教 导 型 组 织
一、领导是一段旅程
你必须有足够的勇气去选择一条不同寻常的路。从很多杰出的领导人身上，我们可以窥见：只有树立远大的目标，并爱上你自己的寂寞，匍匐前进，困难才会在你的执着之下低下它高贵的头颅。
以人为本，最简单的实操方法就是把你的员工当作自己的兄弟姐妹看待。在教导型组织中，我们传达的“家庭化”概念。其核心是要处理好利益分配，这个利益有两层含义：一是精神、价值的层面；二是物质、金钱的层面。
二、“高盛”是如何炼成的
（一）为好客户买单
1968年的一天，高盛的一位交易员接到管委会机构客户的一笔交易委托：买入50，000股某家公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我…我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！”原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是——他本来应该是卖出50，000股而不是买入50，000股！
晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错？”他如实回答：“是对方的错。”李维又问他：“他们是不是一个好客户？”他同样如实回答：“是好客户。”李维很快做了个决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来买单。”
（二）56个上市方案
1956年福特汽车的IPO对于整个美国投行界来说是石破天惊的一幕，高盛凭借这个经典案例一夜之间在IPO市场跻身业界前列。不过，很多人不知道的是，他们在此前的两年准备时间里，主要合伙人呕心沥血，先后准备出了56个上市方案。
（三）领先对手几十分钟
在敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天高盛的合伙人弗莱曼在一家律师行和工作人员讨论一个案子。这个时候那家律师行的一个工作人员拿着第二天《纽约时报》的小样走了进来请自己的老板过目，那上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖洛克纸业公司的要约收购的广告。弗莱德曼得知后，匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：“给盖洛克打电话，告诉他们两件事，第一，他们明天将被敌意攻击；第二，我们准备好了帮助他们。”从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上十点都会有人专门打出租车到离《纽约时报》印刷点最近的地方，等待新鲜出炉的第二天的报纸。在他们看来，一个交易是交给自己还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。
（四）勇者无敌
高盛刚刚进入德国的时候，曾经有一次内部开会确定自己应该重点关注的客户。当从纽约空降过来的高盛同事把“戴姆勒奔驰”和“西门子”这两个名字写在黑板上的时候，下面的德国同事一片哄笑，因为德国最大的投行德意志银行几乎是这两家“半国企”企业的股东，在他们看来从德意志银行嘴里虎口拔牙几乎是天方夜谭。对此，桑顿说了一段话：“很长时间以前就曾经有人告诉我：当有人往你脸上啐了一口唾沫的时候，如果你真的很优秀，你应该做三件事——第一，宣布你脸上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，让你的决心和勇气燃烧得更加旺盛。”此后三年内，高盛拿到了载姆勒奔驰的单子。
（五）你和他不一样
七十年代，一家著名薯片公司的老板公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的私人客户服务代表纷拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行已经基本锁定了这位大客户。但高盛的合伙人费佛还是去了，双方在海边烧烤，聊了一晚上哲学和家庭。一个月后，这位老板打电话给弗佛，告诉她：“我已经决定把这笔理财业务给你们了。”弗佛当然惊喜，赶紧说“谢谢谢谢”。老板又问：“你难道不想知道为什么呢？”弗佛说：“当然想。”老板接着说：“你也知道，在你们之前已经有很多家投行访问过我。你们这些人长的差不多，穿的差不多，谈的也差不多。但只有你们的晚饭后站起来帮助我们洗盘子洗碗。所以我觉得，你和他们不一样。”
（六）最重要的是招聘
高盛的首席合伙人怀特海德曾经说“我们能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一个合伙人康威对此深有体会。有一次他本来定好要去斯坦福大学进行校园招聘，结果就在临行前忽然福特公司要求他前往公司洽谈一个潜在的项目。分身无术的康威找到怀特海德问他怎么办。怀特海德态度鲜明：“当然是去斯坦福了。福特那边我帮你顶一下。”康威事后颇有感慨地说：“就是这样的选择告诉你一家公司的领军人物相信的是什么。”
高盛“14条原则”中的第1条——“我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明只要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来。”
这句话以前在高盛工作的时候体会不深，做到现在才越来越有体会。道理很简单——作为一家服务型的公司，你是否真的把客户的利益放在首位，是否真的给人家提供了价值，对客户来说是一目了然的。在客户面前永远不要试图伪装和欺骗，因为他们都很聪明，我们根本装不了也骗不了。
践 行 教 导
一、企业家应该想什么
权力的均衡。一个企业的权力建立必须有组织化。团队和组织才是企业的核心，而决不是只靠一个人。
每个企业有每个企业的模式，管理模式或许是不一样的，但是战略的思维是一致的。我觉得，如今的企业家应该思考以下5点：
第一，要实现战略必须有目标。
第二，你有没有预算。
第三，当今网络信息是如何建立的？是你的核心竞争力之一吗？
第四，企业的钱和能力是如何结合的？
第五，企业风险应该如何控制？
为了更好的招待战略，我们以五年目标做战略分解，并通过每一年的工作大纲和业绩化工作来推进战略的执行。在每一年的工作大纲中，规划了人事管理、成本管理、目标管理、预算管理等等企业的问题，所有的工作部门会按照当年的工作大纲来层层分解。这样，便可以使得你的战略和目标有计划地实现。
可以这么说，我们用业绩化来推进一年的工作大纲，再用一年的工作大纲推进五年的工作目标，然后通过五年的工作目标推进战略。
那么，具体的工作目标怎么操作？
我想，有以下几点：
预算管理。一个企业的老板需要做三件事，一件是战略，一件是人，还有一件便是财。企业任何的问题最终是反映到财务那张报表。尤其是预算。我们的预算方法是由下往上推，集团财务部专门成立预算部，预算部每年9月份的时候定第二年的预算，也就是管理与经营的博弈，这种博弈就是成本与费用的博弈。
信息化建设。中国进入了信息化社会，如果你的企业跟不上信息化的竞争，肯定要淘汰。所以，我们内部建了小型局域网。AO2000和AO08，不光是进行数字的分析，更重要是将ERP运用在了进货成本分析，商品结构分析等等方面。我们可以通过信息化直接针对客户提供专业的服务，锁定到客户。
我们把权力分四种，第一种是总裁权力；第二，高层权力；第三，中层权力；第四，基层权力。总裁的权力就是执行战略的权力、落地的权力。他的产品就是落地产品。高层的权力就是领导力。当核心高层的领导力和人格魅力、号召力都有的时候，我们通过企业干部考核来判断一个干部的素质和成长，即判断考察他的成长力；我们中层领导力的考核就是考核流程的执行力。当一个企业把流程的执行力做好，就是好的结果；基层的员工考核就是行动力，你必须把这件事完成。
利益的分配。如果作为一个老板你处理不好利益关系，就会陷入到孤立的地位和权力之争的漩涡中。我们是怎么做的？
第一，股东每年提出来红利的25%进行激励，保证员工的生活过的很好。我们提出口号：在一两年中，高级员工的工资要比同行业的同级别员工高出20%～30%。从前年开始，我们每年用于员工激励的增幅工资便在5000万元以上。
第二，用股份制管理高层干部，人在股在、人不在股不在。
最后，希望每一位企业家在战略的指导下，进行企业的人事规划，财务规划，企业文化规划，将现在常规的资产经营上升到资本经营，一定要全力推进。因为企业的战略有多远，企业的成长就有多远！
成 长 之 路
一、中国企业如何发展自己的商业模式
什么叫非对称性竞争模式？非对称竞争模式是由我个人研发的品牌。谁都可以讲商业模式，但非对称网上并没有。
做品牌是很难的，品牌是一个企业拥有，还是人人都拥有？当然是一个企业。北京二锅头是品牌还是品类呢？你必须做成牛栏山二锅头或红星二锅头才有希望。山西老陈醋是品牌还是品类呢？品类。一个山西老陈醋，十几家企业可以拥有这个名字，永远做不出品牌，这就是中国茶叶做不同品牌的道理。我们企业和政府把品牌给品类化了，本来西湖龙井是有希望做成品牌的，但政府允许十几家企业同时注册，品类化了。四川有一个品牌叫竹叶青，也就品类化了，不同的企业都可以使用。
品牌一定是私有的，中国人为什么做不成品牌？当一个品牌被公有化。这个国家是做不成品牌的，品牌是一个企业独有的。
大家一定要明白一个道理，所有人都知道的叫常识，只有少数人明白的才是真理。
我们来给“非对称”下一个定义，之前做一个比喻。传统的管理模式企业的利润是一亿的话，非对称竞争模式是让企业的利润为十亿，降低成本的方法不是传统的财务降低成本，而是通过商业模式帮你降低成本。降低在20%以下的管理成本能做到，但降低50%以上必须通过管理模式。非对称竞争模式加上资本模式的改进，也就是用商业模式再结合风险投资或者是IPO上市。我们的利润最少是一百，严格来说应该是三百。因为中国A股的市盈率是30倍，30×10应该是300的关系。所以中国民营企业在改革开放前30年是在管理上下工夫，真是想到10亿以上的企业数量级，必须在竞争模式和资本上下工夫，中国企业才有希望。
我们来给非对称竞争模式下个定义。就是企业在资源、资产上的能力，相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规的增长。非对称有别于蓝海战略，蓝海就是完全躲避了老大，非对称就是在红海中成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们管这种竞争态势叫非对称竞争态势。就是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。所以我们很多的销售伙伴说非对称是以小博大，非对称的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。也就是说，你跟老大在一起，最后老大或者不愿意竞争或者无法竞争，做成这种态势就形成了非对称态势。非对称竞争模式不光适合于蓝海，开创全新的产业，更适合在竞争惨烈的红海中创造无竞争格局。明明是一片红海，但是在红海中，你的模式一出现，老大们跟你没竞争。
二、百丽和KPAPPA成功经验
为什么百丽的传统的皮鞋市场上创造了高达了62%的利润，上市之后股票市值远远超过国美电器？一个卖鞋的股票市值怎么会高出卖电器的，背后的道理在哪儿？常规出牌，百丽不可能取得今天的成果。百丽的模式类似于房地产连锁模式，不是在卖鞋，利润点控制是连锁的地产。
2002年进入中国市场的意大利品牌KAPPA，也就是“背靠背”，如何从最初的亏损到最近股票市值300亿人民币？中国鞋市值最大的是百丽，服装是背靠背。为什么能收购的却不进行收购，不要以为收购就是好事，不收购有什么好处？不收购背靠背的品牌是意大利品牌，收购以后变成中国品牌。不收购但是把我能够控制的市场全部买断，这就是背靠背的品牌运作，不收购就是意大利品牌，就会产生国际品牌的溢价。
而联想百分之百的收购IBM业务，你是感觉质量下降了还是没下降？下降了，即使没下降你也觉得下降了。没办法，这就是事实跟认知的区别。消费者的行为是由事实驱动的还是由认知驱动的？认知驱动的。事实好没用，所以背靠背品牌暂时不考虑收购意大利品牌，继续让意大利拥有，因为意大利在中国市场有很高的溢价，但成功的买断了日本市场。
三、非对称竞争模式的适用性
在“春晚”扬名的众多明星中，为什么赵本山创造出了比周杰伦更高的价值。周杰伦的个人财富年收入是赵本山的1/3左右，赵本山通过什么样的模式创造的？赵本山采取连锁经营的品牌打造几乎垄断了二人转的市场，而周杰伦完全是个人品牌，当个人品牌遇上企业品牌完全不在一个水平线上。
什么是非对称的逻辑构架？它采取的是利润倍增模式，特续创造商业价值，所以在逻辑结构上来说是非对称性的。它包括了四个模块，第一模块叫战略定位，第二模块叫做商业模式，第二模块品牌战略，第四模块营销战略。只有企业把这四个模块用一条主线拉起来，企业整个战略系统才算建立起来。就像我们前面谈到的那么多的成功与失败的例子一样，中国企业家们要想真正实现企业基业长青的梦想，必须要找对适合企业的商业模式并以此发展出一整套系统化的战略方针，只有这样才可以在变幻莫测的商业竞争中立有不败之地，持续赢利。
修 炼 之 道
教导型企业家的活法
作为一个企业家，要具备战士的精神，战胜自我，走向大商之道。
“我没有自由，我将醒觉作为我的自由；我没有敌人，我将冷漠作为我的敌人；我没有战术，我将行动作为我的战术；我没有战略，我将宇宙的空与实作为我的战略；我没有武器，我将勇气和警觉作为我的武器；我没有盾牌，我将对生命的崇敬作为我的盾牌；我没有军服，我将温柔与同情作为我的军服；我没有生命，我将和谐作为我的生命；我没有生与死，我将呼吸的起伏作为我的生与死。”
三大要素
有三点是必须要认识到的，“负责任”、“高高在上”、“自我中心怎么放下”，这些不仅是知识更多修行。其实人世间人生百态各有各的活法，不好好活也是活法、懒也是活法、负责任也是活法、爱也是活法、有智慧是活法其实没智慧也是活法，我们不评论哪个高哪个低，到底哪些是值得我们探讨的活法，这确实是很大的范畴。
大家所看到的高和低是相辅相成的。跪下去的人是不是生命中的贵人？放下就是如此，你可以理解跪下去的人，也可以理解为因为放下成为高贵的人。所以大师跟跪下是同等的，这只是名字不同而已，我们可以不追究名字到底是导师还是大师，重要的是我们的活在怎么样的范畴里。关于生命的实践，关于你自己，是一个组织的打造，但请企业家别忘了，所有的组织是不是都是生命的共同体？都是生命的组成，没有一个个鲜活的生命就不会有鲜活的组织。
一个民族有文化服不服就看你穿什么衣服。有句俗话说很多年来，人们很认可中国人的唐装，日本的和服就是从中国演变过来的，唐代昌盛的时候外国人学我们怎么穿，但是到明末清初就不行了，八国联军把我们国家很多地方破坏了，更多是把我们的民族自尊心打垮了，这是我们最心疼的地方，所以看看我们现在穿的衣服，不是说这些衣服不好，但我们已经中不中洋不洋了。世界当然要整合，但是我们要留意是什么让我们的思维像洪流一样去跟从国外流行的一切，所以服不服看穿衣服就知道了。
智慧的探索与境界的提升
我们不得不承认，自从工业革命开始，一百五十年来蓬勃发展。我们好像落后了，在落后的情况下挨打了，挨打的结果就是激发了追求真理的信念，要救国。所以五四运动中，年轻人高举科学与民主的大旗。这是对的，但是我们做事情会不会矫枉过正呢？也会。所以这一百多年来我们注重了科技。这不是不好，但是忘记了我们古老的智慧，我们民族的文化。从人生的探索来说其实分为两种：一种是关于科技，就是征服外面世界的工具、方法和手段。但是智慧就往外征服还是往内索求呢？近一百多年来我们确实不断地追着西方文化的发展，近二十年也是这样，但是我们不能穷的只剩下钱。改革开放三十年确实让我们征服了很多、很多，确实举世瞩目，但是忘掉了一些重要的东西。这就是教导型组织，教导型组织一定是内外发展的！
我们同时看到科技带来的进步，也看到科技带来进步的同时，人们的贪欲越来越厉害，所以才有那么多灾难的发生。我们看看这些大企业家，王永庆先生、李嘉诚先生的儒商之道，还有老子的精神和我们的雷锋精神。老子说：“慈俭不敢为天下先”，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，这就是敢为天下先，这样才能成气场、才能成大气！所以老祖宗的智慧字字珠玑。
智慧的三个层面
对生命探索的大商是不是应该具有儒商之精神、道商之气魄，可以敢为天下先，而为大众担负使命；人的智慧是分三个层面的；智慧的印度语言里叫般若，一个是文字般若，一个叫观照般若，一个是实相般若。
般若在中国话里就是智慧，文字永远表达不清表情，所以老子说道可道非常道，道是可以用文字表达的，但是用文字表达的道就不是真的道。
第二个层面就是要观照，首先要学会的是沉淀，很重要。沉淀就是观照，然后是实相，我们永远活在当下，而不是用过去的你对待当下事，当下事本身就有当下的你，完全全然的当下，这就实相的智慧，只有观照才会有实相智慧，只有实相的人文字的表达才会有力量。
人与生俱来没有概念的时候，眼睛非常单纯，当我们被很多概念塞满脑袋时，眼睛很迷芒。那么多概念在里面打架、挣扎，但自己还安慰自己这就是知识，这就是智慧。我们什么时候才愿意实实在在脚踏实地的修炼自己，你可以在举手投足之间带着一份觉察和宁静。下一步不仅仅是学、是修，而是一条漫长的道路。但是这也是最值得去成就的路。我们已经有做企业的成就，但是它永远不等同我们心灵上的成就，不等同境界上的成就。
所以我们两者都要，这叫内圣外王。如果只顾外那顶多是霸王，里面呢？去修自己的心、修自己的浮躁、修自己内在的坚固、柔软、放松，像海一样广阔、草原一样生机盎然，这才是我们的榜样。
人性的范畴
活法太多了，关键是出发点。做企业有出发点，每个时候都有出发点。我们把这个出发点叫做范畴。当我们有个出发点时，所产生的内容就会不一样。如果是因为索取，那么我索取你索取就会产生争斗；如果映射到婚姻上，那么婚姻也会消耗殆尽。造成这一切的结果是因为我们的出发点都是在索取、在占有、在操控。因此，我们要抓住根本点，也就是范畴。人生的范畴是不一样的。只有范畴不一样才能创造出一个不同范畴的企业出来。感召整个企业的范畴发生蜕变，那就是质的蜕变，这样内容才会发生变化。
有两个范畴是人性最根本的范畴，我们每天都遇到，你问自己一个问题就是我是谁？这个又好像是哲学的问题。我是企业家？是父亲？是老师？这些只是名号，到底我是谁？一层层抽丝剥茧下去你就会找到，我就是我的自我。有一个坚固的我存在，另外一个我就是无我，或者是有我，这个有我的强大力量要征服其他的我。如果这种自我理论映射到企业里，每个我都是以自我为中心，组织就不成为组织，就算是用制度来解决，也只能是暂时的。以自我走不长久的。组织的牢固有很大一部分原因是基于信息的共享和分享，以保证交流和沟通。而自我意识下的结果就不是真正的分享和共享。那么怎么样才能共享？除非我们先成为无我，无我不是说没有我，而是有一个无限大的我，一个辽阔的我。我可以记录你的生命，你也可以记录我的生命，我们可以成为共同体。
人生活法——“自我”到“无我”
所以活法说起来并不复杂，虽然万千世界人生百象，说起来就两个问题：是无我还是有我，是以自我为中心还是胸怀天下。
我是宇宙，宇宙是我，看起来好像有点自以为是，因为放下就跟宇宙同在了。这是古往今来智者所走的道路。释伽牟尼从王子放下身段体验生命发现自我。有人问释伽牟尼：“你是王子为什么不做皇帝要修行？”他说：“维护我的国家，要跟其他国家打仗。除非我愿意放下，我拥有的不再是小国，而是众生。”释伽牟尼并不神秘，他是第一个做这个体验的，我们愿意相信他走的路，愿意践行，所以不要神化他。重要的是领悟到愿不愿意走这条路，你不信佛法没问题，你可以用你的方式去穿越自我真正实现这样的转换，从自我到无我。
自我就是妄想、执著。所谓妄想就是用自己的观念而不是实事求是地看问题，总是凭自己的经验和结论，来让下属服从。再谈执著，执著我是对的。这样偏执的我们看到的是真实的自己吗？不是。我们修的是什么，其实在无意识中都有这几面镜子挡着自己的眼睛，修就是要放下这些。
无我是流动的、常新的，本来当下是如此丰富却为什么看不见？我们总是用我们的观念理解世界的运作，我们各自的世界没办法交流，我们怎么样才能交流？只有我们放下这些个人的理解才能有共同的理解、共同的真相。这是世界本来的面目，这就是实相。
无我的境界也是禅的境界。是自我的人有这种心情还是无我的人有这种心情？答案肯定是无我。我曾经做过一个体验就是闭关，关在一个房间里七天。第一天还好，第二天像热锅上的蚂蚁一样，第三天手上的汗毛都要数一下，因为实在无聊。后来我终于领悟到生活中有很多时候不是别人在惹我们，而是自己惹自己，才会有闲事。外界只是触发我们爆发的诱因。本来或许是小器的，外界触动一下就动气了。鸿毅大师曾说过，当接纳一切的时候连臭虫都是好的、平等的，但是要用很高的境界去理解佛教里众生平等。
度己度人，大商之道
我们有一个新的出发点，至少可以接受世界上不平的事，你就真正做到若无闲事在先头，便是人间好时节。今天好多老师都说能量，人没有闲事的时候自然就有能量，这是修来的要不断领悟。所以大师的活法就是由妄想转到觉察，从分别变成全然，从执著变成我有立场去感召影响别人，这才是大师的活法。可行的立场包括爱、尊敬自己和他人、诚实、真诚。自我的活法不是真正的创造，大师的无我就是自由、快乐，一切都是当下的。佛法说未来心不可得，只有活在当下，因为当下和事实在一起，这是大师的活法，成为生命的主人而不是剧本的演员。成为一个大商就是要将企业作为一个度己度人的道路。从战神之道到大商之道，将古代战士的修行之法，应用到大商里就是“我没有自由，我将醒觉作为我的自由”。什么人才会有大自由？就是无我的人，他的自由在每一刹那的醒觉里，前面是小的我，后面是大的我，这就是自我和无我的分别，大家去用心领悟吧。
1
