管理班组、班组管理
2
3
如何管好班长？
如何当好班长？
如何管好班长？
4
管理者的角色定位
规范化管理：
人人有事干、事事有规范
办事有流程、工作有方案
5
6
一、执行力
执行力就是管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。追求的最高境界是一切都在管
理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助
……那么,作为企业管理者,你拿什么提高班组的执行力?
1、领导需要注意的事项：
执行前：
Ａ 根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验收？
Ｂ 下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖
惩条例。
Ｃ 向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。
执行中：
Ａ 随时跟踪，询问任务的执行情况 。
Ｂ 和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？
Ｃ 应该注意改进的地方和事项。
执行后：
Ａ 总结执行情况，作出评判。
Ｂ根据执行情况,当奖则奖,当惩则惩。
Ｃ 总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。
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2、员工需要注意的事项
执行前：
Ａ 听清弄懂领导的指令。
Ｂ 向领导反映：你需要的资源（人、财、物）。
Ｃ 需要向领导说明的事项和建议。
执行中：
Ａ 重要的任务作好执行记录，及时向领导汇报任务的执行情况 。
Ｂ执行时存在的问题，需要领导提供的帮助。
Ｃ请示领导有没有改进的地方和事项。
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执行后：
Ａ 报请领导或监督验收者及时验收。
Ｂ 根据验收情况，总结经验得失。
Ｃ 向参与工作的同事和提供帮助的领导表示感谢。
其次，要牢记提高执行力的几个关键词，并认真按关键词去实施。这几个关键词分别是：
强制：
当公司确定了执行目标后，各部门在公司统一部署下开始行动。明确各部门的分工、责权、
时间与进度、执行纪律和奖惩办法、汇报与反馈办法。要切实建立“不同意，但也要全力以赴”的
执行纪律。对组织决策，不论理解与否、同意与否，都要不折不扣地执行，绝不允许当组织决策
与个人意见不一致时就不执行或阳奉阴违。
沟通：
决策层事先要与执行层深度沟通，包括参与执行的每一个人，明确执行过程的每一个环节的
关键点，以及会出现的问题，如何去解决，还需要哪些资源，是否有应急方案等等。
反馈：
在执行过程中，参与执行的每一个人要及时把执行的情况反馈给给你发布指令的人。有问题
及时解决，下级对上级负责。
检查：
执行过程中要及时检查，发现错误及时改正，上级对下级负责，并提供必要的资源帮助。
奖惩：
执行结束后，参照执行纪律，当奖则奖，当惩则惩。
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二、管理者应具有的素质和要求
1、管理者必须具备的三种特殊技能：
1） 良好的专业技能
在企业里不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，
不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。
2） 善于处理人际关系的技能
一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经
验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。
3） 缜密、系统的思考能力
管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷
静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。
【自检】
作为一名管理者，你目前扮演着什么角色？还需要做哪些改进，才能充分发挥管理者的作
用？
我目前扮演的角色 我需要改进的地方
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2、对管理者的要求
• 管理者的基本条件：
• (1) 信赖自己的部属。
• (2) 适时地授权（将权力转移给部下）。
• (3) 善于导入新的管理观念。
• (4) 听取别人的良好意见。
• (5) 时刻保持改革的心愿。
• (6) 办事果断、勇于负责。
• 员工对管理者的要求
• 如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到
同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。
• “什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：
理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。
• 与老板要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点
不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者都应该把这件事情作为一个重点，全心全意
做一个受上级首肯、受员工赞赏的优秀管理者。
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3、管理者的自我评价
• 一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的
期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，
就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地
评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，
这才是一种健康的心态。
• 【自检】
• 你认为一名理想的管理者应具备什么素质？请在你认为对的项目前划“√”。
• □ 相信自己的部下能胜任其职。
• □ 善于听取别人的意见。
• □ 时刻希望改革。
• □ 处理问题果断。
• □ 勇于承担责任。
• □ 不断学习新的管理理念。
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多么希望你能够在每个项目前划“√”，因为这六项中的每一项都是一名理想的管理者所应具备的。
但是，如果有些项目没有划“√”，也同样祝贺你，因为这些项目正是你需要改进的。
3、管理者的自我评价
• 一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足上级的要求，还满足部属的期
待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就
很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评
估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，
这才是一种健康的心态。
• 【自检】
• 你认为一名理想的管理者应具备什么素质？请在你认为对的项目前划“√”。
• □ 相信自己的部下能胜任其职。
• □ 善于听取别人的意见。
• □ 时刻希望改革。
• □ 处理问题果断。
• □ 勇于承担责任。
• □ 不断学习新的管理理念。
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4、管理者的类型
• 依据不同的分类方法，主管有不同的类型。
• 以头衔来区分：行政首长、管理人员、班组长。
• 以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。
• 以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。
• 以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。
主管类型 具体表现
唯命是从型
强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动
做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。
干预部属型
好为人师，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关心工作
的进度，实则是希望部属多向他请示，向他报告。
事必躬亲型
对部属没有信心，不愿意花时间指导部属，认为与其交给部属还不如自己做，
讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。
压制部属型
固执守旧、循规蹈矩，害怕部属威胁他的地位。其标准的口头禅就是：“这
些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢了。”
外科医生型
有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出综合性的判
断。主动积极地发现问题并解决问题 。
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职责研讨
下属的错误,都是上司的责任
只有不会教的上司，没有学不会的下属
将熊熊一窝，兵熊熊一个
员工教导四阶段法：
要领： 说给他听，做给他看，
说给你听，做给你看。
提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练
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如何当好班长？
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一、班组长的角色认知一、班组长的角色认知
洗脑篇
1、班组长的地位和使命
2、班组长的素质要求和能力要求
3、班组长角色的转型
4、班组长正面的工作态度
5、学员自检:自己为什么要担任班组长
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1、班组长的地位和使命
班组长“官”不大，责任却不小。他
是企业一线的指挥官，联系上下级的纽带
和桥梁，班组长在企业中扮演着重要的角
色。
•• 责任者：班组长是企业最基层的管理责任者：班组长是企业最基层的管理
者，是质量、成本、产量、安全等指者，是质量、成本、产量、安全等指
标达成的最直接责任者，使企业利润标达成的最直接责任者，使企业利润
的创造者；的创造者；
•• 带头人：班组长是操作人员的直接领带头人：班组长是操作人员的直接领
导、作业指导和作业评价者，是操作导、作业指导和作业评价者，是操作
业人员的帮助者和支持者，是班组的业人员的帮助者和支持者，是班组的
主心骨、带头人；主心骨、带头人；
•• 人才培养：培养人才是班组长的重要人才培养：培养人才是班组长的重要
职责；职责；
•• 助手：班组长是生产主管的左右助手；助手：班组长是生产主管的左右助手；
决策者
管理者
班组长
操作执行
者
组织的层次
班组长
的作用
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◇指挥家的手：
懂管理，会带兵打仗，会使用兵法
◇专家的脑 ：
懂技术，会指导生产，会运用剑法
◇慈悲家的心：
懂人情，会体贴员工，会运用心法
1）组织能力
班组长必须要有很强的组织协调能力。班组生产是一项系统而复杂的工程，如果没
有一个优秀的“指挥员”，企业的健康快速发展就无从谈起，因此班组长不但要具有精湛的
技术，还必须具有很强的组织协调能力。现在科学技术发展迅速，生产设施不断更新换
代，作为生产班组长的组织才能必须紧跟发展，熟练掌握新技术，才能有能力有效组织
生产。要到生产现场进行实践，让其组织指挥生产装置的投产、运行、应急抢险（模拟）
的锻炼，提高其组织能力，经实践考核及格者方能继续担任班组长，不及格者要继续培
训，绝不能能让不及格者担任班组长，以避免贻误生产。
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2、班组长的素质要求及能力要求
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2）危险预判能力
化工生产危险无处不在，唯有提前预知，才能做好超前防范，确保生产安全。作
为班组长不仅要吃透有关安全的法律、法规，弄清上级对安全工作的要求，对企业的安
全生产要有预见性、敏感性、超前性，还应掌握对生产流程、生产设施了如指掌，对设
备隐患有预测，方能采取科学有效的防范措施，以保持设备的良好状态。
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3）安全检查和隐患排查治理能力
班组长必须熟知设备、工艺，深知它们的结构、原理、性能、缺陷及易发生的
隐患，并具备对设备工艺安全检查的精湛技能和排查治理隐患的能力，这种能力必
须随着生产设备的发展更新而不断提升，才能在日常的巡回检查中及时发现隐患和
及时彻底清除隐患，确保班组生产安全。
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4）突发情况应急处置能力
作为第一现场组织指挥员的班组长，必须具备科学快速处置突发情况的能力。并通过
培训不断得到提升其应急处置能力，才能面对突发情况沉着泠静、快速组织人员、实施正
确的有效的措施，将事故消灭于未萌。
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5）组织自救互救能力
班组长应具备自救互救和组织自救互救的能力，并通过培训不断提升班组长的自救互救和组
织自救互救能力。这是因为，班组长生产事故第一线，只有他们精湛的自救互救能力，并具有组
织员工自救和互救能力，才能在事故发生时有效快速的组织自救和互救，以减少少伤亡，降损害。
因此，必须通过对班组长培训，提高班组长综合素质，将其锻造成为具有5种能力的最基层指
挥员，才能使企业日常生产安全、高效、有序运行，也才能创建本质安全型企业，以推进企业安
全、持续、稳定、和谐发展。
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6）班组长至少应具备八种素质和四个必须
八种素质
1、要作风民主，团结同事。班组的战斗力和凝聚力来自于成员的团结和谐。
2、要公道正派，不徇私情。班组长“官”不大，责不轻;权不重，事不少。
3、要以身作则，率先垂范。 “其身正不令而行，其身不正，虽令不从”。
4、判断力和决断能力。洞悉危机与机会的能力，在有限的时间里勇敢下决策的能力。
5、要有高度的责任心。责任心是班组长的基本素质。工作中，班组长不仅要对上级负责、对工
作负责、对班组成员负责，还要将责任落实到行动上。
6、要不断提高自身技术素质。身处技术密集型企业的班组长，不仅要承担班组的管理任务，还
要参与企业具体的生产任务，这就要求班组长自觉追求，不断提高技术素质，具备过硬的专业
技术水平和业务能力，做到“关键时刻拿得下、困难时刻挑得起、紧急时刻站出来”，否则将
很难在班组里树立威信。
7、要注重培养班组人员。班组长除了要做好正常的安全生产和班组管理工作，还担负着培养班
组人员的重任。班组长要主动向班组成员传授知识和技能，关心每一位职工的成长与进步；要
通过各种形式的培训，提高职工的技术能力，最终达到班组技术素质的整体提升。
8、要有高度的敬业精神。在提升个人业务技能素质、抓好日常工作、做好班组管理和培养班组
人员等工作中，班组长都应具备高度的敬业精神，要不计较个人得失，舍得付出，刻苦钻研，
努力提高各方面素质。
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四个必须
1、必须要技高一筹，在企业的生产过程中，能够用自己过硬的技术解决各种疑难问题。为此，
班组长只有在工作实践中，不断刻苦钻研技术，才能发挥好班组长的职能作用，更好地服务于
煤矿企业的生产和经营。
2、必须开展传、帮、带工作，利用多种形式把自己过硬的技术传授给班组成员。俗话说：“一
花独放不是春，百花齐放春满园”。
4、必须要有洞察力，能及时掌握班组成员的思想动态，有针对性地开展班组的思想政治工作，
理顺关系，合理分工，时刻把班组成员的冷暖挂在心上，尽力用情感式的管理方法去调动班组
成员工作的积极性和创造性。这样，班组的吸引力、凝聚力、战斗力，才会进一步增强，煤矿
企业的发展才会充满生机与活力。
5、必须要有“不安全不生产，发现问题先处理后生产”的高强度责任感。
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■由技术型人才到管理型人才
技术型人才的关注点 管理型人才的关注点
①.重视管“物” ①.重视管“人”
②.知识技能的“深度” ②.知识技能的“广度”
③.重视“过程” ③.重视“结果”
④.“专才” ④.“通才”
⑤.自然科学 ⑤.人文科学；
⑥.个人干 ⑥.集体干
⑦.自己干
⑦.团队干
3、班组长角色的转型
27
4、班组长正面的工作态度
◆ 能力高 ，意愿高 → （精 品）
◆ 能力高 ，意愿低 → （危险品）
◆ 能力低 ，意愿高 → （半成品）
◆ 能力低 ，意愿低 → （废 品）
提个醒:
1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变
2.人品决定产品，思路决定出路
优秀的班
组长就是
“精 品”
案例：
28
秀才赶考
有位进京赶考的秀才，在考试前两天做了三个
梦，第一个梦是自己在墙上种白菜，第二个是
下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个是梦中情
人擦肩而过，失之交臂。 秀才感到这三个梦颇
有深意，就赶紧去找算命先生解梦。算命的一
听，连拍大腿说：你还是趁早回家吧！“你想
想”，算命先生说：“高墙上种菜不是白费劲
么，戴斗笠打雨伞不是多此一举么！跟梦中情
人失之交臂不是没缘么 ！” 。 秀才一听，心
灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常
奇怪，问“明天不是要考试吗？今天怎么就回
乡了？” 秀才把算命先生的话如此这般一说，
店老板乐呵呵地说：“我也会解梦的，你想想
”，店主说：“高墙上种菜不是高中么，戴斗
笠打雨伞不是有备无患么！跟梦中情人失之交
臂不是一转身就和他相遇么！ 秀才一听，觉得
很有道理，于是精神振奋，信心十足，在考场
上更是文思泉涌，最后果然金榜提名。
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4、班组长正面的工作态度
-----知识改变命运，学习成就未来
挫
少学
多
学习圈学习圈
自检：班组长应重点学习什么知识、技能？
案例
30
4、班组长正面的工作态度
-----知识改变命运，学习成就未来
挫
少学
多
学习圈学习圈
自检：班组长应重点学习什么知识、技能？
案例
我们输给别人什么？
一列国际列车上，德国人、日本人、法国人、美国人、中国人在一起旅行，途中上来一位端
着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。
德国人问：“能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别?有什么习性？”
日本人问：“这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能
生长？”
法国人问：“你能不能把鱼卖给我？我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会
兴奋的！”
美国人问：“你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国社会才有这样奇特的东西！”
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中国人问：“真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？”
数年后……
德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关科学，开发了这种鱼得转基因
品种。
日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。
美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定了一系列行业标准，获利不菲。
法国人利用这种与发展了独特的艺术，以此吸引了大量的游客。
中国人呢？一是开发了这种鱼的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；
二是近一些学者研究，发现世界上最早食用和养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯
到商朝。
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5、下属的戒律
①.不介入上司之间的矛盾纠纷；
②.本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报；
③.不能只带问题去见上司；
④.不要让上司感觉到你的威胁；
⑤.消除你工作中的自卑感；
⑥.不要让上司帮你唱“黑脸”;
⑦.不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司；
⑧.不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁” 。
二、班组基础管理
33
34
二、班组长的一日管理二、班组长的一日管理
运作篇
1、班前要准备的事情
2、班中要处置的事情
3、班后要掌握的事情
35
经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。
1M
MAN
人员
人员到岗情况、员工的精神状态、技术能力、熟练度、
配合度、思想意识等。
是否需培训？
是否需做思想工作？
2M
MACHIN
机器
装置、设备运行状况、备机完好情况、设备润滑情况、
安全设施投运情况、装置负荷情况、上下游生产状态及
通讯是否畅通等。
是否需维修？
是否需调整？
是否需请求支援？
3M
MATERIAL
材料
原辅材料供应情况、上下游物料供应情况、备品备件情
况、巡检器具是否齐全、品质是否符合要求。
是否需负荷调整？
是否需工艺调整？
是否需紧急采购？
4M
METHOD
技术和方法
操作规程是否齐全、作业指导书是否学习培训、生产指
令是否详实正确。
是否需补充、修改？
是否需培训？
1E
ENVIRONMENT
环境
工作现场5S、生产秩序、现场噪音噪音及个人防护、现
场异味、垃圾分类管理等是否达到标准。
是否需整顿清扫等？
个人防护器材是否齐全？
现场跑冒滴漏是否根除？
1、班前要准备的事情-----依据“4M1E”做好产前准备
36
1 安全纪律
员工是否了解现场安全状况？新员工是否具备现场独立操作条件？班前会是否讲
安全？员工个人防护是否到位？现场作业票据是否齐全？现场作业是否有人监护
？是否有施工方案和工艺处理方案并是否按方案实施？现场消防器材是否完好备
用？安全隐患是否排查、登记、告知、整改？
2 工艺纪律
各级工艺指标是否达标？对超标指标你班是如何处理的？是否对超标指标有记录、
整改计划或方案？
3 劳动纪律
对员工劳动纪律的管理是否作为班长必须的工作内容之一？对违反劳动纪律的员
工你应如何处理？你是否清楚劳动纪律包含的内容？对带有普遍性的违反纪律现
象班长应该如何应对？
4 报警处置
报警是否进行分级管理？对报警的处置流程和制度你是否清楚？你清楚你所管辖
的装置中最重要的报警有哪些？你班对报警现象的态度是视而不见，对吗？
5 指令上传下达
作为班长你是否能准确理解上级下达的指令？是否能及时、清晰传达到班组？你
是否跟踪班组对指令的执行情况？你是否花一定时间进行总结本班对指令执行的
情况，并能发现问题？
6 师徒传、帮、带
你是否了解师徒关系对班组管理的影响？你是否了解班组每个成员在业务方面的
优缺点？你是否有针对性地进行过辅导？你是否重视师徒传帮带对班组业务能力
提高整体的贡献？
7 TPM管理
整理、整顿、清洁、清扫、素养你班能做到几项？你班是否能落实设备全员保全
？设备的四懂三会对你班操作是否有利，你考虑过吗？TPM的推行你班是否“自主
”过一次？自主对班组建设的意义你思考过吗？
8 班组培训
班组培训是否有计划、是否有针对性？你在班组培训中的作用如何？你对培训效
果是否做过评估？你是否考虑过制定更好的培训方式以提高你班的业务能力？
2、班中要处置的事情----有备无患过程决定结果
◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。
交接班注意事项：
十交
交设备、仪表运行情况；
交不安全因素及采取的预防措施和事故处理情况；
交工艺指标执行情况和为下班做的准备工作；
交原始记录是否正确完整；
交原材料质量情况及存在的问题；
交上级指示、要求；
交岗位跑、冒、滴、漏及处理情况；
交岗位区域卫生。
五不接
生产不正常、事故不处理不接
设备润滑不好不接
卫生区域不干净不接；
岗位记录不清、不全、不准不接
化工二厂交给的任务未完成不接。
3、班后要掌握的事情
38
①.一线班长一日管理重点：
⑴.装置、设备运行状况；
⑵.重点隐患；
⑶.员工的不安全行为；
⑷.指标控制。
②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。
③.一日管理要做到：班前心中有数、班中
巡查控制、班后分析改进。
4、本节小结
三、班组安全管理
39
40
主要内容
辨识控制危险源，消除习惯性违章
现场安全管理
班组长安全角色认知
班组安全管理
41
一、班组长安全角色认知
班组长的班组长的
地位和作用地位和作用
班组长安全班组长安全
角色定位角色定位
班组长应具备班组长应具备
安全管理素质安全管理素质
如何做好如何做好
安全管理安全管理
班组长安全班组长安全
管理职责管理职责
班组安全教育班组安全教育
的意义的意义
42
班组长安全角色认知
班组安全教育的意义
班组安全教育的意义
安全是一个涉及到社会、家庭、个人安危的极为严肃的问题，搞好安全生产从大
处讲，是确保企业的生产长周期稳定运行，创造良好经济效益的前提；从小处讲，就
是保障每个家庭、每个成员的健康幸福生活。安全贯穿于每个人的日常工作和生活之
中，无论是在工作岗位上还是在下班后，一旦发生事故，受到伤害最大的是我们自己，
因此要时刻保持安全警觉，要从思想意识上转变观念，由“要我安全”转向“我要安
全”。
43
• 班组长是生产一线的指挥者
• 班组长是班组建设的组织者班长是班组的核心，既是生产者，又是管理者，
具有承上启下的特殊作用。因此，要抓好班组安全管理，必须从班组长抓起。
“火车跑得快，全靠车头带”
最基层的管理者、组织者、教育者、领导者、指挥者
班组长的地位和作用
44
班组长的安全角色定位班组长的安全角色定位
了解上级期望了解上级期望 了解班组成员了解班组成员
对自己的期望对自己的期望
班组长的安全角色定位班组长的安全角色定位
45
安全第一、预防为主、以人为本
设备知识、操作知识、应急知识
安全管理方法、安全管理技巧
思想素思想素质质
技技术术素素质质
管理素管理素质质
33
22
11
班组长应具备的安全管理素质
46
如何做好班组安全管理
树立正确科学安全管
理观
建立“全员、全过程、全方位”安全管理
网络
抓好班组现场安全管
理
辨识控制危险源，消除习惯性违
章
做好班组安全管理
47
二、班组安全基础管理和现场安全管理
班组基础安全管理
班组安全基础和现场安全管理
班前班后会班前班后会 安全检查安全检查
班组现场安全管理
标准化作业标准化作业 5S5S管理管理安全培训安全培训
48
班前班后会班前班后会
内容内容
问题问题
作用作用 技巧技巧
班前班后会班前班后会
49
班前会的内容
•布置任务和人员工作安排
•上级有关指示
•提出特殊或重要岗位要求注意事项
•结合具体任务、设备、作业环境情况布置安全工
作
•解决班组成员的问题
班前会
50
• 总结、讲评当班工作的执行完成情况
• 表扬好人好事
• 批评、纠正工作中问题，及时制定整改措施
班后会的内容
班后会
51
丢三落四
流于形式
敷衍了事
走过场、时间短
无内容、无重点
东扯西拉、没有任务、
没有安全注意事项
班前班后会存在的问题
52
安全检查安全检查
内容内容
安全检查安全检查
类型类型
三检制三检制
安全安全
检查表检查表
安全巡检安全巡检
安全检查
53
安全检查的内容
• 查思想、查意识
• 查制度、查管理
• 查事故、查处理
• 查隐患、查整改
软的方面
硬的方面
• 查生产设备
• 查辅助设施
• 查安全设施
• 查作业环境
54
• 易造成重大损失的易燃易爆危险物品、剧毒品
• 易造成重大损失的锅炉、压力容器、起重设备、
运输设备、高空作业和易发生工伤、火灾爆炸
事故的设备、工种、场所及作业人员
• 造成职业中毒、职业病的中毒点及其作业人员
• 直接管理重要作业点和有害点的部门及其负责
人
重点检查
55
定整改措施定整改措施
定整改责任人定整改责任人
工段能整改不推到分厂工段能整改不推到分厂
分厂能整改不推到部门分厂能整改不推到部门
部门能整改不推到公司部门能整改不推到公司
三定四不推三定四不推
三定三定
四不推四不推
班组能整改不推到工段班组能整改不推到工段
定完成时间定完成时间
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班前检查班前检查
精神、身体、服精神、身体、服
装、劳动保护作装、劳动保护作
业危险点、关键业危险点、关键
点、应急措施整点、应急措施整
体状况与其他人体状况与其他人
的协作。的协作。
人员人员
经过安全检经过安全检
查作业工器查作业工器
具与场所适具与场所适
合。合。
工具工具
设备隐患点是否设备隐患点是否
得到控制、安全得到控制、安全
防护措施、消防防护措施、消防
设施是否落实。设施是否落实。
设备设备
照明照明
通风通风
环境环境
环境环境
班前检查班前检查
三检制
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班中检查班中检查
精神、身体、注意精神、身体、注意
力、违章违纪、操力、违章违纪、操
作步骤、劳动保护作步骤、劳动保护
用品使用与他人协用品使用与他人协
作与沟通。作与沟通。
人员人员
设备运行状况设备运行状况
安全防护措施安全防护措施
设备设备
有害物质是否有害物质是否
乱倒、垃圾是乱倒、垃圾是
否分类管理。否分类管理。
环境环境
班中检查班中检查
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人员：下班后清点人数
设备是否负荷5S标准，工器具是否齐全、
是否摆放整齐；
环境
工作场地是否负荷5S标准
作业是否留下安全隐患
班后检查
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安全巡检 安全巡检的“四三二一”
查安全意识强不强
查安全制度、安全操作规程执行好不好
查设备、设施运行状况好不好，安全措施、安
全防护是否到位，查物料使用是否有隐患
查作业环境、作业现场是否符合安全要求
四查
掌握本班组个人安全知识掌握情况
掌握本班组人员近期精神状况和思想倾向
掌握本班组人员个性特点
三掌握
60
二抓
一严
抓安全生产责任制落实
抓隐患整改是否落实
严格执行安全考核制度
• 望：要害部位、巡检点，人员状态、员工行为
• 闻：是否有特殊气味
• 听：是否有特殊或者不正常的声音
• 问：工作情况、时间、地点
安全巡检中的“望、
闻、听、问”
61
三、辨识控制危险源，消除习惯性违章
辨识控制危险源
辨识控制危险源消除习惯性违章
危险源危险源
概述概述
危险源辨危险源辨
识与评价识与评价
反习惯性违章
反习惯反习惯
性违章性违章
习惯性违习惯性违
章引发章引发
事故事故
危险源危险源
控制控制
事故预防原理
安全概念安全概念 安全原理安全原理
62
轨迹交叉论
轨迹交叉论认为，在一个系统中，人的不安全行为和物的不安全状态的
形成过程中，一旦发生时间和空间的运动轨迹交叉，就会造成事故
事故原理
63
轨迹交叉论
控制人的不安全行为
防止和避免人和物的运动轨迹的交叉是避免事故
发生的根本出路
控制物的不安全状态
预防事故
的三个
方面
64
• 那些固守旧有的不良作业传统和工作习惯，违反安
全工作规程的行为。
• 是长期沿袭下来的作业行为，实质上是违反安全生
产工作客观规律，盲目的自觉不自觉的随心所欲，
但都习以为常，习惯成自然。
• 他不是在一个人身上偶尔出现，而是在许多人身上
经常表现出来的违章行为。
习惯性违章
习惯性违章特征
顽固性 习惯性行为方式，安全心理不改变，难以纠正
丧失警觉性 习以为常，不以为然
有影响力 很强的传染力，危害几代人
事故必然性
习惯性违章行为越多，发生事故的机率越大
习惯性违章
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反习惯性违章班组是重点
受益者 导致者 现实状况
反习惯性违章，
班组是重点
1. 受害者多是操作者，班组聚
集了操作者
2. 大部分违章在班组
3. 安全生产上紧下松
班组是重点
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班组反习惯性违章重点环节
第七步第七步
第六步第六步
第五步第五步
搞好安全教育搞好安全教育第四步第四步
搞好危险源控制搞好危险源控制
第三步第三步
搞好搞好5S5S现场管理现场管理
第二步第二步
第一步第一步 开好班前班后会开好班前班后会
搞好每周搞好每周 安全日活动安全日活动
实行标准化作业实行标准化作业
进行事故演练进行事故演练
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习惯性违章主体形式
作业现场或岗
位行为
Title in Title in
herehere
Title in Title in
herehere
作为性违章
不作为行为
对象对象 表现形式表现形式
领导指挥时的
行为
不顾主客观条件，
强令作业人员冒险
作业
作业人员
操作人员
主体主体
工作负责人指挥性违章指挥性违章
作业性违章作业性违章
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安全小结：
约束人的行为；
消除物的不安全状态；
懂得急救知识；
规避一些法律风险。
