量化评估人才，实现战略价值.pdf

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1 量化评估人才，实现战略价值量化评估人才，实现战略价值 ————职位评估实践与分享职位评估实践与分享 人力资源管理体系培训系列 ——赵磊 2004年3月 2 主要内容主要内容主要内容 基于企业战略价值的职位管理工具－职位评估 各种评价工具设计原理与应用范围 如何设计出支持战略实现的职位评价体系 案例分享：量化的评估工具为支持薪酬设计奠定基础 3 随着时代的变迁，重视人才管理越来越成为更多优秀企随着时代的变迁，重视人才管理越来越成为更多优秀企 业的共识业的共识 • 自然资源消费的生产 • 流程简单 • 低附加值生产 • 资本投入 • 大规模生产 • 劳动密集型/资本密集型生 产 • 资本附加值 • 技术领先 • 专利保护 • 研究开发费用投入 • 技术更新 • 技术密集型生产 • 技术附加值 • 持续创新 • 有创造力的想法 • 具有客户针对性的服务 • 个性化的产品 • 知识管理 • 智力附加值 • 学习型组织 • 团队合作 人力资源的竞争 技术资源和竞争 资本资源和竞争 自然资源的竞争 • 市场竞争的几个发展阶段 1 职务责任 多元化能力管理 4 整个市场整个市场//行业竞争加剧，外在环境的变化使得企业需行业竞争加剧，外在环境的变化使得企业需 要不断提高人才管理水平支持其获得更高附加值要不断提高人才管理水平支持其获得更高附加值 原材料采购原材料采购 产品开发产品开发 产品生产产品生产 产品销售产品销售 服务跟踪服务跟踪 成 本 核 算 / 管 理成 本 核 算 / 管 理 生 产 成 本 生 产 成 本 管 理 成 本 管 理 成 本 销 售 成 本 销 售 成 本 全 方 位 有 效 管 理全 方 位 有 效 管 理 采 够 成 本 采 够 成 本 人人 才才 管管 理理 人才管理是所有管理的基石 因为人是差异化的，工作又是标准化的，两者的矛盾一直 困扰着我们 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 5 人才管理有效，可支持企业获得持续价值（示意图）人才管理有效，可支持企业获得持续价值（示意图） 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力 资源产品 服务的提 供 企业人力 资源开发 与管理系 统 企业经营价值链 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 6 核心能力与人力资源关系逻辑图核心能力与人力资源关系逻辑图 企业战略企业战略 核心竞争力核心竞争力 核心人力 资源资本核心人力资源资本 核心技能与 专长核心技能与专长 分层分类 人力资源 开发与管理 模式 分层分类 人力资源 开发与管理 模式 基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略 整合，重构，获 取，使用资源以 适应变革甚至创 造市场 促进组织为客户 提供独特价值与 利益的技能与技 术的组合 知识创造、知识 转化。知识整合 实现价值性，稀 缺性，难模仿性， 有组织性 人力资本 客户资本 组织资本 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 7 重新定义人才观和价值是现代企业快速成长的关键重新定义人才观和价值是现代企业快速成长的关键 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 价值理念的整合 注重20/80原则 依据战略要求对价值 贡献进行排序 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 价值理念的整合 注重20/80原则 依据战略要求对价值 贡献进行排序 建立以职业化、专业 化和规范化为基础的 价值评价体系 以素质为核心的潜能，以任 职资格为核心的职业化行 为评价，以关键绩效为核 心的绩效管理，以管理提 高为核心的绩效滚里循环 建立以职业化、专业 化和规范化为基础的 价值评价体系 以素质为核心的潜能，以任 职资格为核心的职业化行 为评价，以关键绩效为核 心的绩效管理，以管理提 高为核心的绩效滚里循环 分配机制与形式 多种价值分配形式： 机会，薪资，奖金， 红利，培训，晋升 分权机制与手册 组织权利与经济利益 分享 分配机制与形式 多种价值分配形式： 机会，薪资，奖金， 红利，培训，晋升 分权机制与手册 组织权利与经济利益 分享 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 8 重新定义人才价值，差别导致同样职位评估要素结果不同重新定义人才价值，差别导致同样职位评估要素结果不同 能力差别能力差别 分工差别分工差别 岗位差别岗位差别 收入差别收入差别 科学打破平均主义 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 9 分层分类的人才分层分类的人才 ****人才人才 ****人才人才 ****人才人才 ****人才人才 通用人才： 方式：培训工作 人力资源：生产效 率为基础 基于现有技能雇佣 培训少 市场工资 关注短期绩效 流程服务错误 辅助性人才： 方式：合同工 人力资源：服从 标准化，简单化 关注制度和流程 范围窄 按小时计量薪酬 核心人才： 方式：知识工作 人力资源：责任为 基础 基于潜力雇员 培训 增加薪水，利润 自主，犯错误是必 要的 稀缺人才： 方式：伙伴 人力资源：合作 依赖过去经验 发展关系 扩大范围 奖励创新 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 10 人才管理的核心是能力管理，业绩管理和职位管理人才管理的核心是能力管理，业绩管理和职位管理 职位管理职位管理 能力管理能力管理 业绩管理业绩管理 人人 才才 管管理理 企业需要不同层 次的人来实现有 效价值创造和价 值最大化 企业创造价值符合 帕雷托定律,因此分 享利润也需要实现 20/80的人才分配观 通过量化的手段 实现人才分享价值 定量和定性结合 通过目标和进行 通道的设计，实 管人向引人转化 “堵水不如引水” 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 11 职位管理职位管理 能力管理能力管理 业绩管理业绩管理 人人 才才 管管理理 三层次的管理需要结合企业特点分别使用，但是职位三层次的管理需要结合企业特点分别使用，但是职位 管理始终是基础管理始终是基础 关注关注 重视重视 明确明确 业绩量化实现人才激励 职位管理 鼓励任职资格强的人发展 职位管理 职位等级金字塔，激励人往高爬 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 12 职位管理包含内容和解决问题职位管理包含内容和解决问题 职位在企业中相对价值 职位在组织中的角色 问题导向 职位在组织中的规范 薪酬科学性 理清职务责任与角色 职务说明书 职位评估 职能分解 工作分析/工作说明书 手段与方法 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 13 职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的 工作分析 薪酬体系 职务评估 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 14 成功企业研究：企业都使用有效的职位管理工具成功企业研究：企业都使用有效的职位管理工具———— 量化的职位评估量化的职位评估 1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851 5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903 1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内•杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利•雷蒙 1851 5. 李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯 1853 6. 摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903 18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯•沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德•雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷•克鲁克 1954 18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1912 20. IBM公司 托马斯•沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗•盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德•雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德•希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷•克鲁克 1954 排行 公司名称 创始人 创立时间排行排行 公司名称公司名称 创始人创始人 创立时间创立时间 排行 公司名称 创始人 创立时间排行排行 公司名称公司名称 创始人创始人 创立时间创立时间 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 15 基于职位的薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估 结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位，然后根据 市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范 围。 工作分析 职位说明书 职位评估 工资等级 工资曲线 薪酬调查 薪酬数据分析 同时职务评估是固化能力价值的手段同时职务评估是固化能力价值的手段 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 16 主要内容主要内容主要内容 基于企业战略价值的职位管理工具－职位评估 各种评价工具设计原理与应用范围 如何设计出支持战略实现的职位评价体系 案例分享：量化的评估工具为支持薪酬设计奠定基础 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 17 职位评估的概念职位评估的概念 • 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程 • 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 18 不清晰的 职位等级 职务评估的作用职务评估的作用 L L-1 L-2L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 清晰的 职位等级 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 19 职位评估的主要方法职位评估的主要方法…… 岗位与标准比较 岗位间相互比较 岗位分类法 排序法 岗位分类法 岗位分类法 定性法 定量法 从整体上评价一个岗 位 从各个因素来评价一 个岗位 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 20 职位评估的主要方法及特点职位评估的主要方法及特点 特点特点 优势优势 局限局限 根据公司通常的 价值标准对岗位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将岗位放入不 同的类别和级别 将标准岗位与市 场数据建立等级 体系，非标准岗 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 岗位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 •简单 •易维护 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作序 列 • 与岗位市场价 值紧密相关 • 可信度高 • 迅速比较不同 组织，不同职 能间的岗位价 值 • 与市场价值有 关 • 比较不同职能 部门间的岗位 • 客观、连续性 • 潜在的偏见 • 可能过分强调 某一特定的因 素 • 不常见的岗位 被“强迫”分类 • 潜在的偏见 • 非标准岗位的 放入需要解释 • 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 管理复杂 • 需通过研究确 定因素 • 管理和实施复 杂 简单 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 国际职位评估系统 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 21 工作分析的准确性为工作评估（职位评估）奠定了基工作分析的准确性为工作评估（职位评估）奠定了基 础础 职位评估 概念 职位评估结果 应用 职务评估规则 与要求 基本规则： 1、对职位判断而不是对人的判断 2、对一般水平判断而不是优秀表现判断 3、对现在的判断而不是对未来或者过去的判断 4、判断过程中尽量不涉及当前工资 5、工作分析目标明确，各环节描述恰当而准确 要求： 1、反映职位商业价值 2、要素选择反映企业价值导向和与工作结果的对应 职位评估是一种合理而公正的对职位进行比较或者按照预定的标 准加以衡量，以确定各职位在组织中的相对价值。 职务评估的要素可以按照输入环节——转化环节——产出环节来 选择，例如输入：知识，技能、经验，产出：责任，组织关系等 1、主要应用与薪酬设计，具体体现在确定基本工资或者每个职位 的全额工资方面 2、可以应用在任职资格建立过程中，知识，技能，经验等环节的 标准描述方面 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 22 职位评估常见方法职位评估常见方法 排列法 分类法 因素比较法 计点法 三要素法 七因素法 简单 复杂 11 22 33 44 55 66 HAY法77 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 23 11、职位评估方法、职位评估方法————排列法排列法 排列法 概念 排列的要素 排列法适应 环境 优点： 简单，效率高 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（50人以下），小组织变革薪酬时 企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断， 并根据判断结果 予以排序等级的方法 评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重 赋予较大值 工作难度与工作数量 工作责任 给予或接受的监督管理 必要的训练与经验 工作条件 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 24 22、职位评估方法、职位评估方法————分类法分类法 分类法 概念 分类法步骤 分类法适应 环境 优点：简单，相对比较量化和稳定 缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范 使用环境：小团队（50人以下），工作比较稳定和固定，容易量 化等级差距的岗位 分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义， 然后根据定义将现有职位归类 建立类别与等级 等级定义 评价与分类 能够独立思考完成重要工作，属于技术方专家， 能够独立带队或者个人完成部门最重要工作 四级职员 能够独立担当部分重要工作，对专业有独到见解， 行动过程规律性不强，结果很大程度上依靠个人 或者领导团队 三级职员 能够独立完成较为重要工作，对专业有一定 的 深入了解，行动准确有一定的规律 二级职员 集中注意日常工作，快速准确在日常监督下完成， 对最终结果承担较小责任 一级职员 等级要求与描述职位名称 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 25 33、职位评估方法、职位评估方法————因素比较法因素比较法 因素比较法 概念 因素比较法 程序 因素比较法 适应环境 优点： 便于成本整体控制，关注规范和正常程序 缺点： 容易主观，不是非常精确 使用环境： 小团队（50人以下），小组织变革薪酬时 因素比较法是通过选择关键各级标竿岗位，使用评价要素制成关 键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法 1、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项 2、选择15－30标竿职位 3、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序 4、依据现行工资进行对应，计算出工资率 5、非标竿岗位对号入座，评价确认 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 26 44、职位评估方法、职位评估方法————计点法计点法 计点法 概念 计点法 程序 计点法 适应环境 计点法是先确定所有岗位的共同要素，并将这些因素分级，定义，配 点，以建立起评价标准，之后依据评价标准对所有岗位进行评价汇总 出各岗位的点数，然后转化成相应的货币当量。 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（50人以上） 1、确定评价要素和划分等级要素：知识，经验，才智，体力，注意力， 设备责任，材料责任，安全责任，工作条件优劣程度，危险性，每个要素 按照五级订立分权重列表 2、定义每个级别，描述准确 3、确定其总点数，西方国家采用500点，日本企业采用1000点 4、依据企业价值导向，将智能，体能，责任，工作环境分配权重和分数 5、将职位分值与工资等级挂钩，然后选择标竿职位进行验证 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 27 职位评估评分用表职位评估评分用表 危险性 对工作条件优劣 程度 75 对他人工作的责 任 对他人安全的责 任 对材料产品责任 对各种设备所负 责责任 100 注意力集中程度 体力75 才智 经验 知识250 五四三二一要素权重 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 28 55、职位评估方法、职位评估方法————三要素评估法三要素评估法 三要素评估法 概念 三要素评估法 具体内容 三要素评估法 适应环境 三要素评估法是通过对大多数企业共性的三个主要要素进行评价的过 程，在通过有效的分值计算出准确的价值等级 优点： 便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种 方法 缺点： 比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业 使用环境： 大中团队（50人以上） 知能 解决问题 应负责任 技术知识 管理范围 人际关系 思考环境 思考的挑战 行动的自由度 影响范围 影响性质 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 29 66、职位评估方法、职位评估方法————七因素评估法七因素评估法 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 总分数 65-1193 40% 11% 3% 13% 8% 16% 9% 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 30 组织组织 部门部门 职位职位+ +规模 影响 监督管理 规模 影响 监督管理 职责范围 沟通技巧 职责范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境 任职资格 解决问题 环境 职位评估系统因素细化与权重设计职位评估系统因素细化与权重设计 1 2 3 4 5 6 7 5 10 5 101010 15 468 105 190 180 90 30 130 SIZE OF RESPONSIBILITY 职责规模 SCOPE OF RESPONSIBILITY 职责范围 对企业的影响 Impact on organization 监督管理 Supervision 责任范围 Area of responsibility 沟通技考 Interaction 任职资格 Qualification 解决问题难度 Problem solving 环境条件 Environmental conditions JOB COMPLEXITY 工作复杂程度 人数 Number 类别 Kind 影响Impact 规模 Size 营业知识面 Business understanding 广度 Diversity 独立性 Independence 内外用处 Organization frame 技考 Ability 频率 Frequency 学历 Education 经验 Experience 创造性 Innovative 复杂性 Operational 风险 Risk 环境 Environment 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 31 77因素的十个纬度因素的十个纬度 Knowledge 知识 团队 Teams 知识 Knowledge Breadth 宽广度 Impact 影响 贡献 Contribution 影响 Impact Organization 组织 Communication 沟通 框架 Frame 沟通 Communication Innovation 创新 复杂性 Complexity 创新 Innovation 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 32 77、职位评估方法、职位评估方法————HAYHAY法法 HAY法 应用环境 HAY法 测评因素 HAY法是国际上通行的一种岗位评价方法，它是通过管理技术/水平， 解决问题能力和责任三个方面对各岗位进行有效评价的过程 目前HAY分别在全球有自己的薪酬评价体系，主要是参照各地区市场 工资进行单点的岗位评价的过程，一般应用在80％岗位在市场上都通 用的岗位上比较有效 管理技术/水平 解决问题能力 责任 知识深度 管理广度 交往深度 思考环境 思考难度 行动自由度 工作结果影响深度 工作责任 HAY法 评估步骤 步骤一：进行工作分析，准确描述其管理技术与水平，解决能力与责任 步骤二：对应定义描述，得出级别编号 步骤三：依据编号（序号）得出分值或权重 步骤四：进行分值计算得出成绩 步骤一：换算出薪酬总收入 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 33 主要内容主要内容主要内容 基于企业战略价值的职位管理工具－职位评估 各种评价工具设计原理与应用范围 如何设计出支持战略实现的职位评价体系 案例分享：量化的评估工具为支持薪酬设计奠定基础 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 34 第一步：关键成功要素提炼第一步：关键成功要素提炼 某企业 关键成功 要素 以客户/服务为中心的服务网点 以客户为导向的专业化服务队伍 实现资源高效配给的支持系统 目标目标 竞争力提升竞争力提升 战略实现战略实现 正确的战略/策略支持 组织/资源与文化支持 管理机制与人力资源支持 系统 支持 支持企业战略 实现的人力资源 系统 高效运作的人才选拔体系 支持战略实现的目标绩效管理体系 阶段成长的关键人才培养渠道 以战略为导向的薪酬分配体系 举例 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 35 组织分析组织分析 流程分析流程分析 岗位分析岗位分析 业务增长业务增长%% 前端前端 后端后端 管控管控 市场营销市场营销 市场分析职能加强市场分析职能加强 渠道建设与开拓职能加强渠道建设与开拓职能加强 小灵通等业务宣传职能加强小灵通等业务宣传职能加强 大客，商客等部大客，商客等部 数据业务拓展职能加强数据业务拓展职能加强 各部门营销纵深分层职能加强各部门营销纵深分层职能加强 增加资源共享，培训职能加强增加资源共享，培训职能加强 利用特服号码的营销职能加强利用特服号码的营销职能加强 网络运营与维护网络运营与维护 网络建设与资金管理职能加强网络建设与资金管理职能加强 工程管理职能加强适应建设工程管理职能加强适应建设 快速适应前端的专业人员职能加强快速适应前端的专业人员职能加强 客户响应客户响应 客响与资源之间协调职能标准化客响与资源之间协调职能标准化 资源管理与分析职能加强资源管理与分析职能加强 质量管理职能加强质量管理职能加强 人事，财务，办公人事，财务，办公 人力资源管理（考核）职能加强人力资源管理（考核）职能加强 财务标准化流程化规范加强财务标准化流程化规范加强 行政后勤管理职能分设实现标准化行政后勤管理职能分设实现标准化 工会，党群工会，党群 职工在岗敬业宣传职能加强职工在岗敬业宣传职能加强 审计监察职能加强适应需要审计监察职能加强适应需要 劳工权益阐释职能加强劳工权益阐释职能加强 35700部电话35700部电话 4720部公用电话4720部公用电话 16000部小灵通16000部小灵通 10000线容量10000线容量 98％接通率98％接通率 修复及时％修复及时％ 第二步：分解成为职责与角色第二步：分解成为职责与角色 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 36 公司目标 公司战略策略活动 对岗位提出要求 对组织提出要求 对人员提出要求 现在的岗位设置是否合理 现在的组织能否适应 什么样的人员合适 ？？ 进行现行组织和岗位分析 工作分析工作分析 第三步：进一步细化，结合岗位特点形成工作说明书第三步：进一步细化，结合岗位特点形成工作说明书 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 37 不同工作性质特点的人分析的方法不同不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 知识型人员 市场销售类人员 操作类型人员 结果导向 结果＋能力导向 结果＋行为导向 行为标准导向 访谈法，专项设计 的问卷调查法 访谈法，专项设计 的问卷调查法 专家访谈，团队座谈 法 专家访谈，团队座谈 法 问卷调查法，访谈法问卷调查法，访谈法 观察法，集体座谈法观察法，集体座谈法 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 38 第四步：分析形成职务说明书第四步：分析形成职务说明书 • 职务设置的主要目的 • 主要职责、任务、权力 • 职务的隶属关系 • 工作条件 • 所需知识和技能 工作分析的常见内容 直接结果 工作说明书 间接结果 职务说明书 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 39 第五步：从三个纬度确定职务评估要素第五步：从三个纬度确定职务评估要素 知能 解决问题 应负责任 产出 职位存在是为了实 现最终结果 投入 为履行职责必须具备的知识和经验 中间过程 必要中间过程 概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的 导向。 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 40 第六步：结合企业特点提炼评估要素第六步：结合企业特点提炼评估要素 投 入 8 9 10 投 入 8 9 10 处 理 4 5 6 7 处 理 4 5 6 7 产 出 1 2 3 产 出 1 2 3 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 41 远见性 领导一个组织发展和 远到它的使命、远见 和价值 策略性 根据组织的远见，建 立和实施着眼于长远 的经营策略 战术性 根据组织策略或制定 运作计划，明确新产 品、工艺和标准 操作性 在操作目标和服务标 准范围内工作 交付性 根据特定的标准和说 明交付 领导一个有多个组织 或事业部的集团。为 整个企业创立，沟通， 实施企业的使命，远 见，和价值观。典型 例子—董事局主席。 领导一个独立的组织 或多个组织或一个集 团多个事业部。作出 自己的决策，而这些 决策可能对组织的长 期战略产生影响 领导集团内一个组 织或集团事业部。 接受其他单位或总 部的一些支持和指 示 领导集团内一个组织或集 团事业部。在经营业务的 大多数方面，接受策略/ 政策上指示 领导集团内一个组织或集 团事业部。在战术问题上 （例：定价、人力资源、 财务政策等）接受其他单 位或总部的完全支持/指 示 5 建立和实施经营策略， 并对集团内事业部或 组织产生重大影响 建立和实施经营策略， 并对集团内事业部或 组织产生重大影响 设计和建议经营策 略，并对集团内事 业部或组织产生直 接影响 设计和建议经营策略，并 对集团内事业部或组织产 生部分影响 设计和建议经营策略，并 对集团内事业部或组织产 生有限影响4 建立和实施业务策略， 对于事业部/职能部 门结果有主要影响 建议和实施业务策略， 对于事业部/职能部门 结果有重大影响 实施经营策略时， 对于事业部/职能 部门结果有直接影 响 实施经营策略，对于事业 部/职能部门结果有部分 影响 为达成目标、产出结果而 工作、并以长期、战术性 为主3 在工作范围内，对于 更宽的操作目标有主 要影响 设定目标和产出结果 并对在一较宽的操作 范围内，有重大影响 设定目标和产出结 果，并对在工作范 围内，有直接，长 期的影响 设定每天的目标，在工作 范围内有些长期的影响 为达成目标、产出结果而 工作，并以短期、战术性 为主2 对于主要结果在取得 起着决定性权威作用 完成对于操作目标和 工作范围内有重要影 响的自己的工作 根据特定的操作目 标，完成工作范围 有直接影响的自己 的工作 跟从宽的工作框架或标准， 完成工作范围内有一些影 响的自己的工作 在密切的监督和指导下， 跟从既定的步骤/流程完 成自己的工作1 主要 对于主要结果的取得 起着决定性权威作用 重要 第一线或根本的，权 威性的显著贡献 直接 指引行动路线，导 致结果的取得 部分 容易辨别的贡献，对结果 的取得通常有间接影响 有限 难于辨别对完成具体结果 的贡献 54321 贡献 影响 一职位在它职责范围/操作里 所具有的影响范围和性质 此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。 第七步：开发出分级描述的各自要素标准，赋予权重第七步：开发出分级描述的各自要素标准，赋予权重 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 42 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 94 前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理 自己评价20％ 20％总经理 同僚评价20％ 对部主任的职务评价 1、评价权重参照上图 30％ 中心总经理 员工代表评价10％ 50％ 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 94 前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理 自己评价20％ 20％总经理 同僚评价20％ 对部主任的职务评价 1、评价权重参照上图 30％ 中心总经理 员工代表评价10％ 50％ 第八步：设计参加评价人员的各自权重第八步：设计参加评价人员的各自权重 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 94 前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理 自己评价20％ 50％总经理 副总评价30％ 对两个中心总经理的职务评价的权重设计 1、评价权重参照上图 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 94 前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理 自己评价20％ 50％总经理 副总评价30％ 对两个中心总经理的职务评价的权重设计 1、评价权重参照上图 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 96 前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理 同僚评价20％ 40％ 部/室主任 对员工的职务评价 40％ 中心总经理 1、评价权重参照上图 80％ 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 96 前端/后端中心总经理前端/后端中心总经理 同僚评价20％ 40％ 部/室主任 对员工的职务评价 40％ 中心总经理 1、评价权重参照上图 80％ 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 43 形成统一的职位评估原则，确保公正合理形成统一的职位评估原则，确保公正合理 职位评估由上至下 不可评估个人职位 检验内部平衡 按照被评估职位的级别排列 跨部门对比职位 校正异常职位以确保内部平衡 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 44 第九步：汇总成绩形成职位评估表第九步：汇总成绩形成职位评估表 序号 职位 知能 思考力 应负职责 总分 1 董事长 EIV3（ 528） G+5（ 460）（ 87%） HIV2-（ 800） 1788 2 总经理 EIV3(528) G4+(350)(66%) GIV3(608) 1486 3 营销副总 E+III3(460) F4(230)(50%) F+III3(350) 1040 4 生产副总 E+III2(400) F3+(175)(43%) FIII3(304) 879 5 研发中心总经理 EIII3（ 400） E+4（ 200）（ 50%） FIII3（ 230） 830 6 财务总监 EIII2+（ 400） E4（ 175）（ 43%） FIII3（ 230） 805 7 行政副总 EIII3(400) F3(152)(38%) F-II+3(230) 782 8 营销中心总经理 EII3(304) E+4(152)（ 50%） FIII2+(264) 720 9 洁净项目部经理 EII+2(304) E+4(152)（ 50%） FII+3(264) 720 10 技术总监 FII2(350) E4(152)（ 43%） EII3(152) 654 11 销售总监 D+II3(264) E3+(100)（ 38%） EII+3(175) 539 12 董事会秘书 EII2+（ 304） E4-（ 132）（ 43%） EI2（ 87） 523 13 市场总监 E+II-2(264) E3+(100)（ 38%） EII3(152) 516 14 生殖健康项目部经理 EII2(264) E3+100(38%) EII3(152) 516 15 管理者代表 EII2（ 264） E3（ 100）（ 38%） EII3-(132) 496 16 工艺技术支持部经理 EII2(264) E3(87)(33%) EII-3(132) 483 17 财务部经理 E+II-2(264) E3(87)（ 33%） EII2(115) 466 18 人力行政中心经理 EII-3(264) E3(87)（ 33%） EII2(115) 466 19 大区经理 D+II-3(230) E3+(87)（ 38%） E-II3(132) 449 20 ISO办主任 EII2(264) E3-(87)(33%) E-II-2(87) 438 21 研发中心常务总监 E-II2(230) E3-(76)(33%) EII2(115) 421 22 审计部经理 E+I2(230) E3-(76)(33%) D+II-3(100) 406 23 计划物控部经理 E-II2(230) D+3(76)(33%) DII3-(87) 393 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 45 第十步：形成规范和标准，指导工作第十步：形成规范和标准，指导工作 能力工资能力工资 能力表现结果能力表现结果 规范职务/ 能力价值 关键业绩指标 普通员工收入组成 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 46 主要内容主要内容主要内容 基于企业战略价值的职位管理工具－职位评估 各种评价工具设计原理与应用范围 如何设计出支持战略实现的职位评价体系 案例分享：量化的评估工具为支持薪酬设计奠定基础 文件属于赵磊先生所有，未经同意， 请勿传播与复制 47 商业培训文件，未经赵磊先生同意， 请勿复制传播 41 表2：解决问题的能力（解决问题的能力是其个人智能的利用率，用百分比表示） Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A 10％ 14％ 19％ 25％ 33％ 12％ 16％ 22％ 29％ 43％ B 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% C 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% D 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% E 19% 25% 33% 43% 57% 22% 29% 38% 50% 66% F 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% G 25% 33% 43% 57% 76% 29% 38% 50% 66% 87% H 29% 38% 50% 66% 87% 33% 43% 57% 76% 100% 案例：某研发部主管进行的评价案例：某研发部主管进行的评价 4343％％2929％％2222％％1616％％1212％％ 3333％％2525％％1919％％1414％％1010％％AA ⅤⅤⅣⅣⅢⅢⅡⅡⅠⅠ 职位 名 称 研发 主管 类 别 技术人 员 要 素 所 评 等 级 得 分 点 数 月 薪 一、 管理 /技 术水 平 1、知识的 深度 G 2 6 4 =264* （1+66 %） *70%+1 52*30% =353 × × × 元 2、管理的 广度（对 事） Ⅰ 3、交流范 围（对人） 1 二、 解决 问题 的能 力 1、思维的 环境 E 6 6 %2、思维的 难度 Ⅴ 三、 责任 1、工作的 自由度 D 1 5 22、工作失 误带来的 损失 2 3、工作责 任 3 48 让我们分享心得，共同前进！让我们分享心得，共同前进！ 成功的事业不是短跑，更像是马拉松！成功的事业不是短跑，更像是马拉松！