制造业悄然转变靠近客户，赢得优势
过去十年，大多数北美制造业公司都在全力以赴地保持竞争力并努力削减成本。它们在全球范围内将其制造和供应业务延伸到低成本地区，在自动化程度和成本管理方面不断地创新，使各项业务精益求精、保质保量，在为新兴市场客户提供服务方面取得了长足进展。但是，所有这些成业活力。一时之间，制成。这种使供应更加靠就还远远不够。各家公造业再次成为了整体竞近需求市场的趋势逐司不断发现自己被大量争优势的核心推动者。渐凸显成制造业的新的经营问题所困扰，影许多制造商在未来几年转变。响到了它们实现卓越绩的战略规划中纳入了一效的能力，并最终阻碍个关键因素，那就是通了企业的发展和盈利水过本国或近岸制造和供平提高。应方式，拉近供应地和需求地之间的距离。虽为了更好地满足当然离岸仍将继续在供应今客户独特而日趋复杂源战略中发挥作用，但的期望，企业需要制定将更多地放在靠近需求新的生产战略，激发企市场这个大背景下完2
今天的现实如今，制造商的竞争环境日各公司逐渐认识到，由于远例如，近一半受访者（49%）趋复杂。这虽是不争的事实，但离需求市场的离岸制造和供应业表示面临着生产周期或交货时间客户对绩效的期望的确在不断增务太多，它们在广泛领域满足客问题，而46%受访者表示离岸制长，特别是在当今竞争激烈的市户期望的能力难以与时俱进，例造和供应业务造成了产品质量问场环境下，这样的期望更是迅速如能够迅速满足客户对某些独特题（见图1）。膨胀。制造部门面临的压力体现产品日益增长的需求，继续保持在，除了能够供应独特、有针对快速交货响应时间的能力，以及/性的产品，还要有足够的灵活性维持低库存和低成本的能力。许和反应速度。埃森哲在287家制造多公司还发现，管理远离需求市业公司中进行的一项调查表明，场的供应业务削弱了公司的整体为了有效竞争，制造商需要重新业务规划能力、预测能力和灵活平衡其现有的供应链条，加强与程度，并且在某些情况下，因需需求地之间的配合。多数受访者要复杂的网络管理反而抬高了成（61%）表示，他们目前正在考本。在某些情况下，这种情况限虑转变其制造业务，使之进一步制了公司的竞争优势，影响了企接近客户，以提供更好的服务，业发展和营业额的增长。加速企业增长。 3
图1. 北美制造商因离岸制造和供应业务而面临的问题。客户服务 周期%94/交货时间响应速度%13产品定制%11服务成本%51网络供应的敏捷性和速度%13灵活性/敏捷性供应链灵活性%03灵活性 2%9业务与供应链劳动生产率2%0销售和运营规划%91生产效率%51流程效率%93%汇率%64产品质量产品质量产品安全性%112%6可视性物流网络的瓶颈可视性的协调和控制22%人才发现并留住合格人才%51文化和沟通%41工厂理事会/工会3%21%区域政策和法律问题窃取知识产权%01资料来源：生产设施地点和成本要素研究2011埃森哲版权所有 4
图2. 2007—2010年制造企业最大价格升幅的变量。供应商材料/配件价格73%物流和运输57%经常费用及其他行政费用36%汇率差价31%库存（例如，工厂内、供应链、安全/26%缓冲）质量成本25%物料搬运及仓储18%包装成本16%国家的特定成本（如增值税、关税、16%各类税收）产品资质16%供应商条款13%客户服务成本13%增加的采购人员费用（如经纪费、IT）7%增加的加工成本5%其它2011埃森哲版权所有5%此外，这也影响到了制造企制造业环境的变化业与其客户业务充分结合的能此外，制造企业已开始认识力，无法为市场提供独特的解决到，原来离岸制造和供应决定最方案。与客户业务相整合并不是为倚重的许多要素，如配件价格一个新的趋势。许多企业多年来和运输成本，在过去几年里显著都将其业务设在其主要客户工厂上升——而表面上的初始成本节周围地点；例如，汽车企业和一约不再那么明显。随着交通运输些航空企业和国防承包商一直都成本、商品成本和国内劳动力价是这样做的。在某些情况下，这格的上升以及汇率的变化，事实些企业甚至将业务地点设在其客上成本节约的空间在不断减少。户生产场所——即所谓的厂内业制造商要面对很多变量的大幅波务，目的就是为了最大限度地接动，如能源和原材料的价格变化，近客户。制造商如今正力求在一或政治的不稳定性等（见图2）。个更加专业化的世界中变得更敏捷。这个目标将需要迅捷的反应这些成本压力日益上升，因速度和更好的整合程度，而当前为客户对敏捷性、速度和能力的的外部环境越来越体现出需求的要求越来越高。客户期望推动增不确定性，因此就形成了制造商长，而管理一个非均衡网络（供悄然靠近其客户的趋势。应区域远离需求区域）的结果往往阻碍了企业满足上述期望的能力。5
离岸决定图3. 在为制造业务或供应业务选择地点时“最重要”因素的选择比例。定义离岸 离岸有许多定义，在埃森哲劳动力成本74%的这份研究中，我们将其定义为靠近客户市场 制造和供应业务与需求来源地分67%离的行为——在地理上分处两个劳动力技能 61%地区。有些企业将业务转移到境税收45%外是为了满足境外需求；然而，这不是真正的离岸，只是努力接运输成本44%近自己的客户，适应该区域的增政府规章37%长。而将产能转移到境外，生产出产品后又返销至国内，以满足独特的区域供应商能力31% 本地需求的经营模式才是离岸。政府激励措施24%货币汇率12%地点选择的决定因素其它5%埃森哲研究发现，在为其制造和供应业务选择具体地点时，2011埃森哲版权所有制造企业主要考虑五大因素（见图3）：成本、靠近客户市场、6
图4. 企业未充分进行最佳实践和总成本组成部分的分析。劳动力供应、税收政策和运输成本上。因此，在做出离岸决定物流67%后，国家或区域竞争力是决定位产品单位成本/供应商成本66%置的重要因素。如果部署和利用得当，追求低成本国家的采购策64%制造费用略将很成功。虽然在做出地点决产品劳动64%定时会权衡各种因素，但我们的直接材料/商品57%直接成本研究还发现，决定是否离岸的最重要因素是劳动力成本（亦称为包装28%追求低成本国家的采购策略）和48%地方税收接近客户的程度（见图3）。39%地方性法规区域特有成本然而，我们的研究发现，许关税35%/税收多已离岸开展业务的制造商尚未20%增值税完全理解“总成本”概念，因网络供应的敏捷性和速度48%客户服务成本此，离岸总成本大大高于最初的设想。某种程度上是因为并非所客户响应速度38%有离岸成本都直接计算到制造过质量检验/验证39%质量成本程中；但是，它们会影响到企业39%运营风险的许多领域。供应线/网络存货26%供应链成本21%安全库存成本模型经纪费7%如图4所示，大多数公司往往在其总成本定义中只包括少数几出口规则1%项组成部分。直接成本往往是企36%基础设施（IT、设施）业用来评估离岸决定的总成本模23%模具运营成本型中唯一重要的事项。这种过度重视直接成本而忽视其它合理成网络内/厂内物料搬运16%本要素的做法扭曲了离岸业务的32%培训费用可行性状况，因此做出的许多离组织沟通等30%人员/人才成本岸决定都是不正确的。当地业务工作人员29%（调查受访者经常把成本要素29%地方激励措施看成是企业评估离岸决定所用总资本摊销26%成本模型的一部分。）条款25%财务成本 23%汇率Q：选择设施地点时最重要的因素2011埃森哲版权所有7
在埃森哲的研究中，61%的受访者表示他们正在考虑通过国内或近岸制造和供应，加强供应地和需求地之间的配合。估算的总成本户服务要求、总成本和经营敏捷性进行重新评估，许多企业都意构成大多数企业总成本模型识到他们需要重新平衡其业务。的直接成本部分也在发生变化。在我们的研究中，61%的受访者例如，劳动力在总成本中所占比表示他们正在考虑通过国内或近例已变得越来越小，根据埃森哲岸制造和供应，使供应地和需求的经验，一般不超过商品成本的地更紧密配合。5%到10%。我们已经能够看出运输成本、能源成本和汇率的剧烈波动对其他直接成本造成的影响。许多合理的成本要素一直以来都被忽视了，埃森哲认为它们应构成先进企业总成本模型的一部分。使用合理的成本要素（例如图4所示的）将有助于正确评估离岸业务可行性。随着对自身客8
有些行业是例外……也许只是滞后于大势软件业似乎并没有地，一种解释是该国拥根据需求地来重新平衡有大量高度熟练而工供应。相反，该行业的资水平相对较低的劳供应地预测将从中国、动力。日本和东欧迁离至印 度。预计在未来三年电信业也是重新平内，供应地增长规模最衡离岸和近岸趋势的一大的地区是印度，尽管个例外。预计在未来三该国需求的增长预计不年里，中国占全球供应大。这种预期表明，软比例将大幅增长，而其件公司可能仍在延用较占全球需求份额很小。为传统的外包战略，即印度和中东电信领域供将供应转移到成本最低应的大规模减少似乎支的劳动力市场，这主要持某种区域化战略，是因为该行业的商业模而中国成为亚洲市场式更依赖于劳动力而不的中枢。是其它成本因素，如运费和供应链完成时间。电子设备制造历来至于印度为何成为一个外包给中国，这种做法具有吸引力的迁移目的似乎仍将继续下去。9
转向再平衡靠近客户研究结果揭示一种趋势性逆（见图）。另有的受访者表537%转已经开始，过去十年，各公司示，他们正在改变他们的网络，埃森哲研究结果显示，受访纷纷将其制造和供应业务迁移至以更好地适应客户群和需求的真者承认为了进行有效竞争，他们成本较低的地区，只是为了重新正来源。需要重新平衡其现有的供应模进口这些商品以满足原来的区域 式。显然，供应和制造业务的物需求。随着制造商寻找下一级别理位置会对整体竞争力产生重大的竞争优势，向国内或近岸（针影响。靠近客户可以提高灵活对当地需求的生产在附近低成本性，从而能够迅速应对不确定的国家进行，如墨西哥针对美国，需求和未知的客户要求，加快交东欧针对西欧）制造业务转移的货时间，同时可以保持高品质和趋势似乎会持续下去。超过一半成本优势。要做到这一点，低成（）的受访者还表示他们打59%本并不总是首要因素，客户要求算寻求新的供应方案，可能是在的其他价值驱动因素可能更为重周边也可能是在国外，而的54%要，例如及时提供定制产品或满公司根据不断变化的成本和竞争足客户特定需求的库存供应。问题，计划改进现有的供应网络10
随着公司重新平衡，地缘组图5. 根据不断变化的成本和竞争问题，各公司在生产供应基地方面已经采取或计划采取的关键行动。 合将会发生变化（见图）。我们6的研究结果表明，美国市场正朝寻求新的供应商方案，无论是在周边还59%是在国外着加强供求关系的方向发展。这种转变对于营收在亿到亿美50改善现有供应网络54%元之间的公司最为明显。这些公司往往会把供应地设在需求地附改变网络，以更好地适应客户群需求/37%近，而且出口占总营收比例往往所在地也较高——超过根据其需求所在在做出离岸决定时更有选择性34%地推断的数量。这种做法是有道理的，因为大多数中小型企业的寻求新的低成本国家方案30% 资源有限，管理全球网络所需的资本和人力要求过高。 转为进一步集中到某个特定区域，而不17%考虑客户群需求所在地的情况/无，我们保持现有网络不变5%其它2%2011埃森哲版权所有图6. 供-需地点差异（营收在亿到50亿美元之间公司今天和三年内比较）。其它亚洲/需求超过供应的墨西哥和太平洋国家地点中美洲中国印度和地区美国和南美西欧东欧/中东日本澳大利亚/供应超过需求的加拿大俄罗斯非洲地点今天三年埃森哲版权所有11
图7. 供-需地点差异（营收在50亿到100亿美元之间公司今天和三年内比较）。中东/非洲需求超过供应的墨西哥和地点中美洲中国印度供应超过需求的美国和南美西欧东欧日本澳大利亚其它亚洲//地点加拿大俄罗斯太平洋国家和地区今天三年埃森哲版权所有相比之下，营收超过50亿美但是，营收超过50亿美元的布，计划将生产从日本转移到美元、有着大量全球需求的公司更大公司确实认为中国将继续成为国田纳西州，进行本地化制造，积极地寻求将供应与需求地相匹一个值得注意的供应来源。这种而这一举动的原因是对于日元能3配的区域平衡模式；大型公司继规模的公司仍然预测：在未来三否保持坚挺的严重担忧。 另外，年内，中国在其全球供应基数中欧洲家电制造商伊莱克斯公司最续将业务向离岸转移，以寻求接所占份额会有所增长。近宣布，其厨具产品新厂也将落近客户（见图7）。再次，这些大4户田纳西州。公司的增长和收入中来自北美以实例 外地区的比例越来越大。在通常那么，这一切意味着什么情况下，对于总部设在美国的大从美国的角度看，按照这种呢？大公司采取的行动进一步证型跨国公司而言，60%以上的收靠近客户的趋势，有不少大型外明企业正在积极重新平衡供应，入来自其它国家和地区非常普国跨国公司正在推动不断增长的使其更贴近客户需求。遍。因此，如果了解这一背景，“内包”趋势。例如，宝马公司很明显总部设在美国的大型企业2010年在美国汽车销量超过未来三年内，近岸转移似乎也在重新平衡，也在加强供应业万辆，并且为了在美国市场上保仍将继续，但不同公司会采取不务与需求地点之间的默契配合。持欧洲领先豪华汽车制造商地同的方向。最重要的是，制造商调查结果显示越来越多的企业把位，它投资了亿美元发展其新采取的方向将主要取决于客户的业务迁移到了墨西哥、南美和印泽西州总部，并设立了两个新的要求和产品本身——更多定制产度。对于墨西哥和南美的情况，1 区域分销中心。 此外，西门子能品或者不太稳定以及难以预料的业务迁移有双重目的：既能够为源2005年开始投资美国风力发电需求模式将要求供应与需求地配当地不断增长的市场服务，同时机市场，而此后每年持续扩张，合得越来越好。 处于近岸，可以满足美国的大量2010年有一座新工厂在北卡罗莱2 需求。州破土动工。 日产公司近日宣12
未来十五年制造业制胜之道1. 以客户为重点• 确保全球网络有良好5. 稀缺资源的可持续性的可视性和很高的服和伙伴关系• 定制产品及配套服务，务水平。以满足客户独特、具• 让客户看到完整的产体的需求和重点安品生命周期，从设计3. 供应网络灵活性 排——包括明示的和到出售。隐含的。• 采用差异化模式和流 程，以支持日益多样• 学会与控制关键材料化的渠道和客户需求。•和商品的政府和监 通过将产品与富有吸引力的客户体验相结管机构进行谈判与合以实现差异化。• 将固定成本转变为可 “合作”。变成本，以适应市场的变化。2. 全球性本地业务经营 • 根据“区域”价值链4. 生产场所内外的敏捷性总成本和客户服务需求设计网络布局。• 使用可靠、高效的设备，可以灵活配置且易于运输。 • 以区域供应平衡区域需求。• 利用先进的分析能力，进行商业预测。• 学习将业务模块迁移到下一个或下一批新的低成本且适合的国家。• 确定并实现技能和资源的最佳组合。 13
图8. 妨碍制造商重新平衡生产和供应基地能力的主要障碍。挑战46%生产技能尽管渴望重新平衡，但是很劳动力供应45%明显：重新平衡制造和供应网络并非易事。这是一个具有挑战性运输成本41%的事业——既需要长达数年的时供应基地和供应基地的获取38%间，又需要进行全面的规划、工程设计和执行。近半数受访者表所需资本31%示，劳动力供应、生产技能和运就业相关问题（如劳动法规、工会法规）20%输成本被列为阻止公司重新平衡生产的主要障碍（见图）。其他地方政府的内容要求18%8/公认的重大障碍包括获得适当的政府激励措施14%供应基地、获取重组网络所需资本以及税收、激励措施、劳动法地方税收13%规、法律保护和内容要求等方面其它7%的相关政府政策。2011埃森哲版权所有14
向前迈进图9. 企业认为重新平衡制造和供应网络最需要的能力。 各种方案的总成本分析 61%全面的制造和供应战略45%员工的技能和知识44%提高供应商能力和产能的能力41%使内部思路转变为长期的总成本观点34%更好地了解当地市场的能力26%无，我并不预期需要重新平衡生产或供应9%其它2%2011埃森哲版权所有相比骤然增多。成本的巨大变寻找解决方案参考文献 化、市场波动和客户需求模式的 各企业认识到他们需要新的1.“宝马提高美国工厂产量”，不断更新都要求企业要静下心能力，以解决重新平衡其制造和《工业周刊》，法新社，2010年来，重新考虑如何才能保持敏供应网络的问题。多数受访者10月13日。捷，并最好地满足其客户日益增（61%）表示，正确进行总成本长的特殊需求。因此，企业需要分析的能力是他们重新平衡其制2.“西门子接到迄今最大在岸风采取的关键战略是：通过在岸或造和供应网络最需要的能力之一力发电机订单”，《工业周刊》，近岸的制造和供应业务，使供应（见图9）。法新社，2010年12月28日。地和需求地实现更紧密的配合。这样不仅可以提升企业的整体全球制造业状况已变得异常3.“日产将汽车生产从日本Rogue竞争优势，而且最终成就卓越复杂，企业面临的挑战与几年前转移到美国田纳西州”，《工业绩效。 周刊》，乔什·凯布尔，2011年1月10日。 4.“伊莱克斯将在孟菲斯市建新厂”，《工业周刊》，乔什·凯布尔，2010年12月16日。15
关于本调查关于作者埃森哲制造业创新中心2010年，我们对全球287名制造业约翰·费雷拉（埃森哲制造业创新中心位于芝加John Ferreira）高管开展了一项调查，其中一半受访者约翰·费雷拉（哥，通过一系列针对每个客户独特市场John Ferreira），埃所在企业的营业额超过10亿美元，三分森哲北美制造业务执行董事。他拥有超和业务的高管研讨会将理念转化为行之二受访者为首席高管（如总裁或副总过25年的行业和制造业咨询经验，涉及动。在研发、示范、全球行业经验和启裁）。本次调查中的企业来自北美、欧众多行业。他监督了多项业务和企业转迪性对话方面颇有建树。洲和亚太地区。型案例。约翰拥有美国东北大学MBA代表性研讨会主题包括：学位，以及马萨诸塞大学学士学位。（）@acce• 优化您的网络迈克·海拉拉（Mike Heilala） • 定义和细化您的制造战略迈克·海拉拉（Mike Heilala），埃森哲高级经理，专注于北美制造业实• 通过技术支持卓越的可视性和绩效践，并负责管理制造战略和网络优化业• 创造和培养不断进取的文化务。他在帮助企业评估、设计和实施其 全球制造网络战略方面拥有超过20年的经• 整合形成精明强干的规划和调度基础验。迈克曾在多个制造行业工作。迈克拥设施有美国威斯康辛大学工业工程学士学位。 （• 促进工厂内部的物料流动@）埃森哲在大中华地区开展业务逾20关于埃森哲 年，目前拥有一支5,700多人的员工队伍，分布在北京、上海、大连、广州、埃森哲是全球领先的管理咨询、信香港和台北。作为绩效提升专家，埃森息技术及外包服务机构。凭借在各个行哲始终专注于本土市场的实践与成功，业领域积累的丰富经验、广泛能力以及致力实现超凡的客户价值与成果。埃森对全球最成功企业的深入研究，埃森哲哲帮助客户确定战略、优化流程、集成与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效系统、引进创新、提高整体竞争优势，的企业和政府。作为《财富》全球500从而成就卓越绩效。 强企业之一，埃森哲全球员工近 215,000名，为遍布120多个国家的客户详细信息，敬请访问埃森哲公司主提供服务。截至2010年8月31日结束的页以及埃森哲大中华财政年度，公司净收入达216亿美元。区主页 ACC11-0199/11-2744
