第五章 绩效评估
（绩效管理）
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项
调查表明：管理人员最不愿意做的
工作第一项是解雇员工；第二项就
是正式评定员工的工作业绩。
第一节 绩效评估概述
什么是绩效？
什么是绩效（什么是绩效（PerformancePerformance）） ？？
“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
”（贝茨）
绩效是员工在一定时期、一定环境下的工作行为工作行为和工作结工作结
果果的综合。
行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工
作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。
什么是绩效？
绩
效
组织绩效
个人绩效
私人组织绩效
公共组织内个人绩效
私人组织内个人绩效
无组织的个人绩效
公共组织绩效
绩效的性质绩效的性质
（1）多因性
P=F(S,Q,M,E)
（2）多维性
（3）动态性
技能
激励
环境
机会
绩效
对评估内容
和影响量的识别
对绩效作出
判断和评价
对评估活动
的管理
绩效评估
什么是绩效评估？
绩效评估的意义
绩效评估
的意义
管理者
•为合理的薪酬建
立基础
•为建立奖金制度
提供基础
•有助于实现战略
目标，使业绩期
望明确化
•加强管理者对员
工的认识和了解
•帮助管理者建立
良好的团队
员 工
•需要并期望得到
业绩反馈
•有效提高个人业
绩
•正确认识自己
•绩效差异促进公
平竞争
•加强自身的学习
和修养
绩效评估的目标
• 策略性目标：协助并达成企业所追求之长短
期目标
• 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖
惩、训练
• 发展性目标：改善员工绩效、发展员工潜能
绩效评估可分为两大类:
1．判断型绩效考评
• 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效
考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效
考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。
• 判断型绩效考评特点是将考评结果与工资或其它经济利
益联系起来，在判断型绩效评价过程中，符合组织价值
观的行为将得到组织的认可和奖励，不符合组织价值观
的行为将得到组织的反对和惩罚，这反过来又进一步促
使组织价值观得到巩固和加强，从而培育和形成一种以
绩效为导向的组织文化。
2．发展型效绩考评
• 发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的
的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。
• 发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、
找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的
设想。
• 在这种类型的考评中，考绩面谈至关重要 。
• 发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴
关系，在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现
员工与组织的双赢。
绩
效
标
准
的
协
定
持
续
的
绩
效
管
理
回
馈
评
定
绩
效
绩
效
面
谈
绩
效
付
薪
绩
效
改
善
发
展
与
训
练
绩
效
评
核
评核
来源
:
单一
或
多元
组
织
目
标
绩效评估的流程
目标规划 督导与回馈
奖酬与发展 绩效改善
考核与面谈
绩效评估的五大要素
绩效评估：界定目标与绩效衡量
(绩效管理：目标管理之运用）
(一)、目标管理之意义
• 组织内各部门，各职位同仁配合组织整体营
运目标，订定部门及个人工作目标，决定工
作方针与工作进度，并以最有效率的工作方
法达成既定目标。
(二)、目标管理的特色
• 相互的承诺
• 自发性挑战
• 双向的沟通
• 授权与赋能
• 过程性管理
• 奖酬与激励
(三)、目标管理的功能
• 改善内部人群关系
• 扫除集权控制的弊端
• 发挥成员内在潜能
• 启发员工自动自发的精神
• 鼓励讨论协商，集思广益
• 提高目标达成的可行性
• 培养主管独当一面的能力
• 提供良好的工作绩效评估基础
(四)、目标管理的流程
目标设定
愿景与使命
方针与目标
策略与战术
绩效评核
全方位评价
问题分析与检讨
激励性绩效奖酬
落实目标
授权与赋能
回馈与沟通
分析与诊断
激励与士气
管理与领导
新目标
(五)组织层次、部门层次的目标
1.量化的目标—
营收成长增加率、市场占有增加
率、减少待料率
2.完成期限
3.质化的目标—
质量、客户服务、团队、创新、
绩效导向、员工动机、承诺与发
展
(六)员工层次的绩效效标
1.特征性效标—
员工个人的特质，如忠诚
性、可靠度、沟通能力、
领导能力
2.行为性效标—
员工的工作方式、工作态
度、工作行为
3.结果性效标—员工完成工作之量与质
(七)好的工作目标应具之特性：SMART
–伸张性(Stretchy)
–可量性(Measurable)
–接受性(Agreeable)
–实际性(Realistic)
–时间性(Time)
(八)、建构明确的绩效衡量之标准
• 策略一致性
• 效度
• 信度
• 接受性
– 程序公平
– 人际公平
– 结果公平
• 具体性
(九）绩效衡量的类型
–金钱－收入、支出、报酬率
–时间－工作进度表、订货积压情形、反应速度
–效果－标准的达成、行为的改变
–反应－同侪评核、内外部客户评核及意见或抱怨分析
（十）绩效衡量的原则
–功劳而非苦劳更非疲劳
–工作者所能控制
–客观可观察
–数据或信息足够
–随时更新或调整
(十一)如何观察及记录员工绩效(行为及结果）
1.利用“重要事件法”，随时留意员工表现特别好及特别
差之处，记在本子上或输入计算机存盘
2.要求员工定期缴交月报或季报
3.搜集员工平时缴交的报告、连络文件或会议记录
4.检视员工的工作时间应用(Time sheet)
5.检视员工的出勤记录(请假、上下班时间)
6.征询内部顾客的满意程度
第二节 员工绩效评估的主要方法
绩效考评方法的类型
• 特征导向的评价方法
• 行为导向的评价方法
• 结果导向的评价方法
1.比较法
–排列法
–强制分布法
–配对比较法
2. 特性评核法
–坐标评等法
–混合标准尺度法
坐标式评等法
强制分配法
强制分配是指预先设定各绩效等级(Performance
level)的配额，将所有员工强制分配至这些配额内。常用的为“常
态分配”(Normal distribution)如：
例一：10% Level 1 例二：15% Level 1
40% Level 2 20% Level 2
40% Level 3 30% Level 3
10% Level 4 20% Level 4
15% Level 5
强制分配的必要
1.将表现优异的员工明确区分，作为薪资调整及晋升转调
的参考，以达到激励的效果。
2.贯彻绩效评核是比较“相对绩效”的原则，以鼓励良性
竞争，超越自己并超越他人。
3.避免主管对绩效等级的认知不同或因本位主义而造成部
门间之不公平。
杰出：10﹪
优良：25﹪~45﹪
良好：50﹪~70﹪
需改进、不合格：＞5﹪
台积电
A1：25﹪
A2：50﹪
A3：25﹪
A4：不限制
华邦
优等：0~10﹪
甲等：0~25﹪
乙等： 0~60﹪
丙等： 0~20﹪
丁等： 0~5﹪
世大
优等：20﹪以内
甲等：60﹪以内
乙、丙等： 20﹪以上
力晶
考核等第比例分配企业实例（台湾省）
杰出：10﹪（+5﹪）
优秀：25﹪ （+5﹪）
良好： 50﹪ （+5﹪）
可：10﹪ （+5﹪）
需改进：5﹪ （+5﹪）
吉悌电信
5：8﹪
4：28﹪
3：32 ﹪
2：24﹪
1：8﹪
ALCATEL国际标准电子
直接人员
特优：20﹪
优：60﹪
佳、不合格：20﹪
间接人员：不设比例，但远超过
绩效或大部份未达绩效者，应说
明具体事实。
宏测
优：小于5﹪
甲：小于20﹪
乙：小于70﹪
丙：小于5﹪
广达
考核等第比例分配企业实例（台湾省）续
3. 行为评核法
–重要事件法
–行为锚定评核法
–行为观察法
–组织行为修正法(如 hotel之housekeeper)
4. 结果评核法
–MBO
–生产力衡量与评估
什么是重要事件法？
重要事件（关键事件）就是一种书面考核资料。按照关键事
件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受
的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生
时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核
期间内始终予以保留。
负有的职责 目标 重要事件
安排工厂
的生产计
划
监督原材
料采购和
库存控制
监督机器的
维修保养
充分利用工厂中的人员和机
器；及时发布各种指令
在保证充足的原材料供应的
前提下，使原材料的库存成
本最小
不出现因机器故障而造成
的停产
为工厂建立了新的生产计
划系统；上个月的指令延
误率降低了10%；上个月
提高机器利用率20%
上个月使原材料库存成本
上升了15%；“A”部件
和“B”部件的定购富余
了20%；而“C”部件的
订购却短缺了
为工厂建立了一套新的机
器维护和保养系统；由于
及时发现机器部件故障而
阻止了机器的损坏
运用重要事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例
重要事件法的优点
• 它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明
• 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员
工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现
• 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属
员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例
重要事件法的缺点
• 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相
同的定义
• 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间
• 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此
而恐惧经理的“小黑本”。
行为观察法：行为评等量表
行为观察法：行为观察量表
直接员工的绩效评核表
1.通常采用表列评核表
2.通常以工作量、工作质量、出勤记录、工作态度等为评核特性。
3.每一特性之评核标准均非常明确
(1)工作量
(2)工作质量
(3)出勤记录—出勤卡/刷卡记录
(4)工作态度—主管观察
4.因为标准明确，所以不采强制分配。
5.通常每月评核，立即以绩效奖金或生产奖金给予奖励。
其它绩效评核导向观点
（１）投入、 过程、结果导向
以「最终结果」作为验证依
据
成败论英雄结果
主张「质量乃创造出来」，
以检视过程表现作为依据
重视工作过程过程
以受评人人格特质、能力资
历作为评估效标
强调投入因素，认为
对结果会有影响
投入
作法考虑导向
工作特性与绩效评核策略
产出导向
（业务人员）
产出或行为导向
（装配工人）
投入导向
（研发人员）
行为或程序导向
（银行柜员）
高
低
低 高
产
出
可
衡
量
性
行为可控程度
（２）短期观点/长期观点
•成熟的大型组织
•注重长期效益的组织
•兼职人员、临时工
•流动率高的组织
适用条件
•考评复杂
•仅人力资源部难以掌握
•短期激励不够
•易造成短期行为
•忽视组织的长期目标
•不利于留才
缺点
•注重未来绩效
•与组织战略配套实行
•利于培养员工忠诚度
•目标明确
•考评简单
•立竿见影
优点
长期观点短期观点
（３）个人考核/团体考核
•合作性强的工作
•复杂的工作
•独立性强的工作，如：推
销员
•可由个人完成的项目
适用条件
•社会闲散
•搭便车
•难以区分团体内的绩效
•组织人际关系矛盾
•影响团体业绩
•各自为政、难以协调
缺点
•培养团队精神
•鼓励协作
•针对性强
•对个人激励强
•易形成竞争气氛
优点
团体考核个人考核
• 以偏概全效果(Halo and Horn)
• 过宽偏误(Leniency)
• 过严偏误(Strictness)
• 趋中倾向(Central Tendency)
• 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误
• 对比效果(Contrast Effects)
绩效评估可能的偏误
绩效评估的信息来源
• 主管
• 上一级主管
• 同事
• 客户
• 部属
• 人事评议委员会
• 360度回馈
360°绩效评估法
个
体
间接
上级
直接
上级
自己 下属
同级
领导
评价
评
价
评
价
评
价
评
价
•努力程度
•工作态度
•行为结果
优点
•方法较简单，可操作性强
•更具民主性
•管理者可获取第一手资料
缺点
•带有主观性
•偏差有时源于个人的某些不
合群的嗜好
•有时会出现小团体主义倾向
360度反馈方法的应用
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评
价行为；
• 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行
为模式进行评价；
• 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查
和面对面访谈是两种有效的方式。
360度反馈过程的管理
• 计划
• 介绍360度反馈过程
• 选择评估者
• 分发问卷
• 处理问卷
• 进行反馈
有效应用360度反馈方法的关键
• 选择收集和提供反馈信息的正确方法；
• 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；
• 保证所收集信息的实用性和质量；
• 进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。
一、基本概念
• 绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素：即贡献、能力及继续发展。
二、绩效面谈的目的
• 提供一讨论动机、绩效与发展的机会
• 藉由对过去与现在的来加以思考未来之发展
• 其目的有：
(1)动机—鼓励部属改善绩效与发展技巧
(2)发展—发展并充实特性与能力
(3)沟通—
提供有关角色、目标、关系、工作问题及志向等双向沟通的管道。
绩效评估面谈
绩效面谈的流程
绩效面谈的流程(续)
绩效面谈的流程(续)
绩效面谈十大金科玉律
1.要有事先准备
2.创造适当的气氛
3.讨论的结构安排
4.真诚的语言
5.用开放式问题让部属多谈论
6.请部属自我评核
7.讨论绩效而非人格—事实而非意见
8.鼓励分析绩效优劣的原因
9.不要有不可预期的批评
10.协议新的目标与行动计划
管理员工绩效之策略
朽木
•冻结薪资
•降级
•外部安置就业
•解雇
•直接告知绩效问题
璞玉
• 给予诚实直接的回馈
•提供谘商
•团队建立与冲突解决
•绩效奖酬
•训练
•压力管理
蛮牛
• 指导
•经常性绩效回馈
•目标设定
•训练或任务指派协助发展
•工作任务调整
良驹
• 奖酬绩效
•提供发展机会
低
高
动
机
高 低
能力
第三节 评估指标、权重及其计算
评估指标就是对所要评估的内容进行的分解。即将范围
广泛的（或抽象的）评估内容，分解、细化为若干个具体
的、可评价的小项。这些小项反过来又共同构成了评估内
容的全部内涵。这些被细化、分解的小项，被称为评估指
标。
评估指标体系就是考评内容经过层层分解而形成的层次分
明的结构。
一级指标 二级指标
财务绩效
销售额
利润增长率
成本降低率率
客户价值
市场占有率
客户保持率
客户获得率
内部运营
合同完成率
合格品率
新产品投产率
设备更新投资额
学习成长
员工满意度
核心员工保持率
员工培训投资额
人均培训时间
评估指标体系——以企业业绩评估指标选取为例
• 考评指标权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。
• 某一指标的权重，是指该项指标在整体绩效考评中的相对
重要程度。
• 权重是在评价过程中，对被评价对象的不同侧面的重要程
度的定量分配，是对各评价因子在总体评价中的作用区别
对待。
评估指标的权重
• 一组评价指标体系相对应的权重组成权重体系。
• 一级权重体系{Vi/i=1,2,…,n}，必须满足下面两个条件：
（1）0＜Vi≤1 i=1,2,…,n
（2）
其中n是权重指标的个数。
n
∑Vi＝1
i=1
设某一评价的一级指标体系为{Wi/i=1,2,…,n}，其对应的权重体系为{V
i/i=1,2,…,n}，则有：
（1）0＜Vi≤1 i=1,2,…,n
（2）
如果该评价的二级指标体系为{W
ij/i=1,2,…,n,j=1,2,…,m},则其相对应的权重体系{V
ij/i=1,2,…,n,j=1,2,…,m}应满足：
一级指标体系和二级指标体系权重的确定
n
∑Vi＝1
i=1
（1）0＜Vij≤1 i=1,2,…,n
m
（2）∑Vij＝1
j=1
n m
（3）∑∑ViVij＝1
i=1 j=1
15%人均培训时间
15%员工培训投资额
35%核心员工保持率
35%员工满意度
10%学习成长
10%设备更新投资额
30%新产品投产率
20%合格品率
40%合同完成率
20%
内部
运营
25%客户获得率
25%客户保持率
50%市场占有率
20%客户
价值
40%成本降低率率
20% 利润增长率
40%销售额
50%
二级权数二级指标一级权数一级指标
评估指标体系权重体系——以企业业绩评估指标选取为例
财务
绩效
第四节 平衡记分卡介绍
平衡计分卡的概念及发展历史
• （ Balanced score card，BSC ）
• 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财
务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：
– 财务角度：我们怎样满足股东的要求？
– 客户角度：客户如何看我们？
– 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？
– 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？
• 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David
Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提
出的
• 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公
司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法
公司愿景
战略目标
目标导
向
动力推
进
企业价值
实现因果链
财务绩效角度
目标 评估指标
我们在股东眼里应该
是怎样的？
客户价值角度
目标 评估指标
我们在客户眼里应该
是怎样的？
内部运营角度
目标 评估指标
我们的关键成功要素
和最优业务流程是什
么？
学习与成长角度
目标 评估指标
我们必须怎样不断创
新和提高？
平衡计分卡的组成部分
• 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于
达到战略目标的绩效管理指标：
学习发展类指标
例如：
•新业务服务收入
•内部员工满意度
•部门协作满意度
•每员工收入
公司愿景 公司使命
公司战略
财务类指标
例如：
•投资回报率
•现金流量
•盈利率
•利润
客户类指标
例如：
•客户满意度
•市场份额
•用户数量
•平均用户收益
内部营运类指标
例如：
•安全事故率
•工程项目完成周期率
•工程项目质量
•返工率
平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
• 外部衡量和内部衡量之间的平衡
· 外部－客户和股东
· 内部－流程和员工
• 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
· 成果－利润、市场占有率
· 动因－新产品开发投资、员工培训等
• 定量衡量和定性衡量之间的平衡
· 定量－利润、员工流失率
· 定性－客户满意度、时效性
• 短期目标和长期目标之间的平衡
· 短期－利润
· 长期－客户满意度、员工培训成本和次数
平衡计分卡－财务类指标
• 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出
发达到投资者设定的财务要求。
– 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务
类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果
的最直接指标。
• 财务类指标具有双重角色：
– 既体现了战略目标对财务绩效的要求
– 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
• 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用
平衡计分卡－客户类指标
• 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和
目标市场提供满意的产品和服务。
– 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。
– 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提
高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，
就能够保证企业的工作满足客户的需求。
• 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属
“滞后类”指标
平衡计分卡－内部营运类指标
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提
高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户
类指标和财务类指标的实现
– 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结
合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标
– 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和
工作流程来确定
• 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流
程将有助于客户类或财务类指标的实现
• 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程
，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程
平衡计分卡－学习与发展类指标
• 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并
创造价值？
– 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，
还必须有自我成长的能力即学习的能力。
– 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为
长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织
中的人员竞争力。
• 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持
了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功
• 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因
此同属于“领先”指标
平衡计分卡举例平衡计分卡举例
关键绩
效区域
一级
权数
工作目标 关键绩效指标
二级
权数
计算
方法
数据来源
目
标
值
加权绩
效系数
财务
绩效
50%
确保收入增长
销售额 40% 财务部 20%
利润增长率 20% 财务部 10%
加强费用控制 成本降低率率 40% 财务部、生产部 20%
客户
价值
20%
提高市场份额 市场占有率 50% 营销部 10%
提高客户满意
度
客户保持率 25% 营销部 5%
客户获得率 25% 营销部 5%
内部
运营
20%
确保正常生产
合同完成率 40% 生产部、营销部 8%
合格品率 20% 生产部 4%
加强新产品开发
力度
新产品投产率 30% 生产部、研发部 6%
设备更新投资额 10% 生产部、研发部 2%
学习
成长
10%
确保组织健康
员工满意度 35% 人力资源部 %
核心员工保持率 35% 人力资源部 %
发展员工能力
员工培训投资额 15% 人力资源部 %
人均培训时间 15% 人力资源部 %
使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点
• 将绩效与经营结果、产生结果的原因等因素联系起来
• 为绩效的内涵进行了多维度阐述，保证了绩效评价的完整性和科学性
• 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在
增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩
效领域
• 经营重点及其衡量一目了然
• 建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言
可引进的原因：
BSC思想本身的科学性
政府工作目标的多元性
政府绩效的多维性考量
BSC评估覆盖的全面性
政府绩效评估：平衡记分卡的引进展望
引进中的难点：
如何分解政府工作目标及其绩效维度
如何设立具有科学性强的评估指标体系
政府绩效评估：平衡记分卡的引进展望
建构政府绩效评估制度的困难有哪些？
即便建立起了政府绩效评估制度，如何使其得以顺利实
施并有所作为？
政府绩效评估：困惑与挑战
