试论人力资源管理流程再造
一、企业流程再造涵义
对于企业来说，利润永远都是其追逐的目标。获取利润一方面要
依靠增加收入，另一方面要依赖于降低成本。因此，许多西方的公司
都致力于清除那些缺乏活力的业务、精简机构、裁减人员、联合、对
组织进行再设计等活动，借此提高企业利润，赢得竞争优势。流程再
造就是这些公司所采用的众多方法中十分著名的一个。
1990 年，著名管理学家米歇尔·哈默（Michael Hammer）首先提
出业务流程再造（Business Process Reengineering，即 BPR）的理念，
他于 1993 年指出企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考
和彻底重建。流程再造是一种根本性的变革，它深入到企业的管理思
想和组织结构，它以顾客为导向，以业务流程为中心，以提高企业的
市场竞争力为最终目的。
作为一条减少非增值性工作的途径，流程再造不仅适用于生产流
程的改造，同样也可以应用于企业的各项管理领域。而对于人力资源
管理流程来说，同样需要流程再造对其进行优化调整，以实现企业整
体利益的最大化。
二、人力资源管理流程再造的必然性
或许有人会认为，人力资源管理只是为企业的生产运营提供支持
的服务性工作，即使将流程再造应用于其中，也不会给企业带来巨大
的效益，相反，这样做恐怕还会加重企业的负担。但事实上，有许多
企业已经或正在致力于通过流程再造改善他们的人力资源管理流程，
而且，这其中也不乏世界知名的大公司。为什么会这样，是这些企业
的决策出现问题了吗？显然不是，而是它们感受到了压力，认识到了
问题，才选择了这条道路。
首先，以职能为导向的组织已无法承受巨大的国内外经济环境压
力。
1、全球化促进了国际间的经济交流，各企业为谋求生存而进行
的竞争变得空前激烈，任何方面处理的不当都可能让企业陷于不利的
境地。因此，对人力资源管理工作的好坏同样也不可掉以轻心，人力
资源部门的高费用浪费和低效率很可能就会成为压断企业这匹骆驼
脊梁的致命稻草。
2、员工价值取向变化和细节管理的需要等，给人力资源管理工
作提出了更高的要求。对人力资源部门来说，员工就是顾客，而企业
也同样是顾客。一方面，随着对人性认识的不断深入，对员工的管理
也越加复杂；另一方面，企业为赢得竞争优势，也不断向人力资源部
门提出更高的标准。因此，要满足员工和企业的要求，权衡两者的利
益，就必须保证人力资源部门的高效率。
3、市场变化和技术发展的速度越来越快，加之国内外各种法律
法规的不断出台，要求企业必须有很强的适应能力。而人力资源部门
要想更好地支持组织的发展，就必须从组织的需要出发，以业务流程
为导向，更高效率地提供各种服务。
其次，以职能为导向的人力资源管理模式存在着许多缺陷，这些
缺陷极大地阻碍了人力资源管理工作向低成本、高效率的方向发展。
因此，通过流程再造对人力资源管理流程进行改造已势在必行。
1、在以职能为导向的模式下，下级只对上级领导负责，却不是
对顾客负责。人力资源管理工作，主要就是为了满足组织决策层、各
部门以及相关员工的需要，为他们提供服务。而所提供的服务能否满
足这些顾客的要求自然成为评价人力资源管理工作好坏的根本标准。
但在职能导向的模式下，下级关注的只是能否完成上级领导下达的任
务，对顾客的需求却置若罔闻。这也难怪许多人认为，人力资源管理
不但毫无实用，而且什么人都能做。
2、在人力资源管理中存在许多无效的工作。人力资源管理的各
项工作通常分属于不同的职能部门，这些部门的设立完全是根据企业
的需要，而不考虑是否有利于业务流程的运作。人力资源管理工作本
身就比较复杂，往往需要多方面的专业人士协同完成，将人力资源管
理工作简单分工，并以此设立各种部门是不可取的，这将导致许多重
复性的工作，造成人员、时间和资金的浪费。
3、人力资源管理的各项工作之间缺乏优先级控制，难以协调。
在对有限的资源进行分配时，往往就难以保证最重要的工作获得足够
的资源。长此以往，矛盾将不断激化，冲突也将在所难免。
4、直线职能型组织结构无法满足协同合作、信息更新与交换的
要求。现代企业通常采用直线职能型的组织结构，在这样的组织中，
人力资源部门下属的诸多职能部门通常是各自独立的，而它们之间的
合作与信息交换，则要通过领导进行协调。人力资源管理工作是十分
复杂的，这种合作与信息交换十分频繁，进而造成工作的高成本低效
率，信息的滞后及失真，下属部门间冲突，工作无法协调等问题。
三、人力资源管理流程再造的可行性
流程的观念正在深入人心，流程再造在人力资源管理的应用也成
为一种必然的趋势。实施流程再造的各种条件已然具备了，流程再造
正成为组织变革的有效手段。
首先，理论的健全和实践的支持。流程再造诞生已经有十几年了，
经过众多学者的不懈努力，流程再造理论已经比较健全，即使是在人
力资源领域的研究，也已取得了一定的成果。另一方面，众多公司流
程再造的实践，也为后来者积累了很多经验，尤其是惠普、IBM、希
尔斯等公司的成功实施，更是为人们树立了榜样。
其次，管理工具和管理手段的完善。随着管理理论的不断提高，
管理工具也不断丰富，人力资源管理流程再造过程中遇到的种种不确
定性和困难，完全可以通过运用各种管理工具得以解决。此外，咨询
管理公司为流程再造提供了丰富的智力资源，聘请专家也是实施流程
再造的一种有效的辅助手段。
最后，信息技术的发展、应用和普及，更促进了人力资源管理流
程再造的实施。信息技术在人力资源流程中发挥着重要的作用，各种
人力资源管理软件为流程再造提供了模板。
四、人力资源管理流程再造的实施
实施流程再造意味着企业要以业务流程为核心，对组织结构、运
行方式和行为准则进行重新设计。这场变革要以绩效的全面改善为目
标，以企业战略为驱动力，要建立一个以顾客为导向，以业务流程为
中心的新体系。
与生产部门的流程再造不同，人力资源管理流程再造面向的是管
理流程，其机械化的程度很低，对流程的认识和再造有很多不确定的
因素，尤其是涉及到大量与人相关的问题，使其变得复杂困难。尽管
如此，人力资源管理流程再造仍然是有章可循的，一般来说，在人力
资源部门实施流程再造可以遵循以下六个步骤进行：
1、确定需要改善的流程。
在人力资源管理工作中，存在着很多流程，如招聘流程、选拔流
程、培训流程、绩效考核流程等。要进行流程再造，首先就要定义流
程，即明确人力资源管理工作都包括哪些流程，这些流程又主要由哪
些人力资源管理行为构成，并根据实际情况决定这些行为的先后顺序
和重要程度。
之后，依据这些行为的重要性程度，确定这些流程的优先次序，进一
步地确定需要改进的流程和改进的顺序。此外，还应当对流程进行划
分，使其成为可供管理控制的几个阶段。同时，找出并记录下影响主
要流程的各种因素。
这一环节通常由流程再造的带头人负责，通过咨询专家来确定再
造流程的先后顺序，主要工具有头脑风暴、顾客座谈法等。
2、制定“现在”的模型。
要对人力资源管理流程进行分析和诊断，就要对目前的流程有全
面的了解，也只有如此，才能发现流程中的“血栓”。制定“现在”的模
型主要由评估小组来完成，这个小组由人力资源管理人士和各部门管
理者共同组成。首先，他们要完成对业务流程的诊断，通过分析影响
流程的人员、时间、地点、工作内容等因素，找出流程中的闲置状态，
并对系统的相容性、一致性、统一性等进行审查，找出存在于目前系
统中各种限制性的因素。在此基础上，评估小组还要从顾客和使用者
的角度对流程的问题加以确定。最后，要确定与流程相关的衡量标准，
并利用这些标准实现流程的量化。
这一环节中，以生成目前的工作流程图并从成本和质量的角度对
流程的表现进行衡量为最终成果，可能运用到的管理工具包括工作流
程分析、行为分析、系统审查、座谈、面谈等。
3、对现状提出质疑。
这一环节的主要负责人是工作流程小组，他们找出解决流程问题
的关键，发现彻底改善的机会。这一环节是对业务流程进行再设计的
开始阶段。
提出质疑主要是两个方面，一是流程本身，对目前流程中的每次
活动提出质疑，也就是要对活动的目的、主体、客体、时间、地点、
方法等进行详尽的分析，也就是从流程的内部入手，分析问题是如何
形成的，找出流程的内在矛盾；二是对那些与流程相关的各种政策、
行为和思想等提出质疑，通过考察它们对流程的作用与影响，寻找问
题的外在原因。提出质疑的目的是在于找出彻底改善流程的机会，因
此，还要探索解决问题的各种可能方案，对各方案进行比较，分析它
们的可行性，并最终选择一套最佳的方案组合。
这部分工作在整个流程再造过程中有着非常重要的作用，它要求
各部门打破之间的闭锁，充分地交流并保持紧密的联系。同时，问题
的解决方案要借助信息技术，因为信息技术能简化操作程序，有效地
改造流程。远景规划、规划蓝本、头脑风暴、批评式思考等是这一环
节常用的工具。
4、制定“理想”的模型。
流程再造并不是“打补丁”，而是要“做新衣”。发现问题并制定解
决方案，并不意味着就此可以实施，流程再造还要在流程观念的基础
上建立起新的流程系统。因此需求工作流程小组设计出新的流程，为
支持流程选定最好的信息技术。
为制定“理想”的模型，工作流程小组应当广泛地搜集可选择的信
息，学习其它的公司先进方法和成功经验，结合本公司的实际，制定
正确的方向和长远的目标。“理想”的模型主要由一系列流程构成，这
些流程不能孤立，要将这些流程有机地联接在一起，并草拟新的流程，
这是此环节的重要任务。此外，还应当建立起一套灵活有效的人力资
源管理信息系统，并对新的信息系统制定详细的规定，使信息系统成
为新流程有效的辅助工具。
最后，工作流程小组要对新流程潜在的影响力进行评价，分析新
流程的成本、收益、风险等等，以便于对新流程进行长期的管理。
5、实施与宣传。
人力资源管理流程再造的实施就是要使新流程在人力资源部门
内建立起来，并让人们广泛地接受它。流程再造过程也是新事物的诞
生过程，必然会遭遇来自组织上和文化上的阻碍。因此，工作流程小
组要根据实施计划设立各种宣传项目，吸引各方面人员的关注。这里
的人员不仅是指新流程的使用者，还要包括人力资源管理的广大顾客。
流程再造的实施要经历实验和试用，其目的是将新流程与组织的
整个体系结合起来，使其正常运转。
如果使用者对新流程没有较全面的了解，新流程又怎么可能正常
运转呢？因此必须对使用者进行专门的培训，使之能够具有相应的理
念和技能。此外，还应当考虑到抵制的情绪，控制抵制的力量，并预
计可能对员工士气造成的影响等。实施过程中会用到各种宣传工具、
培训、实验等手段。
6、衡量对工作业绩的影响
新流程的顺利实施并不意味着流程再造工作的结束，它仍然需要
全体项目人员对新流程的进程和影响进行监控。也就是说，需要分析
流程再造对人力资源管理工作的影响，判断流程再造的成败。这一过
程用到的工具包括行为分析、成本分析、顾客服务调查、座谈等。
五、对实施人力资源管理流程再造的一些建议
与传统的管理理论相比，流程再造理论实在是很年轻。作为新事
物，要动摇在人们心中已经根深蒂固的思想，还需要一个漫长的过程，
而人们对它的认识也不可避免地会出现一些错误：
1、误认为流程再造可以解决人力资源部门的一切问题。人力资
源管理工作中遇到问题并不都是出自流程，因此流程再造也不是“保
治百病”的“神药”。
2、一些企业认为，实施流程再造就应当对组织进行全面的改革。
事实上，流程再造经常是仅对某一流程进行再设计。
3、与前一种想法相反，有些企业则认为，人力资源管理流程再
造应该只在原有流程基础上进行改进、调整或修补，否则会影响到企
业的正常运转。流程再造是一种彻底的变革，既然要变革就不能怕风
险，否则，换汤不换药，问题永远解决不了。
4、有人认为，不管在什么时期、什么条件下，都可以对人力资
源管理流程进行再造，并且能确保成功。流程再造总会影响到企业的
正常运转。因此，对时机的选择是不应该掉以轻心的，既不能过分自
信，也不能单纯地以为人力资源管理对企业运转影响小。
5、错误地评价信息系统在人力资源流程再造中的作用，认为只
要大量投资购买先进的信息设备，流程再造就一定能成功。信息系统
永远只能作为硬件，它不会对新流程起决定作用，因此对信息系统必
须有一个正确的评价。
流程再造从对生产流程的改造走向了对管理流程的改造，从单一
的空间走向广阔的天地，这是流程再造的进步。但这只能说是个开始，
企业不会满足，人们也不会止步，伴随着人力资源管理流程的再造，
企业管理将迎来崭新的时代。
