物业审批流程。 酒店建设公司负责组织内装施工图设计评审，分管酒店副总裁审批，修改后的 图纸移交酒店建设公司项目部管控。 项目公司负责组织完成各项市政设计，并应在景观施工图完成前报规划院审批。 详见操作手册持有物业审批流程。 项目公司负责组织完成面积预测及实测工作，测绘成果报设计院审核后报相关 部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。 5 实施阶段 酒店建设公司负责拟定酒店机电设备工程招投标技术标准，提交给项目公司级 股份公司成本部，作为机电设备工程招投标依据。详见操作手册“酒店设备参数移交流 程”。 项目公司负责提交电梯的设计参数报规划院、成本部审批。详见操作手册持有 物业审批流程。 项目公司负责组织主要材料及部品（包括立面、景观、室外导向标识等）的施 工封样，由规划院进行现场封样。 酒店建设公司负责组织室内装饰材料及部品的封样。 项目公司负责经办设计变更，按照“设计变更管理流程”执行。 项目公司负责将竣工图向相关部门备案。详见操作手册持有物业审批流程。 项目公司负责组织酒店规划设计验收，酒店建设参加。 6 运营阶段 酒店建设公司负责组织酒店复盘会，项目公司，项目管理中心，规划院等部门 参加。 项目的后期改造，需改造主体报酒店设计公司审核，如改造涉及外立面及土建 则还需报规划院审核，成本部审批。 第 6 节 规划类项目设计管理流程 1 规划类项目设计管理职责界面 股份公司职能部门 股份公司 领导 设计管理工作分项 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 规 划 院 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 1 概念规划 项目规划设计条件 交底单 ⊙ ▲ ⊙ 项目规划启动会 会议纪要 ⊙ ▲ ⊙ 编制项目可研报告 可研报告 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 概念规划分管副总裁签批、移交 图纸及指标 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 2 总规及控规 确定规划设计单位 定标文件 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 股份公司职能部门 股份公司 领导 设计管理工作分项 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 规 划 院 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 多方工作计划 计划表单 ⊙ ▲ ⊙ 总（控）规内部评审 会签单 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 总（控）规分管副总裁签批、移交 图纸及指标 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 总（控）规董事长签批、移交 图纸及指标 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 确定市政设计单位 定标文件 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 市政设计交底 会议纪要 ⊙ ▲ 市政设计内部评审 评审会签单 ▲ ⊙ ⊙ 总（控）规政府评审 会议纪要 ⊙ ⊙ ⊙ ▲ 市政设计政府评审 会议纪要 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 股份公司职能部门 股份公司 领导 设计管理工作分项 项 目 公 司 成 本 控 制 部 项 目 中 心 规 划 院 酒 店 公 司 发 展 部 分 管 副 总 裁 总 裁 董 事 长 总（控）规、市政设计董事长签批、移 交 图纸及指标 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 总（控）规政府报批 政府批文 ⊙ ⊙ ▲ 市政设计政府报批 政府批文 ▲ ⊙ ⊙ 3 详细规划 详规设计计划 计划表单 ⊙ ▲ ⊙ 确定详规设计单位 定标文件 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 详规内部评审 会签单 ⊙ ⊙ ▲ 详规董事长签批、移交 图纸及指标 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 详规政府报批 政府批文 ▲ ⊙ ⊙ ▲：主办；⊙：配合；⊙：督办；⊙：审核；⊙：审批；○：备案 2 概念规划阶段 规划院收到发展部提供的《项目规划设计条件交底单》后即可开始概念规划阶 段。如规划条件发生变化，发展部须再次提供《项目规划设计条件补充交底单》。详见 发展部审批流程。 规划院组织召开项目规划启动会，发展部、成本部参加。 规划院根据需要委托专业咨询单位完成《可行性研究报告》，并组织评审，发 展部、成本部参加。评审会纪要报分管副总裁签发。 规划院负责完成概念规划图纸及指标，并报董事长审图会审核后，由分管副总 裁签字，由规划院移交成本部及发展部。详见操作手册持有“规划图纸及指标（副总裁 签批版）移交流程”。 3 总规及控规阶段 规划院负责组织总（控）规设计单位的招标工作，项目公司参与，成本部审核， 分管副总裁审批，完成规划设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程） 规划院负责制定《多方工作计划》，发展部、项目公司配合。 规划院负责组织总（控）规评审工资，成本部、发展部等相关部门及外部专家 参加。 经评审总（控）规图纸及指标经董事长审图会审核后，由分管副总裁签字，由 规划院移交成本部、发展部等相关部门。详见操作手册“规划图纸及指标（副总裁签批 版）移交流程”。 根据政府沟通反馈及股份公司指示，规划院负责组织完成总（控）规成果报董 事长签批。由规划院移交成本部、发展部、项目公司等相关部门。详见操作手册“规划 图纸及指标（董事长签批版）移交流程”。 项目公司负责组织市政设计单位的招标工作，规划院参与，成本部审核，分管 副总裁审批，完成市政设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程） 规划院负责组织完成市政设计交底，项目公司配合。 项目公司负责组织市政设计内部评审，规划院、成本部等相关部门及外部专家 参加。 发展部负责组织完成总（控）规的政府专家评审，项目公司、规划院、成本部 配合。 项目公司股则组织完成市政设计的政府专家评审，发展部、规划院、成本部 配合。 规划院负责组织完成总（控）规成果、市政设计成果报董事长签批。由规划 院移交成本部、发展部、项目公司等相关部门。详见操作手册“规划图纸及指标（董事 长签批版）移交流程” 发展部负责组织完成总（控）规的政府报批，规划院、项目公司配合。 项目公司负责组织完成市政设计的政府报批，规划院、发展部配合。 4 详细规划阶段 规划院负责制定《详规设计计划》，发展部、项目公司配合。 规划院负责组织详规设计单位的招标工作，项目公司参与，成本部审核，分管 副总裁审批，完成详规设计单位的确定。（参见规划设计类招标流程） 规划院负责组织详规设计内部评审，项目公司、成本部等相关部门及外部专家 参加。 规划院负责组织完成详规成果，报董事长签批。由规划院移交成本部、发展部、 项目公司等相关部门。详见操作手册“规划图纸及指标（董事长签批版）移交流程”。 项目公司负责组织完成详规的政府报批，规划院、发展部配合。 附：审批流程 1 规划图纸及指标（副总裁签批版）移交流程；规划院项目负责人→分管所长→ 分管副院长→发展部、成本部 抄送：规划院技术管理部所长、规划院院长、分管副总裁 附件：分管副总裁签批的总图及指标，相关文件资料。 2 规划图纸及指标（董事长签批版）移交流程：规划院项目负责人→分管所长→ 分管副院长→规划院院长→发展部、成本部、项目公司 抄送：规划院技术管理部所长、酒店建设公司设计部（由酒店项目）、分管副总裁 附件：董事长签批的总图及指标，相关文件资料。 第 7 节 设计变更管理 1 综述 在项目各阶段施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对设计图纸做出的 变更，统称“设计变更”，包括设计修改、设计补充。 相关部门，如商管总部，酒店公司等部门发出的设计修改要求，各自按照制度 要求的审批流程完成设计变更申报、审批，审批通过的变更事项，移交项目公司发起 设计变更审批流程。 2 设计变更执行原则 多级审核院子：至少要经过二级及以上的审核。第一级为开发设计部、工程 （配套）部、成本控制部；第二级为主管设计副总经理。 通过施工合同的相关限定控制计划变更。 权利限制原则：实行严格的权限规定，并在施工合同中明确，不在权限范围 之内的签字一律无效。 原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。 标准表格原则：应采用标准的格式。 法律约束原则：在与设计单位签订设计合同时，应按本指引约定设计变更工 作流程，特别明确甲方向设计单位发出设计变更指令的有效签发人。同时约定设计单 位发出设计变更通知单的甲方接受部门及人员。 归口管理原则：设计单位负责编制《设计变更通知单》；开发设计部负责编制 《设计变更审批单》，负责发放《设计变更通知单》，负责除《设计变更确认单》外的 其它设计变更表的编号；工程（配套）部负责《设计变更确认单》的事实确认；成本 控制部负责《设计变更确认单》的费用确认及编号。 时间限制原则：实行严格的事件限制，实行一单一算，严禁事后补办。 专人跟进原则：开发设计部、工程（配套）部及成本控制部应专人负责设计变 更工作。 3 设计变更分类 设计变更分为二类：第一类为产品设计变更，第二类为其它设计变更。 第一类设计变更 第一类设计变更是指：变更将影响原经审批的规划指标、建筑方案，牵涉到 功能布局、面积指标、重大效果等重点控制事项的设计变更；或可能引起相关法律纠 纷，如与主力店的合作纠纷、可能导致购房业主法律纠纷的设计变更，包括国家或地 方政策、法规的变化引起的规划调整等。 第一类设计变更的办理原则：均须报规划院和成本控制部审核。 第二类设计变更 第二类设计变更是指：除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不限 于：售楼协议文件引起的设计修改或补充事项；设计图纸错误（错、漏、碰、缺）引 起的设计修改或补充事项；配合施工需要引起的设计修改或补充事项；配合设计优化 需要引起的设计修改或补充事项；业态对接和专项设计分步实施造成的设计修改或补 充事项；配合商家进场造成的设计修改或补充事项等。 第二类设计变更的办理原则：设计变更必须做到事前控制，必须按照设计变 更的审批权限完成审批程序，严禁肢解设计变更。 售楼协议引起的设计变更引起成本增加时，项目公司必须在办理设计变更之 前同客户签订费用承担协议。 4 设计变更审批权限 根据不同的变更分类和变更金额，对应不同的审批权限及审批流程，见下表： 设 计 变 更 金 额 物 业 类 型 有效签字人（共同签署） 责任人 持有型 项目公司工程副总、规划副总、成本副总、总 经理、规划院院长、成本控制部总经理 项 目 公 司 总 经理 酒店 酒店项目公司工程副总、规划副总、成本副总、 总经理、酒店设计公司总经理、规划院院长、 成本控制部总经理 酒 店 项 目 公 司总经理 第 一 类 100 （ 不 含）万以 下 销售型 项目公司经营管理委员会、项目管理中心设计 部总经理、规划院院长、成本控制部总经理 项 目 公 司 总 经理 5 万元及 以下 所 有 物 业 项目公司（或酒店项目公司）工程副总、成本 副总、规划副总 项 目 公 司 设 计副总经理 5-10 万 元 所 有 物 业 项目公司（或酒店项目公司）工程副总、成本 副总、设计副总、总经理 项 目 公 司 总 经理 持 有 物 业 项目公司开发设计部、成本控制部、工程（配 套）部、成本副总经理、设计副总经理、总经 理、规划院院长、成本控制部总经理 项 目 公 司 总 经理 酒店 酒店项目公司工程副总、规划副总、成本副总、 总经理、酒店建设公司总经理、规划院院长、 成本控制部总经理 酒 店 项 目 公 司总经理 第 二 类 10 万 元 及以上 销售型 项目公司经营管理委员会、项目管理中心设计 部总经理、规划院院长，成本控制部总经理 项 目 公 司 总 经理 5 设计变更办理时间 设计变更实施前，项目公司审批权限范围内的设计变更，办理时间为 5 个工作 日。对需审批的各类设计变更，项目公司审批时间为 5 个工作日，各部门审批时间为 5 个工作日。 在紧急情况下（由项目公司设计、工程副总经理判断），对于不影响建筑质量 和验收的第二类设计变更，根据设计变更审批权限，在完成《设计变更审批单》，知会 设计单位后，开发设计部编写《设计变更通知单》一式三份，开发设计部、成本控制 部、施工单位各一份原件；工程（配套）部、监理单位留复印件。如果相关施工单位 多于一家，则原件也需多出相应份数。施工单位接到《设计变更通知单》后可立即组 织施工。 设计变更实施后，工程（配套）部、成本控制部、监理公司、施工单位对每 月 25 日前已实施完毕的设计变更进行确认。对于增加工程成本的设计变更，如果未经 确认，在工程结算时将不予考虑；对于降低工程成本的设计变更，如果施工单位不配 合确认工作，由监理单位及项目公司共同确认后生效，将作为工程结算的依据之一。 6 设计变更办理方法 设计变更办理方式 用《工程联系单（变更）》《设计变更审批单》，《设计变更通知单》、《设计变 更确认单》四张表单完成设计变更的提出、审批、确认程序。设计变更可由项目公司 各部门、施工单位、设计单位、监理单位提出。 提出设计变更的单位或部门，通过《工程联系单》形式通知工程（配套）部。 工程（配套）部及项目公司相关专业工程师在《工程联系单》上描述该设计 变更部位的现状（是否已按原设计图纸实施完毕、部分实施或未实施），分析该设计变 更对工程质量和进度的影响后，提交开发设计部，工程（配套）部留存复印件。 结算以《设计变更确认单》、《设计变更通知单》及相应的变更图纸作为依据。 开发设计部负责对《设计变更审批单》、《设计变更通知单》进行编号，三个 表单为同一编号，编号方法为：在设计变更归属的设计合同的编号后加“~bg~xxx”（xxx 为序号） 成本控制部负责对《设计变更确认单》进行编号，编号方案为：在设计变更 归属的工程承包合同的编号后加“~bg~xxx”（xxx 为序号） 设计变更通知单须得到设计副总经理确认后才能实施。 设计变更办理程序 第一类设计变更 根据工程（配套）部提供的《工程联系单》，开发设计部填写《设计变更审 批单》，如果需要，开发设计部应事先与设计单位沟通。 工程（配套）部负责填写工程意见，成本设计部根据设计变更的内容估算 成本变化。 开发设计部经办人负责办理审批会签，审批会签按设计变更审批权限执行。 《设计变更审批单》通过审批后，开发设计部留存一份原件，成本控制部留存复印件。 项目公司内部审批完成后，上报规划院审批。 获得规划院批准后，项目公司上报成本控制部审批。 获得成本控制部批准后，设计单位根据《设计变更审批单》中关于设计变 更的要求，完成《设计变更他通知单》一式三份，经规划副总经理进行确认、工程副 总签字后，开发设计部、成本控制部、施工单位各一份原件，并报规划院和成本控制 部备案，工程（配套）部、监理公司留复印件。 设计变更实施完毕，施工单位填写《设计变更确认单》一式二份，写明其 实施情况，监理和工程（配套）部对表单中的事实进行确认，成本控制部对表单中的 费用进行确认。经施工单位、监理单位、项目公司派驻现场的工程师（一般为主管工 程的副总经理）签字确认后，成本控制部、工程（配套）部、施工单位、各一份原件， 作为工程结算的依据之一，工程（配套）部，开发设计部、监理公司留复印件。无论 有无 ，每份设计变更通知单均必须经确认。 若涉及到已发布广告许岚传，已签订售楼协议的规划及建筑设计变更。应 首先通知营销部，并由公司法律顾问进行法律评估后，再决定是否进行设计变更。 第二类设计变更 根据工程（配套）部提供的《工程联系单》，开发设计部填写《设计变更审 批单》。 工程（配套）部填写现场情况，成本控制部根据设计变更的内容估算成本 变化。 开发设计部经办人负责办理审批会签，审批会签按设计变更审批权限执行。 如需上报审批，必须在获得审批后才能实施。不需审批的设计变更。项目公司将《设 计变更审批单》报成本控制部备案。《设计变更审批单》通过审批后，开发设计部留原 件，成本控制部留复印件。 设计单位根据开发设计部提供的批准后的《设计变更审批单》的内容修改 完成后，向开发设计部提供《设计变更通知单》一式三份，经设计副总经理确认、工 程副总签字后，开发设计部、成本控制部、施工单位各一份原件、工程（配套）部、 监理公司留复印件，属于审批的设计变更，报成本控制部备案。 设计变更的工程内容完成后，施工单位填写《设计变更确认单》一式二份， 并对表单中的事实进行确认，成本控制部对表单中的费用进行确认。经施工单位、监 理单位、项目公司工程副总经理签字确认后，成本控制部、施工单位各留一份原件， 作为工程结算的依据之一。工程（配套）部、开发设计部、监理公司留复印件。无论 有无发生，每份设计变更通知单均必须经确认。 售楼协议引起的设计变更不引起成本增加（如：隔墙不砌、墙面不做面层 抹灰、不油漆、洁具不安、门移位等）、不影响工程质量及验收、不造成客户投诉时， 项目公司完成审批手续，开发设计部知会设计单位后，编写《设计变更通知单》，开发 设计部、工程（配套）部、设计单位、施工单位、监理单位各一份原件。 属于 条及 条的情况，开发设计部不需编制《设计修改意向单》， 设计单位不需编制《设计变更通知单》，由开发设计部编写《设计变更通知单》。 7 设计变更处理要点 设计变更金额是指单位工程中单项设计变更引起的成本变化总金额，设计变更 引起的成本变化应包括：实施设计变更本身发生的费用，返工发生的费用、造成相关 专业调整所发生的费用等。 设计变更为完成审批，不得付诸工程实施；否则，将追究有关人员的责任。 成本控制部估算设计变更引起的成本变化，误差尽可能控制在 10%以内。 为提高效率，项目公司和可依据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行授 权，但授权人认为责任人。 项目公司应加强设计管理工作，做好前期工作，合理安排设计周期，提高设计 图纸质量，尽量减少设计变更的发生。 对于必须进行的设计变更，项目公司应尽可能在变更部位的工程施工之前完成 设计变更的一切手续，避免发生返工浪费。 施工图会审时发现图纸中出现的错、漏、碰、缺等设计问题，以施工图会审纪 要的形式进行变更，不另进行审批。施工图会审时造成方案或建造标准改变时，必须 按照设计变更流程完成审批。 8 设计变更管理支持文件 《工程联系单（变更）》 《设计变更审批单》 《设计变更通知单》 《设计变更确认单》 工程联系单（变更） 工程名称 发出单位 编号 设计变更审批单 变更名称 联系事项及内容： 经办人： 负责人： 日期： 专业工程师意见（描述设计变更部位的现状：按原设计图纸实施完毕、部分实施、 未实施；分析该设计变更对工程质量及工期的影响） 相关专业工程师（签名）： 工程（配套）部经理： 日期： 工程（配套）部签收： 日期： 工程名称 变更名称 设计变更编号 归属设计合同 名称及编号 归属设计图纸标号 设计变更分类 □第一类 □第二类 □第三类 提出部门 变更原因及变更意向：（开发设计部填写，变更意向可附图纸说明） 工程（配套）部意见： 成本控制部意见：（增加/减少） 万元，费用应由 承担 开发设计部意见： 项目公司领导审批 （第一类设计变更由项目公司经营管理委员会审 批） 股份公司规划院审批 股份公司成本控制部审批 注：此表单的审批按设计变更审批权限的规定执行 设计变更通知单 工程名称 设计变更名称 设计变更编号 归属设计合同 名称及编号 归属设计图纸 编号 变 更 内 容 （文字或图纸，可附页） 专 业 工 程 师 会 签 设计副总经理意见 签发人（日期）： 接收人签字（日期）： 说明： 1 本表用于开发设计部编制《设计变更通知单》的情况，此情况不需编制《设计修改 意向单》； 2 当设计单位编制《设计变更通知单》时，不用此表，设计、工程副总经理在设计单 位编制的《设计变更通知单》上签署确认意见，开发设计部在设计单位编制的《设计 变更通知单》上编号。 设计变更确认单 工程名称 设 计 变 更 名 称 设计办更编号 施 工 单 位 名 称 施工合同编号 设 计 变 更 确 认单编号 费用承担单位 设计变更实施情况：（发生设计变更的单位工程名称及部位，实施的时间及质量等， 实施工作描述，工程量及变更报价。需注明是增加或减少造价，及可能导致的费用 分担。可附页） 施工单位经办人： 负责人： 日期 监理单位确认的情况：（工程、质量、工程量等，可附件） 经办人： 总监或代表： 日期： 建设单位工程（配套）部确认的情况： 经办人： 负责人： 日期： 第 8 节 规划设计类业务发包管理 1 总则 股份公司监理全面的规划设计类业务招标管理制度，以公正、公平、公开的原 则评估、选择设计业务承包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保 复核的情况（如果有）： 经办人： 负责人： 日期： 双方确认的增加或减少的变更金额及费用分摊方案： 建 设 单 位 负 责 人 ： 建 设 单 位 成 本 控 制 部 经 理 ： 日期： 施工单位（章） 施 工 单 位 乙 方 代 表 ： 施 工 单 位 造 价 工 程 师 ： 日期： 各项设计业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。 单项合同额在 30 万元以上（含）的规划设计类业务发包，都必须按招标管理 流程确定承包单位，规划设计类业务发包份三种方式： 1）招标 2）直接委托 3）长期合作 复核直接委托或长期合作条件的，按照招标管理权限分类中的规定，由经办部 门执行相关工作指引，办理相应的申请、审批手续。 2 招标管理权限分类及业务范围 根据设计内容和阶段的不同，按管理权限将规划设计类招标分为以下三类： 第一类招标（由规划院经办）；设计项目经济技术指标、经营要求的方案设 计，对整体效果有重大影响的规划、方案、专项类设计为第一类招标范围，主要包括 以下设计业务 1）总图规划及概念方案设计； 2）持有型物业单体建筑方案及其深化设计； 3）持有型物业、贴临购物中心的室外步行街建筑外立面方案及初步设计（包含商 业综合体项目裙房上部塔楼）。 4）室内步行街（含采光顶）和购物中心公共区域室内装修方案设计、初步设计及 施工图设计；（采光天棚完成至方案深度、不含钢结构专业设计） 5）所有物业景观的方案设计、初步设计及施工图设计； 6）所有物业夜景照明的方案设计、初步设计及施工图设计； 7）持有型物业的导向标识系统的方案设计、初步设计及施工图设计； 8）持有型物业弱电智能化方案设计及施工图设计； 9）规划、建筑、结构、材料、机电设备等设计类研究业务； 10）要求的由规划院经办的其他设计业务： 说明 a）原则上商业综合体项目裙房上塔楼的立面等相关设计业务均纳入持有型物业范 围内一并经办。 b）对立面、内装、景观、导向标识、夜景照明、智能化等设计业务，如规划院仅 经办至方案或初设深度，而后续设计另行招标的，则后续设计招标纳入项目公司经办 的第二类招标中。 第二类招标（由项目公司经办）主要包括以下设计业务： 1）持有型物业建筑单体初步设计、施工图设计； 2）持有型物业幕墙、钢结构方案及施工图设计； 3）第一类招标中队专项设计招标未将施工图业务与方案招标一体化经办完成而需 要另行开展施工图招标的设计业务； 4）销售型物业单体设计方案（含住宅、公寓、住宅区及公寓区商铺户型平面、立 面设计方案及总图规划设计方案） 5）销售卖场设计方案（含售楼处建筑设计方案及售楼处、样板房、公共区室内装 饰设计方案） 6）市政工程设计、工程地质勘查、机电设备专业设计、销售物业导向标识等其他 二类标； 说明： a)第（1）、（2）、（3）条的设计招标，规划院对于招标小组成员、入围单位和定标 进行审批； b）第（4）、（5）条的设计招标，项目管理中心设计部对于招标设计、招标小组成 员名单、入围单位、招标文件和定标进行审批； c）第（6）条的设计招标，由项目公司经办和审批，规划院和成本部备案审查。 地方类招标（项目公司组织、存档备查的招标）：除第一类、第二类以外的 均为地方类招标。 包含施工图设计的施工图招标按照工程类招标的有关规定执行，规划院或项目 公司开发设计部、主管规划设计的副总经理参与。 针对某一单项招标，规划院可根据项目实际情况，报分管规划副总裁批准后， 将第一类招标授权项目公司经办，也可将第二类招标收归规划院经办。具体授权或收 回的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权（收回）通知书的形式。授权或收回 的招标业务，根据经办单位确定招标类别及审批流程、规划院授权项目公司经办的设 计招标业务，按照第二类招标的审批流程操作，规划院收回的第二类设计招标业务， 按照第一类招标的审批流程操作。 针对某一项目公司，规划院可根据项目实际情况，报主管规划设计及分管成本 副总裁批准后，将第一类招标授权给项目公司经办，也可将第二类招标收回规划院经 办。具体授权（收回）的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权（收回）通知书 的形式。 规划院经办的招标，已经成立项目公司的，应以项目公司名义对外开展业务， 项目公司负责参与并协助完成招标文件签章等手续。招标业务完成后，规划院将成果 移交给项目公司，由项目公司签署合同并执行（包括费用支付）。 3 招标类别分类： 根据设计内容和阶段的不同，按招标类别将规划设计类招标划分为以下三类： A 类（方案征集）：通过征集的方式获得最优设计方案。方案征集类招标只需 编制设计任务书、设计合同，不再编制招标文件，在设计合同中明确设计成果要求， 设计进度要求设计费用总额及支付方式。 B 类（方案征集+后续设计招标）：通过招标的方式确定方案及后续设计的承 包方（根据设计内容的不同，后续设计的内容可以下延到方案深化设计、初步设计或 施工图设计阶段）。 C 类（施工图招标）：已经确定方案设计（初步设计）的情况下，通过招标的 方式确定施工图设计的承包方（根据设计内容的不同，施工图设计的内容可以上延到 方案深化或初步设计阶段）。 4 直接委托 允许进行直接委托的业务类别如下： 1）单项合同估算金额在 30 万元（不含）以下的设计或咨询业务； 2）行业垄断的设计咨询服务及设计业务； 3）特急业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急设计事项）。 4）招投标选定的效果类设计方案，经董事长认可后，用于未招标项目的情况，视 为直接委托。 直接委托的申请、报备、审核、审批流程及权限如下： 单项合同估算金额 30 万元（不含）以下的设计或设计咨询服务直接委托业 务需定期报成本控制部备案： 1）由规划院经办的规划设计类业务直接委托，由规划院项目负责人提出申请，规 划院院长、分管规划副总裁批准后存档备查，每月 5 日前由规划院技术管理部将上月 发生的需要备案的直接委托项目（无论合同是否签订）汇总后报成本控制部备案。 2）由项目公司经办的规划设计类业务直接委托，由经办部门提出申请，经办部门 经理、主管副总经理、成本控制部经理、主管成本的副总经理、总经理批准后存档备 查，每月 5 日前由项目公司将上月发生的需要备案的直接委托项目（无论合同是否签 订）汇总后报成本控制部、审计部及规划院备案。 符合制度规定的直接委托按照以下方式进行审批。 1）由规划院经办的规划设计类业务直接委托，由规划院项目负责人提出申请，规 划院院长审批，单项合同估算金额 30 万元（含）以上的还需报成本控制部总经理审批。 2）由项目公司经办的规划设计类业务直接委托，由经办部门提出申请，经办部门 经理、主管副总经理、成本控制部经理、主管成本的副总经理、总经理审批后，单项 合同估算金额 30 万元（含）以上的还需上报规划院院长和成本控制部总经理审批。 成本控制部对于不符合直接委托条件的业务申请将不予审批，但个别情况特 殊、确需发生的因业务，30 万元（含）~100 万元（不含），报规划院审核后，报分管 规划副总裁审批，最终由股份公司成本控制部总经理批准；100 万元（含）以上，500 （不含）万元以下的，除按上述流程审批外，还需报分管成本副总裁批准。 5 长期合作 规划院经办的一类标中，项目量大且招标时段集中，投标单位有较长的合作基 础，可以采用长期合作方式进行设计委托。 确定长期合作目录：规划院每年度第四季度进行下一年度拟采用长期合作方式 进行设计委托的项目设计汇编工作，拟定《年度长期合作项目设计委托目录》并报董 事长批准后执行。 长期合作招标小组成立 招标小组构成：规划院、成本部、项目管理中心 招标小组职责：依据《年度长期合作项目设计委托目录》的需求，在供方品牌库 内选定长期合作单位。 招标小组成员名单审批：股份公司招标领导小组。 长期合作的实施 长期合作招标计划：长期合作招标计划由规划院依据《年度长期合作项目设 计委托目录》制定，经规划院院长审核后执行。 入围单位的选用标准： 1）入围单位从股份冻死合格供方品牌库中选用。 2）如为单位与股份公司合作项目应不少于 3 个。 入围单位名单由招标小组成员会签，报规划院院长及分管规划副总裁审批后 上报股份公司招标领导小组批准。 招标、评标和框架协议签署 1）长期合作招标文件由规划院组织招标小组共同编写。招标文件经过全体招标小 组成员审核并由法律事务部审核后，报分管规划副总裁审批。 2）招标、评标参照招标管理制度第一类招标执行。 3）招标小组评标后，定标报告报规划院院长及分管规划副总裁审批后上报股份公 司招标领导小组批准，确定长期合作中标单位。 4）长期合作确定中标单位后，规划院代表股份公司与常期合作设计单位签订《长 期合作框架协议》。 《长期合作框架协议》的执行：规划院根据项目情况在长期合作中标单位中分 配设计任务，经规划院院长批准后，向项目公司发出通知，由项目公司与长期合作设 计单位依据《长期合作框架协议》签署设计合同。 长期合作设计单位的评价、管理：规划院和项目公司分贝填写《规划设计类履 约供方评估表》，完成评价工作，并上报招标领导小组。 其余未尽事宜见《规划设计类供方管理指引》。 第 9 节 设计管理考核 1 股份公司对规划院管控的各项设计的设计质量、设计管控、成本控制进行考核。 2 股份公司对规划院的管理考核，由相关考核部门按照《股份公司对规划院管理 考核表》进行评分，并根据《规划院经营责任指标决策文件》评定每年的年终奖金。 规划院的年终奖金发放应经项目管理中心、财务部、酒店建设公司、商管总部、安全 监督与客户服务部、办公室、投资部、审计部、人力资源部、分管规划副总裁分管人 力资源副总该审核，总裁、董事长审批，详见‘规表 3’。 3 对规划院管控的各项设计的设计质量、效果由分管规划副总裁、分管项目副总 裁进行检查，由于设计管控原因达不到效果要求的，扣发相关责任人奖金；对由于规 划院的设计管控影响工程进度的，由项目管理中心计划部发《计划延迟通报书》进行 通报，报分管项目副总裁审批，并扣发相关责任人奖金；对规划院不进行带单设计造 成超出单项目成本的，由成本部发《设计超目标成本通报书》进行通报，报分管成本 副总裁审批，并扣发相关责任人奖金。各项奖金扣发比例见下表，如同时发生则扣发 累计。 每次的年终奖金扣发比例%考核项目 造成影响 分管副院长 主管所长 相关负责人 整 改 后 不 影 响 开 业 5 5 10设计管控质量、效果不 达标 影响开业（负主要 责任） 50 50 100 影响工程进度，但 不影响开业 5 8 10《计划延迟通报书》 影响开业（负主要 责任） 50 50 100 《设计超目标成本通 报书》 设计超目标成本 10 20 30 4 规划院在项目实施过程中应根据《万达规划设计管控要点》进行中期检查和规划验 收，对项目公司擅自更改设计、降低标准，导致设计效果落实达不到要求的，由规划 院下发《XX 项目设计管控整改通知书》，报规划院院长审批，对未按整改通知书整改 或达不到整改要求的，由规划院下发《XX 项目设计管控通报》，报分管项目、规划副 总裁审批，与之相关联的奖金扣除细则详见本册第四章第一节《项目经营目标及计划 管理》。 5 经证实移交的各项设计效果及使用功能，各地商管公司在项目运行阶段不得擅 自改动。如因实际经营更改的，当地商管公司必须报商管总部、规划院审批。 6 规划院应对商管总部制定的运营管理标准中，涉及到的设计效果及使用功能部 分进行会签。 股份公司对规划院管理考核表 序 考核项 关键 权 　考核内容 　标准 分 考核部门及权重 号 及权重 词 重 数　 10 9 10 % 股份公司下达的年度开 发项目设计方案完成情 况 较好、100%完成 较好、90%完成 较好、低于 90% 8 较好、100%完成 10 较好、90%完成 9 方案 设计 10 % 设计深度通过股份公司 领导批准 较好、低于 90% 8 发展（40%） 成本（30%） 酒店（15%） 商管总部（15%） 较好、100%完成 10 较好、90%完成 9 10 % 股份公司下达的年度开 发项目设计方案完成情 况 较好、低于 90% 8 较好、100%完成 10 较好、90%完成 9 　 　 1 　 　 　 生产 （40%） 　 初步 设计 10 设计深度通过股份公司 领导批准 较好、低于 90% 8 项 目 管 理 中 心 （40%） 酒店（20%） 商管总部（20%） 院线（5%） 百货（5%） 提前或按时完成 20 计划延误，但能控制在一 定范围内，未对项目总体 计划造成影响 19计划 管理 20 % 在股份公司工作计划动 态管理的前提下，保证 股份公司项目工作树立 开展 计划延误，对项目总体计 划造成一定影响 18 无设计质量问题引起的 投诉 20 因设计质量问题引起的 投诉低于 5 个 19 　 2 　 　 　管理 （40%） 质量 管理 20 % 贯彻国家相关规范条例， 确保设计质量，同时确 保股份公司确定方案执 行不走样 因设计质量问题引起的 投诉高于 5 个 18 分管规划副总裁 及人力资源部 序 号 考核项 及权重 关键 词 权 重 　考核内容 　标准 分 数　 考核部门及权重 严格执行 5 较好执行 4制度 执行 5% 股份公司各项制度执行 及修订情况 执行一般 3　 执行较好，无廉洁问题 10 　 　 3 　 　 　 制度及 廉政 （15%） 　 廉政 执行 10 % 股份公司廉洁制度执行 情况 执行一般，有不廉洁现象 0　 人 力 资 源 部 （50%） 审计部（50%） 保质、保量、按时完成， 国家级刊物发表 5 90%以上完成，省级、行 业级别刊物发表 4　 　 4 　 　 　科研 （5%） 建设 科研 5% 制定并修编城市综合体 设计的相关准则，标准 及学术刊物、论文发表 低于 90% 3 分管规划副总裁 及人力资源部 5 一票 否决 质量 事故 出现重大设计质量问题，造成 1000 万元以上损失，或人 员死亡等 -30 备 注 90-100 分为优秀，80-90 分为良好，70-75 分为合格，70 分以下为不合格。 根据评价结果，依据《规划院经营责任指标决策文件》确定奖金。 得 分 规划设计条件及报批事宜审批会签表（规表 1） 日期：2010 年×年×日 发起部门/公司：××项目公司 发起人： 审批事项名称：拿地后规划设计条件与发展部前期设计条件不符；规划报批存在问题，请领导 批示。 附件清单： 1. 规划设计条件及报批事宜申请报告 2. 政府有关批文 ××项目公司: 项目管理中心相关部门： 签字： 日期： 年 月 日 发展部： 签字： 日期： 年 月 日 各 级 审 核 意 见 规划院： 签字： 日期： 年 月 日 成本部： 签字： 日期： 年 月 日 分管项目副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 最终审批意见 分管规划副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 规划院验收单（规表 2） 日期：2010 年×年×日 项目名称： 发起人： 规划验收结论为： □合格 □基本合格 □不合格 未完整改事项： 　 附件清单： 规划院各专项负责人会签： 签字： 日期： 年 月 日 分管副院长： 签字： 日期： 年 月 日 各 级 审 核 意 见 规划院院长： 签字： 日期： 年 月 日 项目管理中心总经理： 签字： 日期： 年 月 日 最终审批意见 分管项目副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 分管规划副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 （仅结论为不 合格时需要） 总裁 签字： 日期： 年 月 日 规划院奖金审批会签表（规表 3） 日期：2010 年×年×日 发起部门公司： 发起人： 审批事项名称： 　 审批事项内容： 　 附件清单： 　 项目管理中心： 签字： 日期： 年 月 日 财务部： 签字： 日期： 年 月 日 各 级 审 核 意 见 酒店建设公司： 签字： 日期： 年 月 日 商管总部： 签字： 日期： 年 月 日 安全监督及客户服务部： 签字： 日期： 年 月 日 办公室： 签字： 日期： 年 月 日 投资部： 签字： 日期： 年 月 日 审计部： 签字： 日期： 年 月 日 人力资源部： 签字： 日期： 年 月 日 　 　 分管规划院副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 分管人力资源副总裁： 签字： 日期： 年 月 日 总裁： 签字： 日期： 年 月 日 最终审批意见 总裁： 签字： 日期： 年 月 日 第四章 项目经营目标及计划管理 第 1 节 项目经营目标管理 1 总则 为加强开发项目的经营管理，实现开发项目的各项经营目标，股份公司要求建 立、完善项目经营目标管理体系。《项目现金流分析》是股份公司对开发项目进行经营 分析和策划的基础文件，《项目经营决策文件》是股份公司项目经营决策的指令性文件， 《项目经营目标管理责任书》是股份公司规范和激励项目公司的执行性文件。 推行项目经营目标管理必须以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控 制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。 项目管理中心计划部是股份公司负责项目公司经营目标管理的专责部门，全面 牵头组织项目经营目标的制订、执行监督和考核。 项目计划管理职责界面 项目计划管理权责界面 股份公司职能部门 股份公司领导 计划管理工作分项 项 目 公 司 商 管 总 部 酒 店 公 司 规 划 院 成 本 控 制 部 审 计 部 投 资 部 办 公 室 安 全 监 督 及 客 户 服 务 部 法 律 事 务 部 项 目 中 心 营 销 部 项 目 中 心 计 划 部 项 目 中 心 质 量 监 管 部 项 目 中 心 总 经 理 人 力 资 源 部 财 务 部 分 管 项 目 副 总 裁 分 管 人 力 副 总 裁 总 裁 董 事 长 1 经营目标管理 项目现金流 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ /⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 项目经营决策 项目经营期 ▲ ⊙ ⊙ ○ ⊙ 项目奖金测算 ⊙ ⊙ ▲ 项目经营目标 管理责任书 ▲ ⊙ ⊙ 经营目标 严重偏离 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 经营成果考核 股份公司职能部门 股份公司领导 计划管理工作分项 项 目 公 司 商 管 总 部 酒 店 公 司 规 划 院 成 本 控 制 部 审 计 部 投 资 部 办 公 室 安 全 监 督 及 客 户 服 务 部 法 律 事 务 部 项 目 中 心 营 销 部 项目 中心 计划 部 项 目 中 心 质 量 监 管 部 项 目 中 心 总 经 理 人 力 资 源 部 财 务 部 分 管 项 目 副 总 裁 分 管 人 力 副 总 裁 总 裁 董 事 长 项目工程 结算复核 ▲ ⊙ ○ ⊙ 项目经营 决算文件 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ 项目税费 结算复核 ▲ ○ ⊙ 项目评价及打 分 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 项目经营 成果核算书 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 年终奖金 发放方案 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 奖金分配方案 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 2 计划管理 前期工作 通知书 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 项目计划 控制书 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ /⊙ ⊙ ⊙ 股份公司职能部门 股份公司领导 计划管理工作分项 项 目 公 司 商 管 总 部 酒 店 公 司 规 划 院 成 本 控 制 部 审 计 部 投 资 部 办 公 室 安 全 监 督 及 客 户 服 务 部 法 律 事 务 部 项 目 中 心 营 销 部 项 目 中 心 计 划 部 项 目 中 心 质 量 监 管 部 项 目 中 心 总 经 理 人 力 资 源 部 财 务 部 分 管 项 目 副 总 裁 分 管 人 力 副 总 裁 总 裁 董 事 长 项目计划执行书 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ /⊙ ⊙ ⊙ 计划周报 ▲ ○ 计划月报 ▲ ⊙ 项目季报 ▲ ○ ⊙ 半年报/年报 ▲ ○ ⊙ ○ ○ ○ ○ 3 其他 管理建议书、整 改通知书、通报 ○ ▲ ▲ ▲ ⊙ ⊙ 经营性租赁（会 所、幼儿园、农 贸市场） ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 办公室租赁 ▲ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲：主办；⊙：配合；⊙：督办；⊙：审核；⊙：审批；○：备案。 2 项目经营分析 项目管理中心计划部负责牵头组织项目公司、股份公司成本控制部、财务部和 营销部进行项目经营分析工作，即以项目现金流为主线的项目开发经营统筹分析与决 策，具体时限明确如下： 项目摘牌后 30 天内，项目公司负责根据批准的可研目标成本、规划方案、相 关评审资料及市场调查分析、股份公司对项目公司销售指标要求等内容，拟定《项目 现金流分析初稿》。《项目现金流分析初稿》由项目管理中心计划部牵头组织营销部、 成本控制部、财务部等部门进行联合审议后，报分管项目、财务副总裁、总裁批准后 形成《项目现金流分析阶段审核稿》，下发项目公司执行。 项目公司负责每季度初 10 日前对《项目现金流阶段审核稿》进行修编，并报 项目管理中心计划部、营销部、成本控制部、财务部核准，如经营思路调整或其他原 因造成《项目现金流分析阶段审核稿》发生较大变动，经股份公司各部门会审后报分 管项目副总裁批准。 每年 6 月、12 月项目管理中心计划部将组织营销部、成本控制部、财务部、 投资证券部编制形成《各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》，并报股份公司相关 副总裁、总裁批准后执行。 在项目经营分析阶段，视项目情况需商管公司、酒店建设公司、院线等参与联 合会审。 在项目开盘前一个月时，股份公司成本控制部负责完成《项目经营决策文件》， 财务部、计划部、营销部等部门予以配合，《项目经营决策文件》内容应包括但不限于： 1）项目总体经营目标计划：项目总目标净现金流、经营性物业净现金流、销售性 物业净利润、项目总目标成本、项目总销售收入等计划； 2）项目分期经营目标：分期利润、成本、销售收入等； 3）资产经营分析：经营性物业和地上、地下停车位、会所、学校、幼儿园的经营 分析； 4）项目基本奖金：经营性物业基本奖金、销售性物业基本奖金及发放系数、年度 分解奖金； 5）项目开发前期工作计划及工程总进度计划要求； 6）项目经营周期及关键节点时间（项目开工、竣工、开盘、清盘、商家进场及开 业、业主入伙等）要求； 7）项目投资计划表； 8）项目风险提示； 9）本文件修改权限说明。 由股份公司成本控制部组织项目管理中心计划部和营销部、规划院、财务部、 审计部、项目公司等相关单位对《项目经营决策文件》进行会审，通过后报股份公司 分管项目副总裁、分管成本和财务副总裁、总裁批准。如决策文件指标超可研目标成 本，则需报董事长批准。 在现金流分析和《项目经营决策文件》的经营目标研讨、制订过程中，项目公 司与项目管理中心、各相关职能部门应充分沟通，从项目客观条件和市场需求出发， 在满足股份公司目标的基础上，进行项目经营策划与决策。 3 项目经营目标的责任落实 《项目经营决策文件》批准后，项目公司负责根据《项目经营决策文件》拟定 《项目经营目标管理责任书》，以合约形式确定项目经营目标、奖罚规则和考核办法。 《项目经营目标管理责任书》经项目管理中心计划部复核后，由分管项目副总 裁代表股份公司与项目公司签订《项目经营目标管理责任书》，《项目经营决策文件》 批准后 30 天内必须完成《项目经营目标管理责任书》的签订。 《项目经营目标管理责任书》签订后，项目公司总经理应组织本公司中层以上 管理人员进行研讨将各项管理目标进行分解、细化，落实到具体的工作部门。 4 项目经营目标的监控与调整 项目经营过程中，项目管理中心计划部负责组织跟踪项目公司项目经营目标的 实现情况，可根据月报的反映情况和业务需要对项目经营目标进行阶段评价，并形成 书面报告。 项目管理中心计划部发现项目公司实际经营情况严重偏离经营目标时，应及时 要求项目公司总经理提成书面报告，分析原因、明确改进时限、措施和责任，上报股 份公司相关部门、相关分管副总裁和总裁批准。 在项目实际经营过程中，如项目开发环境发生重大变化，或经营策略进行重大 调整时，可对项目经营目标进行相应调整。调整建议可由项目公司或项目管理中心计 划部提出，项目公司提出的调整建议应以书面形式报项目管理中心计划部。 所有突破原《项目经营目标管理责任书》规定的经营目标的调整必须以《项目 经营决策文件》为前提，由股份公司成本控制部负责牵头组织股份公司相关部门根据 项目变化情况对《项目经营决策文件》进行修订，并重新报相关分管副总裁、总裁审 核、董事长批准，项目管理中心计划部依据修订的《项目经营决策文件》重新组织《项 目经营目标管理责任书》的修订。 对不突破原《项目经营目标管理责任书》规定的经营目标调整，项目管理中心 计划部负责重新组织《项目经营目标管理责任书》的修订，或以《项目经营目标管理 责任书》修订案的方式明确项目经营目标的调整内容，并牵头组织股份公司相关部门 联合会审。 修订后的《项目经营目标管理责任书》或其书面形式的修订案，仍须履行签署 手续，由主管项目副总裁代表股份公司与项目公司签署。 5 项目经营目标的考核办法 按《项目经营目标管理责任书》、《经营目标考核体系指引》约定的项目经营目 标考核办法对经营成果进行考核。 按《项目经营目标管理责任书》、《经营目标考核体系指引》约定的项目经营目 标奖罚规则和考核评定结果对项目公司实行奖罚。 6 项目经营目标的考核流程 项目公司需在分期工程竣工验收或整体工程竣工验收后 6 个月内完成工程结 算，并将结算报告上报股份公司成本控制部，股份公司成本控制部依据签订的《项目 经营目标管理责任书》，在 10 个工作日内完成项目工程结算的复核工作，形成《工程 结算复核报告》反馈至项目公司，并抄送项目管理中心计划部。 项目公司在确认收到《工程结算复核报告》后，上报《经济技术指标经营决算 文件（JY002）》和《经营期暨销售收入经营决算文件（JY003）》，项目管理中心计划部 将组织股份公司营销部、财务部进行会签确认，此工作需在 5 个工作日内完成。 股份公司财务部依据会签的《经营期暨销售收入经营决算文件》，在 10 个工作 日内完成对项目费用及税金的复核，并形成复核报告后，反馈至项目公司，并抄送项 目管理中心计划部。 项目公司依据《工程结算复核报告》和《项目税费决算报告》编制《项目经营 成果报告》，并在 3 个工作日内上报项目管理中心计划部。项目管理中心计划部根据项 目情况，在 5 个工作日内分别组织股份公司成本控制部、财务部、规划院、营销部、 质量监管部、商管公司投资部、办公室召开评审会议，确定评价意见及调整系数。 项目管理中心计划部依据《项目经营管理责任书》，《经营期暨销售收入经营决 算文件》、《经济技术指标经营决算文件》、《工程结算复核报告》、《项目税费决算报 告》、各部门评价意见及调整系数，在 3 个工作日内编制并完成项目经营成果核算书。 项目经营成果核算书经股份公司计划部、成本控制部、财务部、营销部、质量 监管部、规划院等部门联合会审确认后送股份公司安全监督与客户服务部、审计部审 核，并经股份公司人力资源部、项目管理中心总经理，分管项目、财务、成本、人力 资源副总裁、总裁审核签批后，报股份公司总裁办公会讨论确定，形成会议决议（或 纪要），股份公司按会议决议（或纪要）对项目公司进行奖罚。 经批准的项目经营成果核算书，由股份公司人力资源部下发项目公司执行，并 抄送项目管理中心计划部、财务部和审计部备查。具体奖金分配原则：总经理 20%， 其他高管级（含）以上人员 30%～40%，其他员工 40%～50%，最终以股份公司批复 确认为准。项目公司上报股份公司人力资源部具体分配方案，经项目管理中心、财务 部和人力资源部会审后，报分管项目、财务、人力资源副总裁批准后实施。 奖金分配方案应考虑出勤时间、职务系数和综合评定系数等因素。 7 支持文件 《经营目标考核体系指引》 经营目标考核体系指引 1、项目奖金考核 项目奖金体系 经营期的确定 ●计划开始时间：原则上为开工前 6 个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不 到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超 过 6 个月，则以开工前 6 个月为经营期开始时间。 ●计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究 销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则 结束时点可进行调整。） ●实际结束时间（实际经营周期即为奖金分配周期）。 经营性物业：项目开业后 6 个月并取得大产权证。 销售性物业：销售回款额达到本期预计实现销售额的 95%，且本期工程竣工后 6 个月（如计划经营期内销售回款未达到预计实现销售额的 95%，则结束时点为销售回 款达到 95%时点；如果规定结束时点内，销售回款达到本期预计实现销售额的 95%， 且本期工程结算完成，则结束时点允许提前）。 原则上经营期结束时间按以上规定为准，情况特殊时以项目管理中心、股份公司 财务部确认时间为准。 ●经营期调整系数（奖金分配时使用） 经营期划分为三个阶段 阶段 1：经营期开始时间～项目开工 阶段 2：项目开工～项目竣工验收 阶段 3：项目竣工验收～实际经营期结束 经营期调整系数确定（按以上三个阶段） 经营性物业：1: : 销售性（蜡烛）物业：1: 2: 销售性（非蜡烛）物业：1: : 回迁物业：1: : 基本奖金的确定 经营性物业： 奖金额 AO＝A×B（其中 A 为奖金基数；B 为综合调整系数） ●奖金基数 A 按项目不同形态的建筑面积确定奖金基数 基本奖金 A＝C1×M 序号 项目形态 C1 M 1 大商业、写字楼（不销售） 30 元/㎡ M1 2 酒店（不含内部精装修） 20 元/㎡ M2 3 回迁物业（不销售） 18 元/㎡ M3 销售性物业： ●奖金基数 A 奖金基数 A＝本期目标净利润×奖金发放系数×本期项目特征系数 C ●奖金发放系数 奖金发放系数 序号 实际完成净利润 发放系数 1 目标净利润 90%以下时 % 2 目标净利润 90%（含）至 100%时 %～1% 3 目标净利润 100%（含）至 110%时 %～5% 4 目标净利润 110%（含）以上的部分 %～4% 计算依据 各项目年平均奖金基数、销售性物业净利润、经营性物业建筑面积 项目奖金的考核 考核原则： ●单一项目各分期单独考核，即单一项目某期经营期结束即具备考核条件。 ●如某期销售性物业具备考核条件，则以该期预计能够实现销售收入作为考核和结 算奖金依据。 考核明细： ●经营性物业（含回迁物业）： 项目结算奖金＝项目基本奖金×综合调整系数 B×项目特征系数 C ●销售性物业 项目结算奖金＝[项目基本奖金＋（预计实现净利润－计划净利润）×奖金发放系 数]×综合调整系数 B×项目特征系数 C ●实现目标净利润低于 90%，则尚未发放的项目基本奖金部分将予以取消。 ●实现目标净利润 90%（含）-100%，则发放销售性物业基本奖金 1/5（如已超发， 则超发部门在经营性物业或后期项目中予以扣回）。 ●实现目标净利润 100%（含）-110%，则尚未发放项目基本奖金全部发放。 ●实现超额净利润的部分，超额奖金＝基本奖金发放系数×80%×超额净利润 考核标准： ●综合调整系数 B：考核区间 （各部门评分） ●项目特征系数 C：考核区间 （总裁会确定） 经营性物业 综合调整系数 B 项目 系数调整区间 各项系数所占百分比 经办部门 考核机构 计划考核系数 30% 股份公司计划部 工程质量及安全管理考核系数 15% 股份公司质量监管部 10% 股份公司财务部 成本费用考核系数 25% 股份公司成本控制部 8% 商管总部 6% 规划院 3% 股份公司投资部 其他业务管理考核系数 3% 股份公司办公室 股份公司 综合调整系数 B＝计划考核系数×30%＋工程质量及安全管理考核系数×15%＋成本费用考核系数×35%＋其他业务管理考核系数× 20% 销售性物业 综合调整系数 B 项目 系数调整区间 各项系数所占百分比 经办部门 考核机构 计划考核系数 ～ 12% 股份公司计划部 工程质量及安全管理考核系数 ～ 12% 股份公司质量监管部 销售及回款考核系数 ～ 30% 股份公司营销部 10% 股份公司财务部 成本费用考核系数 0～ 20% 股份公司成本控制部 5% 商管总部 5% 设计部 3% 股份公司投资部 其他业务管理考核系数 ～ 3% 股份公司办公室 股份公司 综合调整系数 B＝计划考核系数×12%＋工程质量及安全管理考核系数×12%＋销售及回款考核系数×30%＋成本费用考核系数×30%＋ 其他业务管理考核系数×16% 项目经营期开始之前，股份公司已任命的相关人员并已在项目所在地工作， 则此阶段的奖金额度按股份公司当年年终奖金标准发放，但发放奖金需在项目结算时 从项目基本奖金中列支。 项目奖金发放： ●要求项目全面开业后 3 个月内整个工程整改完毕，并经当地商管公司和商管总部 接管确认（如该项目成立综合验收整改小组，则需经整改小组确认）形成书面确认文 件；对于正式接收后仍未完成的零星工程，要求必须在项目全面开业后 6 个月内整改 完毕。如 6 个月内未完成，则预留股份公司最终批准项目奖金总额的 10%暂缓发放， 如延迟 30 天仍未完成零星整改，则预留项目奖金总额 10%将永久扣除。 ●项目具备考核条件时（回款达到预计实现销售额的 95%，项目工程结算完成）， 如项目尚未清盘，则预留股份公司最终批准项目奖金总额的 10%暂缓发放，待项目清 盘后（完成预计实现销售金额的 98%以上）再行发放。 2、 年度奖金考核 年度奖金的确定 确定时间：签订决策文件前 10 天内 确定原则 ●整个项目结算前（在单一决策文件中签订的所有项目，含分期），发放基本奖金 比例不超过基本奖金总额的 50%。 ●年度发放比例参照项目拆迁完成、开工、开盘、正负零、主体封顶、竣工验收、 入伙/开业。 ●项目在年度内实现节点少于 3 个，发放基本奖金不超过项目基本奖金 10%。 ●项目未实现入伙前，累计发放基本奖金不超过项目基本奖金的 40%。 ●对于经营期少于 18 个月的项目，原则上不进行年度奖金分解。 项目公司年度考核 考核依据：年度销售目标、入伙目标、项目在当年的主要节点目标、年度质 量安全情况、成本情况。 考核奖惩因素：年度奖金 考核方案：采用两级考核体系 年度第一级考核（此扣除奖金可回补）： 营销部、计划部、质量监管部、成本控制部依据签订的责任书相关考核内容进行 打分，各部门满分均为 100 分，并根据权重行成“年度考核系数”。 ●经营性物业和回迁物业：年度考核系数＝计划系数×50%＋成本系数×25%＋质量 系数×25% ●销售物业：年度考核系数＝计划系数×15%＋销售系数×60%＋成本系数×10%＋质 量系数×15% ●年度实际发放系数＝年度基本奖金×年度考核系数 ●打分细则： 计划考核体系： 1）考核计算公式： 年度考核计划分数＝100－工期延迟（延误）指标×70%－通报扣分指标×30% 2）考核计算说明 工期正常：实际完成时间不超过计划时间节点 10 天（含），则表示未突破 工期延迟：如实际完成时间超过计划节点 10 天～30 天（含），则表示工期延迟 工期延误：如实际完成时间超过计划节点 30 天，则表示工期延误 计划通报：如实际完成时间超过计划节点 15 天，且预判工期延误时间继续恶化， 则发放计划通报 考核的主要工程节点：四证、开工、正负零、开盘、主体封顶（含裙房封顶、 塔楼封顶）、开业/入伙 3）考核指标确定： 主要工程节点原则上不能调整，如出现“工期延迟”则每延迟一项扣 3 分 如出现“工期延误”则每延误一项扣 8 分 计划通报单，每出现一项扣 5 分 销售考核体系： 1）总则 考核维度：销售业绩、营销管理 考核周期：年度 年度考核销售分数：满分为 100 分 2）销售业绩维度（满分 80 分） 销售金额指标（合同金额）满分 40 分，按年度考核 完成年度计划销售金额的 60%以下，扣 40 分 完成年度计划销售金额的 60%（含）～80%，扣 20 分 完成年度计划销售金额的 80%（含）～90%，扣 10 分 完成年度计划销售金额的 90%（含）～100%，扣 5 分 入伙金额指标：满分 40 分，按年度考核 完成年度计划入伙金额的 60%以下，扣 40 分 完成年度计划入伙金额的 60%（含）～80%，扣 20 分 完成年度计划入伙金额的 80%（含）～90%，扣 10 分 完成年度计划销售金额的 90%（含）～100%，扣 5 分 3）营销管理维度（满分 20 分） 综合各公司制度执行、销售控制、营销推广、市场研究、基础工作等情况给予 评分（范围 1 分～20 分）。 成本考核系数： 1）考核计算公式： 年度考核成本分数＝100－招投标通报×60%－成本动态控制×40% 2）考核指标确定： 招投标违规一次，扣 2 分 成本动态控制每细项如超目标成本一次，扣 2 分 质量考核系数： 年度质量考核系数计算方式详见《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》 ●对于各部门考核后扣除部分的奖金为暂时扣除。 ●在项目整体结算后，如经营性物业按期开业、销售性物业按期入伙、完成决策文 件确定的利润指标、未出现重大质量安全事故，则在项目结算时予以补回。 年度第二级考核（此扣除奖金为永久扣除）： ●经第一级考核后的年度奖金经股份公司审批后下发各项目公司，各项目公司须依 据管理制度规定的分配原则分配年度奖金； ●年度奖金按管理制度规定分配后，以下规定涉及相关人员的年度奖金予以以永久 扣除不得发放（股份公司原因、国家政策法规变化等因素导致目标未完成的情况除 外）： 年度开业指标： 1）如因项目公司直接原因造成开业目标延迟 30-90 天（含），则项目公司总经理年 度奖金扣除 20% ，直接责任副总经理年度奖金扣除 30%，直接责任部门经理年度奖金 扣除 30%，直接责任部门其他员工年度奖金扣除 10%，其他相关副总及其他部门相关 人员年度奖金扣除 10%。 2）如因项目公司直接原因造成开业目标延迟超过 3 个月（不含），则项目公司总 经理年度奖金扣除 100%，直接责任副总经理年度奖金扣除 100%，直接责任部门经理 年度奖金扣除 100%，责任部门其他员工年度奖金扣除 50%，其他相关副总及其他部门 相关人员年度奖金扣除 50%。 年度销售合同指标： 1)完成年度销售合同金额的 60%以下：则项目公司总经理年度奖金扣除 30%，分 管营销副总经理年度奖金扣除 50%，其他相关副总及其他部门相关人员年度奖金扣除 15%。 2）完成年度计划销售金额的 60%（含）～80%：则项目公司总经理年度奖金扣除 15%，分管营销副总经理年度奖金扣除 25%，其他相关副总及其他部门相关人员年度 奖金扣除 8%。 3）完成年度计划销售金额的 80%（含）～90%：则项目公司总经理年度奖金扣除 10%，分管营销副总经理年度奖金扣除 15%，其他相关副总及其他部门相关人员年度 奖金扣除 5%。 年度入伙指标： 1）年度入伙指标： ●完成年度计划入伙金额的 60%以下：则项目公司总经理年度奖金扣除 30%，直接 责任副总经理年度奖金扣除 50%，直接责任部门经理年度奖金扣除 50%，直接责任部 门其他员工年度奖金扣除 15%，其他相关副总及其他部门相关人员年度奖金扣除 15%。 ●完成年度计划入伙金额的 60%（含）～80%：则项目公司总经理年度奖金扣除 15%，直接责任副总经理年度奖金扣除 25%，直接责任部门经理年度奖金扣除 25%， 直接责任部门其他员工年度奖金扣除 8%，其他相关副总及其他部门相关人员年度奖金 扣除 8%。 ●完成年度计划入伙金额的 80%（含）～90%：则项目公司总经理年度奖金扣除 10%，直接责任副总经理年度奖金扣除 15%，直接责任部门经理年度奖金扣除 15%， 直接责任部门其他员工年度奖金扣除 5%，其他相关副总及其他部门相关人员年度奖金 扣除 5%。 2）如因入伙项目工程延误（未获取竣工备案证）导致入伙指标未完成，则项目公 司总经理年度奖金扣除 30%，直接责任副总经理年度奖金扣除 50%，直接责任部门经 理年度奖金扣除 50%，直接责任部门其他员工年度奖金扣除 15%，其他相关副总及其 他部门相关人员年度奖金扣除 15%。 3）如因入伙项目成本结算未按期完成导致入伙指标未完成，则项目公司总经理年 度奖金扣除 10%，分管成本副总经理年度奖金扣除 25%，成本控制部经理年度奖金扣 除 25%，成本控制部其他员工年度奖金扣除 5%，其他相关副总及其他部门相关人员年 度奖金扣除 5%。 工程质量考核：对于在年度内得到工程质量通报和管理警告累计 3 次（含）以上， 则项目公司总经理年度奖金扣除 5%，直接责任分管副总年度奖金扣除 10%，直接责任 部门经理年度奖金扣除 10%，直接责任部门其他员工年度奖金扣除 5%。 设计管理考核：项目公司接到规划院或设计部《XX 项目设计管控通报》，如整改 后不超单项目标成本，则每次项目公司总经理年度奖金扣除 1%、直接责任副总经理年 度奖金扣除 2%，直接责任部门经理年度奖金扣除 2%；如整改后超单项目标成本，则 每次项目公司总经理年度奖金扣除 3%、责任副总经理年度奖金扣除 4%，相应责任部 门经理年度奖金扣除 4%。 投资证券部每年对项目公司工商登记管理工作进行检查，对项目公司设立与工商 变更、工商档案管理、工商年检及印章移交销毁情况进行考核，并根据考核结果对项 目公司年终奖金发放提成调整建议，项目公司总经理和行政部经理年度奖金调整幅度 不超过项目公司当年奖金的 2%。 档案管理：股份公司办公室对项目公司档案工作有检查、处罚权、对档案管理工 作不达标的项目公司，则项目公司总经理、行政部经理年度奖金扣除 %，如果因此 给股份公司造成损失的，则项目公司总经理、行政部经理年度奖金扣除 1%；如果因此 给股份公司造成严重损失的，则项目公司总经理、行政部经理年度奖金扣除 2%。 主要责任确认： 1）开业（因工程原因影响入伙）责任确认：主要涉及责任部门为工程部、设计部、 成本控制部，项目公司经内部确认后报分管项目、规划、成本副总裁确认。 2）年度（含入伙项目）销售回款责任确认：主要涉及责任部门为营销部、财务部， 项目公司经内部确认后报分管项目、财务副总裁确认。 3）工程质量责任确认：主要涉及责任部门为工程部、设计部，项目公司经内部确 认后报分管项目、规划副总裁确认。 4）设计管理责任确认：主要涉及责任部门为工程部、设计部，项目公司经内部确 认后报分管项目、规划副总裁确认。 5）工商年检、档案管理未完成给股份公司造成损失确认：项目公司经内部确认后 报分管项目、投资副总裁确认。 特别说明： 由项目公司提供信息获股份公司批准的项目，项目奖金按原标准执行；对已有项 目公司城市，如由发展部直接获得信息被批准的项目，则项目公司的项目奖金下降 20%； 对股份公司确定要继续发展项目的城市，原项目已全部竣工（指取得全部竣工备 案证之日起）但还没有取得新用地的项目公司，满一年未取得土地，从第 13 个月起发 放工资的 80%，公司无年终奖金；满两年未取得土地，从地 25 个月起发放工作的 50%，公司无年终奖金；满三年仍未取得土地撤销项目公司。 第 2 节 项目计划管理 1 总则 为加强开发项目的计划管理，确保开发项目能按时在经营期内完成开发任务， 要求建立、完善项目计划管理体系。 股份公司各部门与项目公司共同负责，协作编制科学高效的计划书。同时，要 求股份公司各部门与各项目公司联动共同执行制定的计划，共同完成股份公司要求的 项目经营目标。 项目管理中心计划部是项目计划管理的业务归口部门，负责各项目开发计划的 分析整理和监督。股份公司各相关业务部门负责项目公司专项业务进度的管理工作， 负责及时了解掌握各项目专项工作的进展情况，并定期与各项目公司将项目各项业务 进度完成情况汇总到项目管理中心计划部。 2 开发进度计划的制订 在项目挂牌或摘牌前视发展部项目拓展推进情况，由项目管理中心计划部负责 向股份公司规划院、发展部、成本控制部、投资证券部、人力资源部、财务部、商管 总部和项目公司发出《项目前期工作通知书》，并组织召开项目条件评审会议。 项目经营分析依据股份公司决策文件规定的项目总体开发进度，划分整个开发 项目的经营周期。 项目摘牌后一个月内，项目公司根据项目实际的分期开发情况编制分期总体开 发进度计划，由项目管理中心计划部牵头组织项目公司编制《项目开发计划控制书》， 经股份公司相关部门联合会审后，报分管项目副总裁批准，作为项目公司和股份公司 各部门前期计划执行依据。项目公司须根据批准的《项目开发计划控制书》，与股份公 司各部门沟通，并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、招标、成本、营销 等），以保证《项目开发控制书》的有效执行。 在项目全面连续开工前 30 天内，项目公司应依据《项目开发计划控制书》、项 目经营分析，并结合项目进度执行情况，由项目管理中心计划部牵头组织项目公司编 制《项目开发计划执行书》，经股份公司相关部门联合会审后，报分管项目副总裁批准， 作为项目公司和股份公司各部门计划执行的依据。项目公司须根据批准的《项目开发 计划执行书》，与股份公司各部门沟通，并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、 招标、成本、营销、交付等），以保证《项目开发计划执行书》的有效执行。 在项目开发计划制定过程中，视项目类型需商管总部、营销部、酒店建设公司、 院线等相关部门积极参与。 经批准后的《项目开发计划执行书》将作为项目经营目标管理责任书的附件。 商业项目的总体开发进度计划必须与“商务租赁合同”、“总承包商合作协议”等 相对应的规定一致。 总体开发进度计划中应表达的内容包括（不限于）： 1）包含项目经营与开发建设总体构思的计划编制说明。 2）公司组建、土地（征地、付款、土地证办理等）、资金筹措、商业商务、市场 和产品定位、规划设计、报批报建、成本控制、招投标、工程建设、商家交付进场、 验收办证、开业或入伙。 3）还应包括股份公司内部管理计划、即按股份公司制定规定各职能部门对项目开 发进行管控所需各业务事项的工作计划安排。 每年各项目公司须根据审批的项目开发计划执行书（或控制书）在年初拟定本 年度项目开发进度计划（其中包括各项目各期营销计划、其他各分项业务计划，便于 股份公司各部门跟踪落实），并将年度计划分解为月度计划、周计划，其中，周计划项 目公司自行检查并报计划部备案，月度计划报计划部审核并作为各项目公司月度计划 考核依据。 每年第四季度，由项目管理中心牵头，与财务部的预算同步推进，制定下一 年度销售指标，包括销售计划、回款计划、入伙计划。 每年第四季度编制下一年度自持物业完成计划（开业项目）。 以上项目年度目标由分管项目副总裁主持、经总裁审议后，报董事长批准。 计划内容编制要点 编制计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业 务之间的衔接关系。 工程进度计划是开发计划的主体内容，其时间安排是制定各阶段、各专业工 程计划的依据，按照总工程进度计划规定的时间阶段（起点和终点），各阶段和专业工 程计划要明确本工程关键节点和关键路径。 股份公司各部门和项目公司应特别重视项目全过程开发工作的计划性，为整 个项目开发进度争取主动协同为开发计划的实现负责。 开发进度计划的表达方式 开发进度计划以 EXCEL/PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图） 方式表达，并加文字说明。 年度开发进度计划文字说明部分的内容应包括： 1）开发经营思想、股份公司和政府要求、项目限制和市场条件等计划安排的参考 依据； 2）各专业工作关键性影响说明，尤其需说明执行计划的各方条件，并需主动提出 解决措施。 3 开发进度计划的执行控制 在项目开发过程中，根据项目开发计划两书和年度开发进度计划进行计划控制。 项目公司必须按制度规定专设计划岗，指定主管工程副总经理或设计副总经理 担当，专门负责本公司项目全面计划管理及与计划部对接。项目公司必须于每周召开 计划工作分析例会，并在每周 5/每月 3 日前向项目管理中心计划部报告当周/上月计划 完成情况表，报表须包括计划执行情况、与两书及年度计划对比分析并附含解决措施 的计划分析报告，同时报表中应提交下周/下月工作计划。 项目公司是计划执行和落实的主体，应定期自检项目计划节点完成情况。 1）当计划实行发生偏差时，项目公司须及时自身或直接与股份公司相关部门协调 解决、纠正偏差。 2）项目公司要采取必要措施和消项清单方式、组织周例会和日例会等，跟踪落实 计划执行情况。 项目管理中心计划部负责根据签批计划书动态跟踪、落实计划执行情况。 各项目公司在办理国有土地使用权证、房屋所有权证时，需股份公司投资证券 部进行确认，同时须上报项目取证工作的进展情况，项目全过程要取得的合法文件（证 照）包括（但不限于）以下内容： 项目公司营业执照、开发资质；项目立项审批；土地转让、拆迁、补偿协议书及 合同（配合发展部取得）；国有土地使用权证；用地规划许可证；建设工程规划许可证； 建设工程施工许可证；销售许可证；环评审批意见；交通影响分析审批意见；建筑总 体方案、总平及立面审批意见；消防设计审核意见；施工图审查意见；竣工验收报告； 竣工验收备案文件；房屋所有权证；维修基金缴纳凭证；有关优惠政策方面的批文登。 其中五证和房产证在办理完毕后两日内，需报项目管理中心计划部、投资证券部、法 律事务部备案。 4 开发进度计划的调整管理 在项目开发经营过程中，股份公司各部门或项目公司发行进度计划中的某一项 比原定的年度进度计划延迟在 1 一个月以内的，应及时提出调整意见，或提出整改措 施确保整体进度能够按时完成，并报项目管理中心计划部备案。 项目开发进度计划中的某一专项进度计划比原进度延迟一个月以上的，或由于 客观原因已确认无法按时完成原定进度计划的，相关业务部门或项目公司应认真分析 原因，如需调整进度计划应报项目管理中心计划部组织审批： 1）不影响年度和整体计划的，由项目管理中心计划部审批； 2）可能影响年度和整体计划的，项目管理中心计划部提成审核意见，报项目管理 中心、分管项目副总裁批准； 3）可能影响《项目经营目标管理责任书》规定的计划目标的，由项目管理中心、 分管项目副总裁提出审核意见，报总裁批准。 项目管理中心计划部及项目公司如提前发现某项进度无法按原定进度计划完 成的，应及时预警，提成解决方案，避免项目进度的延迟。 为保证开发进度计划的严肃性和延续性，尽管允许延迟一个月以上时进行计划 调整（便于股份公司动态监控），但项目管理中心对项目开发进度计划执行情况的考核， 仍然依据最初批准的项目开发计划执行书或控制书（由股份公司经营目标重大调整所 引起的进度计划调整除外）。 5 开发进度计划的考核 对于计划执行不力的项目，项目管理中心将根据实际情况，不定期给予工作提 示、计划催办、计划预警和计划通报。其中计划通报将作为项目年度奖金考核依据之 一。 项目管理中心计划部将每月对项目月度分解计划进行考核，并将作为项目年度 奖金考核依据之一。 6 计划管理强条规定 项目未获取正式四证（国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规 划许可证、建设工程施工许可证）前，不得举行开工仪式；如项目需提前开工，必须 获取当地政府相关许可文件。 项目未获取《预售许可证》前，不得开盘销售、不得公开认购。 项目开业前，必须取得消防验收合格意见书、四方验收合格等手续后方可开业。 第五章 工程质量管理 1.总则 为规范股份公司各项目工程质量管理，提高项目工程质量，特制定本制度。 项目工程质量管理包括项目建设、工程移交前的全过程质量管理，内容包括材 料、构配件、设备、工程实体、工程资料等质量管理。 股份公司各项目公司是项目工程质量安全管理的组织及实施单位，项目管理中 心质量监管部是项目工程质量管理的监管部门。 质量管理权责界面 项目公司 职能部门 关联部门 股份公司职能部门 股 份 公 司领导 质量管理工作分项 工 程 部 设 计 部 成 本 控 制 部 酒 店 建 设 公 司 商 管 公 司 万 千 百 货 院 线 规 划 院 成 本 控 制 部 审 计 部 法 律 事 务 部 安 全 监 督 及 客 户 服 务 部 项 目 中 心 质 量 监 管 部 项 目 中 心 分 管 副 总 经 理 分 管 项 目 副 总 裁 总 裁 董 事 长 1 招投标阶段 监理招标过程抽查和结果审核 ▲ ▲ ⊙ 内装修工程招标 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 外装修工程招标 ⊙ ⊙ ▲ ⊙ 股份公司集中采购 ▲ ⊙ 2 工程建设准备阶段 专家论证会（基坑、桩、结构、机电） ▲ ▲ ⊙ 质量管理策划方案 ▲ ⊙ ⊙ 项目公司 职能部门 关联部门 股份公司职能部门 股 份 公 司领导 质量管理工作分项 工 程 部 设 计 部 成 本 控 制 部 酒 店 建 设 公 司 商 管 公 司 万 千 百 货 院 线 规 划 院 成 本 控 制 部 审 计 部 法 律 事 务 部 安 全 监 督 及 客 户 服 务 部 项 目 中 心 质 量 监 管 部 项 目 中 心 分 管 副 总 经 理 分 管 项 目 副 总 裁 总 裁 董 事 长 重点监管部位质量监管计划 ▲ ⊙ 工程质量管理制度和措施 ▲ ○ 3 工程建设阶段 质量安全检查整改通知书 ⊙ ▲ 质量安全检查管理警告 ⊙ ▲ ⊙ ○ 质量安全检查管理通报 ⊙ ▲ ⊙ ⊙ ○ 危险性较大工程质量监管计划 ▲ ○ 质量安全月报 ▲ ⊙ ⊙ 项目公司 职能部门 关联部门 股份公司职能部门 股 份 公 司领导 质量管理工作分项 工 程 部 设 计 部 成 本 控 制 部 酒 店 建 设 公 司 商 管 公 司 万 千 百 货 院 线 规 划 院 成 本 控 制 部 审 计 部 法 律 事 务 部 安 全 监 督 及 客 户 服 务 部 项 目 中 心 质 量 监 管 部 项 目 中 心 分 管 副 总 经 理 分 管 项 目 副 总 裁 总 裁 董 事 长 4 竣工验收阶段 项目竣工验收计划 ▲ ○ 开业的质量问题整改消项清单 ▲ ⊙ ▲ ⊙ 5 移交与保养阶段 竣工验收和移交报告 ▲ ○ 6 质量报告 季度质量安全检查工作报告 ▲ ⊙ ⊙ ○ ○ 质量安全问题（事故）分析处理报告 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ▲ ⊙ ⊙ 视情况 确定 项目公司 职能部门 关联部门 股份公司职能部门 股 份 公 司领导 质量管理工作分项 工 程 部 设 计 部 成 本 控 制 部 酒 店 建 设 公 司 商 管 公 司 万 千 百 货 院 线 规 划 院 成 本 控 制 部 审 计 部 法 律 事 务 部 安 全 监 督 及 客 户 服 务 部 项 目 中 心 质 量 监 管 部 项 目 中 心 分 管 副 总 经 理 分 管 项 目 副 总 裁 总 裁 董 事 长 7 技术管理文件 质量安全管理推广作法 ⊙ ▲ ⊙ 工程技术推广作法 ⊙ ▲ ⊙ 质量安全管理培训 ⊙ ▲ ⊙ 8 其他 投诉问题处理意见 ▲ ⊙ ▲：主办；⊙：配合；⊙：审核；⊙：审批；○：备案 2.工程质量和安全控制总体要求 质量管理责任界定 项目开发期和项目开业（或入伙）后 6 个月内工程质量管理责任界定项目公 司对工程质量负全责： 项目公司总经理是工程质量的第一责任人； 项目公司工程副总经理是工程质量的直接责任人； 项目公司设计部对设计质量负全责； 项目公司工程（配套）部对施工质量负全责； 股份公司项目管理中心质量监管部负监督责任。 项目开业后（或入伙）6 个月且项目公司完成对商管公司（物业公司）的移 交后建筑产品质量管理责任界定 当地商管公司负全责 当地商管公司/物业公司总经理是建筑产品质量管理、使用的第一责任人； 当地商管公司/物业公司工程副总（或工程部经理）是建筑产品质量管理、使 用的直接责任人； 当地商管公司/物业公司工程部对建筑产品使用、维保质量管理负全责； 安全管理责任 项目公司对项目建设期的安全管理负全责，总经理为第一责任人。 股份公司质量监管部对项目建设期的安全管理负监督责任。 《工程质量和安全控制要求》（详见操作手册）作为项目开发阶段，即施工准备 阶段、施工过程阶段质量和安全的基本控制要求，项目公司必须按照《工程质量和安 全控制要求》的规定，组织监理、施工单位严格执行。 项目管理中心质量监管部制定相关业务指导手册，指导项目公司施工过程中现 场施工的技术要求、工作流程和质量安全控制要求。 3 .工程招投标阶段 项目管理中心质量监管部参与重要分包单位的招标工作，参与确定投标单位的 入围条件，以及重要分包单位入围资格的考核。 项目公司需认真确定分包的入围条件，并对分包单位进行认真细致的考察、评 估和筛选。重点考察其综合承包能力、技术质量管理水平、组织机构、机械设备和项 目班子管理水平和能力，认真做好技术标考核和评审工作，以及综合评审工作。 项目管理中心质量监管部作为股份公司设备、材料集中采购招标小组成员，参 与技术标评审，和设备、材料供应商的确定。 项目管理中心质量监管部参与合格供方管理，参与成本控制部组织的股份公司 集中采购和定向供方的合格评定。 项目管理中心质量监管部配合成本控制部，督促项目公司工程（配套）部完成 职责范围内的供方的合格评定，重点考评其产品的质量合格情况。经综合评定合格的 供方形成合格供方名单，不合格供方形成不合格的供方名单。 建立《监理单位招标过程抽查和结果审核》制度 为加强施工过程中的监控，及时纠正不规范行为，杜绝质量和安全事故，及 时有效排除影响工期的各种不利因素，在确定项目的监理单位时，建立对选择监理单 位招标的过程抽查和结果审核制度。 项目管理中心质量监管部对项目公司的监理招投标过程进行抽查，包括确定 招标条件和入围单位，评审监理单位的整体业务水平，技术服务能力，以及监理单位 拟派现场人员的配备情况等。项目公司在确定监理中标单位时，需把定标结果上报项 目中心质量监管部审核，项目管理中心质量监管部在 5 个工作日内予以审核，审核通 过后方可下发监理中标通知书。 4. 项目施工准备阶段 为保证项目公司的工程质量安全管理体系的建立，使体系有效运转，要求项目 公司在项目开工后一个月内完成《工程质量管理策划方案》的编制，同时上报项目管 理中心质量监管部审核。项目管理中心质量监管部将在 5 个工作日内完成对《工程质 量管理策划方案》的审核，项目管理中心分管副总经理将在 2 个工作日内完成对《工 程质量管理策划方案》的审批，并下发项目公司执行。（详见操作手册《工程质量管理 策划方案》编制指引） 项目公司工程（配套）部负责协调项目公司各部门，以及各相关方（施工、监 理、材料供应商）进行必要的施工准备工作，并于项目开工报告签发前完成。项目开 工报告由项目公司工程副总经理负责审查批准。项目开工报告签发前，工程副总经理 应组织相关部门及人员认真进行施工准备工作内容检查和核对，确保符合股份公司《项 目开工基本条件》（详见操作手册）中规定的各项要求。 项目公司在开工后一个月内必须制定各种工程质量管理制度和措施。内容包括： 质量管理制度及奖惩措施、安全管理制度及奖罚措施，监理管理制度（即针对监理管 理的具体措施）、现场协调会制度、现场大检查制度、工程档案管理制度等，制定完成 后报项目管理中心质量监管部备案。 项目公司应根据项目和地区特点，结合施工单位、监理单位情况，考虑施工工 序的质量特性、顾客关注程度，针对施工过程中的质量重点、关键工序、质量通病、 危险性较大工程，编制并上报年度《重点监管部位质量监管计划》（详见操作手册）， 项目公司在需在每年 1 月 5 日前、年度新开项目需在计划执行书下发后一个月内完成 本年度《重点监管部位质量监管计划》的编制，同时上报至项目管理中心质量监管部 审核、备案。若项目公司年度内发生调整计划执行书的情况，则项目公司需在计划书 调整下发后一周内，完成年度《重点监管部位质量监管计划》的调整，同时上报项目 管理中心质量监管部审核、备案。项目管理中心质量监管部区域经理将在 2 个工作日 内完成审核并汇总，项目管理中心质量监管部总经理在 2 个工作内完成审批，下发项 目公司执行。 项目公司需按要求组织基坑护形式专家论证会。基坑支护施工方法专家论证会、 基础结构形式专家论证会、主体结构形式专家论证会、以及国家和项目所在地建设主 管部门要求组织的其他专家论证会。 根据项目的特点、难度，项目公司应组织针对专项工程的专家论证会；股份 公司规划院、项目管理中心质量监管部也可根据项目的实施状况要求项目公司组织专 项工程专家论证会。 所有专家论证会内容及参加论证会的专家人员情况需报股份公司规划院、项 目管理中心质量监管部审核同意后方可实施。 股份公司规划院、项目管理中心质量监管部视情况参加基坑支护形式专家论证 会、基坑支护施工方法专家论证会、基础结构形式专家论证会、主体结构形式专家论 证会；论证结果上报股份公司规划院、项目管理中心质量监管部，通过审核后，项目 公司方可展开后续工作。 项目管理中心质量监管部对股份公司关注的重点工程项目分项、基础结构安全 项目分项、机电消防安全分项预先提出“工程质量管理要求或作业指导书”，要求项目 公司予以执行。 项目公司需督促、检查施工单位制定安全文明施工、环保预案，预案中充分考 虑施工环境（如：噪音、扰民、民扰、粉尘）。 5. 项目施工阶段 总体要求 项目施工过程中，项目公司必须按《施工标准施工工艺样板确认指引》（详 见操作手册）的规定，严格进行必需的施工样板确认。 项目公司工程（配套）部甲方代表，需根据项目年度《重点监管部位质量监 管计划》，对施工重点部位、关键工序等进行抽查，严格执行监督中间验收过程，关注 质量通病防治措施的执行情况及效果，施工组织设计的实施情况，危险性较大工程专 项方案专家论证情况，完成后应形成书面记录，存档备查。 严格执行《实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定》 1）《实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定》（详见操作手册）是加强对 现场的质量检查与通报、整改、督改工作，要求项目公司组织监理单位、总分包单位 严格执行。 2）项目公司需根据《实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定》中的相关 要求，对施工重点部位、工序，以及定位放线等充分运用实测、抽样、复试、检验的 有效方法进行工序质量数据分析判断，严格把关，不断纠偏，不断总结。 3）项目管理中心质量监管部定期对各项目进行现场检查和监督，对发现的质量和 安全问题，要求项目公司整改 ，对严重的问题，责令停工整改，发出管理警告及管理 通报。 4）项目公司需对各项管理中心质量监管部提出的质量问题及时主轴整改，直至符 合要求，并于一周内上报整改回复内联单，质量监管部将不定期复查整改结果，并作 为 量化考核依据。 项目公司需在每月 5 日前按要求上报《质量安全月报》（详见操作手册）。 项目公司需按照《危险性较大工程质量管理指引》（详见操作手册）的规定， 在项目开工后一个月内完成《危险性较大工程质量监管计划》的编制，报项目管理中 心质量监管部备案；同时监督施工 单位编制专项施工方案、组织专家论证。 项目公司需有针对性地制定防治质量通病的措施，组织相关单位编制《质量 通病防治计划》，同时严格检查验收过程。 项目管理中心质量监管部根据对各项目检查出现的质量安全问题，及时进行 总结，不定期发出《常见质量安全问题及 解决方案提示》，重点包括基础阶段，主体 结构施工阶段、机电安装调试阶段、开业前等。 项目管理中心质量监管部应总结现行过程管理、各项目过程管理的先进做法、 经验，定期、不定期的予以推广，可采用书面、培训、网络发布等多种形式。 对出现严重质量安全问题的工程，当合同款支付到 85%时，对施工单位后续 款项的支付须经项目管理中心质量监管部复核，上报项目管理中心主管副总经理、分 管项目系统副总裁确定。项目管理中心质量监管部具有工程尾款的支付审核权、延缓 支付权、罚款权、尾款扣款建议权。（详见操作手册《项目工程质量和安全管理工作奖 罚办法》） 项目公司对监理公司的要求 项目公司应通过加强对监理公司的管理，强化监理对工程现场质量安全的管 理力度，以加强对工程质量安全管理的要求。 项目公司应加强对监理公司的现场人员配备进行管理，核实监理公司的人员 配备与投标时的人员一致，国家注册监理工程师持证人数的比例，及总监和总监代表 的能力及水平。 项目公司要督促监理公司严格审核工程资料 ，同时项目公司应对监理审核的 工程资料重点抽查。 项目公司要检查管理监理公司对进场材料、构配件的验收工作，保证合格材 料、构配件使用到工程中。 项目公司加强对监理人员现场工作的监督，尤其对重要工序、关键节点要加 强监督，监理公司确保 24 小时的旁站服务。 项目公司应督促好现场监理例会每周召开一次，做好会议纪要。 项目公司应督促监理要做好监理日记，监理台账。 对出现严重质量安全问题项目的监理单位，项目管理中心质量监管部或项目 公司，将违约情况扣除当月的监理费用或分割合同 直至终止合同，并视对我方造成的 损失赔偿损失。（详见操作手册《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》） 材料设备质量控制 项目公司工程（配套）部负责按股份公司管理制度指引文件和监督计划的规 定，对进场材料设备进行验证。 在甲供材料（设备）签约之前，项目公司工程（配套）部需配合成本部检查 供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及 其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格技术要求。 项目公司工程（配套）部应按《材料设备进场验收指引》（详见操作手册）负 责对工程材料的采购、进货、检验、储存及使用各项环节进行控制，以保证材料质量 和工程质量。 项目公司工程部负责甲供材料的进场验收，督促监理单位、施工单位按照规 定对甲供材料进行进场检验。督促、检验、检查施工单位及监理单位对甲定乙购材料 和乙供材料的进货检验。 对重要材料、价值较大、市场透明度较模糊、质量要求较高、对性能效果影 响较大的材料要求项目公司严格执行封样制度，其中，设计封样执行规划院相关制度， 招投标封样执行成本控制部相关制度，项目公司应指定专门的样品库房，指定专人管 理，并将产品封样保留到工程竣工/保修期结束。项目公司工程配套部需按照封样结构 进行材料设备进场验收，项目管理中心质量监管部在现场检查时，检查封样制度执行 情况。 项目公司对材料设备的现场监管 1）项目公司工程（配套）部应及时对进场材料、设备、构配件进行验证，做好施 工试验，并填写记录，建立材料设备台账备查。 2）项目公司工程（配套）部应通过日常的现场巡查及定期的沟通协调会，确保施 工方对材料设备进行有效的现场管理。 3）所有进场材料和设备无项目公司甲方代表、监理单位和施工单位人员的签字确 认，不得搬出工地现场。 设备安装完成后，项目公司应组织设备系统试车验收。 项目技术资料管理 日常的项目技术资料管理应严格按照项目公司制定的工程档案管理制度进行。 项目公司开发设计部（无设计部的公司可为工程部）应有专人负责接收、保 管、向项目公司各相关部门发放图纸，并建立和更新相应的技术资料清单。 项目公司工程（配套）部所有对外接收、发放文件必须做好收发登记，包括 但不限于施工图纸、设计变更、施工技术方案、各方往来的工作协商函件。 项目公司工程（配套）部应及时完成相关工程文件资料的收集、整理和保管。 项目公司工程（配套）部应定期检查监理公司、施工单位 的工程档案，督促 监理公司、施工单位与工程同步完成工程技术档案资料的收集、整理和保存。 项目公司应建立工程施工全过程的图片资料（数码照片、录像等），特别是关 键工序、关键部位、重大仪式（开工、封顶、竣工验收、开业入伙等）的现场录像或 数码照片，形成工程重要档案资料。 安全文明生产 项目公司安全文明生产除执行本制度外，尚须执行股份公司安全监督及客户 服务管理制度。 安全生产管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。项目公司在组织生产 时，必须加强施工现场安全文明生产的管理， 执行总经理负责制，坚持在计划、布置、 检查、总结、评比生产工作的时候，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。 项目公司必须成立安全文明生产领导小组，负责对本单位的职工进 行安全文明生产教育，制订安全文明生产控制措施、实施安全文明生产监督检查，贯 彻执行股份公司的各项安全指令，确保生产安全。安全文明生产领导小组组长由项目 公司总经理担任，并应指定公司安全文明生产管理人员（可兼职）。 项目公司总经理、工程副总经理、工程部经理带领工程（配套）部应定期（至 少每月一次）对现场安全文明生产进行一次全面检查，发现问题及时要求相关方进行 整改，检查记录和整改记录应存档备查。 项目公司按照股份公司和当地相关管理规定，签订安全生产责任制。 项目公司需督促施工单位建立完善的现场消防管理体系，包括消防管理机构、 消防管理制度、配备完善的消防设施、定期进行消防演练（结构施工阶段每季度一次， 进入装修阶段每两个月一次），定期检查消防管理工作并进行对隐患问题及时整改落实。 （详见操作手册《项目现场消防安全管理管理指引》）。 项目公司建设期内出现安全事故，执行股份公司《安全监督及客户服务部制 度》。 6.项目竣工验收 综合体项目验收 综合体项目验收执行《综合体接管、验收和移交指引》（详见操作手册）。 在项目开业前 30 天，股份公司联合预验收小组将联合项目公司、监理公司、 当地商管公司对项目进行联合预验收，并根据预验收情况，按专业分别列出《开业前 需整改问题清单》，如开业前需整改质量问题清单、开业前需整改规划效果问题清单、 开业前需整改安全隐患问题清单等，要求项目公司在项目开业前完成对清单问题的整 改。股份公司联合预验收小组由项目管理中心质量监管部、规划院组成。 专业分包工程验收与主力店验收：专业分包工程验收由项目公司组织进行。 主力店的进场验收由商管公司组织进行，项目公司、当地商管公司、主力店方参加； 主力店的竣工验收由商管公司组织进行，项目公司、当地商管公司、主力店方参加（会 签表详见操作手册《综合体接管、验收和移交指引》）。 步行街及其他商业部分验收：步行街及其他商业部分进场验收由商管公司组 织，项目公司、当地商管公司、步行街小商户（视情况）共同进行；步行街及其他商 业部分竣工验收由商管公司当地商管公司组织，项目公司、当地商管公司、步行街小 商户（视情况）共同进行（会签表详见操作手册《综合体接管、验收和移交指引》）。 酒店验收：酒店的交房对接验收由项目公司组织，酒店建设公司、酒店管理 公司参加；酒店竣工验收由项目公司组织，酒店建设公司、酒店管理公司参加（会签 表详见操作手册《综合体接管、验收和移交指引》）。 写字楼、公寓（住宅）验收：由项目公司组织，当地商管公司参加（会签表 详见操作手册《综合体接管、验收和操作指引》）。 住宅项目验收 住宅项目验收由项目公司、物业管理公司共同组织验收。 项目管理中心质量监管部在项目入伙前 30 天，联合股份公司商管公司、项目 公司、物业管理公司共同对项目进行入伙前检查。 项目工程竣工验收，分为内部预验收和正式验收。 在组织正式竣工验收前，工地现场必须组织两次内部预验收，第一次由施工 单位和监理进行初验，整改结束后形成初验报告报建设单位，第二次由施工单位、监 理单位、建设单位参加，按照正式验收程序以套（层）为单位进行复验，整改完全结 束后，形成复验报告，方可进行正式的竣工验收。 项目正式竣工验收前，项目公司应将项目竣工验收计划报项目管理中心质量 监管部备案，并随附项目内部预验收情况报告，以及当地主管部门规定的工程竣工验 收程序。 所有工程验收均应包括实物质量和工程技术资料两部分，项目公司工程（配套） 部应确保项目各阶段验收结果形成记录，并按相关法规要求进行归档。在工程总决算 完成后，移交给项目公司档案室存档。 项目公司负责成套工程档案资料的对外移交工作，按当地城建档案管理部门的 要求及时档案资料，并完成备案。 项目公司应按股份公司档案室要求办理移交手续，并确保提交资料的完整性和 有效性。 7.工程接管、移交与保养 综合体项目的接管 综合体项目的接管执行《综合体接管、验收和移交指引》规定。 项目公司和当地商管公司在项目开业前应办理好接管手续，清点物品、设施、 设备数量和记录设施、设备完好程度及使用状态，并办好所有物品接管工作，形成项 目接管记录和项目接管清单。 综合体项目的移交 综合体项目移交执行《综合体接管、验收和移交指引》规定。 综合体项目移交由项目公司和当地商管公司组织执行，对不能按要求在 3 个 月内完成移交工作的项目公司在考核中视情况予以扣分，同时按照《项目工程质量和 安全管理工作奖罚办法》对项目公司予以奖金扣减。 项目开业后，当地商管公司在和项目公司充分沟通后，需每 1 个月编制并向 股份公司联合验收小组上报《项目问题整改、处理情况报告》，报告中应包括《开业前 需整改问题清单》中问题的整改情况，以及开业后项目运行过程中新增问题的整改、 处理情况。 项目开业后 3 个月内，项目公司在和商管公司充分沟通后，若双方认为《项 目问题整改、处理情况报告》中的问题均已整改、处理完毕，或已对整改、处理方式 达成统一意见，具备开业后联合综合验收条件，则项目公司向股份公司联合验收小组 提出进行项目开业后联合综合验收的申请。 股份公司联合验收小组在收到项目公司进行项目开业后联合综合验收的申请 后，视情况组织相关业务部门对项目进行开业后联合综合验收。进行联合综合验收的 项目，项目开业后联合综合验收通过后，项目公司和当地商管公司需在 3 个月内完成 项目移交手续；未进行联合综合验收的项目，项目公司和当地商管公司需在 3 个月内 完成项目移交手续。股份公司联合验收小组常设业务部门为项目管理中心质量监管部、 规划院、安全监督及客户服务部、股份公司商管公司，支持部门为审计部、成本控制 部、商业地产研究部、人力资源部。 主力店移交：由项目公司负责，进场移交由项目公司按照合同约定条件移交 给主力店租赁方进行店面装修；开业移交由项目公司按照合同约定条件移交给主力店 租赁方；项目公司在项目开业后完成对主力店管理方，即当地商管公司的移交。 步行街及其他商业部分移交：由项目公司负责，移交到当地商管公司和百货 店；步行街、百货店，移交需经股份公司商管公司总经理、百货公司总经理确认。 酒店的移交：由项目公司负责，和酒店建设公司及酒店管理公司共同进行， 移交到酒店管理公司。酒店移交需有酒店建设公司总经理确认。 写字楼 、住宅项目的移交:由项目公司负责，移交给住宅物业公司。住宅项目 移交时，项目公司需完成《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》的编制。 项目管理中心质量监管部负责确认项目移交工作的完成情况，即项目公司完成 和商管公司移交工作的书面确认，且不含重大未整改项。 项目公司向物业公司和主力店、商管公司进行项目移交时，必须按照交楼标准 向物业单位和主力店移交，并建立移交记录。 项目公司应与各商业管理公司、物业公司明确划分保修责任范围，移交过程中， 要明确保修的范围和责任，责任方要确保维修服务的质量和时间满足规定要求，项目 公司定期对维修任务进行分析评价，加强监督。 项目完成移交后，后续工程款项的支付需由项目公司、商管公司共同签字确认。 （详见操作手册《项目移交后工程款支付前表》） 保修期内工程质量问题的处理 未完成项目的移交，且在保修期内出现的工程质量问题 未完成项目的移交，且在保修期内出现的工程质量问题，当地项目公司在第一时 间书面通知施工单位到现场解决，并督促问题的解决。 已完成项目移交，且在保修期内出现的工程质量问题 1）已完成项目移交，且在保修期内出现的工程质量问题，当地商管公司在第一时 间书面通知施工单位到现场解决。 2）施工单位怠于维修或维修两次以上仍存在质量问题的，当地商管公司可要求项 目公司委托物业公司组织进行维修，费用经项目公司确认后从施工单位质保金和工程 尾款中扣减。 3）因施工单位怠于维修或两次维修后仍存在质量问题所引起的业主索赔责任，由 当地商管公司配合项目公司做好取证工作，以便于向施工单位追讨违约责任。 超过保修期工程质量问题的处理 超过保修期的工程质量问题的处理由当地商管公司在第一时间书面通知施工单位 到现场解决，并督促问题的解决。 项目公司工程（配套）部应对经各商业管理公司、物业公司收集的保修服务 信息进行定期（每季度）分析，并根据分析结果，提出纠正和预防措施建议，为今后 项目的开展提供良好的经验。 项目公司在与施工单位、设备供应商支付工程质量保证金前，必须征得商业 管理公司、物业公司的同意，共同会签《工程保证金支付会签表》（详见操作手册）， 各商业管理公司、物业公司如发现维保工作存在较大的质量问题应报股份公司项目管 理中心质量监管部备案。 为形成对工程项目全过程的系统管理，在项目的接管、验收和移交工作结束 后，项目公司应整理形成《竣工验收和移交报告》，报告主要由两部分内容组成： 有关验收的内容：包括主要工程的验收报告，工程竣工验收备案表等。 有关移交的内容：包括移交清单等。 《竣工验收和移交报告》完成后，报项目管理中心质量监管部备案，作为项目后 期管理的内容，同时作为奖金分配的依据。 合同尾款支付及返还、质量保证金的支付项目公司授权商管公司、物业公司、 酒店公司把关，所有付款必须经过商管公司、物业公司、酒店公司等授权公司的同意 方能支付。 8.工程质量事故处理 一般规定 凡发生较大以上工程质量事故，项目公司必须在事故发生后 2 小时之内上报 公司项目管理中心和分管副总裁，视情节上报总裁，并在 5 日内提出相应的补救措施。 工程质量事故处理必须坚持“事故原因不清不放过，事故责任者和员工没受到 教育不放过，没有制订出防范措施不放过”的三不放过原则。 本制度中质量事故分级及处罚措施主要针对项目公司直接责任原因出现的事 故，由于合作方或其他原因引起相关的事故，执行合同规定及相关的国家、地方规定。 质量事故的分级 对质量事故采用按人员伤亡或造成损失严重程度分为四类，其分类如下： 特别重大质量事故：凡具备下类条件之一者为特别重大质量事故。 1）由于项目公司直接责任原因发生质量事故，导致人员死亡。 2）由于项目公司直接责任原因发生质量事故，造成直接经济损失在 1000 万元（含） 以上。 3）发生质量事故或事故发生后处理不当，给股份公司品牌、声誉造成特别恶劣影 响。 重大质量事故：凡具备下列条件之一者为重大质量事故 1）由于项目公司直接责任原因发生质量事故，造成直接经济损失在 500 万元（含） 以上，不满 1000 万元的。 2）严重影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。 3）发生质量事故或事故发生后处理不当，给股份公司品牌、声誉造成恶劣影响。 较大质量事故：凡具备下列条件之一者为较大质量事故 1）由于项目公司直接责任原因发生现质量事故，造成直接经济损失 300 万元（含） 以上，不满 500 万元的。 2）影响使用功能和工程结构安全，造成质量缺陷。 发生质量事故罚则 当发生上述四类质量事故时，罚则如下： 若项目发生特别重大质量事故，则： 1）取消总经理当年度奖金。 2）取消工程副总、工程部经理、直接责任人当年度奖金（若涉及到设计问题，则 取消设计副总、设计部经理、设计专业直接责任人当年度奖金；若涉及到招投标问题， 则取消成本副总、成本部经理、成本责任人当年度奖金）。 3）扣发整个团队当年度奖金额度的 30%。 4）在股份公司范围内对项目公司予以通报，取消项目公司当年度先进评选资格。 5）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、 降职、解除劳动合同。构成犯罪的，依法追究法律责任。 若发生重大质量事故，则： 1）扣发总经理当年度奖金额度的 50%。 2）扣发工程副总、工程部经理、直接责任人当年度奖金额度的 80%（若涉及到设 计问题，则扣发设计副总、设计部经理、设计专业直接责任人当年度奖金额度的 80%， 若涉及到招投标问题，则取消成本副总、成本部经理、成本责任人当年度奖金额度的 80%）。 3）扣发整个团队当年度奖金额度的 20%。 4）在股份公司范围内对项目公司予以通报，取消项目公司当年度先进评选资格。 5）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、 降职、解除劳动合同；构成犯罪的，依法追究法律责任。 若发生重大质量事故，则： 1）扣发总经理当年度奖金额度的 30%。 2）扣发工程副总、工程部经理、直接责任人当年度奖金额度的 50%（若涉及到设 计问题，则扣发设计副总、设计部经理、设计专业直接责任人当年度奖金额度的 50%， 若涉及到招投标问题，则取消成本副总、成本部经理、成本责任人当年度奖金额度的 50%）。 3）扣发整个团队当年度奖金额度的 10%。 4）在股份公司范围内对项目公司予以通报，取消项目公司当年度先进评选资格。 5）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、 降职、解除劳动合同；构成犯罪的，依法追究法律责任。 若发生一般质量事故，则： 1）视情节在项目系统范围内予以通报批评，并扣除量化考核分数。 若发生上述质量事故后项目公司有瞒报行为的，对项目公司处罚按提高一级质量 事故的处罚标准执行。（详见操作手册《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》、《工 程事故处理指引》） 9.项目工程质量和安全管理工作考核评估 项目管理中心质量监管部每次检查按照《工程质量和安全检查考核办法及考 核节点》（详见操作手册）的规定进行量化评分，对项目公司的量化考核结果每半年进 行一次综合计算，半年、年终考核分数由考核期内检查考核分数平均计算得出。 项目管理中心质量监管部对项目公司的质量安全检查、考核将结合项目的工 程形象进度进行，针对商业综合体项目确定四个检查考核节点，分别为基坑支护、降 水工程完成 1/2 工程量时，基础结构完成后一个月，主体结构封顶后一个月，开业前 30 天，其中，基坑支护、降水工程完成约 1/2 工程量时为检查节点，其余三个节点均为量 化考核节点；针对住宅项目确定两个检查考核节点，分别为基础结构完成后二个月， 竣工验收前 30 天，两个节点均为量化考核节点（详见操作手册）。 项目管理中心质量监管部各项目公司的质量安全检查考核除正常量化打分外， 对检查出现的质量安全问题按其性质分别下发整改通知书、管理警告、管理通报，同 时，整改文件的下发与项目公司的量化考核分数挂钩。其中，对于一般质量安全问题 下发《整改通知书》，且不扣除当期量化考核分数；对于严重质量问题安全问题（或隐 患）下发《管理报告》，且扣除当期量化考核分数 5 分；对于重大质量安全问题（或隐 患）下发《管理通报》，且扣除当期量化考核分数 10 分。（详见操作手册） 项目公司必须按《工程质量和安全检查考核办法及考核节点》的规定和项目管 理中心质量监管部的考核情况，组织监理、施工单位进行项目质量、安全文明生产管 理考核分析，对工程质量、安全文明生产进行阶段性的检查和总结，分析存在问题原 因，及时制定控制措施。 项目公司对项目管理中心质量监管部下发的整改文件，须按要求于一周内及时 回复，对整改内容，须按时完成且整改效果达到要求，否则，将视其情况扣除当期量 化考核分数 5-10 分。 项目管理中心质量监管部每季度对项目公司的检查考核情况进行汇总， 形成《工程质量安全检查工作通报》，该通报经项目管理中心总经理审核和分管项目系 统副总裁审批后，上报总裁、各副总裁，并下发股份公司项目公司。 10.项目工程质量和安全管理工作奖罚办法 股份公司项目管理中心负责对各项目工程质量和安全管理进行考核和奖罚， 并建立行政考核和奖金考核机制。详见《项目经营目标管理》及《项目工程质量和安 全管理工作奖罚办法》。 项目质量安全管理考核分为日常量化考核和安全事故考核处罚，日常量化考 核得分与年终奖金、经营期奖金挂钩，各项目年度质量安全考核系数为年终考核系数， 经营期质量安全考核系数与项目质量安全奖项、量化考核分数挂钩，详见《项目经营 目标管理》及《项目工程质量和安全管理工作奖罚办法》。 股份公司在各项公司范围内，每年评选出 1-3 个优秀质量安全管理项目，其 中最优项目一个，优秀项目要求项目公司质量安全管理工作优秀、合作单位（施工单 位、监理单位）质量安全管理工作优秀、工程实体及现场管理优秀。 股份公司确定没两年召开一次质量安全管理现场会议，会议地点选择在年度 最优质量安全管理项目召开；股份公司对相应的项目公司、施工单位、监理单位予以 单独奖励。 项目管理中心确定每年召开一次质量安全管理现场会议，会议地点选择在年 度最优质量管理项目召开；若与股份公司召开的质量安全管理现场会议在同一年，则 并入股份公司质量安全管理现场会议一起召开。 对于评选为股份公司年度优秀项目的项目公司，项目管理中心质量监管部有 对项目公司的奖励建议权。 项目公司出现质量安全事故，对相应人员扣除奖金及行政处罚，参考制度第 8 节工程质量事故处理执行。 11.工程质量创优管理 为提高工程质量实体水平及工程质量管理水平，股份公司鼓励各项目开展创 优，分为工程质量优质（包括优质结构和竣工优质）、安全文明管理优秀工地、科技示 范工程、绿色环保工程等，以优良的工程质量体现万达的社会责任。 各项目公司在签订项目经营责任书时，须明确该项目质量安全管理目标、创 优目标。股份公司项目管理中心质量监管部负责股份公司整体工程质量创优的管理工 作。 确定进行创优的项目公司须制定详细的创优策划方案，并要求施工、监理单 位编制详细的创优计划、创优细则，并贯彻实施。 创优工程在项目经营期奖金结算时，质量安全考核系数取高值，详见《项目 经营目标管理》。 12.专家库资源的建立与使用办法 为更好服务于项目公司，为项目公司提供项目建设过程中的技术支持，拟建 立工程施工技术专家库，便于在股份公司范围内、以及项目公司在项目建设过程中组 织各类各专业专家论证会议，进行工程技术培训、咨询工程界定建设重点难点问题、 解决具体工程建设技术问题等提供可选择的专家资源。 项目公司按照项目管理中心质量监管部的要求，配合完善股份公司专家库中 专家资源。 股份公司各职能部门、项目公司在使用专家库资源时，应按照《专家库工作 指引》（详见操作手册）的要求，聘请专家。 支持文件（详见项目操作手册） 1、《工程质量管理策划方案》编制指引 2、实行工程质量和安全现场检查及通报制度的规定 3、工程质量和安全检查考核办法及考核节点（含整改通知单、管理警告、 管理通报格式） 4、各项工程质量和安全管理工作奖励办法 5、工程事故处理指引 6、专家库工作指引 7、项目现场消防安全管理指引 8、危险性较大工程质量控制指引 9、项目开工基本条件 10、施工标准施工工艺样板确认指引 11、材料设备进场验收指引 12、监理规划审查指引 13、施工组织设计（方案）审查指引 14、技术交底及施工图会审指引 15、工程质量现场检查内容与要求 16、项目施工现场安全文明管理指引 17、质量保证资料核查指引 18、项目资料归档清单 19、分部（项）专业工程验收指引 20、项目竣工预验收指引 21、项目竣工验收指引 22、综合体接管、验收和移交指引 23、工程质量和安全控制要求 24、重点部位质量监管计划编制指引及样表 26、场地交接单 27、工程保修金支付会签表 28、项目移交后工程款支付会签表 第六章 项目销售管理 1. 总则 为实现项目开发的最终目的，促进企业品牌形象的提升，保障业主的合法权益和 公司的经营效益，必须对销售过程进行系统的策划和控制。 所有项目的营销策划必须遵循创新和诚信原则，在深入广泛的市场调查的基础上， 以适宜的市场营销方式和手段对项目进行有效的整合行销推广宣传，向目标客户及 时传递完整准确的项目销售信息。 项目销售准备和销售过程中各项业务必须有计划地进行，遵循股份公司制定规定， 以及当地政府相关法规要求，保证销售服务满足客户要求。 为有效整合股份公司市场营销的专业资源，股份公司项目管理中心营销部应与各项 目公司进行密切合作，指导、监督、协助各项目公司销售业务的开展。 当委托外部专业机构进行营销策划和代理销售时，项目公司必须对外部机构的工作 实施全过程的监督，并及时输出各阶段工作成果（方案、计划、报告等）。 项目销售管理权责界面 　 股份公司职能部门 　 　 　 　 　 　 序 号 销售管理工 作分项 项 目 公 司 商 管 公 司 规 划 院 成 本 控 制 部 企 业 文 化 部 审 计 部 法 律 事 务 部 投 资 证 券 部 项 目 管 理 中 心 营 销 部 项 目 管 理 中 心 计 划 部 项 目 管 理 中 心 设 计 部 项 目 管 理 中 心 主 管 副 总 经 理 项 目 管 理 中 心 总 经 理 人 力 资 源 部 财 务 部 分 管 商 管 公 司 副 总 裁 分 管 项 目 副 总 裁 分 管 成 本 和 财 务 副 总 裁 分 管 法 务 副 总 裁 总 裁 董 事 会 / 董 事 长 1、 市 场 调 研 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《房地产市 场判断核心 信息统计表》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《市场核心 数据统计表》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 召开项目定 位会 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 市场调研报 告 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《项目产品 定位及户型 配比建议书》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 ○ ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 《建造标准 及精装房标 准建议书》 ▲ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2、 营 销 推 广 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《某某项目 （某期）营 销策划方案》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《季度营销 推广报告》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《季度营销 推广报告》 如因实施效 果，需调整 的 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 单项营销活 动费用不超 过 20 万的 （不含媒体 广告发布费 用） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 营销费用比 例及金额 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 营销费用比 例不变，营 销费用金额 调整（因可 实现收入与 目标收入有 ▲ 　 　 ⊙ 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 差异的） 《项目营销 费用目标陈 本表》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《项目营销 费用目标陈 本表》（一 级科目调整） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《项目营销 费用目标陈 本表》（二 级科目调整） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《营销费用 使用台账》 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《营销费用 分析报告》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 营销费用决 算方法 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 关于营销广 告内容的确 认 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 关于营销广 告发布的确 认（《宣传 资料审查记 录表》） ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 所有销售宣 传资料、媒 体广告及对 外报道（涉 及到股份公 司层面的宣 传） ▲ / ○ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 所有销售宣 传资料、媒 体广告及对 外报道（涉 及到主力店 及其它重要 合作伙伴） ▲ / ○ ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 关于营销宣 传广告报道 （涉及到项 目规划的各 项指标） ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 宣传资料整 理 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 所有对外广 告和宣传资 料（关盘电 子版或印刷 版） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 重大营销活 动的销售简 报 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3、 销 售 执 行 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《项目开盘 报告》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 《项目开盘 报告》（项 目首期开盘） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 现场销售前 全面确认报 告 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 售楼处选址、 装修标准 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 《卖场策划 部报告 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 样板间、售 楼部设计指 标、装修风 格 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 售楼处的设 计、建造、 装修、设备、 导视、家具 配饰等费用 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ （包括售楼 处的租赁费 用）超出 600 万元 样板间正式 开放 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 样板间正式 开放（豪宅 产品） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 ⊙ 　 　 毛坯房及样 板间（汗装 修、家具、 家电、饰品 等）售价的 确定 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 营销人员薪 酬提成方案 的审批 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 　 　 　 经审批通过 的营销人员 薪酬提成方 案需调整的 （总提成比 例不变） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 销售人员具 体岗位人数、 底薪标准、 提成比例审 批（是项目 所在城市、 项目特征） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 　 　 　 《商品房销 （预)售合同》 等合同文本 ▲ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ / ⊙ ⊙ 　 ⊙ ⊙ 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 变更或补充 《商品房销 （预)售合同》 等合同文本 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 正式签订的 认购书及销 （预）售合 同 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 销售情况日 报、周报、 月报、季报 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 年度项目计 划销售情况 汇总表及季 度、半年度 及年度项目 销售完成情 况汇总表 　 　 　 　 　 　 　 ○ ▲ 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 营销计划完 成情况月度 汇报 　 　 　 　 　 　 　 　 ▲ / ○ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 退房审批 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 有关超过三 户以上集体 退房的处理 意见 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 更名申请 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 换房申请 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4、价格文件审批 原始销售价 格及付款方 式 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 历次销售价 格表原件、销 售折扣文件 及资料 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ▲ 价格调整审 批-——上调 价格（对 10 套以上，或总 额超过 500 万） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 价格调整审 批-——上调 价格（对 10 套以下，或总 额少于 500 万） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ / ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 价格下调（累 计实现销售 价格高于决 策文件目标 销售均价的） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 价格下调（累 计实现销售 价格低于决 策文件目标 销售均价的） ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 一般性折扣 方案及折扣 比例 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 特例折扣减 免总额 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ / ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 销售价格特 例折扣审批 （（总额 3% 以下，且单套 价格 3 万以 下 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 0 销售价格特 例折扣审批 （（单套价 格 3 万以上， 10 万（含） 以下 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 1 销售价格特 例折扣审批 （（单套价 格 10 万以上， 100 万（含） 以下 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 2 销售价格特 例折扣审批 （（单套价 格 100 万（不 含）以上 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 3 《特例折扣 使用台账》 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4 特例折扣《申 请理由说明》 （内部联络 单形式） ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5 特例折扣申 请理由交接 清单 ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5、 招 投 标 审 批 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 销售类招标 文件示范文 本 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ 　 ▲ 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 ⊙ ⊙ 　 　 第一类招标 【合同估算 金额在 50 万 （含）以上】 ▲ 　 　 ○ 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 第一类（采购） 招标的入围 单位名单 ▲ 　 　 　 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 第二类招标 【合同估算 金额在 30 万 元（含）至 50 万】 ▲ 　 　 ○ 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 第三类招标 【合同估算 金额在 30 万 元以下】 ▲ / ○ 　 　 ○ 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 直接委托业 务合同估算 金额在 30 万 元（不含）以 下 ▲ 　 　 ○ 　 ○ 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 单项合同估 算金额 30 万 元（含）以上 的符合制度 规定的直接 委托 ▲ 　 　 ⊙ 　 　 　 　 ⊙ 　 　 　 ⊙ 　 　 　 　 　 　 　 　 《经济合同 审批表》和 合同文件电 子档 ▲ 　 　 ○ 　 　 　 　 ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 6、 其 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 他 方 面 销售人员培 训记录（合同 方面） ▲ / ○ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 ▲主办；⊙配合；⊙督办；⊙审核；⊙审批；○备案 2. 市场调研 项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准 确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。 项目公司每半年一次向股份公司项目管理中心营销部上报《房地产市场判断核心 信息统计表》（样式内容由项目管理中心营销部具体规定）。每年 3 月 1 日前提交上年 度市场信息，9 月 1 日前提交本年度上半年市场信息。 为系统研究各地房地产市场的状况和走势，要求项目公司对所在城市的市场核心 数据进行监控，按月度和年度向股份公司项目管理中心营销部上报《市场核心数据统 计表》（样式内容由项目管理中心营销部具体规定）。每月 10 日提交上月市场数据，每 年 3 月 1 日前提交上年度市场数据。 专项市场调研工作 项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需 根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。 项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向股份公司项目管理中心营 销部上报，具体内容及上报要求见分项业务规定。 股份公司项目管理中心应在例行市场调研及专项市场调研完成后的 5 个工作日内 将调研报告抄送股份公司投资证券部备案。 3. 产品定位、户型配比、建造标准 项目产品定位及户型配比 项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，并对 市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情 况充分调研后，形成《项目市场调研报告》并编制上报《项目产品定位及户型 配比建议书》。在报告中应就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑 风格、产品设计要素等进行深入的分析并提出结论性建议。 召开项目产品定位会：项目公司应在专项市场调研完成后编写形成《市场调研 报告》及《项目产品定位及户型配比建议书》，并组织召开项目产品定位会，此 会议由项目公司、股份公司项目管理中心分管副总经理、项目管理中心营销部、 设计部有关人员参加。会议审核、研讨《市场调研报告》及《项目产品定位及 户型配比建议书》，最后确定产品定位结果，并形成最终上报的《项目产品定位 及户型配比建议书》。 最终上报的《项目产品定位及户型配比建议书》需要由股份公司项目管理中心 营销部、项目管理中心分管副总经理、分管项目副总裁审批；相同业态的续建 项目如市场发生重大变化，需要对项目定位及户型配比进行调整的，则必须重 新履行审批流程。 《项目产品定位及户型配比建议书》经审批后，由项目公司报送股份公司项目 管理中心设计部，作为进行规划设计的参考依据之一。 上报时间：摘牌后 2 个月内或编制方案规划设计任务书前 10 天或召开定位会后 2 天内。 建造标准（含精装房）标准 项目公司基于产品定位，在对市场情况、竞争对手的建造标准和装修标准情况 充分调研后，编制上报《建造标准及精装房标准建议书》，对建造及装修标准等 提出建议。 《建造标准及精装房标准建议书》由股份公司项目管理中心营销部、设计部、 项目管理中心分管副总经理、控制成本部审批。 上报时间：规划设计方案完成后 10 天。 4. 营销推广 总体策划 项目公司营销（策划）部负责对各项目销售的全过程进行策划，形成《某某项 目（某期）营销策划方案》，经项目公司营销部、财务部、总经理会签后，在项 目正式推广前一个月上报股份公司项目管理中心营销部。 项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标，实现策略及实施步骤。 1）调研分析项目区域市场最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一 年内供需走势； 2）根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、 推广主诉、营销策略、项目包装方案等； 3）根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等； 4）制定营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度控制）。 股份公司项目管理中心营销部负责对营销策划方案进行评审，并报项目管理中 心分管营销副总经理批准。 阶段策划 项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程 的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制定阶段性的宣传推广方案。 各项目公司每季度应编写《季度营销推广报告》，经项目公司营销副总经理、财 务副总经理、总经理审批后，报项目管理中心营销部，审批通过后执行。报告 中每季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估将作为日常工作 中对于推广活动、广告发布等业务的审批依据。 《季度营销推广报告》包括但不限于以下内容： 1）制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）； 2）本季度营销费用使用计划、上季度营销费用实际发生情况； 3）对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推 广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等； 4）一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估。 上报时间：每季度第一个月 5 日前上报上季度报告（如四季度营销推广报告上 交时间为 1 月 5 日前）。 营销效果评估 各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划方案的实施效果进行评估。 评估重点：对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效 果进行评估。 评估的主要方法：统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途经等）， 统计分析各类推广手段额度、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行 对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。 按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用 的推广方式。 项目公司根据实施效果需要对总体营销方案进行调整的，需要由项目公司营销 部、财务部、总经理进行会审，上报股份公司项目管理中心营销部备案。 营销费用 营销费用比例在总销售额的 %～3%范围内（不含售楼处、建筑面积测量、产 权交易三项费用）；在营销费用另行列支售楼处的设计、建造、装修、设备、导 示、家具配饰等费用（包括售楼处的租赁费用），上述费用合计须低于 600 万， 超出需上报董事长审批。 费用指标：具体营销费用比例及金额，由股份公司项目管理中心营销部根据项 目公司提交的方案，视项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、股份公司 所属同类项目标准等因素拟定，报分管项目副总裁、总裁共同审批后执行，作 为签订项目决策文件依据；项目公司需明确各分项指标，填写《项目营销费用 目标成本表》，严格执行。 营销费用控制（详见营销费用控制指引）： 1）营销费用控制比例不允许突破。如实际销售收入（或可实现销售收入）与目标销售 收入有差异的，营销费用比例不变，金额经股份公司项目管理中心营销部、财务部、 成本控制部审批可进行相应调整。 2）项目公司财务部需要对营销费用进行监控，如每期使用的营销费用（含签订合同未 付款的费用和待支付的提成及个人所得税等）达到营销费用目标 80%而销售额未 达到目标销售总额的 80%，项目公司须编制《营销费用分析报告》（对营销费用的 使用情况进行总结、分析、判断），报项目管理中心营销部审批、报财务部备案。 根据营销费用台帐，项目公司财务部判断营销费用（含已付、应付额）存在超过“营 销费用总额指标”风险时，应通报项目公司营销（策划）部，并向项目公司总经理 预警，由项目公司向股份公司项目管理中心营销部、财务部、成本控制部预警，同 时暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与签订。 3）在项目营销费用总比例不变的情况下，经审批后的营销费用各分项指标如有调整按 分级管理报批（费用科目的分级标准详见《项目营销费用目标成本表》），一级科目 （包括媒介推广费、促销活动、售楼处及样板间、营销部工资及提成、销售工作制 作费、办公费用、万达会费用、其他费用）调整需上报股份公司项目管理中心营销 部审批；二级科目指标调整须每月末报项目管理中心营销部备案。 推广活动的实施 项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、开业、入伙、重大节假日等）前 必须制订详细的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报。其中单项活动费用 超过 20 万的（不含媒体广告发布费用）需要由项目管理中心营销部批准后实施。 营销广告 任何宣传推广工作需按股份公司及股份公司相关要求执行。各项目公司在对外广 告宣传中必须准确使用宣传词，不得随意更改。宣传词是由股份公司制订并正式发布 执行的对企业的标准介绍，内容包括但不限于： 1）企业性质、业务范围、品牌定位、文化理念； 2）企业战略、规模、业绩； 3）企业主要高管介绍； 4）企业历史； 5）重大事项说明。 对外广告宣传中，涉及主力店及其他重要合作伙伴内容需经商管公司相关部门审 核，并报分管商管公司副总裁批准；在未正式获得股份公司发展、规划、招商部门发 布的确切信息之前，项目公司不得发布相关信息。 关于营销广告内容的确认：所有与项目销售有关的印刷制作物料、媒体广告及对 外报道等所涉及的文字和图片宣传资料都必须经项目公司相关部门会签，并经总经理 批准后，方可对外发布，重要内容需要经项目公司法律顾问签字；前期已会签和审批 过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审 批，方可用于宣传。 关于营销广告发布的确认：项目公司以各种形式对外发布的所有广告均须经项目 公司总经理批准后方可发布。 项目公司宣传广告的管理工作应特别注意以下要求： 1）在销售广告中一律不得承诺具体数据 a)对于项目规划中的各项指标（如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、 学习规模等）不作具体数据的承诺宣传(上述内容中已建成或已施工并经过测绘的除 外)。根据销售需要必须宣传的，须报项目管理中心营销部审批后才能发布。 b)在销售广告中一律不得承诺：投资回报率、带租约销售及代为招商。 2）广告合法性 广告内容、表述形式须符合相关法律、法规要求。 3）明示广告仅为要约邀请 在所有广告及宣传资料中加注提示语：“本广告仅为要约邀请，买卖双方权利义务以 《商品房买卖（购销）合同》为准”。 4）保存好相关宣传依据 妥善保管好各类广告中所做宣传素材的依据及凭证，如：设计概念，规划介绍，获奖 奖项、排名依据等以及通过广告对业主进行的公示（如入伙通知等）。 项目公司营销（策划）部负责收集和整理所有对外广告和宣传资料并完整保存。 每季度整理、分类提交光盘电子版（楼书、会刊、产品手册等同时提交印刷版）项目 管理中心营销部备案。 5. 销售价格控制 项目公司必须严格执行股份公司批准的各阶段销售价格和销售面积（含内部认购阶 段）。销售价格的审批主要分为开盘报告（价格）审批及价格调整审批（含房价款 促销活动）。 新项目首批开盘前一个月，续建项目分期开盘前两星期，项目公司应上报《开盘报 告》至股份公司项目管理中心营销部，项目管理中心营销部依据项目经营决策文件 审查，并报项目管理中心分管营销副总经理、总经理、分管项目副总裁批准，其中 首批开盘报告需报总裁批准。 《开盘报告》的内容包括（不限于）： 1）项目区域市场调研分析（市场供需、竞争楼盘）； 2）销售方案、推盘策略及推盘重点； 3）销售价格体系、价格策略、价格清单、付款方式、优惠方案等； 4）销售进度计划、销售汇款计划等。 价格调整审批（含房价款促销活动）：除批准的优惠条件和《房产价格折扣管理指 引》规定的项目公司折扣权限外，若因销售策略需要对 10 套（含）以上，或总额超过 500 万（含）的住宅（公寓）、写字楼、商铺、车库（位）等上调价格，必须报股份公 司项目管理中心营销部审核，项目管理中心分管营销副总经理、总经理、分管项目副 总裁批准后方可执行。10 套以下或总额少于 500 万的价格上调，报项目管理中心营销 部备案。价格下调必须重新履行审批手续，如本次下调后，累计（含前期已推盘部分） 实现销售价格高于决策文件目标销售均价的，上报项目管理中心营销部、项目管理中 心分管营销副总经理、总经理、分管项目副总裁批准；低于决策文件目标销售均价的， 上报总裁批准。 原始的销售价格表（含内部掌握的销售底价及对外公开的价格清单）及付款方式应 由项目公司营销副总经理、财务副总经理、总经理每页签字后作为销售档案保存，营 销部、财务部各保存一份原件。 分期开发销售的项目，如发生前期已购房客户因退房、换房、违约处理或其他原因 而产生的待售房源，客户（含股份公司内部员工及任何关系客户）再购买此房时，均 应按股份公司批复的当期销售房源的价格执行。 6. 销售准备及过程控制 项目公司营销（策划）部负责销售准备工作的组织，销售准备工作包括，但不限于： 1）销售面积确定； 2）销售合同及相关变更条款的准备； 3）银行按揭安排； 4）售楼工程（售楼处、样板间）； 5）项目销售人员招聘、培训； 6）楼书、现场展板及相关宣传资料、销售工具、礼品； 7）现场使用文件（合同、协议书）和各类表单； 8）户外广告及媒体广告发布。 售楼处及样板间 售楼处选址、装修标准需上报股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分 管副总经理审批。 售楼处、样板间等与销售卖场有关（含沙盘模型等）的设计、施工、装修、装 饰等工作需按照股份公司项目管理中心营销部，设计部编制的工作指引执行； 形成《卖场策划报告》，由项目公司上报股份公司项目管理中心营销部、设计部、 项目管理中心分管副总经理审批。销售卖场相关工作，由项目公司总经理负责 总体协调把控，由项目公司营销（策划）部在前期提出具体设计与装修要求， 全程参与方案评审、效果监控并提出修正建议，且负责最终效果的验收；设计 部负责组织方案评审及相关报批工作，工程部和成本部负责工程实施，造价审 批及相关报批；其他相关部门协同经办。 样板间正式开放前，需要上报股份公司项目管理中心营销部批准，其中豪宅产 品还需上报分管项目副总裁、总裁批准。 营销人员薪酬提成方案应经项目公司营销（策划）部、财务部、总经理会签；于项 目首批开盘前一个月上报股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分管副总经 理、人力资源部、财务部审批；经审批通过的薪酬方案需要调整的，如总提成比例 不变，报项目管理中心营销部审批。 开盘前各项准备工作完成后，在开始现场销售前（含内部认购）,项目公司总经理 必须组织各相关部门负责人进行全面检查确认，并形成书面报告，存档备查。 销售合同文件签订 股份公司项目管理中心营销部统一制定合同示范文本（含认购协议、销售合同、 补充协议等），各项目公司在制定各项目销售合同文本时，应按此内容执行。 项目销售过程中使用的合同文本必须经项目公司营销（策划）部、法律顾问、 工程（配套）部、开发设计部、成本控制部、财务部、物业公司、总经理会签， 由股份公司项目管理中心营销部、设计部、商业管理公司、法律事务部、财务 部会审，并报项目管理中心分管营销副总经理、总经理批准。有关物业管理方 面文本（如前期物业管理协议、临时管理规约等）需要根据商业管理公司有关 规定单独上报。 销售过程中，项目公司根据实际情况如需变更或补充上述文本条款（见上述 条规定），在正式承诺客户前必须将变更或补充内容报涉及到的相关部门、 法律顾问及总经理进行审批，并设计专门档案，存档备查；如涉及房屋销售金 额调整的需按《房产价格折扣控制指引》执行。 项目公司在销售阶段必须对所有销售人员进行合同填写、解释培训，并以书面 形式明确格式合同的范本，以及补充和变更处理权限。培训工作及人员由项目 公司根据合同培训内容自行安排，并形成培训记录。 项目公司在办理客户销（预）售合同签订手续过程中，必须经营销副总经理、 财务副总经理、总经理签字认可后方可盖公章。正式签订的认购书和销（预） 售合同交项目公司营销（策划）部归档保存。 销售现场管理 项目公司应建立销售现场的管理制度，包括但不限于： 1）销售人员手册，含销售人员统一说辞； 2）客户接待行为规范； 3）现场环境控制； 4）客户接待登记； 5）销售合同文件填写规范及签订程序； 6）数据录入及销售统计； 7）销售业绩考核； 8）销售日例会、周例会； 9）销售日志。 项目公司应及时将销售信息录入股份公司统一使用的销售软件，日常销售信息 录入时间不得超过 2 天，重大营销活动（如开盘等）的销售信息录入时间不得 超过 5 天。 项目公司在重大营销活动期间，应在次日上午将前一天销售情况简报上报股份 公司项目管理中心营销部备案。销售简报内容应包括各种户型的销售套数、面 积、金额、均价，投放广告的次数、金额，及扼要说明该档期所组织实施的营 销活动等。 销售手续办理：项目公司应及时为客户办理签约及交款手续，杜绝为公司内部 员工及关系客户长期保留房源的现象（股份公司特殊审批的除外）。 项目公司发生退房，需上报股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心分管 副总经理批准后执行。 房产销售过程中涉及的任何潜在客户和客户资料，项目公司应明确规定客户资 料的管理要求，以保证客户资料保密。 项目公司营销（策划）部经理或其他营销人员应按项目公司和股份公司项目管 理中心营销部规定的周期及内容填制相关统计表格，要求真实、准确、按时提 交。 项目公司应在开盘一周内开始向股份公司项目管理中心营销部报备销售情况周 报、月报、季报。周报表应对产品供给、库存及销售情况进行统计；月、季报 表内容应包括销售、回款计划及其完成情况、项目产品脱销与滞销情况、问题 分析及对策建议等。销售周报上报时间为：每周一上午；销售月报上报时间为： 每月三日前；销售季报上报时间为：每季度初三日前。 项目管理中心营销部应按“销售能否在当期结转”对项目计划销售情况和销售完成情 况进行分类汇总，以年度项目计划销售情况汇总表，季度、半年度及年度项目销售 完成情况汇总表的形式抄报财务部，经财务部审核后抄送投资证券部备案。 “万达（中国）会”是股份公司项目公司进行客户关系管理的平台，各项目公司应成 立各地分会并制定工作计划。“万达（中国）会”会员共分为二种，即普通会员和贵 宾会员。非会员或普通会员购买股份公司所开发的物业后即成为贵宾会员，万达 （中国）会实施细则由股份公司另文下发。 7. 营销类业务招标（采购）管理 详见《营销类业务招标（采购）管理细则》 8. 支持文件 房产价格折扣控制指引 营销费用控制指引 营销类业务招标（采购）管理细则 项目营销系统薪酬实施指引 更名办理指引 退换房办理指引 房产价格折扣控制指引 1 一般性折扣 一般性折扣是指在销售前对全体顾客公开的、顾客在具备相应条件后可无条件 享受的折扣。 付款方式折扣、万达会贵宾会员购房，以及同一顾客购买第二套（或以上）房 屋，按公司规定享受的折扣均视为一般性折扣。 一般性折扣方案及折扣比例应根据销售情况，分析对销售计划、销售进度的影 响，由营销(策划)部和财务部共同制订，项目公司总经理批准后，在当期开盘报告中报 股份公司项目管理中心营销部审定。 制定一般性折扣方案须经过详细的市场调查和测算，比较目标价格与折扣后的 平均售价水平，并综合考虑对公司经营计划和利润的影响。 制定一般性折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式，以减少按揭办理事务、 控制按揭担保风险。 一般性折扣销售作为一种商业折扣，必须按实际成交价及折后价确认销售收 入和应收帐款的入帐金额。 营销（策划）部须妥善保管项目历次经各部门会签过的销售价格表原件、销售 折扣文件及资料，并报送财务部一份原件存档。 2 特例折扣 特例折扣是指具有特殊性的顾客在购房时，或者普通顾客在批量购买时，要求 享受超出一般性折扣范围的折扣。包括：股份公司购买折扣、一次性批量购买折扣、领 导特批的其他折扣。 特例折扣控制原则 1) 谨慎性原则 折扣销售方式在促销的同时也直接减少销售收入，因此应谨慎使用，严禁折扣销售的 随意性。 2）利益最大原则 制定折扣销售方案应兼顾并处理好增加销售面积、现金流量和减少销售收入及利润 的关系，应以项目综合收益最大为目的。 各类特例折扣（含项目公司审批、股份公司分管项目副总裁、总裁审批）所减 少的收入，均在当期的销售收入中扣减，项目公司应确保实现目标销售收入。 特例折扣可以和一般性折扣累加，但是各种特例折扣不得累计。特例折扣的计 算，以对外面市销售总额为计算基数，或以付款方式折扣（一般性折扣）优惠后房款总 额为计算基数。 特例折扣审批备案流程 1) 相关部门填制《销售价格特例折扣审批表》及《申请理由说明》（以内部联络 单形式上报）； 2) 报所在部门经理、主管副总经理审核； 3) 报财务部、财务副总经理审核； 4) 报总经理审批； 5) 报股份公司审批； 6) 所有审批程序完成后，应在当天报营销（策划）部和财务部备案。 《销售价格特例折扣审批表》共三份：一份原件，两份复印件，营销（策划） 部保管原件作为销售合同附件随合同保管，销售服务组保管一份复印件；财务部保管一 份复印件 ；《申请理由说明》共一份，由营销（策划）部单独存档，妥善保管。 股份公司购买或同一客户一次性批量购买，可视具体情况决定是否给予适当优 惠，具体折扣比例可根据成交数量按“利益最大原则”审慎拟定。 股份公司购买是指以单位名义为在职员工购置10套（含）以上，或者同一单位 的在职员工（以提供的有效劳动雇佣合同原件为证明，我公司复印、核准）同时购置10 套（含）以上的购房行为；同一客户一次性批量购买是指同一顾客（以直系亲属的名字 购置房产不更名者，可视为同一客户购买，直系亲属（仅包括夫妻、父母、子女），以 提供户口本原件为证明，我公司复印、核准）一次性购买3套（含）以上的购房行为。 特例折扣审批权限 项目公司特例折扣减免总额由股份公司项目管理中心营销部、项目管理中心 分管营销副总经理、总经理审定，报分管项目副总裁审批。减免总额为每期销售收入的 %%（含需要由股份公司分管项目副总裁、总裁审批的特例折扣金额），具体比 例视项目情况而定，最终比例及折扣总额在当期股份公司签发经营决策文件后确定。由 股份公