TPM与全面设备管理实务.ppt

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TPM与全面设备管理实务 主讲：陆君伟  导师 1 讲师介绍  陆君伟 先生  著名实战派生产设备管理专家  国务院国资委研究中心特邀专家  中国人力资源开发研究会特聘专家  中国最具影响力的培训师之一。    畅销书《精益生产实施流程与细化工具》等的作者 • 陆老师从事企业管理培训工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次 管理培训课程，为数千家企业的约６万名管理人员举行过系列讲座。 已出版生产管理专著6本。 2 主讲内容 第一讲,现代设备管理新思维、新模式 第二讲,TPM推进步骤与方法 第三讲,全面设备管理与实现“零”故障的方法 第四讲,TPM活动的维护与改善：自主管理 第五讲,自主管理开展的步骤与方法 第六讲,TPM小组活动活性化技术 第七讲,专业保全实施的步骤与方法 3 第一讲，现代设备管理新思维、新模式 4 5 调 查 调 查 / /研 究 研 究 项 目 项 目 决 定 决 定 制 作 制 作 安 装 安 装 试 运 行 试 运 行 生 产 生 产 保 养 保 养 更 新 更 新 / /废 弃 废 弃 设 计 设 计 Project Engineering Maintenance Engineering 3. 广义的设备管理(管理设备一生)   广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、 保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。 狭义的设备管理，指设备安装完毕后的管理。 2. 设备管理的领域 1.何为设备管理 指企业灵活使用设备实现提高收益目的的活动。也可以说通过设备的Life Cycle对 设备有效使用，提高企业生产性的全盘技术活动。 企业设备管理的主要任务和内容 6 LCC的成本 费用 规划 修理、改造使用（运行） 制造 设 计 安 装 时间 7 设备管理不当的影响 1、费用增加 2、交货期滞后 3、管理质量下降               六大设备损失时间 ① 设备故障损失时间：设备故障停止时间； ② 转换调整损失时间：产品更换、调机时间； ③ 物流停止损失时间：物流供应上的停机时间； ④ 点点停损失时间：短促多发的停止时间； ⑤ 速度低下损失时间：运转速度低于设备要求； ⑥不良/修理损失时间：制造出不良品的时间。                     生产现场三要素 ● 意识：有没有看到设备管理问题、设备生产损                  失的意识。 ● 技能：有没有找出设备故障原因、保障设备稳                  定运行的技能。 ● 环境：有没有设备整洁明了、问题无处藏身的                  现场环境。 8 一组图片的启示 什么是KYT? 如何开展KYT？ 向内外部 学习借鉴 创新发展 形成特色 活动目的 原则要求 Safe Work Procedures Safety Award Corporate Announcement Defective Supplier Parts Problem Info KYT活动 一辆轿车不幸坠入海边……于是，人们想到了用吊车打捞……眼看就要吊起来了……突然……？？？ 惊讶，失望之余…… 于是，人们又找来第二辆吊车，开始作业……轿车终于吊了起来！……开始起吊落水吊车……突然！！！……？？？……于是，人们找来了第三辆吊车，开始打捞…… 安全环境：危险预知训练（KYT） 9  事后维修(BM)  改善维修(CM)  预防维修(PM)－视情维修(COM)、状态维修(CBM)和计划(定期)维 修(TBM)                      维修方式归纳起来有三大类 10 现代化设备需要现代化的管理方式 1、员工自主管理TPM                 2、管理信息化 3、状态监测和预知维修CBM     11 TPM的含义和目标  　 成 果 目 标 体 质 目 标 挑 战 极 限 管 理 体 系 (TPI) 目标展开目标展开 (6) 改善极限改善极限 T P M 人的体质 :科学的分析 提高思考力 物的体质 :体现处于 理想状态的设备 Boom - Up 教育、培训 世界500强 12 　　TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写， 意为 “全面设备管理”或全面生产维护” 。  定义：           以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事 后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、 维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以 自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。     要点：效率最大化、全员参与 　　TPM的基本定义 13                   TPM “三全”理念 全 效 率 全 过 程 全 员 目标 对象/范围 基础 14 TPM本质：3大管理思想 TPM = PM + ZD + 小组织活动 预防 哲学 “0” 目标 全员 参与 • 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 • “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 • 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防医学 预防维护 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期点检 诊断技术 提前 治疗 故障维修 提前对策 预防维修 设备保全的预防医学设备保全的预防医学 15 1971年版TPM 1989年版TPM 活动目标 设备的效率化 整个生产系统的效率 化 活动对象 建立良好的设备维护 体系 构筑零损耗的管理机 制 参与部门 生产部门/保全部门 企业的所有部门 参与人员 相关部门的所有人员 企业的全部人员 活动方式 自主的小集团活动 自主活动和职务活动 相结合 TPM的起源及演进发展 16 TPM字义演进 中 文 注 重 著 眼 点 阶 段 Total  Production   Maintenance 全面性生产保养 点的改善 保养 Part I Total  Production   Management 全面性生产管理 过程面的改善 体质强化 Part II Total  Prediction   Management 全面性预知管理 整体性的改革 经营改善 Part III 事後保养 BM 预防保养 PM 生产预防 PM 全面性生产保养TPM 全面性生产管理TPM 全面性预知管理TPM T P M 的 演 进 1971生产部门 1989全公司 保养预防MP 改良保养CM 17 制造现场 生产制造 商业流程 保 养 质 量 保 证 成 本 管 理 采 购 、 人 事 物 流 服 务 制 造 生 产 设 计 生 产 管 理 开 发 、 设 计 营 业 、 研 发 规划 销售 产 品 的 流 程 TPM PART I TPM PART II TPM PART III TPM 各阶段的概念 18 JIT与TPM的理念比较  基本理念 J I T T P M 2.彻底排除费 “赚钱的IE” 1) 过剩生产的浪费 2) 等待的浪费 3) 搬运的浪费 4) 加工本身的浪费 5) 在库的浪费 6) 动作的浪费 7）不良造成的浪费 “赚钱的PM”     1) 故障           2) 准备调整     3) 空载运行,瞬间停止     4) 速度下降   5) 工序不良     6) 初期收率下降 3. 未然防止 ● Fool Proof ● 治疗不如预防 ●保全预防(MP) ●预防保全(PM) ●改良保全(CM) 4. 现场实物主义 ● 铭牌 ● 用肉眼看得见的经 营 5. 参与经营 人类尊重 ● 多工序担当 ● 构筑生产系统及积极参 与 ● 工作的喜悦 ● 自主保全 ● 故障“0”,不良“0”,灾 害“0” ● 充满活力的工厂 ●设备自身回到“原来面貌” ●用肉眼看得见的管理-用图表示 ●TPM活动板 1.直接与经营有关的    全公司制造技术 6 大 LOSS ZERO 19 TPM与TQC的比较         区     分                            TQC                                                 TPM                                                                企业的体制改善                                                    (业绩向上,创造充满活力的工厂) 目     的    管理的对象    品质(OUT PUT方面的结果)              设备(IN PUT方面的结果)  人才培养           管理技法中心(QC手法)                  固有技术中心(设备技术,保全技 术)  小组活动             自主的Circle 活动 现场活动与小组活动的一体化 管理的体系化(System化 实现现场,现物的理想和面貌 标准化)→注重软件       目      标             PPM单位的品质 Loss和浪费的彻底排除(趋向Zero)   其       他 达成目的 的手段 注重硬件 主要是用动脑筋的“脑力活动” 的接近方式 是利用降低有形设备部件的磨损 以及设备综合效率的提高来提高实绩, 同时体验成功感和激发想要做的意欲 的一种接近现场,实物的方式 20 M-人 M-机 M-料 M-法 P-P-效率效率 Q-Q-品质品质 C-C-成本成本 D-D-期限期限 S-S-安全安全 M-M-士气士气 E-E-环境环境 INPUTINPUT 革新 OUTPUTOUTPUT 革新 TPM原理 企业生产过程 革新 21 TPM的理念 自己的设备自己来保全 追求设备的正常状态 主题改善活动 专业保全活动 自主管理活动 初期管理活动 品质保全活动 有组织的教育、培训 改善 人的体质 改善 设备体质 保全 部门 运转 部门 消灭设备浪费 我是制造的人 你是维修的人 维持、改善设备 改善 企业体质 比设备 强的人 设备能力的 最大发挥 创 造 充 满 活 力 工 厂 22 TPM的3大思想 TPM = PM + ZD + SG活动 • 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 • “0”目标 (Zero Defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 • 全员参与经营(Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防保全 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期检查 诊断技术 提前 治疗 故障维修 提前对策 预防保全 预防医学 23 TPM活动的3大要素 - （现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论 - （现场、现物、现实）-实事求是的三现主义 - （从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义 24 第Ⅱ部分第I部分 阶段 I 阶段 Ⅱ 自 主 管 理 安 全 环 境 重 点 改 善 专 业 保 全 初 期 改 善 教 育 训 练 品 质 保 全 事 务 效 率 彻底的6 S活动 /重复自主的小组活动 生 产 中 心 效 率 中 心 设 备 中 心 技 术 中 心 教 育 中 心 质 量 中 心 业 务 中 心 安 全 中 心 TPM 8大支柱活动——涵盖全面管理八大课题， 体现全员全业务高效率。 25 活动 维持 TPM活动 一般活动 新维持 改善 新维持＝复原 TPM活动的特色 效果 时间 “维持 ” 差距 “维 持 ” 复原 差距 “维 持” 步骤 1 步骤2 步骤3 改善 26 实践证明之成果 设备综合效率 人均生产量 销售金额 267 500 166 0 200 400 600 1998 1999 2000 提高 率 2 01% 单位：百万美圆 70 80 90 1998 1999 2000 提高 1O% 307 392 210 100 300 500 1998 1999 2000 提高 87 % 单位：台/套 工程不良率 12584 9435 15675 0 10000 20000 1998 1999 2000 单位：PPM 减少40 % D+ D+1 D+2 ＊ D+ ＊ ＊ 减少故障/瞬间停止 ● ● ● ● 人均生产性 ＊ ● ● PM 時間縮短 ◇ ◇ 提高效率 ◇ D D+年 可以预期之成果 TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！有形效果 无形效果 ◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈） ◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确） ◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险） ◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢） ◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）  ◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具） 事例 开展TPM的巨大作用 27 素养 整理 整顿 清扫 清洁 安全 5S 6S     6S活动基本概念 28 TPM小組活动  TPM活动组织是重复的小組。 ● 什么是重复小組? 班TPM推进会议 总经理 工厂TPM 推进室 生产1科 △△班 部TPM推进会议 生产2科 ○○班 工厂TPM 推进委员会 管理部 经理部 生产部 保护部 技术部 ○ ○ 小 組 ◇ ◇ □ □ ☆ ☆ △ △ ◎ ◎ 小 組 小 組 小 組 小 組 小 組 29 第二讲，TPM推进步骤与方法  TPM推行定位和规划 TPM是设备管理方面执行细节上的补充 TPM是设备管理全面性的提高 TPM是当代企业设备管理工作发展的方向 TPM在世界级企业实施推广 30 TPM在设备维护体制中的定位 企业设备维护体制 预 防 维 修   全系统（计划保全）        生产维修体制             TPM     现场设备管理 清 洁 点 检 保 养 润 滑   自主维修 故 障 维 修 改 善 维 修 维 修 预 防 （自主保全） 31 ．TPM导入的步骤   推进TPM的三大阶段  准备发动阶段  落实推行阶段  评价改进阶段。 32 推进TPM的三大阶段及内容 33 TPM活动推进的组织保证 34  1 定期会议活动内容 构  成  成  员 活  动 内  容 周  期 工厂TPM 推进委员会 科TPM 推进委员会 小组会议 委员长：厂长 成   员：科长 领   导：科长 成   员：系长，班长 组   长：班长 成   员：操作人员 工厂TPM方针展开和实施 工厂计划日程确认和实施 工厂TPM展开和实施 科TPM活动内容的立案实施 科TPM活动内容展开和实施 小组主题活动 1次/月 4次/月 1次/月 35 TPM展开实施的12步骤 步骤 要 点 1. 高层的 TPM导入决议宣言 公司内报上记载 公司内讲习会宣言 导入教育和 　宣传 按不同层次进行 不同的培训  3.成立TPM推进组织 成立各级TPM推进委 员会和专业组织  4. TPM基本方针 和目标设定 Bench Mark(水准点) 和目标效果预测 5. 制定 TPM 　　 推进计划 导入准备 开始到实施 导 入 准 备 阶 段 导入 开始 6. TPM 决议宣言 　　(KICK OFF) 主办单位、 相关部门、形成共识 协力组织 区分 步骤 要 点区分 导 入 实 施 阶 段 稳定 阶段 8.建立新制品,新设 　备的初期管理体质 9.建立品质保全体制 10.建立间接管理部 　分的效率化体制 11.建立安全, 卫生和 　 环境管理体制 运转, 保养 技能提高训练 计划保全 自主保全 个别改善 PROJECT TEAM 活动 工作岗位小集团活动 STEP 方式, 诊断和合格证 改良保养,计划保养,预防保养 领导的集合教育 成员的传达教育 开发容易制造的制品 开发容易使用的设备 非发生不良的 条件设定和维持管理 生产支援,本部属的效率化 和设备的效率化 构筑灾害 ZERO, 公害ZERO体制 12. TPM完全实施和 水平提高 挑战比PM奖的受奖 更高的目标 追求生产效率化的极限 7.制定提高设备 综合效率的措施 36 1. 减少设备 · 模具的故障 4. 设备 · 模具的精密度管理 2. 缩短待机 · 准备时间 　 5. 省资源, 省能源的推进 3. 基准设备的有效利用 6. 教育训练和人才的培养 以全员参加的 PM实现 0故障,0不良,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭 通过这些活动谋求全员的意识革新 1. 新制品的时间而且效果性的完成阶段 2. 商品动向的强力对应 3. 商品价值的降低 4. 高度的品质保证 5. 省资源, 省能源 TPM的基本方针和目标的设定模式 外部环境的需求 1. 设备故障多发引起的生产和品质问题增加 2, 高负荷连续作业的设备热化 3. 设计弱点设备的增加 4. 使用部品设备管理的意义和知识的不足 5. 设备管理的不满引起的现场积极性的低下 公司内环境的需求公司内环境的需求 基本方针基本方针 重点项目重点项目 37 1. 减少故障 1,053件/月 50件/月以下 2. 设备故障 频度率 件/100时间以下 3. 设备故障 强度率 % 　 %以下 4. 非驱动时间 　　 5,100时间/月 2,550时间/月以下(50%减) 5. 设备驱动率 85% 95%以上 6. 生产性的向上(能率) 100% 130%以上(30%) 7. 工程内不良的减少 % %以下 8. 省能源 100% 75%以下 9. 改善提案件数 3件/年 · 人 　 10件/年 · 人以上 10. 灾害　频度率 　 15件/百万时间 6件/百万时间 目 标 实绩 (目标) 38 设备管理的特点和评估尺度 “发生故障时，很容易发现并加以立即修复” →[保养性] “不会发生故障”→[信赖性] 可信性 维护性 经济性 平均故障间隔（mean time between failures） MTBF=实际运转时间/停止次数 故障度数率=故障次数/单位运转时间 平均修理时间（mean time to repair） MTTR=故障时间/故障次数 故障强度率=故障停止时间/单位运转时间 产品每单位维护费用=维护费用总额/生产量 管理方法 BM,PM,CM,MP生产维护（PM） 39 MTTR与MTBF计算举例 负荷时间（133H） 动作 停止 30H 30H 10H 60H 133Hr-3Hr 4次 =   3Hr 4次 =          4次      133Hr ×100=%3、设备故障次数率=       3Hr     133Hr ×100=%4、设备故障强度率= 40 思考：试算MTBF和MTTR 41 推行TPM的评价指标 42 推行TPM的评价指标 43 以三现为教材  改革人的意识 1.  全员参加 . 全公司展开 2.  现场 . 现物的实践主义 3.  业务的本身（职制指导型） 4.  0志向（彻底地排除浪费） 5.  变化钱的TPM  →  挣钱的TPM 6.  彻底性与体系性 人才竞争力的确保 TPM活动的突破：思想解放、大胆创新 44 第三讲，全面设备管理 与实现“零”故障的方法 何为全面生产设备管理：德国设备管理案例分析？ 45 1. 定义 : 设备, 机器等规定的机能丧失的情况   (Equipment losses it’s specified functions) 2. 语源 : 人为的     故     意的                                  障     碍引发 3. 故障的种类     机能停止型故障  - - >  设备突发性停止故障     机能低下型故障  - - >  虽然可以运转但是工程不良和 LOSS发生的故障 故障的分析 46 零故障改善的思考方向 ☆  设备是由人为引起的故障. ☆  人们的思考方式或行动改变的话       设备的 “0”故障是可以达到的. ☆   设备故障发生 的思考方式 设备没有故障 故障为 “0”是可能的 思考方式转变. 47 不合理的思想概念 ◇.如果看不到小问题 大问题也看不到 ◇.如果听不到（进）小的声音（手下的声音） 大的声音（核心问题）也听不到 ◇.如果无视于小的行动（发现与改善） 大的行动更做不到 ★.以上的内容是为了理解：如果无视小的不合理 就会发生重大的事故 48 对微小缺陷的思考方法 微 小 缺 陷 无视.放置 成 长 集积 相乘作用 = 认为似有非有的程度的微小缺陷引起的结果影响极小的想法 = 哈因里希 的法则 = ① 诱发其他原因 ② 与其他原因复合 ③ 与其他原因产生连锁反应 慢性浪费 微小缺陷 300 29 1 49 设备的潜在缺陷 保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足      A、尽管看见了，却视而不见；      B、认为这类问题不存在，忽视不顾；      C、技能水平不够，看不到缺陷。 50 设备故障的规律  51 52 53 54 55 实现设备零故障的考虑方向 现象的明确化---亲临发生问题的场所，查看发生问题的实物，了解当时的生产实况， 包括有无前兆等，并做详细的记录。 临时对应---如果是零部件破损，就给予更换，这样设备就可以重新启动了。临时处 置可以使生产快速恢复正常。 追查原因---把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要 遗漏关键项目（广度），又要保证能够深入发掘（深度）真正的原因。原因复杂时， 可以考虑采用PM分析技术。 对策---查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复，改善措施。不能拖延，否则 容易忘记而造成其他影响。如果出于技术，资金，时间等方面的困难，一时难以完 全落实，也要制订详细的计划来保证。（对于类似的设备，结构，也要进行排查和 处置，这种叫做水平展开。） 反省和标准化---经常反省有什么好方法可以预知故障的发生，做好事前对策。另外要 确认有无日常点检项目，标准是否适合要求等。还有，研究让劣化的异常征兆能够看 得见（预知保全）也非常重要。 56 设备清扫 发生源防止 对策 锁定 防止松动 对策 加油 保持加油处 所的干凈 改善加油 方式 设定清扫, 加油基准 设定设计能力及负 载的界值 研究超负载运转弱 点对策 设备操作方法的标 准化 设定与改善零组件, 零件的使用条件 设定与改善施工 基准 安装,配管,配线 运转振动部位的 防振,防水 环境条件的整备,尘 埃,温度,振动,冲击 共通组件的五感检 点及劣化部位的摘 出 设备固有项目的五 感检点及劣化部位 的检出 日常检点基准的设 定 故障处所MTBF分 析及寿命推定 更换,界限值的设定 设定检点,检查,更 换基准 检讨异常征兆的掌 握方法 检讨劣化预知的征 兆及测定方法 分解,装配, 测定,更换 方法的基 准化 使用零件 的共通化 工具器具 的改善专 用化 从结构方 面改善容 易修理的 设备设定 预备品的 保管基准 为延长寿 命,提升强 度的对策 结构,构造 材质,形状 呎寸精密 度 组合精密 度 组合强度 耐磨耗性 耐腐蚀性 容量…… 动作应力 的减轻对 策 缓冲超过 应力的设 计 操作失误 的原因分 析 操作盘的 设计改善 连结设置 附加 采用“愚巧 法”的对策 目视管理 的实施 操作,调整 方法的基 准化 修理失误的 原因 容易导致失 误的零件形 状及组合方 法之改善 预备品的保 管方法 道具工具的 改善 故障排除的 程序化,容易 化对策 (目视管理) 人为事务劣化复原 运转技能 维护技能 基本条件的 整备 使用条件的遵守 劣化的发 现及预知 维修方法 的设定 弱点对策 操作失误的 防止 修理事务的 防止 设备零故障的五个对策 运转 操作 检点,加油 更换 调整 发现异常征兆 检点,检查,测定,诊断,修理 整备,故障排除,故障解析 57 零故障的步骤 制造部门的职责 保全部门的职责 1.过去的故障整理 再发，突发分类 难易度分类（自主保全是 否可能） 发生部位分类 故障类型分类 把握制造责任的错误及处置（教育， 防呆措施等） 用自主保全方法处理今后故障 根据保全记录，整理出再发故障 已经采用临时处置的，进行永久对策 2.故障解析和总点检 修正再发故障的解析 新故障的彻底对策 解析自己引起的故障问题 反复问为什么 类似设备的点检及原因纠正 彻底进行解析与指导 确认修理错误及处置 （技能教育训练） 3.排除强制劣化 恢复已放置的恶化 进行彻底清扫，发现异常 基本条件配备（根治污染源，排除 强制劣化，补油，紧固） 使用条件的学习 异常管理指导 使用条件的整理和指导 排除目视不到部分的强制劣化 早期修复明显的劣化 4.弱点研究 改善使基本条件容易维持的方法 （发生源对策，困难场所对策） 整理并修正设计上的弱点 寿命延长对策的检讨 机构改善 5.基准书的制订及管理（含 不良，故障排除方法） 自主保全基准书的制订 根据确认清单点检及修复劣化现象 根据设备总点检发现异常，并修正 制订定期保全基准书（各设备，构成 部件的寿命的把握）和恢复劣化 明确设备精度和品质特性之间的关系 6.保全的效率化 充实目视管理 提高保全性 7.预知保全的展开 监视简易诊断机器状态和倾向管理 用精密诊断机器 把握劣化和预测寿命 58 零故障的5对策与TPM5支柱关系 确定基本条件. 遵守使用的条件. 计 划 保 修 改善设计上的弱点. 提高技能. 个 别 改 善 自 主 保 修 恢复其热情. 教 育 训 练 设 备 初 期 管 理 . . . . . TPM5支柱零故障的5对策 59 提高设备综合效率OEE的技巧 制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且 全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行， 设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企 业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业 提出了设备综合效率(OEE)的概念。 中文： 设备综合效率 或全局设备效率  OEE的第一次应用可以追溯到1960年．是TPM实施过程中， 衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的 一种方法，是衡量导入TPM是否有效的关键指标。 TPM的执行效果，通常可以在OEE上显现，一般而言， TPM做不好，OEE数值也高不了。 通过OEE模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何， 在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善 工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生 产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。 60 OEE由来和变迁 日本企业最早把提高设备综合效率作为TPM管理的主要目标 贯标的质量体系也把OEE作为持续改进的有效技术措施之一 在设定的计算公式中，由时间开动率、性能开动率和合格率 来反映影响OEE的停机损失、速度损失和废次品损失，使 各类损失定量化并可及时用量化的数据来描述改善的效果 由于需要采集的数据涉及生产过程的众多部门，许多企业已采 用OEE指标。 关注时间利 用情况 关注性能发 挥情况 关注产品品 质情况 61 从影响设备效率的损 失中找到改善的方向 目标 最小化完全有效生产率 TEEP 设备利用率 Utilization 计划停机 Plan 外部因素 Exterior Reason 故障停机 Breakdown 设置和重新定位 Set-up and  Repositioning 速度降低 Reduced  空转和小停机 Idling and Minor     Stoppage 降级和返工 Downgrade and  Reprocessing 初期不合格品 Yield 损失 0 0 最小化 时间开动率 Availability 设备综合效率 OEE 性能开动率 Performance     Rate 0 0 0 最小化 8 良品率 Quality Rate 62 OEE三个因素表述 • 时间开动率:反映了设备的时间利用情况 度量了设备的故障，调整等项停机损失。 • 性能开动率:反映了设备的性能发挥情况， 度量了设备短暂停机、空转速度降低等 项性能损失。 • 良品率:则反映了设备的有效工作情况， 度量了设备加工废品损失。 63 OEE指标的意义 OEE是一个考核的指标 OEE是一个分析改善的工具 OEE是一个合理决定的依据 国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率） • 其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。 64 • OEE的计算公式 Q A Availability 时间开动率 P Performance     Rate 性能开动率 合格品率 Quality  Rate OEE=时间开动率AE×性能开动率PE×合格品率QE×100％ 65 举一个例子来说明OEE的计算方法： 假如下面是某车间一个班次的记录： 项目 班次时间 计划中断 进餐中断 停工 理想速度 生产数量 次品 数据 8小时（480分钟） 2次（每次15分钟） 1次（30分钟） 47分钟 每分钟60件产品 19，271（件） 423 1.负荷时间？ 2.计划停止时间？ 3.设备流失时间？ 设备时间可动率=(负荷时间-设备流失时间)/负荷时间 =(480-30-2*15- 47）/420=% 性能开动率=有效运行时间/设备可动时间=实际生产量/理论生产量 =19271/60*373=% 良品率=(19271- 423)/19271=% 66 TEEP的概念和计算公式 • TEEP（Total Effective Efficiency of Production），即 完全   有效生产率，也有资料表述为产能利用率，即把所有与 设备有关和无关的因素都考虑在内，来全面反映企业 设备效率。 • 计划生产时间比率=负荷时间/总作业时间 TEEP=OEE*计划生产时间比 率 67 计算实例 • 设某设备1天工作时间为8h, 班前计划停机20min, 故障停机20min, 更 换产品型号设备调整30min, 产品的理论加工周期为 实际加 工周期为 一天共加工产品400件, 有8件废品, 求这台设备 的 OEE。• • • • • • • • 计算：负荷时间 = 8×60-20 = 460 min 开动时间 =460 – 20 – 30 = 410 min 时间开动率= 410/460 = % 速度开动率 =  净开动率 =400× 性能开动率 = %×78% = % 良品率 =(400-8)/400 = 98% 于是得到OEE = %×%×98% = % 计划时间比率＝460/480=% TEEP=计划时间比率×OEE＝%×%＝% • OEE=合格品的理论加工时间/负荷时间＝(400-8)× • ＝% 68 OEE和TEEP 公式的本质内涵 OEE= 理论加工周期×合格品数量 负荷时间 即：合格品的生产时间占总可用生产时间（负荷时间）的比例 负荷时间 TEEP= 日历时间 理论加工周期×合格品数量 理论加工周期×合格品数量 × 负荷时间 = 日历时间 即：合格品的生产时间占日历时间的比例 69 OEE与TEEP 世界先进水平的OEE水平 80-85% 70-75% %% %% 世界先进水平的TEEP水平 考察主要设备的 OEE和TEEP值，有 利于企业对当前设 备管理的情况有一 个总体的认识 世界 先进 国内企 业估算 OEE值 TEEP值 70 • 如果要实现OEE在85％以上，则 时间开动率应在90％以上； 性能开动 率应在95％以上； 合格品率应在99％ 以上； 这样，OEE=90%×95％×99％ ＝85％ OEE>85% 时间开 动率 90% WCM 合格品 率99%性能开 动率 95% 71 设备开动率 设备短暂停工零化 TPM改善活动 设备开动损失递减 换模调整损失递减 设备故障零化 性能开动率 良品率 返修率递减活动 提升设备综合效率ＯＥＥ 各单位OEE月度协调会议 临时停止、速度损 失显现化活动 性能提升改善活动 一、连续线的统计方式 1.用前述公式计算日OEE 2.将日各项数据按周，月分别累加，再按公式算出 周，月的OEE 3.若同时生产不同节拍产品，则分产品别，从第一 件投入时间起算，到最后一件完成来计算 二、线上有多台差异性大的设备 1.单机各自计算OEE 2.单机个别管理或取一台代表性 设备为代表 设备 综合效率 的统计 72 提升 OEE  提高品质 提高良品率 返修率的低减 教育训练 个别改善能力提高 保养技能训练 技能员技能的提升  OEE数据记录系统 准确把握现场情况 精确记录相关数据 反映客观实际 减少短暂停线 三现主义的想法 PM分析 改善课题 小暂停管控 严格执行点检表制度 提升保养人员的技能 对故障的彻底分析与对策 改进设计上的缺陷  故障零化 进料等待 在制品等待 满载停止 减少等待 提 升 OEE 73  防错概述   人们的错误是自然的事件，所有的人都犯错误，无意识的错误不仅是 可能的，而且是不可避免的  机器亦然 同样的方法，同 样的时间和同样的 地点，不同的人 同样的方法，同 样的人和同样的地 点，不同的时间 同样的方法，同 样的人，不同的地 点，不同的时间 同样的方法，不 同的人，不同的地 点，不同的时间 防错法：Poka-yoke系统的两种类型  74 错误和缺陷  错误是预期过程的任何偏离，是人们由于疏忽、无意识等偶尔犯下的。  缺陷是错误的后果。  所有的缺陷由错误产生；  不是所有的错误都产生缺陷。 75 错误和缺陷  因为错误是造成缺陷的原因，因此可以通过消除或控制错误来预防 缺陷的出现。 错误 缺陷 把离合器当做刹车 追尾 忘记锁门 家中被盗 漏关煤气 饭烧糊了 76 防错法技术的三个层次 探测 • 操作工的动作； • 过程参数 (电压, 电流) • 物理特性 (使用各种开关，使用各种夹具） 预防 • 产品/过程设计； • 产品线的单向性； 人的判断 • Andon Cord • 颜色代码； • 可视化操作； • 身份识别； 无 源源头头 个个体体 连续过连续过程程 77 检查类型 无 判断 信息 自我检验 源头 检验 检验 工序内 检验 跳出了反馈阶段， 在源头就将不 合格消灭 在工序内就 发现了不合格 通过反馈 信息给生产过程可 以降低不合格率 识别出了不合格， 但无法消除它们 不能识别不合格， 也不能消除不合格检查影响 情况 不合格 离开了公司 不合格 不会离开公司 减少不合格 不合格不 会离开本工序 零缺陷 LEVEL 1 LEVEL 2 LEVEL 3 LEVEL 4 LEVEL 5 工厂 客户 合格品合格品合格品不合格 不合格 不合格 生产过程生产过程 生产过程 生产过程 操作过程 错误 错误 错误 错误 检验     检验检验 检验 提 高 提 高提 高 流程内 流程内 不合格 不合格 错误 合格品 LEVEL 5 零  缺  陷  策  略 78 防错法的四类防错模式 1. 来源检查 是用来在异常的操作情况产生缺陷前检 测出它们 2. 100%检查被执行来检查每个零件，而不是零件的 样件 3. 立即反馈 是用来缩短采取纠正性行动的时间 4. Poka-yoke装置是用在加工或装配设备上，经济 地进行100%检查(质量意识被建立到产品和过程 中去） 79 Poka-yoke系统的两种类型 1. 警告系统会发出信号指示有异常产品或过程的情 况出现。警告系统需要人员干预来对信号作出反 应。 2. 控制系统  发现异常的产品或过程情况以及采取 行动纠正异常的情况。  80 报警系统 “我很高兴报警停 止了，现在我知道 不会在生产出缺陷 了！” 81 控制系统 1. 把人员因素从总体中排除，不在依赖操作员或装配工。 2. 高技能就能做得零缺陷吗？ 3. 当检测到异常时，操作停止。 “一定是检测到错误 了；机器自动关闭了 ！” 82     防错法的五个改善方向 1、消除：剔除会造成错误的要因 2、替代：利用更确实的方法来代替 如：使用自动化设备焊接、打螺丝，美军使用机器兵上战场。 3、简化：使作业变得更容易、更合适、更独特，以减低失败。 4、自动检测：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之 检出，以减少或剔除其危害性。 5、缓和：用方法使错误缓和或吸收，以将错误的影响降到最低。      83      【步骤1】发现人为疏忽  【步骤２】设定目标，制定实施计划 【步骤３】调查人为疏忽的原因 　 【步骤４】提出防错法的改善案 【步骤５】实施改善案 　　　　 【步骤６】确认活动成果       维持管制状态和持续改进：  　  防错法步骤 84 P Phenomena(non)--- 現象    Physical               --- 物理的分析 MMechanism          --- 设备机构    Machine                Man                         寻求与设备﹑人员﹑材料﹑    Material                   方法之关联性    Method          PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一 种手法。PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一 种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。    设备故障原因分析与对策 85 层別法 特性要因图 柏拉特图                               100% down to 20% why-why分析 …等 PM分析                                             down to 0%  PM分析vs.其他改善手法 86 五个为什么方法 The Five Why Method 发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题 的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么， 就很有发掘问题原因的机会。 87 出现不需要的物品是异常，应追根究底  例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。  你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”  他答：“因为地面有点滑，不安全。”  你问：“为什么会滑，不安全？”  他答：“因为那儿有油渍。”  你问：“为什么会有油渍？”  他答：“因为机器在滴油。”  你问：“为什么会滴油？”  他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”  你问：“为什么会泄漏”  他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。” 5问 金属油封带了取 代橡胶油封 人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就 立 下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。 88                      step1                                   step2                                                                慢性損失                                                                0%               为达成                                      为达成               减半的目标                             「零」的目标 l        why-why                               %  l        Pareto Chart….                               适用PM分析 PM分析使用时机 89 第一步：明确故障现象       在进行故障现象进行探索调查时，要讲究研究方法，根据现象研究确 定相关的调查、测定、检验、分析方法，确定调查项目、检测范围、容 差、基准、限定值等。  第二步：对故障现象的物理分析、原理分析        所谓对现象的物理分析，就是对现象用物理、化学等探究原理的方法 进行分析。  第三步：故障现象成立的条件        从原理、原则角度探讨现象成立的条件，如果具备这种条件，现象就 一定会发生，对此加以整理是解决问题的关键。这就需要从物理的角度 来分析现象，说明其产生的机理、成立的条件。         PM分析的步骤 90 PM分析的步骤   第五步：确定主要原因 上一步骤中列出的一些原因可能不是主要原因，这一步就是要针 对各项故障原因进行验证（调查、检验、分析），找出产生故障现象 的主要原因。 第六步：提出改进方案 根据各种验证后的故障要因，都要提出改进的方案制定出措施后， 就要实施措施。针对故障问题点指定对策，实施改善，使其设备更趋 完备。在实施改善过程中，要作出记录 91   PM 分 析 表   工 程 爐區冷卻水系統 名 稱    爐區冷卻水回流管無法完全排放爐輥及 Q1：回流管冷卻水進入量 成 員   JCF熱交換器排入之冷卻水，而由回流管 Q2：回流管冷卻水排出量 入口端溢出 當Q1 > Q2 則冷卻水會滿出 承認 （廠(副)長） 確認 (課(副)長） 作成     吳明進 1.現 象 的 明 確 化 2.物 理 的 解 析     期 間 (三現調查，回流管換新，確認無阻塞)   成    立    條    件 和 設 備 、 冶 工 具 、 材 料 、 方 法 的 關 連 7.對策 結 果 3.成立條 件 容 許 值 6.調查、測定 方法 測 定 值 判定 4.第1次項 目 判 定 5.第2次項 目 判 定 6.調查、測定 方法 容 許 值 測 定 值 冷卻水 排出量 不足 880  LPM Min 1. 原廠設計之冷卻 水排放量為880  LPM 2.排水管徑6 “，查 表流速1 m/sec，計 算得 最大排水量1094  LPM 1094  LPM OK                   冷卻水 進入量 過大 880  LPM Max 爐輥出水口 水溫控制50 度以下，並 計算流量計 刻度總合 1400 LPM NG 有原始設計 外之冷卻水 管進入回流 管 O K               人員未依出 水口溫度調 整水量 O K               爐區製程提 昇，爐輥及 氣冷區熱交 換器冷卻水 排放量過大 N G 冷卻水排放量 增加，但未增 加冷卻水回流 管排放量 N G 檢視冷卻水排 放量及現有回 流管排放量 有 增 加 回 流 管 排 放 量 無 增 加 回 流 管 排 放 量 冷卻水進入量1500 LPM  代入公式，預估管徑容許 值為8”： Q = τ*(d/2)2*V Q：流量 d：管內徑 V：冷卻水流速1m/sec因 施工問題，故並聯6 “管路 一支於原冷卻水排水管路， 冷卲水排放量可達2000  LPM O K   92 　　　通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境、人为因素进 行分析，画出故障树，从而确定产品故障原因的各种可能组合方 式和(或)其发生概率。  定性分析  定量分析 故障树分析（ FTA ） 93 泰坦尼克海难 海难后果 船体钢材不适应海水 低温环境，造成船体 裂纹 观察员、驾驶员失误， 造成船体与冰山相撞 船上的救生设备不足， 使大多数落水者被冻 死 距其仅20海里的 California号无线电通 讯设备处于关闭状 态，无法收到求救 信号，不能及时救 援 顶事件 逻辑门 中间事件 底事件 94 故障树分析  建树步骤  广泛收集并分析系统及其故障的有关资料；  选择顶事件；  建造故障树；  简化故障树。  分析步骤  建立故障树；  故障树定性分析  故障树定量分析  重要度分析  分析结论：薄弱环节  确定改进措施 95 故障树示例 96 什么是自主管理        操作人员在日常生产活动基础上，为了使其具备自主开展维修活动的能力，必须进行必要的设备 构造、机能、操作、原理方面的培训，以使每个作业人员都能按标准开展自主维修活动。 自主保全 活动 点检 保养 (清扫) 改善 修理 紧固 加油 自主管理活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行外 表层面的检查。通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全 活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。 第四讲，TPM活动的维护与改善：自主管理 97 为什么要推进自主管理？ 1. 分工要求     传统的生产分工： 　我操作，你修理 　我修理，你设计 　我设计，你操作 2. 协作要求     鹬蚌相争，渔人得利     三不管租界 3. 学习要求     单一技能危机 人身体不舒服， 身体的使用者、 即自己最清楚。 98 自 主 管 理 活 动 的 目 的 正 确 的 操 作 日 常 点 检 劣 化 的 复 原 基本条件整备 保全技能教育 小 组 活 动 『 防止劣化的活动 』 『 实现设备的最佳状态 』 『个人与企业的双赢』 手 段 目 的 99 结论： 要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。 运转和保全是推车的两个轮子 100 手 段 分 类 实      施      活      动 老化防止 老化测定 老化复原 分     担 运转 保养 信赖性 强度向上 负荷的减轻 程度向上 保养性 监督条件的开发 检查作业的改善 整备作业的改善 整备品质的向上 正常运转 正确操作 准备交替调整 日常保养 清扫 · 潜在缺陷的找出 · 措施 加油 拧紧 使用条件, 老化的日常检查 小整备 定期保养 定期点检 定期检查定期检查 定期整备 预知保养 倾向检查 不定期整备 设 备 综 合 效 率 9 0 % 以 上 维 持 活 动 情况的早期发现和确定迅速的措施联络 突发修理 事后保养 改 善 活 动 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ 目标 自主保全和专门保全的技能分担 101 自 主 管 理 的 着 眼 点 着 眼 点 攻 击 方 法 展 开 程 序 6.  初期效率浪费 1.  故障浪费 2.  准备调整浪费 3.  空转暂停浪费 4.  速度浪费 5.  工程不良浪费 1.  铲除微缺陷 2.  追求最佳状态 3.  劣化的复原 4.  调整的调节化 5.  提高技能 6. 分析技法 1ST 初期清扫 2ST  发生源.困难           部位对策 3ST  制订准基准书 4ST  总点检教育 6ST  工程品质保证 5ST  自主点检 102 　劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加 速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。 因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。 为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。 确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。 1. 实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”； 2. 防止漏油防止磨损的“注油”； 3. 防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”； 4. 为发现异常的“点检”。 基本条件的整备 103 第五讲，自主管理开展的步骤与方法 1阶段.  堵塞劣化的活动 ＝ 1~3 STEP 2阶段.  测定劣化的活动 ＝ 4~5 STEP 3阶段.  劣化复原的活动＝ 6~7 STEP ①　正确的操作(防止人为失误),正确调整 . 调节 (工程不良的防止) ②　基本条件的整备(清扫,锁紧,加油) ③　异常的预知,异常的早期发现 (故障,灾害的事前防止) ④　保全数据的记录 (防止再发,反馈到MP设计) ①　日常点检(运转中的五感点检,巡检) ②　定期点检 (停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换) ①　小修理 (异常时的应急措施,简单的部品更换) ②　故障 . 不合理的迅速而正确的联络 ③　突发性故障修理的援助 104 3STEP   4STEP   5STEP   6STEP   7STEP   2STEP   1STEP ６S （基础） 0STEP  （员工实际能力提高） 自主管理活动 7 STEP体系图 105 ●自主管理TPM STEP活动事例 STEP 定义 活动内容 目标 备注 大整理 全体把本区域没用的 彻底清除 .明确担当区域 .选定整理对象→大整理 使用场所只放置有用  的物品 ６ S 管理 0阶段 把没有必要的清除 有用的放在近处 .区分为必要/不必要 .不要品丢弃 .使之能够容易使用 使用场所只留下有用的 必要物品容易找到 - 彻底６Ｓ活动 初期清扫 1阶段 通过感官彻底去除灰尘 污染 .彻底去除灰尘、污染 （发生源，困难部位， 不合理，疑问点） 彻底去除粘在设备上的 污染 - 问题点统计 发生源困难 部位对策 2阶段 去除，改善发生源/ 困难场所 .树立发生源对策 .改善清扫困难部位，缩短   清扫时间 去除污染发生源 去除，改善清扫困难  部位 - 改善计划书 制定准基准书 3阶段 为有效地维持清扫、注 油活动而制定行动基准 .润滑技能教育及总点检 .制定在规定的时间内切实 能够清扫，注油的基准 设定短期清洁度的目标 防止润滑（注油）不良 故障 - 制定修改标准书 总点检 4阶段 点检设备的所有部位， 使之复原 .进行点检技能教育 .总点检，改善点检方法，   设备，及制定基准 实施短期点检 复原所有部位的不合理 - 各种标准书 自主点检 5阶段 随时实施清扫、注油、 点检、复原 .自主保全基准，对设备进行 .日常保全 .以故障“0”为目标 短期内实施所有清扫， 注油，点检，复原 - - 自主点检check sheet 工程品质保证 6阶段 活动的对象以设备为中 心向周边扩散保证品质 .流出不良零化 ..不良零化作为工程，设备的  目标以保证品质 实现只生产良品的工程 和设备 落实品质保证的思考方式 . 自主管理 7阶段 按已制定的基准及目标 自主维持管理 .（现在TPM水平） .继承维持/改善 切实明白并遵守PDCA 周期 -前后对比 - 设备综合效率管理sheet 106 彻 底 清 扫 以清扫为 手段摸一 摸设备的 每个角落 彻底去除 灰尘污染 发现劣化不 合理 体会清扫困 难部位 察觉灰尘污 染发生源 正常？异常 ？ LIST LIST LIST LIST LIST 使潜在缺陷显形的手段——1STEP：初期清扫 自主保养有办法杜绝潜在浪费！ 107 自主保养对员工的四项能力要求 第1水准 第2水准 第3水准 第4水准 　　☆　不合理发现的能力 　　☆　防止劣化的能力 　　☆　不合理改善的能力 　　☆　设备的构造.机能的理解能力 　　☆　准确快速点检的能力 　　☆　发现异常原因的能力 　　☆　设备-品质关系的理解能力 　　☆　预知品质异常与发现原因的能力 　　☆　准确快速修理设备的能力 108 自主保养TPM成功的12要点 1. 导入教育………是否完整地理解TPM ? 2. 部门之间的协助……其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好 ? 3. 小组活动主体……… 重复的小组活动是否在进行 ? 4. 作业本身………“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化 ? 5. 实践主义………不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题 ? 6. 教育训练……… 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？ 7. 实质性效果………按照每个阶段的目标,是否有实质性效果 ? 8. 自己制定应遵守的事项………是否拥有自己制定的能力 ? 9. 自主保全诊断………管理者的诊断与指导是否贴切 ? 10. 样板先行………样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ? 11. 迅速地工事处理………对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着 ? 12. 彻底地落实………是不是只追求STEP的形式性活动 ? 自主管理成功的秘诀 109 六源（污染源、清扫困难源、故障源、缺 陷源、浪费源、危险源）  生产现场的六大源头定义  如何设计寻找六源的管理流程和管理表格；  六源——6H分析工具应用和案例练习；  如何对症下药解决六源问题；  解决六源问题的方法和技巧； 110 注意事项明显化 正确操作标准化 维护保养制度化 设备目视管理“三化” 要正确使用管理看板，设置 “设备保养计划日历”，以 日历的形式预先制定好设备 定期检查，定期加油及大修 的日程，并按日历要求实施， 实施完成后做好实施记录和 实施标记。日历内容要完整， 至少要包括（但不限于）定 期检查设备的名称，部位， 润滑油的名称或性能要求， 大修设备的名称和要求，各 项工作的注意事项等。 在设备操作方面，操作安全 是极其重要的，在易出差错 的地方，要有明显的安全标 志。重要的操作规程要以看 板的形式挂在机器旁边或工 人休息室，做到日日提醒， 时时注意。 对设备故障的处理也要标准 化，在设备台帐中要对设备 故障产生的原因，处理方法 做好记录，一方面可为以后 设备的保养、维修提供参考； 另一方面防止老维修人员离 职后将经验装在脑袋里全部 带走。 设备的维护保养制度化， 也是标准化的一种。 将制度张贴在现场，特别 是对于重要设备的管理， 有很好的作用，时时提醒 操作员工按照制度规程对 设备进行维护保养。 111 TPM目视管理要解决的五大重点问题  点检标准管理  状态管理  异常管理  备品管理  五大重 点问题  定位管理 112 TPM目视化管理的三级水平 TPM 目视化管理 的三级水平  初级水平  中级水平  高级水平 113 设备部位的标示 1.制作不干胶规格,颜色如 下图所示 2.贴在安全罩的前面或联结器罩的侧面. 3.皮带轮的上端要有检查口 4.以横写为原则,字要用黑色油性笔写. 5.标示要注明连条的品名,规格,和数量. 114 设备检查要点的标示 制作检查部位标签，如图所示（日、周、月三种）。  规格：长40mm×宽40mm，不干胶单面印刷。  标签记录内容及方法：  a栏：标记检查顺序的代号；  b栏：标记每日检查时的检查时间； 每周检查时的检查星期；每月检 查时的部位。  c栏：标记检查部位。 4. 底色区分: A. 每日检查：红色；B. 每周检查：黄色；C. 每月检查：绿色。 检查部位 检查部位 每周 每月 检查时间 检查时间 检查部位 检查部位 No:03 09:30分 传送用滚轴类 检查部位 每日 检查时间 检查部位 (例 ) a b c 40 15 15 10 115 温度计 压力表 116 117 常开 至2F 常开 至3F 常闭 至5F 常开 至4F 开 闭 ？ 118 点检表及点检◎点检表及点检 部 位 设 置 119 第六讲，TPM小组活动活性化技术 活动板 改善提案 传达教育 TOP诊断 竞赛 发表会 户外活动 OPL法（One Point Lesson） 定点照相法 红牌作战 集思广益法 教育多样化OJT 120 案例 组装线员工技能评价表 备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通 多技能员工 姓 名 插件1 插件2 插件3 自动 插件 焊接 组装1 组装2 检测 包装 张惠妹 △ ● ○ ● ○ ◎ ◎ ● ● 徐小凤 ● ○ ◎ ○ ◎ ○ △ 金 庸 ○ △ ● △ ◎ ◎ 韦小宝 ◎ ○ ○ ● F4 ○ ◎ ● ○ ◎ 拉 登 ◎ ● △ ● ○ 萨达姆 △ ● ◎ ● ○ ◎ 吕不韦 ● ○ △ ○ ● 121 定义： （One Point Lesson Training)，单点课程,点滴教育, 是一 种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种用以交流和培训的工具。 因其培训地点一般是选在班前会，时间也以不超过10分钟左右的规定 被称为10分钟教育。其内容主要是有关生产线的问题及改善,包括改 进、问题解决、操作维护技巧、知识、安全等.  作用：能够令新员工尽快掌握规范操作流程，老员工能够更好的提 高工作效益，调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程。还可 以培养出多技能的人才，推动技能四星活动。  特点：其制作方法是经过具有权威性的专家们总结经验，并经过实 施实践出来的标准格式。按照其制作方法要求编辑。  活用OPL：单点课程 目的:在短时间内增加知识和技能,这些知识和技能常常是员工随时 可能用到的,并能增加员工的责任感. 122 OPL单点教材编写  1.确定主题  2.让亲身实践过的人来写，如果有困难，可以让技术人员来协助。  3.不必费太多的时间，每份教材平均用30-60min左右完成。  4.目标是每天做一次单点课程培训，也就是要求每天都有一个人完成 一份培训教材。  5.教材文字简单易懂，字体要大。  6.编好登记号并计入账薄（电脑）管理。  7.多使用漫画，图表，照片，形象生动。  8.务必使被教育者记住。如果急，组长多援助  9.每天抽出时间由编写人对其他员工讲解培训。  10.将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考。  11.大家已经熟悉的内容从视板取下编辑成册，统一保管。 制作一点通,制作者可以手写,手画,也可电脑制作,要做到图文并茂, 尽量用图形展示,文字不能太多;内容格式可自行设计,以简单明了, 易学易懂为原则. 123 种类和具体内容 TPM One-Point Lesson 基础知识 知 识不 足 TPM One-Point Lesson 故障实例 反 省 ！ 再 发 防 止 ！ TPM One-Point Lesson 改善实例 改 善 后 改 善 前 ↑ 成 果 124 单点课程样本 125 教育多样化OJT  定义，是指上司对 部下所承担的工作 内容进行培训指导。 使部下掌握工作上 所必须具备的能力  由基础到应用  从简单到复杂  让其动手看看  让其多提问  多关心和鼓励 126 第七讲，专业保全实施的步骤与方法  1、设备专业保全的意义：专业保全与自主保全的比较 2、专业保全体系：MTTR与MTBF计算 3、建设预防保全体系的三个要点 4、设备运行管理的六大工具；设备润滑管理的关键：五定与三级过滤 5、设备计划保全的五个阶段 6、专业保全挑战零故障的七个步骤 7、专业保全的基础工作：维修技术标准、设备点检标准、设备润滑、 维修作业标准 8、设备改善案例分享和现场交流与研讨 127 何谓专业保全？        专业保全活动是以专业维 修人员为主，对设备和工装依 据特定的针对性计划，凭借专 业技术和工具，对设备进行保 养、检查、更换、校准、恢复、 改善等一系列活动。 128 5.维护技术、技能改进 4.保养费管理 3.预备品管理、润滑管理 2.保养信息管理 1.保养作业的计划管理 -61- I. 提高设备效率的活动           延长设备MTBF的活动       缩短设备MTTR的活动 II 有 效 率 的 保 养 履 行 活 动 1. 自 主 保 全 的 指 导 活 动 2. 计 划 保 全 的 7 阶 段 活 动 3. 持 续 改 良 活 动 4. 持 续 预 防 活 动 MP 活 动 5. 预 知 保 障 的 研 究 适 用 降 低 保 养 费 最 少 投 入 最 大 产 出 故障“0” 不良“0” 灾害“0” 确立专业 保养体制 专业保全体系：MTTR与MTBF计算 129 预防保全与预知保全的主要区别 项 目 预防保全 预知保全 定义 为防止设备性能劣化或降低设 备故障的概率，按事先规定的 计划或相应技术条件的规定所 进行的维护活动，主要包括两 项基本活动： （1）周期性检查； （2）有计划地修复检查出来 的设备性能劣化。 是指以设备状态为基础的预防维修。 在设计中广泛采用监测系统，在维修 上采用高级诊断技术，根据状态监视 和诊断技术提供的信息，判断设备的 异常。预知设备故障，在故障前进行 适当维修。 分析方法 根据设备修理历史纪录，估计 零件使用期限 根据仪表指示，对设备进行全面评价， 绘制零件的标准工作曲线图 异常现象的 测定方法 定期检查、直观检查有关零件 的情况，发生故障前很少有警 报信号 用仪表在设备运行中连续进行监测， 能早期测出即将发生的故障，故障发 生前有警报信号 维修费用 零件更换数量大，费用高，但 不用购置监测仪表 只对坏损的零件进行更换，费用低， 但要购置自动监测仪表，投资较大。 一般在有化工装置、自动流水线、大 型设备等情况下安装 TPM计划保全工作主要预防保全和预知保全组成，通过必要的修理或停工修理，以便使停机时间减少 到最低程度。 130 专业保全的三要点 制定计划要有明确的针对性 查清问题根源，彻底根治隐患 计划维修必须体现预防性 结合自主维修、专业点检、 故障分析活动等提供的信息， 尽量在问题没有真正形成时解 决问题，把设备隐患消除在萌 芽中，避免形成事实故障。 事后维修已经造成了即定的 损失，包括停工、较高的恢复 成本、较多的人工时间等，是 最浪费的维修形式。因此我们 必须提高修理计划的预防性， 最大限度压缩事后维修的发生。 结合故障分析活动，从随 机故障中寻找到问题产生的 真正原因，变化规律和防止 再发生的方法。再结合随机 故障维修和针对性修理计划， 彻底排除问题根源，并防止 问题再发生。 每项维修活动都有明确的对象、 标准和要达到的目标，即针对 设备实际问题点展开活动。     针对问题“花钱”，比照普 遍的修理计划，明显将提高维 修的效率。 1 2 3 131 获得设备的高可靠性，使设备随时都能发挥应有的 效能，把对生产效率和质量的影响压缩到最低限度。 以最大限度减少维修成本浪费的发生，并 使设备停产损失为“零”。 专业保全的目的专业保全的目的  = = 设备随时都能发挥其应有的效能设备随时都能发挥其应有的效能  / / 尽量减少成本尽量减少成本                                                                     = = 目的最大化目的最大化  / / 手段最小化。手段最小化。 •保全手法的提升   以零机能停止故障为目标。 •预防保全体制之建全:  改良保全体制,  预知保全体制。   以减少机能下降故障为目标。   保全部门可达到品质保全体制之确立。 • 设备可靠性之提升（零故障活动）    MTBF之提升       减少由设备故障引起的保全作业。 •设备保全性之提升（修理时间之缩短）   MTTR之缩短        发生故障时保全作业能有效的处理。 设备专业保全的意义  132 建立专业保全的基本框架 设置专门的保全部门 建立备用品管理体制 保全费用（成本）的降低 建立专业保全体制 提升设备保全技术 提高保全业务的生产性 专业保全 的基本内容 133 专业保全与自主保全的比较  专业保全和自主保全是设备保养的两个方面，缺一不可。  自主保全强调企业的员工自发、自主地对企业实施全面地管理、维护 和保养；  专业保全则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。 因此，两者的实施主体有所区别。 134 保持 活动 日常维修 正常运转 正确地操作、程序调整  发现潜在的缺陷处置 加油  紧固 提高强度 问题早期发现迅速处置 对劣化的日常点检 小维修 定期点检 重点检查 突发修理 不定期维修 定期检查  定期维修 清扫 控制状态的开发 减轻负荷 提高精度 检查作业的改善 提高维修质量 维修作业的改善 定期维修 预防维修 故障维修 改良保全 改良保全 0 0 0         设备综合 效率提高 改善 活动 自主保全 0 0 0 0 0 0 00 00 00 0 0 0 计划保全 0  0 操作者 保养者 135 专业保全运作流程 计 划 实 施 确 认 评 价 工厂课、 方针、 目标 保        养       课 制          造 润滑管理计划 备品管理计划 点检整备计划 保全教育计划 改良保全计划 生产计划 自主保全计划 年度、月份计划 点检、加油污染分析 ？？统计、分析 评价 备品充足 适当的库存 生产计划 年度、月份计划 停止计划 保全实施 保全记录 保全？？ 保全设备之测定与评价 •故障件数，MTBF •MTTR 设备保全基准之修订 保全计划之修正 MP情报 更设计 教育日程表之制作 教育实施 教育记录 技能评价 计划保全、自主保全 连络会？？？ 改善实施 改善记录 改善评价 制造 制造记录 自主保全日程表 自主保全实施 自主保全记录 自主保全效果测定 自主保全部门 TPM •自主保全诊断 点检基准、作业基准之修定 ？？修理 故障 事例 136 日常计划保全的五大形式 计划保全 专业 点检 针对性 临时修 理计划 年度普 修计划 定期 整备 专业 保养 137 STEP 计划保全（重要零部件样板） 计划保全（设备样板） 推进内容 1 重点零部件的选定 基本条件及现 状的差异分析 制作设备账目及维护 现象把握 设备评价实施 设定保全目标 故障等级定义及设定 2 现状保全方法的改 善 基本条件及现 状的差异对策 基本条件整理 防止类似事故的再发 薄弱点改善及延长寿命 PROCESS故障递减改善 3 保全基准的做成 基本条件基准 的做成 定期保全准备活动 制定，整顿基准类 精华保全的效率化 4 寿命延长，弱点对 策 寿命延长 对象分类，选定 确立改良方案及设计 施工，效果分析及图纸整理 水平展开及MP资料化 5 点检，诊断的效率 化 点检，准备的 效率化 导入设备诊断技术 选定预知保全对象设备 确立预知保全业务体系 开发诊断器械，诊断技术 6 设备综合诊断 设备综合诊断 计划保全体制的评价 提高保全性的评价 提高可靠性的评价 COST DOWN 的评价 7 设备的极限使用 设备的极限使 用 构筑故障数据管理系统 构筑设备预算管理系统 图纸管理，资料管理 专 业 保 全 挑 战 零 故 障 的 七 个 步 骤 138 设备运行管理的六大工具 工具一  设备岗位专责制 工具二  交接班制 工具三  设备操作维护规程 工具四  设备润滑“五定” 工具五  设备点检制 工具六  设备三级保养 139 设备润滑管理 润滑工作的实施                             --设备润滑的“五定”管理 定点 定质 定时 定量 定人 140 “三位一体”点检制及五层防护线 点检体系 “三位一体”点检体系： 岗位操作员的日常点检、专 业点检员的定期点检、专业 技术人员的精密点检三者结 合起来的点检制度。三个方 面的人员对同一设备进行系 统的维护，诊断和修理。 日常点检 精度测试检查 精密点检 定 期 点 检 倾 向 性 诊 断 点 检 制 的 五 层 防 护 线 141 142 143 点检分类  144 正确处理设备专业保养与日常保全的关联  145 146 147 148 149 150 151 152 153