加强现金流量管理 改善企业财务状况
企业现金流量与其各项经营管理活动是交织在一起的。企业购买货物、偿还债务、支付工资、开支费用、缴纳税金等都需要以现金作为支付和结算手段。开展对内对外投资、向投资者分派股利等也需要现金。现金在企业生产经营、资本经营的运行中发挥着十分重要和作用。但是时下仍有一些企业由于现金意识淡薄，盲目生产，营销滞后，存货大量积压，应收帐款收不回，支付能力严惩匮乏，使企业持续经营受到很大影响，甚至坐失获利良机。
随着市场经营的不断发展，企业面临的各种挑战和风险越来越大，改善现金流量，增强抗风险能力已十分迫切，本文拟从财务角度谈点粗浅的想法。
一、现金流量在企业经营管理中的作用
现金流量一般分三类加以反映，即经营活动产生的现金流量，筹资活动产生的现金流量和投资活动产生的现金流量。从而，可全面反映企业的现金流入的来源和流出的去处，探析企业现金的潜力和展望企业发展的前景。
1、对现金流量的反映可以增强企业决策的实效性。现金流量是按收付实现原则来计量的，它与实际资金运动是相一致的。由于权责发生制下企业收益与现金增量不相一致的局限，因而采用现金流量信息来反映企业的实际支付能力、偿债能力、资金周转情况，对于企业经营决策更具实效。
2、增加现金的净流量可以增强企业的应变能力。时下科技发展日新月异，新产品、新技术层出不穷，科技成果的应用周期不断缩短，这就要求企业具有较强的应变能力，及时投入发展新产品。企业的应变能力反映在财务状况上，就要求有较强的投入能力。
3、现金流量是改善企业财务状况的抓手。来自企业自身积累的现金流量，可以降低企业的债务水平，减少利息负担，可以转化为有效的资源，增强企业的获利能力。也可以调整产业结构，实现企业资源的最佳配置。
4、现金净增量是企业实现规模扩张的重要资金来源。企业债权人、投资人最关心的是企业经过一段时间的经营，是否有足够的现金来支付利息和股利，是否有足够现金清偿到期债务以及扩大生产经营规模。一定的现金流量即是企业自身的资本积累，也可以增加债权人和投资人的信心，从而可以增加投资和贷款，为企业规模扩张创造良好的资金条件。
二、加强现金流量管理，提高企业经济效益
现金循环可分为两种。一种是短期现金循环，在一年或一个经营周期内循环，如现金本身、可变现的存货和应收帐款等。另一种是长期现金循环，是一年或一个经营周期以上的循环，如固定资产、长期投资、递延资产等。在一个经营周期内，短期资产的实物消耗与价值补偿是一次完成的。而长期资产则相反，其价值随着多个经营周期逐步回收和补偿。因而当产品价值实现而产生现金流入时，其收入既有来源于长期循环的，也有来源于短期循环的。但无论来源于哪一种，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。由于存在这样的过程，企业现金流入与企业现金流出往往是不平衡的。为了追求最大限度的平衡，追求最大限度的现金净流入，保持现金流量的通畅，就必须加强现金流量的管理。
1、以市场为导向，最大限度的满足消费需求，实现企业的业务收入。这是企业获得现金流入的最重要渠道。在一定的时间内，实现业务收入越多，说明现金在企业再生产过程中周期越短，增量越多。为此，要深入开展市场调研，加强营销，加快生产技术进步，增强企业适应市场需求的能力。
2、加强短期投资的现金流动。首先，要加速应收帐款的结算，要把应收帐款的回收纳入销售全过程。把应收帐款的催收放在和产品销售同等重要的地位，落实应收帐款责任制其次，要强化存货向现金的转化：一是加强采购控制，正确编制与执行采购计划，保持合理储备，对那些冷背、呆滞和积压的存货要积极处置；二是要严格控制领料，执行消耗定额，杜绝浪费现象；三是要保持生产和销售的密切联系，加快产品的销售，最大限度地压缩产成品资金的占用。
企业现金流量与其各项经营管理活动是交织在一起的。企业购买货物、偿还债务、支付工资、开支费用、缴纳税金等都需要以现金作为支付和结算手段。开展对内对外投资、向投资者分派股利等也需要现金。现金在企业生产经营、资本经营的运行中发挥着十分重要和作用。但是时下仍有一些企业由于现金意识淡薄，盲目生产，营销滞后，存货大量积压，应收帐款收不回，支付能力严惩匮乏，使企业持续经营受到很大影响，甚至坐失获利良机。
随着市场经营的不断发展，企业面临的各种挑战和风险越来越大，改善现金流量，增强抗风险能力已十分迫切，本文拟从财务角度谈点粗浅的想法。
一、现金流量在企业经营管理中的作用
现金流量一般分三类加以反映，即经营活动产生的现金流量，筹资活动产生的现金流量和投资活动产生的现金流量。从而，可全面反映企业的现金流入的来源和流出的去处，探析企业现金的潜力和展望企业发展的前景。
1、对现金流量的反映可以增强企业决策的实效性。现金流量是按收付实现原则来计量的，它与实际资金运动是相一致的。由于权责发生制下企业收益与现金增量不相一致的局限，因而采用现金流量信息来反映企业的实际支付能力、偿债能力、资金周转情况，对于企业经营决策更具实效。
2、增加现金的净流量可以增强企业的应变能力。时下科技发展日新月异，新产品、新技术层出不穷，科技成果的应用周期不断缩短，这就要求企业具有较强的应变能力，及时投入发展新产品。企业的应变能力反映在财务状况上，就要求有较强的投入能力。
3、现金流量是改善企业财务状况的抓手。来自企业自身积累的现金流量，可以降低企业的债务水平，减少利息负担，可以转化为有效的资源，增强企业的获利能力。也可以调整产业结构，实现企业资源的最佳配置。
4、现金净增量是企业实现规模扩张的重要资金来源。企业债权人、投资人最关心的是企业经过一段时间的经营，是否有足够的现金来支付利息和股利，是否有足够现金清偿到期债务以及扩大生产经营规模。一定的现金流量即是企业自身的资本积累，也可以增加债权人和投资人的信心，从而可以增加投资和贷款，为企业规模扩张创造良好的资金条件。
二、加强现金流量管理，提高企业经济效益
现金循环可分为两种。一种是短期现金循环，在一年或一个经营周期内循环，如现金本身、可变现的存货和应收帐款等。另一种是长期现金循环，是一年或一个经营周期以上的循环，如固定资产、长期投资、递延资产等。在一个经营周期内，短期资产的实物消耗与价值补偿是一次完成的。而长期资产则相反，其价值随着多个经营周期逐步回收和补偿。因而当产品价值实现而产生现金流入时，其收入既有来源于长期循环的，也有来源于短期循环的。但无论来源于哪一种，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。由于存在这样的过程，企业现金流入与企业现金流出往往是不平衡的。为了追求最大限度的平衡，追求最大限度的现金净流入，保持现金流量的通畅，就必须加强现金流量的管理。
1、以市场为导向，最大限度的满足消费需求，实现企业的业务收入。这是企业获得现金流入的最重要渠道。在一定的时间内，实现业务收入越多，说明现金在企业再生产过程中周期越短，增量越多。为此，要深入开展市场调研，加强营销，加快生产技术进步，增强企业适应市场需求的能力。
2、加强短期投资的现金流动。首先，要加速应收帐款的结算，要把应收帐款的回收纳入销售全过程。把应收帐款的催收放在和产品销售同等重要的地位，落实应收帐款责任制其次，要强化存货向现金的转化：一是加强采购控制，正确编制与执行采购计划，保持合理储备，对那些冷背、呆滞和积压的存货要积极处置；二是要严格控制领料，执行消耗定额，杜绝浪费现象；三是要保持生产和销售的密切联系，加快产品的销售，最大限度地压缩产成品资金的占用。
3、用现金流量现值来评价、决策企业的长期投资。采用现金流量现值来优化企业的长期投资决策并确定其投资项目，才能在未来的回报中获得理想的现金流入。
4、合理运用外部资金来改善企业现金流量状况，保持恰当的负债水平。筹集资金是以还本付息为前提的。企业一方面要利用低成本的负债筹资方式，可因财务杠杆作用而取得权益资本的高效益；另一方面要注意调整好适当的负债比例，来减轻负债后的还本付息压力。
5、重视现销，压缩赊销，采取各种优惠政策来扩大现销比例。在市场经济条件下，有时赊销可能是一种促销手段，但它同时会带来各种付现性费用和增加纳税支出。从一定时间上来计算，可能会给企业带来现金净流出。因而提高现销在销售中的比例，其优惠政策所减少的销售收入将低于赊销费用和提前纳税的资金费用，且能防止环帐风险。
6、加强企业的成本费用管理，严格控制成本费用预算，特别要对现金收费用支出从紧掌握减少无效性成本开支，从而创造出更多的现金流量。7、在经营者业绩评价方面引入经营活动产生的现金净流量指标。经营活动道德的现金净流量是按收付实现制确定的分期损益，不受或少受人为因素的影响。而利润是按权责发生制确定的分期损益，在折旧、摊销、预提方面受人为因素影响较大。何况有利润有一定能产生多余的现金用来进行必要的投资和结构方面的调整。一个企业能否生存下去，不取决于一定期间是否盈利，而取决于有没有现金用于各种支付。
现代市场经济是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一个分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处在整个管理活动的核心地位，而现金流量管理又是财务管理的重中之重，应该引起企业经营管理者足够的重视。
来源：《上海会计》2000年第5期
作者：刘宏祥
浅析企业的财务运行机制
扬子石油化工股份有限公司财务处 沈素英
随着经济体制的改革的不断推进，现代企业制度的建立，企业的经营方式，管理模式和运行机制都发生了深刻的变革。特别是正式加入WTO后，由于关税减让、非关税壁垒逐步取消，市场准入逐步放开，国际大公司的低成本高质量的产品，将越来越多地涌入中国市场，迫切要求我们提高自身的竞争力，与国外大公司论伯仲。因此建立以财务管理为中心的运行机制是适应现代企业制度要求，符合社会主义市场经济的客观规律。通过机制的作用使企业的物流和资金流正常运转是现代财务管理的核心内容，搞好财务管理，能协调各生产要素之间的组合，从而保证企业正常运转。
一、财务运行机制
（一）、财务运行机制的概念
财务运行机制是指财务各要素之间彼此依存，有机结合和自动调节所形成的内在关联和运行方式，它是企业财务机制的主要部分。
从理论上讲，财务运行机制是财务活动规律和资金运行规律内在表现，是财务管理体制存在并发挥作用的依据，并成为宏观政策和微观效益的结合线。
从实践上看随着现代企业制度建立，赋予企业独立财权，企业成为自主经营自负盈亏的实体。企业如何改革和完善企业的组织方式、经营方式、筹资方式、投资方式、分配政策，以市场为导向吸取最优的财务管理思想、观念和理论，建立最优的财务结构和投资结构，及时掌握相关的财务信息，制定科学的财务战略和决策、财务计划，组织企业的财务活动，确保资金运动的正常循环和周转，处理企业与各方的财务关系具有重要意义。
(二)、财务运行机制的内容
1，自主经营机制
建立现代企业制度，归于企业作为法人实体所拥有的法人财产权，享有独立的财务管理权，承担相应财务责任和风险。企业财务管理主要包括筹资管理，投资管理，营运资金管理，收入分配管理，所谓自主经营就是保证企业根据成本效益原则、风险收益均衡原则自主按排自动运行。
首先：企业所需资金必须由企业根据市场资金的供求关系自主选择筹资渠道和筹资方式，确定合理的资金结构，以最小的筹资成本获得最多的资金。
其次：在投资活动中企业根据风险收益均衡原则，成本效益原则,在法律允许的范围内确定投资方向、投资时机、投资规模、投资结构,而不受政府行政干预。
再次：在营运资金管理中企业自主采购生产所需要的原材料，自行确定生产产品的数量，自主决定产品的销售方式、销售渠道、销售市场和销售价格，打破传统的指令性计划的局面。
2，自我发展机制
企业发展是企业作为有机体的一种功能，在经营活动中不断发展壮大。十五届四中全会强调大力发展科学技术，走科技发展之路。随着中国加入WTO，企业面临的竞争所形成的冲击波，使企业的经营和决策面临巨大的挑战和考验。这就要求企业经营要有发展远光，国外许多企业注重产品的升级换代，不断进行科技创新，开发出高附加值的产品。随着经济体制的转换，旧的财务体制必须改变，保证企业有充分的发展资金，增强企业自我积累能力。同时为确保企业有足够的发展潜力，必须赋予企业充分的投资决策权和利润分配权，企业才能不断进行科技创新，加大科研力度，不断开发出新的产品确保企业有长足的后劲。
3，自我调节机制
企业在整个运行过程中需要通过自我调节机制的作用不断理顺企业内外各种关系，以健全自身的功能。随着经济体制的转变，国有企业的改造上市和资产重组，要使原有组织适应新的发展需要。特别是，随着中国加入WTO，企业所面临的环境更加复杂，而我国国内的企业由于历史的原因，许多决策权难以实施。象石化行业，集团公司继续控制原油的加工量和其他企业化工装置的扩能，致使许多企业的原料资源供应不足，装置的物料不易平衡。那么入世后企业如何利用市场机遇，更好地开发海内外资源、开拓国际市场，提高自己的适应能力。
总之，要使企业财务管理实现预定的财务目标，必须使财务运行机制适应现代企业制度的要求，体现产权清晰，权责明确，管理科学政企分开的特征，其财务运行机制必须建立在法人产权和所有权分离的基础上，企业有充分的财务自主权，独立的财务决策权，投资决策权，独立的利润分配权和组织机构设置权，财务人员的配备权和任免权，这样才能确保财务运行机制的正常运行。
二、财务运行机制的构建
1、重建财务运行机制必须扩大企业的财务自主权
建立与社会主义市场经济相一致的财务管理机制，关健在于企业的财务运行机制。要建立完善的财务运行机制前提必须扩大企业财务自主权，保证企业财务活动的独立性。朱总理在政府工作报告中必须加快国有企业改革。国有企业经过改革，经济效益有所好转，但主要是依靠国家政策和企业外部环境的改变，真正依靠企业内部机制和制度创新的较少。一旦外部环境和宏观经济政策发生变化，例如按WTO要求削减关税，外国产品大批涌入，国有企业应将重新陷入困境。因此必须在机制、制度上创新的，真正实行规范性的股份制改革，完善公司法人治理结构，进行行政部门与企业、权力与市场功能归位，使国有企业及上市公司真正成为具有独立意志和利益人格化的主体，使权利与义务相统一的原则在市场和社会生活中得到充分的体现。
美国企业近年来经历了一场权力下放的转折，从家庭式企业的集中控制方式转为分散管理的方式，经济专家称为金字塔正在消失。詹森维尔公司由于1985年以来下放权力发展迅速。目前，企业的财务自主权还不够充分，企业的重大投资决策权、贷款计划及主要物资和原料的采购权还要受上级管理部门及地方行政机构的牵制。否则，企业投资所需的资金就不容易到位。从运行机制理论来说，企业财务自主权扩大，是企业确立财务目标的条件，是实现企业高效益运行，接受国家宏观调控并根据市场要求作出灵活反应的基础。企业财务管理的自主权包括筹资权，投资自主权，营运自主权，分配自主权。在新的财务管理体制下，应赋予企业更多的财务运行权力，以保障财务目标的实现。
2、创造财务运行机制形成与发挥作用的外部经济环境
从系统论的观点来看，所谓环境就是存在于研究系统之外，对研究系统有影响作用的一切系统总和。企业进行财务活动，制定财务策略都离不开财务环境的研究，良好的外部环境是财务活动顺利进行的保障。影响企业理财的外部环境主要有经济体制环境，经济结构环境，市场环境，财政环境，法律环境。其中在市场经济下对企业财务管理影响最大是市场环境，特别是金融市场，它是资金供给者和资金需求者融通资金的场所，其主要功能是调剂资金的余缺，优化资源的配置，调节生产流通和价格，调控社会资金的运动。企业所需的资金有大部分来自金融市场，企业能否及时足够地筹集到所需的资金，是保证企业生产经营的前提。每年我公司从金融市场筹集大量的经营资金，2000年短期借款36亿，2001年短期借款亿。但是，目前我国金融体系配置还不太完整，市场的力量抵不过行政的力量，行政权力和行政机制在多方面对市场和市场机制加以钳制。资本市场本来是对行政管制的对手，但在我国股市中的竞争机制却严重缺失。所以作为政府行政机构，必须为企业创建良好的外部环境，确保企业有一个良好的筹资环境，投资环境，规范市场行为，为建立有效的财务机制奠定基础。
3，建立完善的资金管理机制，保证资金的保值增值。
企业的管理以财务管理为中心，财务管理必须以资金管理为中心，所以建立财务管理机制，应以完善的资金管理机制为核心。
财务活动的对象是企业的资金运动，资金运动能否顺利循环和周转是衡量财务机制优劣的一个重要标准。企业管理以财务管理为中心，财务管理必须以资金管理为中心，围绕资金运动这根主动脉来构建财务运行机制是在资金紧张、使用效率低下的现行制度下的一条有效途径，具体可以从以下几个方面着手：
①建立资金投入效益保证机制，抓好资金的源头。
资金使用效率低效主要原因在于决策失误，目前国有企业有一些大型的投资项目，并未经过严格的可行性论证，少数领导在进行投资项目选择，不顾企业的大局，几百万甚至几千万的投资就出去了。要想使资金安全高效运行，就必须建立高效的决策机构和约束机构，严格遵循科学的投资决策程序，注重决策者自身素质的提高，重视财务管理人员的参谋作用，利用财务信息，树立现代财务观念，提高风险的预测和控制能力，在充分评估项目的收益能力和偿债能力的前提下，及时筹足资金。投资后加强在建工程的财务监督，提高资金的利用效果。
②优化资本结构降低资金成本
资本结构是指企业各种资金的构成及其比例关系。在实务中资金结构有广义和狭义之分，广义的资本结构是指企业全部资本的构成，它不仅包括长期资本而且包括短期资本。狭义的资本结构是指长期资本结构即长期债务资本和权益资本的比例，合理的资本结构可以获得财务杠杆利益，这是由于利息的固定性和税前支付性决定的,但是运用负债也会给企业带来一定的财务风险，包括定期还本付息的的风险，以及由于企业利润率下降，导致所有者的收益下降的风险。
目前我国国有企业的负债较重，限制了企业的竞争力。有的企业的资产负债率高达90%以上，经营稍有不慎，企业就可能陷于困境。粤海的重组就是例证，经毕马威审计：粤海资不抵债亿港元，参与重组的四家公司资不抵债亿港元。一方面是长期计划经济体制造成的，另一方面由于决策失误从而引起过渡负债导致的。据统计石化集团1998年6月，总资产3642亿，总负债为2145亿，资产负债率为%，流动比率为%,速动比率为%。可见企业的偿债能力严重不足，企业的短期负债偏高。
所以任何企业在确定财务结构时，企业必须综合考虑收益和风险的关系，选择最优资本结构，确保企业价值最大化和资本成本最低。为此应注意以下几个方面：首先，树立风险意识，举债前必须进行认真而慎重的风险分析，做到不肓目举债，坚持量力而行的原则，保持合理的负债水平。其次，注意分析负债环境，不断调整负债水平。在金融环境比较宽松、银行利率走低，企业产品销售走好、而且获利率高于利息率，负债水平可以高些。企业内部管理好，优质资产比例高，资金周转较快，需要时，负债水平也可以高些。另外，要注意优化筹资结构。风险小成本低的负债是理想的负债。企业要充分利用应付帐款、预收帐款等不需要支付利息的流动负债。目前,一些企业在资产重组的过程中利用债权转股权,优化资本结构,以减少债务负担,取得了明显的效果。
③建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理
为保证资金满负荷高速运转，财务管理部门要对企业资金按照"统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷"的原则，加强对内部单位的资金的统一集中管理，提高资金使用效率，防范金融风险。如实行内部银行结算中心、建立内部财务公司等。企业在资金管理过程中要抓好如下工作：一是进一步压缩企业开户银行数目，加强企业下属单位银行账户和存款限额的管理，加大集中管理的力度，做到资金够用不沉淀。二是加强资金预算管理，实现算了再用，进一步降低短期贷款。三是加强资金的监控，大力压缩应收帐款和其他应收款，特别是对已提坏帐准备的应收款项，要切实落实责任，加大催收力度。四是进一步完善和加强投资资金的管理，按计划按月按工程进度拨付资金，并严格资金管理，防止资金挪用。五是努力降低融资成本，加强长短期贷款的管理工作，优化债务结构，在资金使用的品种上、币种上合理优化，进一步降低财务费用。扬子石油化工股份有限公司在资金管理上取得了显著的成效，但乙烯65万吨改造截止2001年未，贷款计划亿元人民币，预算资本化利息3亿，但公司严格按照投资进度拨付资金，实际发生的资本化利息到2002年3月份，累计资本化利息3000万元，节省了大量的财务费用。取得了较好的经济效益。
最后，建立完善的财务管理机构，切实提高财务人员的素质
财务管理机构是实行财务约束与监督的主体，一个企业财务机构的健全与否直接关系到企业财务运行效率。一般而言，企业日常的财务管理机构有以下三种类型：
(1)以会计为轴心的财务管理机构，其特点是会计核算与财务管理的职能不进行分工，在机构内部以会计核算职能为轴心来划分内部职能。
(2)与会计机构并行的财务管理机构，其特点是实行会计核算职能与财务管理职能的分离，财务管理职能独立于会计核算职能之外的财务管理机构进行。在国外的大公司一般均采用这种机构。
(3）公司型财务管理机构。它的特点是它本身就是一个独立的法人，独立地对外从事财务活动，而且在公司内部除了设立从事财务活动的业务部门，还设立作为一般公司所需的行政部门，公司型一般设立于集团公司或跨国公司内部。
目前我国的财务机构主要以会计为轴心的财务机构，其职能主要是行使会计核算职能，而国外大多采用后两种机构。随着我国企业财务管理向市场化经营化方向发展，要求企业的财务部门根据经营的实际需要构造一套与财务管理地位作用职能相配套的组织机构。第一，要使企业筹资渠道多元化，它的财务部门就必须设立一个筹资部专门研究企业的合理的筹资组合和最佳资本结构；第二，由于投资体制的开放，使企业成为投资决策主体，就要求企业设立专门的投资部及投资风险约束机制，研究企业的投资组合，进行项目的可行性研究，组织资金，积极有效地投放和运用。第三随着金融市场形成，企业需要资金经营部，从事货币收支有价证券的买卖，参与金融市场的运作，实现资金的增值。第四，随着商品市场竞争的激烈，使企业之间相互提供信用成为有效的促销和竞争手段，为此企业必须设立信用部，制定企业的信用政策，有效管理应收帐款。拓宽企业财务管理的职能，改变传统的以核算为主的职能，实现以财务预测，财务决策，财务计划，财务分析为核心的财务职能。
当然，并不是所有国有企业都采用一个模式，各企业可以根据自已的实际情况，选择适合于自已的财务结构。比如对于大型的国有企业象中国石化集团公司，可以设置公司型的财务管理机构，组织和领导集团内部的财务管理工作。而对于小型的国有企业或企业内部可以设置与会计机构并行的财务管理机构比如在扬子石化公司内部，各财务部门可以按照财务管理的职能和会计职能进行设置。对于介于二者之间的国有企业，可以根据企业的实际业务特点选用第二种或第三种财务管理机构，还可以结合起来使用。但是在确定和完善组织结构时，应当遵循不相容职务相分离的原则。
财务人员是财务工作的主体，也是财务会计监督的执行者。据1999年10月11日出版的《财富》杂志刊文，称中国的合格的会计人员严重短缺。据《会计研究》第九期中关于1995年国有单位和县以上集体单位会计人员构成情况表统计资料显示：研究生所占的比例为%，本科生所占的比例为%专科为%，合计还不到20%,为此，我们必须根据财会人员流动频繁、岗位变化快的特点，进行不同类型、不同层次、不同专业的培训。要在加强职业道德教育的基础上，重视企业会计制度、国际会计准则、国内外财务管理先进经验等财会知识及岗位技能。新的会计法对会计机构负责人和会计人员都提出了明确的要求,但关健是在落实上,国有企业的领导者能否严格按照法律的要求,在选拔上从严要求,在具体实务上注重财会人员职业道德的教育,专业知识的提高,从而从整体上提高财会人员的整体素质，确保财务运行机制能健康有序地行。
从加强企业财务资金管理入手大力推进企业财务信息化建设
2000年是国务院确定的管理年，朱总理在政府工作报告中特别强调企业要着力抓好成本管理、资金管理、质量管理等薄弱环节。那么目前企业财务资金管理中存在的突出问题是什么？加强管理应从哪里入手，实践中企业有哪些好的做法值得借鉴？从近年来企业的实践经验看，一些企业在加强资金的集中管理、强化监督、应用计算机财务软件和网络技术等方面进行的有益尝试，值得我们认真研究和探讨。
当前企业财务资金管理中的薄弱环节
近年来，随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面，这些与企业改革和发展的要求不相适应。
一、预算制度形同虚设，资金管理有章无序。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末帐面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
二、监督、控制、考核不力。企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，很多时候只能按领导的意图处理帐务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核帐时，潜亏问题暴露。
三、资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。一些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百，多则逾千。若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
四、管理方式和手段落后。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。
企业在财务资金管理工作中的实践和探索
针对目前财务资金管理中普遍存在的突出问题，许多企业已经深切地认识到，随着市场经济体制的不断发展，企业竞争越来越激烈，面临的财务风险也愈来愈大，一旦发生严重的支付困雅，势必影响正常的生产经营，甚至可能导致破产。对此，近年来一些企业在强化资金的集中管理、加强财务监督和采用先进的计算机管理手段等方面，做了许多有益的探索，也取得了积极成效，其做法值得借鉴。
一、实施资金的集中管理，积极规避财务风险
（一）建立结算中心制度，严格控制多头开户和帐外循环，保证资金管理的集中统一
一些企业通过建立财务结算中心，实现了集团（总）公司内资金的集中管理、统一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用帐户外，统一在结算中心开设结算帐户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新型的银企关系。河南一家企业通过建立内部结算中心，将几十个二级单位在银行开设的一千多个帐户一律取消，企业内外的各项结算业务均通过结算中心统一办理，实行一个“漏斗”进出，实现了资金的集中管理，达到了对每项经营业务的有效监督，并使原来为保证正常生产需要的银行存款余额由8000万元以上降低到现在的3000万元，减少了资金占用，加速了资金周转。
（二）加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力
有的企业树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。深圳某集团经过多年的探索，确立了“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，制定了“一个中心、一个机制、两个手段”的资金管理模式，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，建立科学的资金管理机制，通过对现金流量的预测与分析和抓住现金流量的关键点，在保证支付能力的前提下，实现现金流量的动态平衡，确保企业净收益的质量。
（三）推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动
有的企业成立了高层的预算委员会，专门负责预算的编制、审批、监督，建立了全面的预算控制系统。预算范围由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算，由主业的资金预算扩大到包括多种经营、费用支出单位在内的全方位资金预算，由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、营销、经营管理等人员都参加的全员资金预算。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。上海某集团借鉴国际上一些通行的做法和一些外资企业的经验推行预算管理，集团内企业按控股程度分为三级预算单位，逐级管理，采取自下而上的方式，从生产单位的最基层编起，逐级汇总上报，经各职能部门综合平衡后提交董事会审批。预算委员会负责监督预算执行情况，并作为对子公司考核的重要内容，占50％的考核权重。
二、探索多种监督方式，确保所有者权益不受损害
（一）实施“会计委派制”，完善公司法人治理结构，实现所有者对经营者、母公司对子公司的有效监督
有些省市的一些国有大型企业集团对其子公司实行的会计委派采取了多种多样的形式：一是委派财务总监行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失；二是财务总监既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能；三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能；四是委派财务部长（财务部长下管一级），行使经营者会计职能，受集团公司的统一管理，对集团公司直接负责；五是直接委派财务人员或会计核算人员。上海、深圳对下属国有独资和控股公司，普遍实行了委派财务总监的办法，其派出的财务总监面向社会招聘，按法定程序进入董事会，并对董事会和资产所有者双重负责，重大财务事项与经理实行联签制。
（二）积极开展内部审计，前移监督关口，强化事前预防和事中控制
有的企业认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强了内审机构的权威和职能，健全了内部审计监督控制制度，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。广东核电集团设立了总审计师和直接对董事会负责的审计部，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，基本做到了事事可审，实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度，实现了经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻，而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻，即使总经理的指令也不例外。
三、以先进的计算机技术为手段，硬化财务规章制度，减少人为因素，实现高效育序的信息化管理
有些管理基础比较好的企业在全面实现会计电算化的基础上，采用了当前较为先进的计算机管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。深圳某集团建立了包括记帐、计息、结息、报表自动生成的计算机结算帐务处理、资金管理系统，集团公司可以随时通过该系统提取各子公司的财务数据、银行的存贷余额、日常头寸及资金成本分析等信息，使资金的结算、调度、管理达到较高的自动化。北京某集团借鉴国外先进的管理思想和信息技术，以财务管理为依托，采用统一的财务管理软件，建立了全集团的财务管理信息系统，对下属各分公司、子公司都可以随时进行“穿透查询”，实现了实时监督、管理、控制，减少了汇制会计报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量，有效地支持了集团公司的决策能力，增强了公司的竞争力。
启示与对策
随着市场竞争的日趋激烈和我国加入WTO的临近，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等都将面临着严峻的考验和挑战，传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企业财务资金管理水平、加快企业信息化步伐的要求更为迫切。今后一段时期企业如何加强财务资金管理，促进建立现代企业制度，跟上当今企业信息化发展的潮流，适应国内外市场的变化，从各地企业的实践经验看，要着重从以下三个方面狠下功夫：
一、企业管理要以财务资金管理为中心，从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险
要转变观念，理清思路，突出重点，高度重视企业财务资金管理在生产经营中的作用，把加强和改善企业管理的工作重点转到推动企业加强财务资金管理工作上来。针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题，一是从资金集中管理人手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能，有条件的企业要实行统一帐户、统一结算，提高资金使用效益；二是推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，企业应建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中；三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要以现金流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对于公司现金流量的监控，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。
二、积极探索财务监督的各种有效形式，推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构
企业必须建立起严密的内部监督控制制度，强化监督约束机制，堵塞资产流失的漏洞，保证会计信息真实可靠。一要结合本企业集团实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级等形式多样的会计委派制，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构。国家授权经营的国有大型企业和资产经营公司，可对全资和控股子公司委派财务总监，并进入企业董事会，对派出机构和企业董事会负责，有条件的企业也可采用财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等方式，有效防止信息不对称和内部人控制问题的发生。二要大力推广企业内部审计制度，明确内审工作的目的和任务，强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，并将内审与外审工作有机结合起来，保障企业生产经营目标的顺利实现和所有者权益不受侵犯，杜绝财务信息失真现象。
三、应用先进的计算机信息技术，推进企业财务与业务一体化管理工作，为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化
应用统一的计算机财务软件，实现财务信息与业务流程一体化，是企业信息化建设的必然趋势，也是许多成功企业的经验所在。企业要找准切人点，从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节，大力促进企业广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制，规避财务风险，加速资金周转，提高资金使用效率的目的。要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。一是企业应当选择使用国家认可的财务软件，全面实行会计电算化，并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。二是企业应积极推进财务与业务一体化工作，建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化的软件，把企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。三是逐步引进开发使用先进的ERP软件。要吸收消化国外先进的管理思想，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构，将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机地结合起来，合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。
企业信息化建设不仅仅是计算机技术应用的问题，更重要的是涉及到企业管理的理念、模式、内部财务管理体制、监督机制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的问题，有些问题是企业自身一时难以解决的，需要政府部门的大力支持和一定的社会氛围，要为企业创造良好的政策环境，指导开发出适应我国当前企业实际的财务业务一体化管理软件，并推广使用，防止在引进、开发、推销软件过程中的盲目性和短期行为给企业带来巨大浪费。政府及有关行业部门可选择、培育一批有管理基础的企业，通过培训，更新观念，增强紧迫感，扎实做好基础工作，力争通过3～5年的时间，使大部分国有大中型企业在计算机管理软件的应用方面迈出较大步伐，跟上世界发展的潮流，使财务资金管理水平适应于现代企业制度的内在要求，财务资金状况步人良性发展轨道。hu
国家经贸委综合司供稿
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企业集团财务中心的问题分析及对策建议
近几年来，随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现？涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是我国政府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。成立集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些企业集团获得了成功？取得了一定的经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。这就需要我们进一步全面客观地认识财务结算中心，它究竟有那些功能和作用?如何看待结算中心具体运行中存在的问题?以及应采取什么对策，来发挥企业集团结算中心应有的作用?这些就是我们应探讨的，本文就以上几方面谈儿点看法。
一、企业集团财务结算中心的功能
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本？提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。其功能主要包括以下凡点:
1、强化集团资本经营市识，询剂资金的功能。集团企业财物结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的谓度，使集团从更高层次参与下反企业的管理，强化了资本经营。过去，各子公司需要资金就伸手向母公司要，而不考虑其资金使用效益。实行结算中心贷款制度后。各部级领导提高了对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算？合理有效地运用资金，下属企业从集团的资本经营中获益匪浅，并加强了与集团公司其他成员企业的联系，发挥了整体优势。
2、内部监控的功能。企业集团一般分支企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多集团企业力图解决但又很难解决好的间题。建立集团企业财务结算中心使集团内各企业的资金
收付都通过该结算中心办理，该结算申心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
3、减少贷款规模，降低财务费用的功能。企业集团财务结算中心通过集团内部资金融通，巍活了存置资金，提高了资金使用率，在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，特别是可以减少长期信贷，从而降低了因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用，减低了企业高负债经营的危险，增强了企业的活力，提高了经济效益。另一方面，因为企业集团财务结算申心经营集团内都存贷款业务，坯会形成一个存贷款利差，这是企业集团财务结算中心的一笔可观的收入。
4、提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用的功能。企业集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。能否从银行获得信贷，最根本问题是企业的还本付息能力如何。一般地说，集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄军经济效益好？比较容易获得商业银行的贷款;而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是财务结算中心以一个户头集中对银行，作为企业集团经济实力、社会影响、以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力。从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。结算中心的上述功能对任何一个企业集团来说都是意义重大的。但应该注意的是结算中心的一些限制条件，它主要比较适合资金环境宽松，经济效益好？具有集权管理基础，所展企业地域分部比较集中的企业集团。而不具备这些条件的企业如成立结算中心，其效果可能适得其反，反而会严重阻碍集团的进一步发展。
二、目前我国企业父团财务结记中心运行中存在的问题
1、行政干预较多，贷款管理技弱。帐务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押。有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息，从借款之日起就没打算将来要还，便财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。
2、对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极？性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也末建立应有的程序。
3、利息拈欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差，包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。有些集团领导，为减轻借款单位负担，缓解资金紧张局面，规定凡一年内支付不了的利息，一律改为新贷款。从表面上看，这样做好像解决了拖欠利息的问题，但实际上，治标
不治本，贷款仍然无法收回，且越积越多。为企业日后的经济发展埋了了一颗"地雷"。
企业集团财务中心的问题分析及对策建议
2000-11-23· 孙卓立·财务会计园地
4、小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力？但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，是公司下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。
5、内部资金分配不合理。随着经济体制改革的不断发展，企业的分厂？车间等内部单位逐步实行内部独立核算，成为竞争对手的内部市场主体为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应将内部资金在内部单位之间进行合理分配，但是由于种种原因有些企业对内部资金的分配还不尽合理，因而不能形成公平？合理的内部市场竞争环境，不利于加强企业内部经营管理。上述这些问题的实质实际上就是结算中心如何定位，一旦企业集团最高管理层仅仅把结算中心着作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算申心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重耍措施，那么上面这些问题的出现不可避免，当然，结算中心也绝不是万能的，其作用应该有一个合理的范围，超出了作用范围，就容易出问题。
三、完善企业集团财务结算中心的一些措施
1、加强内部管理，确定科学的营理体制。结算中心与财务处分离，对结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心工业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制与支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心吏努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。
2、强化财务结算中心内梆信贷的职能，控制贷攻规模，实行风险管理对内都资金进行合理分配是谅动内钵单位加强资金笛理的积极性，促进公平竞争的前挺条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标？体现集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，另一方面，结算中心还要帮助亏损部门度过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。结算中心在贷款时必须认真审查，可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法？对符合企业发展目标，效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率;如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收存款，可动用流动资金的状况来决定贷款规格。
3、提高结算申心的服务和工作效率。集团财务结算中心是为集团成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作.还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息，结算申心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。另外，在贷款手续上尽量简化，尽量减少审批环节和时间，精心挑选好电脑系统？实现资金结算和管理的电脑化，保证结算快速、准确。
总之，通过进一步完善结算中心管理制度，建立良好的管理模式等揩施，使企业结算中心的职能得到加强，提高企业整体的资金使用效益。套用一句市场经济的法则，企业集团结算中心的基苯运作原则就应是"效率优先，兼顾公平"，首先应着眼于提高集团内效益好企业的经营效率，同时适当扶助集团内效益较差的企业，才能达到集团整体经济效益和运作效率的提升。只有所有改善结算中心运行效率的对策建议都以此原则为出发点和归宿，那么集团财务结算中心的最大作用才有可能充分发挥出来。 孙卓立·财务会计园地
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怎样利用现金流量表分析企业财务状况
一、分析企业投资回报率。
有关指标是：
（一）现金回收额（或剩余现金流量）。计算公式为：经营活动现金净流量-偿付利息支付的现金。该指标相当于净利润指标，可用绝对数考核。分析时，应注意经营活动现金流量中是否有其他不正常的现金流入和流出。如果是企业集团或总公司对所属公司进行考核，可根据实际收到的现金进行考核。如：现金回收额=收到的现金股利或分得的利润+收到的管理费用+收到的折旧+收到的资产使用费和场地使用费。
（二）现金回收率。计算公式为：现金回收额/投入资金或全部资金。现金回收额除以投入资金，相当于投资报酬率，如除以全部资金，则相当于资金报酬率。
二、分析企业短期偿债能力。分析企业短期偿债能力主要是看企业的实际现金与流动负债的比率。即：期末现金和现金等价物余额/流动负债。由于流动负债的还款到期日不一致，这一比率一般在至1之间。
三、分析经营活动现金净流量存在的问题。
（一）分析经营活动现金净流量是否正常。在正常情况下，经营活动现金净流量>财务费用+本期折旧+无形资产递延资产摊销+待摊费用摊销。计算结果如为负数，表明该企业为亏损企业，经营的现金收入不能抵补有关支出。
（二）分析现金购销比率是否正常。现金购销比率=购买商品接受劳务支付的现金/销售商品出售劳务收到的现金。在一般情况下，这一比率应接近于商品销售成本率。如果购销比率不正常，可能有两种情况：购进了呆滞积压商品；经营业务萎缩。两种情况都会对企业产生不利影响。
（三）分析营业现金回笼率是否正常。营业现金回笼率=本期销售商品出售劳务收回的现金/本期营业收入*100%。此项比率一般应在100%左右，如果低于95%，说明销售工作不正常；如果低于90%，说明可能存在比较严重的虚盈实亏。
（四）支付给职工的现金比率是否正常。支付给职工的现金比率=用于职工的各项现金支出/销售商品出售劳务收回的现金。这一比率可以与企业过去的情况比较，也可以与同行业的情况比较，如比率过大，可能是人力资源有浪费，劳动效率下降，或者由于分配政策失控，职工收益分配的比例过大；如比率过小，反映职工的收益偏低。
四、分析企业固定付现费用的支付能力。固定付现费用支付能力比率=（经营活动现金注入-购买商品接受劳务支付的现金-支付各项税金的现金）/各项固定付现费用。这一比率如小于1，说明经营资金日益减少，企业将面临生存危机。可能存在的问题是：经营萎缩，收入减少；资产负债率高，利息过大；投资失控，造成固定支出膨胀；企业富余人员过多，有关支出过大。
五、分析企业资金来源比例和再投资能力。
（一）企业自有资金来源=经营活动现金净流量+吸收权益性投资收到的现金+投资收回的现金-分配股利或利润支付的现金-支付利息付出的现金。
（二）借入资金来源=发行债券收到的现金+各种借款收到的现金。
（三）借入资金来源比率=借入资金来源/（自有资金来源+借入资金来源）*100%。
（四）自有投资资金来源比率=自有投资资金来源/投资活动现金流出*100%。自有资金来源比率，反映企业当年投资活动的现金流出中，有多少是自有的资金来源。在一般情况下，企业当年自有投资资金来源在50%以上，投资者和债权人会认为比较安全。
怎样利用现金流量表分析企业财务状况
一、分析企业投资回报率。
有关指标是：
（一）现金回收额（或剩余现金流量）。计算公式为：经营活动现金净流量-偿付利息支付的现金。该指标相当于净利润指标，可用绝对数考核。分析时，应注意经营活动现金流量中是否有其他不正常的现金流入和流出。如果是企业集团或总公司对所属公司进行考核，可根据实际收到的现金进行考核。如：现金回收额=收到的现金股利或分得的利润+收到的管理费用+收到的折旧+收到的资产使用费和场地使用费。
（二）现金回收率。计算公式为：现金回收额/投入资金或全部资金。现金回收额除以投入资金，相当于投资报酬率，如除以全部资金，则相当于资金报酬率。
二、分析企业短期偿债能力。分析企业短期偿债能力主要是看企业的实际现金与流动负债的比率。即：期末现金和现金等价物余额/流动负债。由于流动负债的还款到期日不一致，这一比率一般在至1之间。
三、分析经营活动现金净流量存在的问题。
（一）分析经营活动现金净流量是否正常。在正常情况下，经营活动现金净流量>财务费用+本期折旧+无形资产递延资产摊销+待摊费用摊销。计算结果如为负数，表明该企业为亏损企业，经营的现金收入不能抵补有关支出。
（二）分析现金购销比率是否正常。现金购销比率=购买商品接受劳务支付的现金/销售商品出售劳务收到的现金。在一般情况下，这一比率应接近于商品销售成本率。如果购销比率不正常，可能有两种情况：购进了呆滞积压商品；经营业务萎缩。两种情况都会对企业产生不利影响。
（三）分析营业现金回笼率是否正常。营业现金回笼率=本期销售商品出售劳务收回的现金/本期营业收入*100%。此项比率一般应在100%左右，如果低于95%，说明销售工作不正常；如果低于90%，说明可能存在比较严重的虚盈实亏。
（四）支付给职工的现金比率是否正常。支付给职工的现金比率=用于职工的各项现金支出/销售商品出售劳务收回的现金。这一比率可以与企业过去的情况比较，也可以与同行业的情况比较，如比率过大，可能是人力资源有浪费，劳动效率下降，或者由于分配政策失控，职工收益分配的比例过大；如比率过小，反映职工的收益偏低。
四、分析企业固定付现费用的支付能力。固定付现费用支付能力比率=（经营活动现金注入-购买商品接受劳务支付的现金-支付各项税金的现金）/各项固定付现费用。这一比率如小于1，说明经营资金日益减少，企业将面临生存危机。可能存在的问题是：经营萎缩，收入减少；资产负债率高，利息过大；投资失控，造成固定支出膨胀；企业富余人员过多，有关支出过大。
五、分析企业资金来源比例和再投资能力。
（一）企业自有资金来源=经营活动现金净流量+吸收权益性投资收到的现金+投资收回的现金-分配股利或利润支付的现金-支付利息付出的现金。
（二）借入资金来源=发行债券收到的现金+各种借款收到的现金。
（三）借入资金来源比率=借入资金来源/（自有资金来源+借入资金来源）*100%。
（四）自有投资资金来源比率=自有投资资金来源/投资活动现金流出*100%。自有资金来源比率，反映企业当年投资活动的现金流出中，有多少是自有的资金来源。在一般情况下，企业当年自有投资资金来源在50%以上，投资者和债权人会认为比较安全。
集团公司货币资金控制的五种模式
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：
一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。
上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。
三． 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能：
1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。
2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
5.核定各分公司日常留用的现金余额。
这种现金控制方式具有以下特点：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。
3.实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
4.对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，
（1）是每笔现金支用的额度；
（2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；
（3）是超过现金流入量的现金支用。
5. 由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。
6.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权
在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：
1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔（转移）决策时，要估算资金的机会成本；并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。
2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致；在健全的基础上制定公司内部转移价格；在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。
3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。
现金集中管理为跨国公司来了许多利益：
1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力；
2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；
3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；
4.可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，并降低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失；
5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。
我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、1996两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。1996年，银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。
四． 设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：
1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。
2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：
1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。
2.各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。
在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：
1.高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本 。
2. 相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
3. 松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内倍结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加％。
内部银行制度的创新注意以下几点：
1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。
2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化：八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格 结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。
3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地。还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利，走上犯罪。要避免出现这情况。
五、财务公司方式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：
1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
财务公司的特点是：1.它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。2.它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。3.承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合。
1.成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
2.成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。
3.真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。
4. 从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。
业集团财务中心的问题分析及对策建议
孙卓立
近几年来·随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现·涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是我国政府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。成立集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些企业集团获得了成功·取得了一定的经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。这就需要我们进一步全面客观地认识财务结算中心，它究竟有那些功能和作用?如何看待结算中心具体运行中存在的问题?以及应采取什么对策，来发挥企业集团结算中心应有的作用?这些就是我们应探讨的，本文就以上几方面谈儿点看法。
一、企业集团财务结算中心的功能
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本·提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。其功能主要包括以下凡点:
1·强化集团资本经营市识，询剂资金的功能。集团企业财物结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的谓度，使集团从更高层次参与下反企业的管理，强化了资本经营。过去，各子公司需要资金就伸手向母公司要，而不考虑其资金使用效益。实行结算中心贷款制度后。各部级领导提高了对资金时间价值和成本的认识，促进各单位注意经济核算·合理有效地运用资金，下属企业从集团的资本经营中获益匪浅，并加强了与集团公司其他成员企业的联系，发挥了整体优势。
2·内部监控的功能。企业集团一般分支企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多集团企业力图解决但又很难解决好的间题。建立集团企业财务结算中心使集团内各企业的资金
收付都通过该结算中心办理，该结算申心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程
加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
3.减少贷款规模，降低财务费用的功能。企业集团财务结算中心通过集团内部资金融通，巍活了存置资金，提高了资金使用率，在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，特别是可以减少长期信贷，从而降低了因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用，减低了企业高负债经营的危险，增强了企业的活力，提高了经济效益。另一方面，因为企业集团财务结算申心经营集团
内都存贷款业务，坯会形成一个存贷款利差，这是企业集团财务结算中心的一笔可观的收入。
4·提高企业抗体信贷信用等级，扩大信用的功能。企业集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。能否从银行获得信贷，最根本问题是企业的还本付息能力如何。一般地说，集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄军经济效益好·比较容易获得商业银行的贷款;而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是财务结算中心以一个户头集中对银行，作为企业集团经济实力、社会影响、以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力。从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。结算中心的上述功能对任何一个企业集团来说都是意义重大的。但应该注意的是结算中心的一些限制条件，它主要比较适合资金环境宽松，经济效益好·具有集权管理基础，所展企业地域分部比较集中的企业集团。而不具备这些条件的企业如成立结算中心，其效果可能适得其反，反而会严重阻碍集团的进一步发展。
二、目前我国企业父团财务结记中心运行中存在的问题
1行政干预较多，贷款管理技弱。帐务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押。有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息，从借款之日起就没打算将来要还，便财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位
的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。
2·对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极·性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也末建立应有的程序。
3。利息拈欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差，包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。有些集团领导，为减轻借款单位负担，缓解资金紧张局面，规定凡一年内支付不了的利息，一律改为新贷款。从表面上看，这样做好像解决了拖欠利息的问题，但实际上，治标
不治本，贷款仍然无法收回，且越积越多。为企业日后的经济发展埋了了一颗"地雷"。
4·小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力·但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，是公司下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。
5·内部资金分配不合理。随着经济体制改革的不断发展，企业的分厂·车间等内部单位逐步实行内部独立核算，成为竞争对手的内部市场主体为促进内部市场主体之间的公平竞争，企业应将内部资金在内部单位之间进行合理分配，但是由于种种原因有些企业对内部资金的分配还不尽合理，因而不能形成公平·合理的内部市场竞争环境，不利于加强企业内部经营管理。上述这些问题的实质实际上就是结算中心如何定位，一旦企业集团最高管理层仅仅把结算中心着作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算申心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重耍措施，那么上面这些问题的出现不可避免，当然，结算中心也绝不是万能的，其作用应该有一个合理的范围，超出了作用范围，就容易出问题。
三、完善企业集团财务结算中心的一些措施
1·加强内部管理，确定科学的营理体制。结算中心与财务处分离，对结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心工业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制与支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心吏努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。
2.强化财务结算中心内梆信贷的职能，控制贷攻规模，实行风险管理对内都资金进行合理分配是谅动内钵单位加强资金笛理的积极性，促进公平竞争的前挺条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标·体现集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，另一方面，结算中心还要帮助亏损部门度过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。结算中心在贷款时必须认真审查，可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法·对符合企业发展目标，效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率;如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收存款，可动用流动资金的状况来决定贷款规格.
3.提高结算申心的服务和工作效率。集团财务结算中心是为集团成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作.还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息，结算申心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。另外，在贷款手续上尽量简化，尽量减少审批环节和时间，精心挑选好电脑系统·实现资金结算和管理的电脑化，保证结算快速、准确。
总之，通过进一步完善结算中心管理制度，建立良好的管理模式等揩施，使企业结算中心的职能得到加强，提高企业整体的资金使用效益。套用一句市场经济的法则，企业集团结算中心的基苯运作原则就应是"效率优先，兼顾公平"，首先应着眼于提高集团内效益好企业的经营效率，同时适当扶助集团内效益较差的企业，才能达到集团整体经济效益和运作效率的提升。只有所有改善结算中心运行效率的对策建议都以此原则为出发点和归宿，那么集团财务结算中心的最大作用才有可能充分发挥出来。
来源：《会计之友》1999年第3期
作者：北京商学院会计系 袁琳
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从加强企业财务资金管理入手大力
推进企业财务信息化建设
2000年是国务院确定的管理年，朱总理在政府工作报告中特别强调企业要着力抓好成本管理、资金管理、质量管理等薄弱环节。那么目前企业财务资金管理中存在的突出问题是什么？加强管理应从哪里入手，实践中企业有哪些好的做法值得借鉴？从近年来企业的实践经验看，一些企业在加强资金的集中管理、强化监督、应用计算机财务软件和网络技术等方面进行的有益尝试，值得我们认真研究和探讨。
当前企业财务资金管理中的薄弱环节
近年来，随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面，这些与企业改革和发展的要求不相适应。
一、预算制度形同虚设，资金管理有章无序。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末帐面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
二、监督、控制、考核不力。企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，很多时候只能按领导的意图处理帐务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核帐时，潜亏问题暴露。
三、资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。一些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百，多则逾千。若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
四、管理方式和手段落后。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。
企业在财务资金管理工作中的实践和探索
针对目前财务资金管理中普遍存在的突出问题，许多企业已经深切地认识到，随着市场经济体制的不断发展，企业竞争越来越激烈，面临的财务风险也愈来愈大，一旦发生严重的支付困雅，势必影响正常的生产经营，甚至可能导致破产。对此，近年来一些企业在强化资金的集中管理、加强财务监督和采用先进的计算机管理手段等方面，做了许多有益的探索，也取得了积极成效，其做法值得借鉴。
一、实施资金的集中管理，积极规避财务风险
（一）建立结算中心制度，严格控制多头开户和帐外循环，保证资金管理的集中统一
一些企业通过建立财务结算中心，实现了集团（总）公司内资金的集中管理、统一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用帐户外，统一在结算中心开设结算帐户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新型的银企关系。河南一家企业通过建立内部结算中心，将几十个二级单位在银行开设的一千多个帐户一律取消，企业内外的各项结算业务均通过结算中心统一办理，实行一个“漏斗”进出，实现了资金的集中管理，达到了对每项经营业务的有效监督，并使原来为保证正常生产需要的银行存款余额由8000万元以上降低到现在的3000万元，减少了资金占用，加速了资金周转。
（二）加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力
有的企业树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。深圳某集团经过多年的探索，确立了“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，制定了“一个中心、一个机制、两个手段”的资金管理模式，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，建立科学的资金管理机制，通过对现金流量的预测与分析和抓住现金流量的关键点，在保证支付能力的前提下，实现现金流量的动态平衡，确保企业净收益的质量。
（三）推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动
有的企业成立了高层的预算委员会，专门负责预算的编制、审批、监督，建立了全面的预算控制系统。预算范围由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算，由主业的资金预算扩大到包括多种经营、费用支出单位在内的全方位资金预算，由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、营销、经营管理等人员都参加的全员资金预算。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。上海某集团借鉴国际上一些通行的做法和一些外资企业的经验推行预算管理，集团内企业按控股程度分为三级预算单位，逐级管理，采取自下而上的方式，从生产单位的最基层编起，逐级汇总上报，经各职能部门综合平衡后提交董事会审批。预算委员会负责监督预算执行情况，并作为对子公司考核的重要内容，占50％的考核权重。
二、探索多种监督方式，确保所有者权益不受损害
（一）实施“会计委派制”，完善公司法人治理结构，实现所有者对经营者、母公司对子公司的有效监督
有些省市的一些国有大型企业集团对其子公司实行的会计委派采取了多种多样的形式：一是委派财务总监行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失；二是财务总监既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能；三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能；四是委派财务部长（财务部长下管一级），行使经营者会计职能，受集团公司的统一管理，对集团公司直接负责；五是直接委派财务人员或会计核算人员。上海、深圳对下属国有独资和控股公司，普遍实行了委派财务总监的办法，其派出的财务总监面向社会招聘，按法定程序进入董事会，并对董事会和资产所有者双重负责，重大财务事项与经理实行联签制。
（二）积极开展内部审计，前移监督关口，强化事前预防和事中控制
有的企业认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强了内审机构的权威和职能，健全了内部审计监督控制制度，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。广东核电集团设立了总审计师和直接对董事会负责的审计部，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，基本做到了事事可审，实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度，实现了经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻，而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻，即使总经理的指令也不例外。
三、以先进的计算机技术为手段，硬化财务规章制度，减少人为因素，实现高效育序的信息化管理
有些管理基础比较好的企业在全面实现会计电算化的基础上，采用了当前较为先进的计算机管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。深圳某集团建立了包括记帐、计息、结息、报表自动生成的计算机结算帐务处理、资金管理系统，集团公司可以随时通过该系统提取各子公司的财务数据、银行的存贷余额、日常头寸及资金成本分析等信息，使资金的结算、调度、管理达到较高的自动化。北京某集团借鉴国外先进的管理思想和信息技术，以财务管理为依托，采用统一的财务管理软件，建立了全集团的财务管理信息系统，对下属各分公司、子公司都可以随时进行“穿透查询”，实现了实时监督、管理、控制，减少了汇制会计报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量，有效地支持了集团公司的决策能力，增强了公司的竞争力。
启示与对策
随着市场竞争的日趋激烈和我国加入WTO的临近，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等都将面临着严峻的考验和挑战，传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企业财务资金管理水平、加快企业信息化步伐的要求更为迫切。今后一段时期企业如何加强财务资金管理，促进建立现代企业制度，跟上当今企业信息化发展的潮流，适应国内外市场的变化，从各地企业的实践经验看，要着重从以下三个方面狠下功夫：
一、企业管理要以财务资金管理为中心，从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险
要转变观念，理清思路，突出重点，高度重视企业财务资金管理在生产经营中的作用，把加强和改善企业管理的工作重点转到推动企业加强财务资金管理工作上来。针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题，一是从资金集中管理人手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能，有条件的企业要实行统一帐户、统一结算，提高资金使用效益；二是推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，企业应建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中；三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要以现金流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对于公司现金流量的监控，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。
二、积极探索财务监督的各种有效形式，推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构
企业必须建立起严密的内部监督控制制度，强化监督约束机制，堵塞资产流失的漏洞，保证会计信息真实可靠。一要结合本企业集团实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级等形式多样的会计委派制，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构。国家授权经营的国有大型企业和资产经营公司，可对全资和控股子公司委派财务总监，并进入企业董事会，对派出机构和企业董事会负责，有条件的企业也可采用财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等方式，有效防止信息不对称和内部人控制问题的发生。二要大力推广企业内部审计制度，明确内审工作的目的和任务，强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，并将内审与外审工作有机结合起来，保障企业生产经营目标的顺利实现和所有者权益不受侵犯，杜绝财务信息失真现象。
三、应用先进的计算机信息技术，推进企业财务与业务一体化管理工作，为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化
应用统一的计算机财务软件，实现财务信息与业务流程一体化，是企业信息化建设的必然趋势，也是许多成功企业的经验所在。企业要找准切人点，从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节，大力促进企业广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制，规避财务风险，加速资金周转，提高资金使用效率的目的。要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。一是企业应当选择使用国家认可的财务软件，全面实行会计电算化，并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。二是企业应积极推进财务与业务一体化工作，建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化的软件，把企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。三是逐步引进开发使用先进的ERP软件。要吸收消化国外先进的管理思想，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构，将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机地结合起来，合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。
企业信息化建设不仅仅是计算机技术应用的问题，更重要的是涉及到企业管理的理念、模式、内部财务管理体制、监督机制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的问题，有些问题是企业自身一时难以解决的，需要政府部门的大力支持和一定的社会氛围，要为企业创造良好的政策环境，指导开发出适应我国当前企业实际的财务业务一体化管理软件，并推广使用，防止在引进、开发、推销软件过程中的盲目性和短期行为给企业带来巨大浪费。政府及有关行业部门可选择、培育一批有管理基础的企业，通过培训，更新观念，增强紧迫感，扎实做好基础工作，力争通过3～5年的时间，使大部分国有大中型企业在计算机管理软件的应用方面迈出较大步伐，跟上世界发展的潮流，使财务资金管理水平适应于现代企业制度的内在要求，财务资金状况步人良性发展轨道。（完）
、企业发展面临的现状
随着新千年钟声的敲响，人类的发展将翻开崭新的一页。信息网络的发展，将改变人们的生活方式及经营观念，使传统的产业将面临革新和挑战，等等这一切，将把人类带入一个前所未有的革命时代，她并不亚于由于蒸气机的发明而为人类工业化大生产带来的革命。在这承前启后、继往开来的时刻，我国又将迎来加入WTO这一盛事。面对时代前进的步伐，面对外部强大的压力，面对西方发达国家先进的技术及管理经验的入侵……。我们在应付挑战的同时，要更多想到发展机遇；在想到差距给我们带来压力的同时，也将为我们带来无限的发展空间，永无止境……。我们公司作为一家中国的上市公司，每天都面临生存和发展两大课题，企业的生存和发展将受到诸多因素的影响，而我们认为企业拥有的现金是其生存之本，发展之源。如何看待企业的现金流量，该提到我们公司发展的重要议事日程上来。
二、对企业现金流量概述
中国企业真正编制和重视现金流量的历史是非常短暂的，我们公司也当然不例外。要正确了解现金流量在企业中的作用，得首先理解何为现金流量。当客户向你说他一时周转不灵时，就代表他没有足够的现款可以让他开出的支票兑现。所以我们可以说现金流量就是企业因为营业、投资和理财活动而产生的现金流入和现金流出的财务状况。它包括三部分，即经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量及筹资活动产生的现金流量。企业要运营，需先预算现金流量，要做生意，需与银行打交道融资；在经营过程中的闲置资金，要进行投资。同时，企业要了解有关舞弊欺诈、贪污、挪用行为，并设法避免这些行为的发生。企业还要选择证券投资，评价现金管理的效力。企业的投资者和经理人员都必须知道如何评估收益的质量，以及如何分析现金流量情况。 为此，我们要了解现金流量及其基本内容，然而更重要的是我们要理解其在企业中的作用及如何有效地运用现金流量为企业的发展服务。
三、现金流量在企业发展中的作用
表面上看来，现金流量问题似乎只是指现金周转不灵而已，实际上我们认为现金流量是整个企业财务运转的润滑剂，是企业生存和发展的血液，因而，一旦缺乏润滑剂的润滑，不仅这台机器会发出嘎嘎的刺耳怪声，甚至整台机器会因此停摆也是可能发生的事情。现金流量在企业发展中的作用是不可低估的。
（一）是企业价值的主要影响因素
对于一个企业来说，其基本经营目标就是努力提高企业价值，从而为投资者提供更高的利益回报。因此，如何提高企业价值就成为企业经营者的首要任务。诚然，增加企业的经营利润固然能够体现企业的经营能力以及增加投资者的回报，每股盈利是考核企业的盈利能力的一个重要指标。但是企业的生存能力其实取决于企业是否能够得到充足的资金来维持她的运作。有一个实例可能会革新我们原有的认识：曾经在几年前，美国允许企业存货成本政策由"先进先出"改为"后进先出"，政策改变的结果是企业当年的销售成本上升，利润下降，对应的应纳所得税也同时下降了，因此企业增加了现金的持有量。在股票市场上的反映是，采用"后进先出"的企业的股价没有受到当年净利润以及每股盈利下降的影响，反而股价的表现比采用"先进先出"的企业要好。这说明，如果在每股盈利和现金流量的发展方向不一致时，现金对投资者来说要比利润来得重要一点，因为它提高了企业的整体价值。因此对企业的经营者来说，让企业保留足够的现金是一件不可轻视的大事。
（二）确保企业的持续经营
企业的经营活动是一个包括材料采购、产品生产、商品销售以及售后服务在内的有机系统。任何一个环节出现停滞，都会影响到整个经营链的正常运转。现金流量对这个系统中的材料采购环节的影响最为明显。材料采购是一个企业运转的基础，不能正常采购原材料，便无法进行后续工作。虽然目前的市场结构类型属于买方市场，但是在每一个企业都重视现金流量的情况下，供货方会极力要求通过现销的方式完成交易，即使在赊销时，也首先考虑企业的付款信誉，说到底就是现金付款信誉。因此企业的正常现金流量和现金持有量就是供货方首要考虑的因素，在风险普遍存在的竞争型市场上，为了保证企业的持续稳定经营，现金流量非常重要。众所周知，世界上有很多大企业并不是因为其产品没有市场或经营没有盈利而停业，而是由于缺乏充足的现金而倒闭。如亚洲金融危机中香港百富勤公司的解体及英国巴林银行被用1美元收购等事件充分地说明了现金流量对确保企业持续经营的作用。
（三）影响企业的筹资和投资活动
现金是企业这一有机体正常运行的血液，在经营过程中，筹资活动是经常发生的，而举债又是一种主要的筹资方式，决定举债筹资能力的最主要因素是偿债能力。企业的偿债方式以现金居多。因此，企业是否保持正常的现金流量和持有充足的现金便从根本上决定了企业能否在资金市场上以最低成本筹集到所需资金。同时，了谋求更高的利润，企业不会放过任何合适的投资机会，但是往往好的机会稍瞬即逝，没有足够时间来通过复杂的筹资渠道来融资，只能取决于日常经营活动是否能维持正常的现金流量，取决于手中是否持有足够的现金，缺乏必需的资金，只能坐失良机。因此，合理的现金流量是保证企业及时捕捉商机的基础。
四、加强对公司现金流量管理、增进现金流量
企业经营的目的是使企业财富最大化，"开源节流"是众所周知的道理。然而如何"开源"？如何"节流"？则不一定每个人都知道方法。现金管理也是基于同样的道理。高效率的现金管理是要求在现金流量的控制下能够获得最多的现金来源渠道，以及减少不必要的现金流出。诸如企业没有闲置的资产、维持最低需要的营运资金、避免浪费……。一台闲置不用的机器、多余的办公室均意味着可以动点脑筋转换成现金，拿来减少银行贷款或用来投资赚点小利。虽然每一项作为都微不足道，但累积下来，往往相当可观。现在针对我们公司的实际情况，就加强现金流量管理，增进现金流量提出几点看法。
（一）作好对现金流量预测
现金流量对企业固然重要，但也并不是现金持有量越多越好，因为持有现金也是要付出成本的，重要的是合理确定现金流量和现金持有量。古语说的好，"凡事预则立，不预则废"，对待现金流量同样如此。我们应该定期对公司下期的现金需求量进行预测，以决定是否需要筹资、筹集多少，以保证正常需求；同时也要对经营活动能够产生的现金净流量进行预测，以合理确定筹资的基础，做到保险和降低成本兼顾。
（二）加强对应收、应付账款的管理
面对日益激烈的市场竞争，为了提高我们公司产品的竞争力，对部分客户给予赊销优惠是必需的。在我们公司目前的产品销售中，赊销的数量也是庞大的，这就要求我们加强对应收账款的管理。首先，要建立一套合适的程序，在公司决定给客户提供赊销前，要审核客户的状况、条件，避免由于经理个人喜好随意给客户赊销而给公司造成的危机；其次，利用银行给我们公司的买方信贷额度，为信誉好的客户提供专项融资，从而达到减少应收账款余额、节约资金成本、转嫁风险的目的。
应付账款是购买方从供应商取得的一种融资方式，它基本上是无利息和无抵押的。因此我们要最大限度地利用公司在社会上的声誉即全国同行业规模最大的A、B股上市公司，在货物的采购过程中尽量推迟付款；同时还可以利用公司在银行中的信誉，在同等条件下，采用银行承兑汇票等方式支付购货款，减少资金成本及短期的现金流出。
（三）重视对公司固定资产的管理
公司在购置任何机器设备、厂房或者其他建筑物之前，都必须审慎地评估、确定是否能够提供公司所要求的最低报酬，尽量避免购入不必要的资产，减少资金占用。千万不要为了圈住一头价值100元的牛而去建造价值1000元的栅栏。然而当公司万一新购入的固定资产不如预期般地为公司赚得最低报酬，一定要立即处理，如果只是暂时性的不适用，可以考虑出租给他人或者经过技术改造，提高性能，增加效用。
总之，公司的发展客观上要求我们更加科学、合理、有效地使用和管理现金，这样也就要求我们在主观上对现金流量有更加全面、系统、深入的认识和理解。各企业领导更应重视现金流量的管理，为公司的发展把好关。
从加强企业财务资金管理入手大力推进企业财务信息化建设
2000年是国务院确定的管理年，朱总理在政府工作报告中特别强调企业要着力抓好成本管理、资金管理、质量管理等薄弱环节。那么目前企业财务资金管理中存在的突出问题是什么？加强管理应从哪里入手，实践中企业有哪些好的做法值得借鉴？从近年来企业的实践经验看，一些企业在加强资金的集中管理、强化监督、应用计算机财务软件和网络技术等方面进行的有益尝试，值得我们认真研究和探讨。
当前企业财务资金管理中的薄弱环节
近年来，随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面，这些与企业改革和发展的要求不相适应。
一、预算制度形同虚设，资金管理有章无序。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末帐面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
二、监督、控制、考核不力。企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，很多时候只能按领导的意图处理帐务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核帐时，潜亏问题暴露。
三、资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。一些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百，多则逾千。若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
四、管理方式和手段落后。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。
企业在财务资金管理工作中的实践和探索
针对目前财务资金管理中普遍存在的突出问题，许多企业已经深切地认识到，随着市场经济体制的不断发展，企业竞争越来越激烈，面临的财务风险也愈来愈大，一旦发生严重的支付困雅，势必影响正常的生产经营，甚至可能导致破产。对此，近年来一些企业在强化资金的集中管理、加强财务监督和采用先进的计算机管理手段等方面，做了许多有益的探索，也取得了积极成效，其做法值得借鉴。
一、实施资金的集中管理，积极规避财务风险
（一）建立结算中心制度，严格控制多头开户和帐外循环，保证资金管理的集中统一
一些企业通过建立财务结算中心，实现了集团（总）公司内资金的集中管理、统一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用帐户外，统一在结算中心开设结算帐户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新型的银企关系。河南一家企业通过建立内部结算中心，将几十个二级单位在银行开设的一千多个帐户一律取消，企业内外的各项结算业务均通过结算中心统一办理，实行一个“漏斗”进出，实现了资金的集中管理，达到了对每项经营业务的有效监督，并使原来为保证正常生产需要的银行存款余额由8000万元以上降低到现在的3000万元，减少了资金占用，加速了资金周转。
（二）加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力
有的企业树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。深圳某集团经过多年的探索，确立了“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，制定了“一个中心、一个机制、两个手段”的资金管理模式，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，建立科学的资金管理机制，通过对现金流量的预测与分析和抓住现金流量的关键点，在保证支付能力的前提下，实现现金流量的动态平衡，确保企业净收益的质量。
（三）推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动
有的企业成立了高层的预算委员会，专门负责预算的编制、审批、监督，建立了全面的预算控制系统。预算范围由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算，由主业的资金预算扩大到包括多种经营、费用支出单位在内的全方位资金预算，由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、营销、经营管理等人员都参加的全员资金预算。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。上海某集团借鉴国际上一些通行的做法和一些外资企业的经验推行预算管理，集团内企业按控股程度分为三级预算单位，逐级管理，采取自下而上的方式，从生产单位的最基层编起，逐级汇总上报，经各职能部门综合平衡后提交董事会审批。预算委员会负责监督预算执行情况，并作为对子公司考核的重要内容，占50％的考核权重。
二、探索多种监督方式，确保所有者权益不受损害
（一）实施“会计委派制”，完善公司法人治理结构，实现所有者对经营者、母公司对子公司的有效监督
有些省市的一些国有大型企业集团对其子公司实行的会计委派采取了多种多样的形式：一是委派财务总监行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失；二是财务总监既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能；三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能；四是委派财务部长（财务部长下管一级），行使经营者会计职能，受集团公司的统一管理，对集团公司直接负责；五是直接委派财务人员或会计核算人员。上海、深圳对下属国有独资和控股公司，普遍实行了委派财务总监的办法，其派出的财务总监面向社会招聘，按法定程序进入董事会，并对董事会和资产所有者双重负责，重大财务事项与经理实行联签制。
（二）积极开展内部审计，前移监督关口，强化事前预防和事中控制
有的企业认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强了内审机构的权威和职能，健全了内部审计监督控制制度，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。广东核电集团设立了总审计师和直接对董事会负责的审计部，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告，基本做到了事事可审，实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度，实现了经营管理处处有章可循，事事受程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻，而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻，即使总经理的指令也不例外。
三、以先进的计算机技术为手段，硬化财务规章制度，减少人为因素，实现高效育序的信息化管理
有些管理基础比较好的企业在全面实现会计电算化的基础上，采用了当前较为先进的计算机管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。深圳某集团建立了包括记帐、计息、结息、报表自动生成的计算机结算帐务处理、资金管理系统，集团公司可以随时通过该系统提取各子公司的财务数据、银行的存贷余额、日常头寸及资金成本分析等信息，使资金的结算、调度、管理达到较高的自动化。北京某集团借鉴国外先进的管理思想和信息技术，以财务管理为依托，采用统一的财务管理软件，建立了全集团的财务管理信息系统，对下属各分公司、子公司都可以随时进行“穿透查询”，实现了实时监督、管理、控制，减少了汇制会计报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量，有效地支持了集团公司的决策能力，增强了公司的竞争力。
启示与对策
随着市场竞争的日趋激烈和我国加入WTO的临近，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等都将面临着严峻的考验和挑战，传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高企业财务资金管理水平、加快企业信息化步伐的要求更为迫切。今后一段时期企业如何加强财务资金管理，促进建立现代企业制度，跟上当今企业信息化发展的潮流，适应国内外市场的变化，从各地企业的实践经验看，要着重从以下三个方面狠下功夫：
一、企业管理要以财务资金管理为中心，从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险
要转变观念，理清思路，突出重点，高度重视企业财务资金管理在生产经营中的作用，把加强和改善企业管理的工作重点转到推动企业加强财务资金管理工作上来。针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题，一是从资金集中管理人手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能，有条件的企业要实行统一帐户、统一结算，提高资金使用效益；二是推行全面预算管理制度，保障企业资金有序流动，企业应建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中；三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位，要以现金流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对于公司现金流量的监控，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。
二、积极探索财务监督的各种有效形式，推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构
企业必须建立起严密的内部监督控制制度，强化监督约束机制，堵塞资产流失的漏洞，保证会计信息真实可靠。一要结合本企业集团实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级等形式多样的会计委派制，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构。国家授权经营的国有大型企业和资产经营公司，可对全资和控股子公司委派财务总监，并进入企业董事会，对派出机构和企业董事会负责，有条件的企业也可采用财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等方式，有效防止信息不对称和内部人控制问题的发生。二要大力推广企业内部审计制度，明确内审工作的目的和任务，强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督，并将内审与外审工作有机结合起来，保障企业生产经营目标的顺利实现和所有者权益不受侵犯，杜绝财务信息失真现象。
三、应用先进的计算机信息技术，推进企业财务与业务一体化管理工作，为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化
应用统一的计算机财务软件，实现财务信息与业务流程一体化，是企业信息化建设的必然趋势，也是许多成功企业的经验所在。企业要找准切人点，从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节，大力促进企业广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制，规避财务风险，加速资金周转，提高资金使用效率的目的。要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。一是企业应当选择使用国家认可的财务软件，全面实行会计电算化，并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。二是企业应积极推进财务与业务一体化工作，建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化的软件，把企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。三是逐步引进开发使用先进的ERP软件。要吸收消化国外先进的管理思想，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构，将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机地结合起来，合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。
企业信息化建设不仅仅是计算机技术应用的问题，更重要的是涉及到企业管理的理念、模式、内部财务管理体制、监督机制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的问题，有些问题是企业自身一时难以解决的，需要政府部门的大力支持和一定的社会氛围，要为企业创造良好的政策环境，指导开发出适应我国当前企业实际的财务业务一体化管理软件，并推广使用，防止在引进、开发、推销软件过程中的盲目性和短期行为给企业带来巨大浪费。政府及有关行业部门可选择、培育一批有管理基础的企业，通过培训，更新观念，增强紧迫感，扎实做好基础工作，力争通过3～5年的时间，使大部分国有大中型企业在计算机管理软件的应用方面迈出较大步伐，跟上世界发展的潮流，使财务资金管理水平适应于现代企业制度的内在要求，财务资金状况步人良性发展轨道。hu
经国家外专局批准，由国家经贸委综合司牵头组织的“中国企业集团财务管理与监控培训考察团”一行21人，在国内集中培训的基础上，于2001年9月1日至9月28日赴美，就当前跨国公司在筹资、投资、运营和收入分配等环节的现代财务管理理念、模式、方法和手段进行了培训和考察。先后邀请世界著名的德勤国际会计事务所、摩根士丹利公司、美林证券、远东国家银行、金杜国际律师事务所、南加州大学、加州大学、SUN、ORACLE、BAAN、FOURTH SHIFT、UT STARCOM、HXXD等公司的负责人及专家举办了18次专题讲座，并深入美国硅谷几家公司作了实地考察。与此同时，团员之间也进行了深入交流和探讨，综合司、企业司、海尔集团的资金部部长、金蝶集团副总裁等学员代表还随团给大家作了专题报告。
通过培训、考察和交流，我们对当前美国跨国公司在财务管理的理念、模式、方法和手段及在财务预算、结算和监控等方面的做法有了进一步了解，对企业国际化经营的投融资决策、税务规划、价格转移等策略有了一定的认识，开阔了眼界，看到了差距，明确了方向，坚定了信心。学员们一致表示要将本次培训、考察的内容和体会书面报告本单位领导，并积极引入当前跨国公司的一些成功经验和做法，加快推进企业集团改制步伐、规范公司法人治理结构、加强和改善集团内部财务管理，迅速提升企业集团参与国际竞争的综合能力，应对加入WTO的挑战。
一、跨国公司财务管理的新理念与新模式
在美国，跨国公司对财务管理在企业管理中的核心地位已形成共识。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为中心”的理念已体现到跨国公司管理的方方面面。企业作为一个资源转化增值链，从产品的市场调研、研发、设计、采购、生产、库存、销售到售后服务的整个工作流程中，任何环节都要花钱，都在付出成本、创造价值。财务管理最终要达到的目标就是要通过对增值链中全员的、全面的、全过程的价值和资金的管理，来提高资金的使用效率和效益，实现企业利润最大化。从这个意义上讲财务管理必然具有战略导向作用，处于生产经营过程中的核心地位。因此，财务管理不只是财务部门自身的管理，而是对整个企业经济活动的管理，它不仅是财务人员的事，也是企业每个员工的事。财务监督与控制不只是对某个部门、某个人的监督和控制，而是对整个企业工作流程的监督与控制。所以，以企业全面预算管理为标志的财务与业务的有机结合已成为现代企业财务管理创新的方向。
财务的集中管理是目前跨国公司普遍采用的管理模式。近年来，美国的大公司对原材料采购、产品销售及资金的结算等业务，普遍实行了母公司集中管理的模式。我们访问的SUN MICROSYSTEM公司，是美国硅谷第二大公司（第一CISCO），服务器销售量位居世界第三（仅次于IBM和COMPAQ），在全球拥有一百多个分支机构和控股公司，4万余名员工，2000年，实现销售收入180亿美元，比上年增长18%。1995年，公司为了适应快速发展的要求，曾在全球设置了25个子公司。独立的财务运作帮助这些子公司迅速扩张了业务，但也带来了严重的资金分散乃至内部竞争。从1998年起，SUN公司开始重组业务流程，调整管理制度，在组织上将25个子公司转变成分公司，在财务管理方面提出了共享财务服务的理念，先后在美国的纽约、欧洲的伦敦和亚洲的东京设立了三个财务共享伙伴机构（区域性财务管理服务中心），将世界25个分支机构的部分财务业务（各分、子公司的总帐、应付款、差旅费、固定资产和现金管理5类）职能转到了中心，实行中心对分公司的财务外包服务，实现了分区域财务集中管理。2000年，随着集中管理的条件进一步成熟，SUN公司又撤消了这三个财务服务中心，将其职能全部集中到美国旧金山总部，实现了全公司财务的集中管理与监控。由于将具有共性的财务工作集中管理，大大减少了因业务的迅猛扩张而需要增加的财务管理人员数量，拓宽了财务管理的职能，提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管。2000年该公司仅通过实行集中的反拍卖采购，就降低费用亿美元。
建立全面预算控制体系，是跨国公司实施以财务管理为核心的关键环节。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容和管理水平高低的标志。预算作为一种控制机制和制度化的程序，不仅是企业法人治理结构完善与否的具体体现，也是生产经营活动有序进行的重要保证，实施监督与控制、考核与审计的基本依据。企业预算的执行与控制将直接影响企业股票的市场价格，美国华尔街股票分析家高度关注上市公司提供的预算及其执行情况的分析报告。因此，上市公司的管理层非常重视企业预算的编制和控制，跨国公司的董事会中普遍成立了预算委员会，并设立专门的机构和人员从事预算的编制与管理，公司的各项经营活动都严格按股东大会批准的预算方案执行。据统计，在美国、日本、荷兰和英国，企业实施预算管理制度的比例分别高达91%、93%、100%和100%。预算管理已成为现代企业管理的首要环节，预算执行情况已作为跨国公司监督考核企业高层管理者的重要依据。
集中的财务管理模式需要强有力的监管方式来保障运行和分散风险。与此相适应，独立董事和审计委员会制度在企业法人治理结构中的作用愈来愈受到重视。美国的法律注重对中小股东利益的保护，针对公司法人治理结构中存在的大股东一股独大、内部控制、暗箱操作等问题，加强了上市公司独立董事的职能和作用。近年来独立董事的数额已占全部董事的三分之一，而且公司大都设立了由独立董事担任主要领导的审计委员会，直接为董事会负责，具体承担公司内部的审计和监管职能。为了强化内部监管，有的公司还将休假替岗制度也作为内部监督的一种方式，对重要岗位严格执行年度定期带薪休假制度，休假期内，由同行临时顶替其所做的业务，以了解、熟悉休假者的工作情况，变相起到相互监督的作用。有的公司还通过上调或下派财务总监、轮换财务主管等形式，实施对子公司的监督与控制。
二、现代财务管理的方法和手段
企业管理信息化是当今跨国公司应对经济全球化，从事国际商务活动的通行证，也是参与国际竞争与分工必备的手段，当今世界级的优势企业都在纷纷抢占这一制高点。美国跨国公司一直走在全球企业管理创新的最前沿，七十年代提出的企业物料需求计划（MRP）的管理理念，有效地帮助企业解决了要做什么（需求），已经有什么（库存），还缺什么（采购）的问题。八十年代提出的企业制造资源计划（MRPⅡ）的管理理念，是在MRP的基础上，将财务（价值量）和模拟预测融入进来，形成企业管理的闭环系统，将企业管理中的物流、资金流和信息流集成起来，作为大家的共享资源，有效解决了企业内部信息不对称、不协同的问题。九十年代提出的企业资源计划（ERP）的管理理念，又将企业管理的思想，从企业内部拓展到企业外部前端供应链和后端客户关系的管理，真正解决了企业生产经营全过程的信息集成和事前控制问题。随着近年美国管理理念的发展，又将电子商务、智能商务的思想引入了企业的管理，开始进入“后ERP”的信息化管理时代。由于计算机网络技术的快速发展，企业管理信息化已成为当前美国企业管理发展的方向和管理水平高低的标志。据统计，世界500强中，百分之八十的企业都使用了SAP的管理软件。在美国高科技行业的中，100%的企业应用了ERP，传统制造业中有60%的企业使用了ERP。ORACLE、BAAN、四班等一批世界知名的美国管理软件公司的崛起，有效地推动了企业管理信息化的发展。在管理软件业世界排名第二的ORACLE公司，通过三年的时间，自身实施了全球统一的信息网络，先由原来的100多台服务器整合为三台（美国、澳大利亚、爱尔兰），最后又整合为一台，搭建了全球网上商店，将公司30%的技术服务业务都转到网上进行，用户满意度大大提高，销售收入大幅增长，2000财政年度收入增长40%，而服务费用却减少支出2亿美元，近两年来每年仅从销售业务中减少的支出多达亿美元。
企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。Internet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。以财务为核心的企业管理流程，有效的解决了现代财务管理五个环节（资金、物流、供应商、客户与市场）的信息孤岛及时间、地域和人员差异的困扰。全球著名的跨国公司，美国通用汽车、波音、柯达及日本索尼等一批世界级优势企业都成功的引入了ORACLE提供的数据库，建立了以财务管理为核心的信息化管理平台。从美国企业近年来实施管理信息化的统计结果看,其直接效益主要表现在六个方面：1)减低库存。平均减少资金占用15-40%；提高资金周转速度50-200%；盘点误差控制在1-2%。2）减少占地面积10-30%；减少加工工时10-80%；降低备件短缺率60-80%。3）提高生产率5-15%。4）按期交货率达到90-100%。5）因库存下降而减低成本7-12%。6）增加利润10-20%。潜在的好处表现在：1）提高了决策水平，减少了失误；2）减少了管理人员处理应急的事件；3）提高了市场应变能力和反映速度；4）提高了产品质量；5）明确了岗位职责，解决了管理层的错位和越位问题，实现了有效监控。
财务管理方法和手段的创新，为财务管理职能的转变和实施全面预算控制提供了可能。企业通过建立以计算机网络为核心的财务信息系统，从而实现了高效率的业务集成与财务管理角色的转变，使得全面预算控制方法发挥了应有的作用。随着网络技术和管理软件在企业管理中的普遍应用，美国企业现代财务管理的职能、方法和要求都发生了深刻变化。财务管理的职能已从传统的基础性的记帐、算帐、绘制报表为主，转向了财务分析、预测与控制、业务策划、管理咨询和决策支持。财务主管已由原来扮演公司“警察”的角色，转化为现在的业务伙伴。对财务部长的社交能力、商业开拓能力及组织协调能力也提出了更高的要求。市场经济条件下，往往是产品生产过剩控制着企业的现金流量。因此,现代企业的财务人员不能仅往后看，只看结果，分析反映已经发生了什么，而是应该向前看，看企业将可能发生什么。通过计算机模拟，预测生产经营过程中可能发生的各种结果，报告决策人，经过比选，制定预算。预算既定，就当法来执行并适时监控和调节。据美国SUN公司的财务人员介绍，他们90%的工作精力在做业务策划（流程整合、资金运作、项目预算、开拓业务），而只用10%的时间在做传统意义上的财务会计处理，公司平均每分钟有10万美金的交易活动，每月有10亿次的数据处理，几乎所有的财务工作都在网上进行，由计算机自动完成，或通过电子邮件完成。可以想象如果没有计算机网络管理信息系统，根本无法支撑如此规模的工作量。
三、跨国公司投资中的税务规划
美国现行的税制十分复杂，号称是“万万税”的国家，无论是个人或是公司无不与美国的税法发生关系，成为人人不可回避的事情。不同的企业形态、交易行为和不同身份的公民，课税的税种和税率都有较大差异。这些差异一方面给国际化经营的企业资金调动和管理带来了许多困难；另一方面也为国际化企业巧妙利用差异、争取最大税后利润提供了机会。因此，在美国从事商业活动或进行投资之前，如何根据不同时期、不同地区、不同产品的经营策略和目标，做好税务规划，就成为跨国公司财务管理的重要内容。
目前，美国对企业的税种主要有：1）联邦所得税35-39%；2）州所得税（%）；3）房地产税（按市价的千分之一）；4）消费税（%，各州税率不尽一样）；6）社会保障税（13%，其中员工个人缴%，公司缴%）；7）市政税（%）；8）设备、存货的产权转移税等。另外，外国公司在美国设立办事机构，有盈利收入时，也要征15-35%的收入所得税。而且不同的企业形态，所得税征收办法也不尽一样。在美国，企业的形态分为5种，一是C公司，是一个法人团体，独立的纳税单位，负有限责任。公司的盈余除缴所得税外，分配税后盈余（红利）时，股东还需再缴一次所得税。二是S公司，就是一般公司，也可以是一人公司。S公司本身不必缴联邦所得税，所得按照股份分配给股东，由股东去申报，只交一次税，而且只负有限责任。三是合伙企业。在税法上，合伙所得可按照合伙契约分配给股东，由股东一次申报，负单一税。四是独资企业，也是缴单一税，但负无限责任。五是有限责任公司，兼具公司的有限责任和合伙企业的单一税，又没有S公司的种种限制。
跨国公司在美国的机构与母公司之间的组织联系可以有多种形式，既可以是母公司分支机构的分公司，也可以是独立法人的子公司。外国公司是直接在美国注册公司，还是通过在世界某个低税率区注册公司后，再间接投资美国，带来的税收风险和缴纳的税款也不尽相同。一般来讲，分公司与母公司是一个经济实体，来自国外分公司的收入直接计入母公司所得帐户，并以此为基数缴纳所得税。而子公司作为一个独立法人，其收益与亏损是单独记帐，单独缴纳所得税，同母公司无关。因此，如果预期新创立的分公司在未来一段时间内发生亏损，则以分公司的形式与母公司相联系较为有利，可以利用海外分公司的亏损冲减母公司的利润，减少纳税额。
价格转移已成为跨国公司向其海外子公司提供资金支持、实施合理避税的重要方法。所谓价格转移，是指跨国公司内部母公司与子公司、子公司与子公司之间相互约定的出口和采购商品和技术时所规定的价格。跨国公司通过不同的转移价格，可以确定不同的资金流向，在不同的国家之间转移资金。如外国一家母公司可以通过向美国某机构收取较高的转移价格而从那里调走资金，也可低价转让产品、劳务或技术向其提供资金支持。当某些国家对外国公司的利润汇出或资金融通有限制时，跨国公司往往利用转移价格来达到调出利润或融通资金的目的。特别是跨国公司也可以利用不同国家的不同税率，通过适当确定转移价格，将高税率地区企业的利润调低，将低税率地区企业的利润调高，从而使在全球范围内的纳税额降低。另外，目前一些跨国公司还利用转移价格来改变海外机构进口商品或配件的关税和进口配额限制等。
总之，在美国税务规划是企业财务管理的重要内容，在申办企业前请税务专家设计一套符合自身经营策略和目标的税务架构意义重大，必不可少。
四、跨国公司的经理人员补偿报酬计划
随着高科技企业的兴起和发展，人力资本日显重要。高科技企业通常要将其成本的60－80％用于员工薪酬，恰当的分配机制已成为企业财务管理的重要内容。经理人员补偿计划是近年来美国的一些跨国公司聘用、激励、奖励和保留最好的高级管理人员、保持确立战略竞争优势的一项重要举措，同时也已成为公司管理会计职能的重要组成部分。
在美国，公司薪酬内容主要有三种形式：一是工资；二是奖金；三是福利或在职消费“特权”，包括旅游、健身俱乐部会员、人身保险、医疗福利、娱乐场所入场券以及其他由公司提供的额外福利。报酬可以在即期支付，也可以在将来支付。奖金部分是薪酬计划中增长最快的部分。
目前，在公司的薪酬计划适用的对象中，3-5%的顶级经理人员被看作是人力资本的范畴。在争夺顶级管理人员的竞争中，为补偿其在公司工作中付出的机会成本，回报其特殊贡献，对人力资本专门设计了补偿报酬计划。（1）即期奖励（现金或股票），是以当期业绩为基础的报酬计划，最为常见；（2）递延奖励（现金或股票），是在当期获得，但要等到两年或两年之后才能兑现的薪酬计划；（3）股票期权，是指在将来某一时点以事先约定的价格购买股票的权利；（4）业绩股份，是指管理人员实现一定的长期业绩目标（两年或更长）后，公司给予其一定数量的股票。
补偿报酬计划的设计是与公司经营战略相结合，并随着公司的内部条件、外部环境以及经营战略的变化而变化的。例如，公司经营战略会随着产品所处寿命周期阶段的变化而变化，相应的，补偿报酬计划也应随之进行调整。
补偿报酬计划的目标还与公司的战略目标相一致。一是激励经理人员为实现公司目标而努力工作。这可以采取以业绩为基础的补偿报酬计划。二是为经理人员提供合适的激励，使得他们能够自动地做出与公司目标一致的决策。三是通过将经理人员的补偿报酬计划建立在该年的业绩和往年业绩或事先确定的目标的比较上，而不是将补偿报酬计划建立在和其他经理人员的比较之上，公正地决定经理人员的努力和技术的补偿报酬，以及他们对决策有效性的补偿报酬。对从事不同工作的人才，也应采取不同的补偿方法。
五、美国上市融资的新趋势�反收购（买壳上市）
在美国，股市除主流市场外，还有由柜台交易、NASDAQ、Otcbb、粉红单市场（即垃圾股）组成的场外交易市场。最近，由于美国股市表现不佳，承销商大多不愿承销，一些公司直接初始上市（IPO）的机会大为减少。2001年一季度仅有五家公司通过IPO发行了股票。但尽管如此，许多企业仍对成为上市公司有兴趣，一方面对公司形象有益，另也可以用有市场价格的股票收购其它公司，还可进行二次发行集资，股东也有机会套现，因此愈来愈多的公司都采用反收购的方式，通过买壳上市。
所谓反收购（买壳）上市，是指某非上市公司的股东以非上市公司产权对某上市的空壳公司注资，在获取其控股权的同时，实现壳公司对上市公司的收购。本质上是空壳公司被人收购，但在股市上表现为壳公司收购了别人。结果是通过被上市的“空壳公司”收购，非上市公司资产转化为上市公司资产。与之合并而自然成为上市公司，后有非上市公司的股东成为上市公司的控股股东。美国有很多上市公司由于种种原因虽已不再发生经营业务，但仍保持上市公司的资格，有的股票仍在交易，有的则已停牌，这些上市公司就被成为空壳公司。这类公司一旦经反收购有了新业务则可以恢复交易（一般需只3个月），而毋需再办上市手续。买壳上市是美国证券监管当局所许可的，是合法的，属于公司收购合并的一种正常形式，被称为是公司上市的捷径。目前，在美国通过买壳上市的公司越来越多，近年买壳上市企业已与IPO方式上市的公司数量相差不多。买壳上市与IPO相比，其优点主要有：一是操作上市时间短（不超过6个月）；二是上市成功有保证；三是上市所需费用低（一般需50-70万美元）；四是公司再融资容易。1999年10月，美国山沙公司成功对一家上市壳公司（无线网公司）进行反收购，并入新业务后，股票大幅上涨，在六个月内冲到89美元，其后，山沙公司即进行私募，共筹集资金2900万美元，在这期间，公司不断利用股票筹资，股东不断用股票套现，两者都受益非浅。去年1月中国深圳一家软件公司也在美国成功地对一家空壳上市公司进行了反收购，当年7月份新合并公司股价已达16美元/股。
六、启示与借鉴
(一)及时了解和掌握现代企业财务管理理念和发展趋势，积极引入先进的财务管理思想和模式，推进企业财务管理方法与手段的创新应是当前我国企业应对WTO带来的机遇和挑战的重要内容。随着经济全球化步伐的加快，国际化竞争将进一步加剧，要使我国企业尽快适应这一变化，走向世界，有效参与国际分工，就必须了解掌握当今世界跨国公司的管理理念和方式。树立现代财务管理在企业管理中的核心地位，探索财务与业务的高度集成，强化企业集团财务集中管理与控制，实施全面预算管理与科学决策，建立企业财务风险的防范机制和有效的监督体系，促进财务管理人员工作职能和角色的转换等。当前尤其要积极引入先进的管理理念和方法，加强和改善企业财务资金管理，推进管理创新，尽快改善财务管理中的资金散乱、信息失真、监管乏力、手段落后，效益低下等突出问题。
(二)大力推进企业管理信息化，跟上现代企业管理革命的进程，抢占企业管理的制高点。国内外众多优势企业快速发展的大量实践表明，随着INTERNET技术的迅猛发展和广泛应用，企业管理信息化已蕴涵着一场当今世界企业管理思想和方法的革命，成为当今世界跨国公司纷纷抢占的管理制高点和参与国际竞争的通行证。抓住企业管理信息化这一历史机遇，大力应用计算机网络技术，从建立企业财务管理信息化平台入手，通过引入先进的计算机管理软件，整合、再造企业生产经营管理流程，实现物流、资金流、信息流和工作流的集成，提升企业管理的效率和效益，是建立现代企业制度，加强和改善企业管理，应对WTO的挑战，迅速提升国际竞争力，缩小与国外企业管理的差距，从根本上解决长期以来企业管理深不下去、硬不起来的状况，有效实现管理创新的战略性举措，也是推进企业制度创新、技术创新和管理创新的有效途径。
（三）高度重视税务规划在跨国公司资金运营中的作用。走向国际市场，参与国际竞争，组建具有国际竞争力的大型企业集团，在处理好跨国投资产权关系的同时，要特别注意做好跨国投资税务规划。要深入了解和掌握国际上通行的游戏规则和不同国家的税法环境和制度。学习和借鉴跨国公司的经验与做法，充分利用不同国家的税收制度、税收方法和有效税负上存在的种种差异，灵活运用转移价格的途径，建立一个合理的企业产权关系和母子公司组织框架，架构一个适应企业不同发展阶段的战略税务规划，这对合法、有效地降税，防范法律风险，实现企业利益最大化意义重大。
（四）资本市场的多元化和反收购上市的理念，为我国企业多渠道利用国际资本市场进行直接融资提供了经验和可能，也为目前我国证券市场上ST、SP类的上市公司如何建立规范的退出通道，提供了示范，值得借鉴和研究。在金融创新层出不穷的今天，我国企业不仅可以利用IPO方式在国际资本市场上融资，也可以考虑利用反收购方式在美国上市。同时，随着我国上市公司数量的增多，不可避免的要出现一批ST公司或PT公司，如何将这些垃圾股退出主板市场而又给予其再生机会，学习和借鉴美国资本市场建立场外交易市场的做法，也具有重要的现实意义。
（五）随着高新产业的发展，企业人力成本在生产经营费用中的构成比例将会愈来愈高，如何开发人力资源，特别是如何调动企业高级管理人员和专业技术人员的积极性，高度重视人才“金字塔”的顶端部分即企业人力资本的那部分人的开发利用，对于企业降低成本、提高效益和保持企业竞争力持续稳定的发展至关重要。因此，应认真研究总结国内外行之有效的各种激励方式和办法，综合运用各种手段，加大人力资源特别是人力资本的开发与投入，逐渐形成人才引进、培养、使用和保留的良性循环机制。
经国家外专局批准，由国家经贸委综合司牵头组织的“中国企业集团财务管理与监控培训考察团”一行21人，在国内集中培训的基础上，于2001年9月1日至9月28日赴美，就当前跨国公司在筹资、投资、运营和收入分配等环节的现代财务管理理念、模式、方法和手段进行了培训和考察。先后邀请世界著名的德勤国际会计事务所、摩根士丹利公司、美林证券、远东国家银行、金杜国际律师事务所、南加州大学、加州大学、SUN、ORACLE、BAAN、FOURTH SHIFT、UT STARCOM、HXXD等公司的负责人及专家举办了18次专题讲座，并深入美国硅谷几家公司作了实地考察。与此同时，团员之间也进行了深入交流和探讨，综合司、企业司、海尔集团的资金部部长、金蝶集团副总裁等学员代表还随团给大家作了专题报告。
通过培训、考察和交流，我们对当前美国跨国公司在财务管理的理念、模式、方法和手段及在财务预算、结算和监控等方面的做法有了进一步了解，对企业国际化经营的投融资决策、税务规划、价格转移等策略有了一定的认识，开阔了眼界，看到了差距，明确了方向，坚定了信心。学员们一致表示要将本次培训、考察的内容和体会书面报告本单位领导，并积极引入当前跨国公司的一些成功经验和做法，加快推进企业集团改制步伐、规范公司法人治理结构、加强和改善集团内部财务管理，迅速提升企业集团参与国际竞争的综合能力，应对加入WTO的挑战。
一、跨国公司财务管理的新理念与新模式
在美国，跨国公司对财务管理在企业管理中的核心地位已形成共识。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为中心”的理念已体现到跨国公司管理的方方面面。企业作为一个资源转化增值链，从产品的市场调研、研发、设计、采购、生产、库存、销售到售后服务的整个工作流程中，任何环节都要花钱，都在付出成本、创造价值。财务管理最终要达到的目标就是要通过对增值链中全员的、全面的、全过程的价值和资金的管理，来提高资金的使用效率和效益，实现企业利润最大化。从这个意义上讲财务管理必然具有战略导向作用，处于生产经营过程中的核心地位。因此，财务管理不只是财务部门自身的管理，而是对整个企业经济活动的管理，它不仅是财务人员的事，也是企业每个员工的事。财务监督与控制不只是对某个部门、某个人的监督和控制，而是对整个企业工作流程的监督与控制。所以，以企业全面预算管理为标志的财务与业务的有机结合已成为现代企业财务管理创新的方向。
财务的集中管理是目前跨国公司普遍采用的管理模式。近年来，美国的大公司对原材料采购、产品销售及资金的结算等业务，普遍实行了母公司集中管理的模式。我们访问的SUN MICROSYSTEM公司，是美国硅谷第二大公司（第一CISCO），服务器销售量位居世界第三（仅次于IBM和COMPAQ），在全球拥有一百多个分支机构和控股公司，4万余名员工，2000年，实现销售收入180亿美元，比上年增长18%。1995年，公司为了适应快速发展的要求，曾在全球设置了25个子公司。独立的财务运作帮助这些子公司迅速扩张了业务，但也带来了严重的资金分散乃至内部竞争。从1998年起，SUN公司开始重组业务流程，调整管理制度，在组织上将25个子公司转变成分公司，在财务管理方面提出了共享财务服务的理念，先后在美国的纽约、欧洲的伦敦和亚洲的东京设立了三个财务共享伙伴机构（区域性财务管理服务中心），将世界25个分支机构的部分财务业务（各分、子公司的总帐、应付款、差旅费、固定资产和现金管理5类）职能转到了中心，实行中心对分公司的财务外包服务，实现了分区域财务集中管理。2000年，随着集中管理的条件进一步成熟，SUN公司又撤消了这三个财务服务中心，将其职能全部集中到美国旧金山总部，实现了全公司财务的集中管理与监控。由于将具有共性的财务工作集中管理，大大减少了因业务的迅猛扩张而需要增加的财务管理人员数量，拓宽了财务管理的职能，提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管。2000年该公司仅通过实行集中的反拍卖采购，就降低费用亿美元。
建立全面预算控制体系，是跨国公司实施以财务管理为核心的关键环节。预算管理与监控已成为现代企业财务管理的重要内容和管理水平高低的标志。预算作为一种控制机制和制度化的程序，不仅是企业法人治理结构完善与否的具体体现，也是生产经营活动有序进行的重要保证，实施监督与控制、考核与审计的基本依据。企业预算的执行与控制将直接影响企业股票的市场价格，美国华尔街股票分析家高度关注上市公司提供的预算及其执行情况的分析报告。因此，上市公司的管理层非常重视企业预算的编制和控制，跨国公司的董事会中普遍成立了预算委员会，并设立专门的机构和人员从事预算的编制与管理，公司的各项经营活动都严格按股东大会批准的预算方案执行。据统计，在美国、日本、荷兰和英国，企业实施预算管理制度的比例分别高达91%、93%、100%和100%。预算管理已成为现代企业管理的首要环节，预算执行情况已作为跨国公司监督考核企业高层管理者的重要依据。
集中的财务管理模式需要强有力的监管方式来保障运行和分散风险。与此相适应，独立董事和审计委员会制度在企业法人治理结构中的作用愈来愈受到重视。美国的法律注重对中小股东利益的保护，针对公司法人治理结构中存在的大股东一股独大、内部控制、暗箱操作等问题，加强了上市公司独立董事的职能和作用。近年来独立董事的数额已占全部董事的三分之一，而且公司大都设立了由独立董事担任主要领导的审计委员会，直接为董事会负责，具体承担公司内部的审计和监管职能。为了强化内部监管，有的公司还将休假替岗制度也作为内部监督的一种方式，对重要岗位严格执行年度定期带薪休假制度，休假期内，由同行临时顶替其所做的业务，以了解、熟悉休假者的工作情况，变相起到相互监督的作用。有的公司还通过上调或下派财务总监、轮换财务主管等形式，实施对子公司的监督与控制。
二、现代财务管理的方法和手段
企业管理信息化是当今跨国公司应对经济全球化，从事国际商务活动的通行证，也是参与国际竞争与分工必备的手段，当今世界级的优势企业都在纷纷抢占这一制高点。美国跨国公司一直走在全球企业管理创新的最前沿，七十年代提出的企业物料需求计划（MRP）的管理理念，有效地帮助企业解决了要做什么（需求），已经有什么（库存），还缺什么（采购）的问题。八十年代提出的企业制造资源计划（MRPⅡ）的管理理念，是在MRP的基础上，将财务（价值量）和模拟预测融入进来，形成企业管理的闭环系统，将企业管理中的物流、资金流和信息流集成起来，作为大家的共享资源，有效解决了企业内部信息不对称、不协同的问题。九十年代提出的企业资源计划（ERP）的管理理念，又将企业管理的思想，从企业内部拓展到企业外部前端供应链和后端客户关系的管理，真正解决了企业生产经营全过程的信息集成和事前控制问题。随着近年美国管理理念的发展，又将电子商务、智能商务的思想引入了企业的管理，开始进入“后ERP”的信息化管理时代。由于计算机网络技术的快速发展，企业管理信息化已成为当前美国企业管理发展的方向和管理水平高低的标志。据统计，世界500强中，百分之八十的企业都使用了SAP的管理软件。在美国高科技行业的中，100%的企业应用了ERP，传统制造业中有60%的企业使用了ERP。ORACLE、BAAN、四班等一批世界知名的美国管理软件公司的崛起，有效地推动了企业管理信息化的发展。在管理软件业世界排名第二的ORACLE公司，通过三年的时间，自身实施了全球统一的信息网络，先由原来的100多台服务器整合为三台（美国、澳大利亚、爱尔兰），最后又整合为一台，搭建了全球网上商店，将公司30%的技术服务业务都转到网上进行，用户满意度大大提高，销售收入大幅增长，2000财政年度收入增长40%，而服务费用却减少支出2亿美元，近两年来每年仅从销售业务中减少的支出多达亿美元。
企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。Internet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。以财务为核心的企业管理流程，有效的解决了现代财务管理五个环节（资金、物流、供应商、客户与市场）的信息孤岛及时间、地域和人员差异的困扰。全球著名的跨国公司，美国通用汽车、波音、柯达及日本索尼等一批世界级优势企业都成功的引入了ORACLE提供的数据库，建立了以财务管理为核心的信息化管理平台。从美国企业近年来实施管理信息化的统计结果看,其直接效益主要表现在六个方面：1)减低库存。平均减少资金占用15-40%；提高资金周转速度50-200%；盘点误差控制在1-2%。2）减少占地面积10-30%；减少加工工时10-80%；降低备件短缺率60-80%。3）提高生产率5-15%。4）按期交货率达到90-100%。5）因库存下降而减低成本7-12%。6）增加利润10-20%。潜在的好处表现在：1）提高了决策水平，减少了失误；2）减少了管理人员处理应急的事件；3）提高了市场应变能力和反映速度；4）提高了产品质量；5）明确了岗位职责，解决了管理层的错位和越位问题，实现了有效监控。
财务管理方法和手段的创新，为财务管理职能的转变和实施全面预算控制提供了可能。企业通过建立以计算机网络为核心的财务信息系统，从而实现了高效率的业务集成与财务管理角色的转变，使得全面预算控制方法发挥了应有的作用。随着网络技术和管理软件在企业管理中的普遍应用，美国企业现代财务管理的职能、方法和要求都发生了深刻变化。财务管理的职能已从传统的基础性的记帐、算帐、绘制报表为主，转向了财务分析、预测与控制、业务策划、管理咨询和决策支持。财务主管已由原来扮演公司“警察”的角色，转化为现在的业务伙伴。对财务部长的社交能力、商业开拓能力及组织协调能力也提出了更高的要求。市场经济条件下，往往是产品生产过剩控制着企业的现金流量。因此,现代企业的财务人员不能仅往后看，只看结果，分析反映已经发生了什么，而是应该向前看，看企业将可能发生什么。通过计算机模拟，预测生产经营过程中可能发生的各种结果，报告决策人，经过比选，制定预算。预算既定，就当法来执行并适时监控和调节。据美国SUN公司的财务人员介绍，他们90%的工作精力在做业务策划（流程整合、资金运作、项目预算、开拓业务），而只用10%的时间在做传统意义上的财务会计处理，公司平均每分钟有10万美金的交易活动，每月有10亿次的数据处理，几乎所有的财务工作都在网上进行，由计算机自动完成，或通过电子邮件完成。可以想象如果没有计算机网络管理信息系统，根本无法支撑如此规模的工作量。
三、跨国公司投资中的税务规划
美国现行的税制十分复杂，号称是“万万税”的国家，无论是个人或是公司无不与美国的税法发生关系，成为人人不可回避的事情。不同的企业形态、交易行为和不同身份的公民，课税的税种和税率都有较大差异。这些差异一方面给国际化经营的企业资金调动和管理带来了许多困难；另一方面也为国际化企业巧妙利用差异、争取最大税后利润提供了机会。因此，在美国从事商业活动或进行投资之前，如何根据不同时期、不同地区、不同产品的经营策略和目标，做好税务规划，就成为跨国公司财务管理的重要内容。
目前，美国对企业的税种主要有：1）联邦所得税35-39%；2）州所得税（%）；3）房地产税（按市价的千分之一）；4）消费税（%，各州税率不尽一样）；6）社会保障税（13%，其中员工个人缴%，公司缴%）；7）市政税（%）；8）设备、存货的产权转移税等。另外，外国公司在美国设立办事机构，有盈利收入时，也要征15-35%的收入所得税。而且不同的企业形态，所得税征收办法也不尽一样。在美国，企业的形态分为5种，一是C公司，是一个法人团体，独立的纳税单位，负有限责任。公司的盈余除缴所得税外，分配税后盈余（红利）时，股东还需再缴一次所得税。二是S公司，就是一般公司，也可以是一人公司。S公司本身不必缴联邦所得税，所得按照股份分配给股东，由股东去申报，只交一次税，而且只负有限责任。三是合伙企业。在税法上，合伙所得可按照合伙契约分配给股东，由股东一次申报，负单一税。四是独资企业，也是缴单一税，但负无限责任。五是有限责任公司，兼具公司的有限责任和合伙企业的单一税，又没有S公司的种种限制。
跨国公司在美国的机构与母公司之间的组织联系可以有多种形式，既可以是母公司分支机构的分公司，也可以是独立法人的子公司。外国公司是直接在美国注册公司，还是通过在世界某个低税率区注册公司后，再间接投资美国，带来的税收风险和缴纳的税款也不尽相同。一般来讲，分公司与母公司是一个经济实体，来自国外分公司的收入直接计入母公司所得帐户，并以此为基数缴纳所得税。而子公司作为一个独立法人，其收益与亏损是单独记帐，单独缴纳所得税，同母公司无关。因此，如果预期新创立的分公司在未来一段时间内发生亏损，则以分公司的形式与母公司相联系较为有利，可以利用海外分公司的亏损冲减母公司的利润，减少纳税额。
价格转移已成为跨国公司向其海外子公司提供资金支持、实施合理避税的重要方法。所谓价格转移，是指跨国公司内部母公司与子公司、子公司与子公司之间相互约定的出口和采购商品和技术时所规定的价格。跨国公司通过不同的转移价格，可以确定不同的资金流向，在不同的国家之间转移资金。如外国一家母公司可以通过向美国某机构收取较高的转移价格而从那里调走资金，也可低价转让产品、劳务或技术向其提供资金支持。当某些国家对外国公司的利润汇出或资金融通有限制时，跨国公司往往利用转移价格来达到调出利润或融通资金的目的。特别是跨国公司也可以利用不同国家的不同税率，通过适当确定转移价格，将高税率地区企业的利润调低，将低税率地区企业的利润调高，从而使在全球范围内的纳税额降低。另外，目前一些跨国公司还利用转移价格来改变海外机构进口商品或配件的关税和进口配额限制等。
总之，在美国税务规划是企业财务管理的重要内容，在申办企业前请税务专家设计一套符合自身经营策略和目标的税务架构意义重大，必不可少。
四、跨国公司的经理人员补偿报酬计划
随着高科技企业的兴起和发展，人力资本日显重要。高科技企业通常要将其成本的60－80％用于员工薪酬，恰当的分配机制已成为企业财务管理的重要内容。经理人员补偿计划是近年来美国的一些跨国公司聘用、激励、奖励和保留最好的高级管理人员、保持确立战略竞争优势的一项重要举措，同时也已成为公司管理会计职能的重要组成部分。
在美国，公司薪酬内容主要有三种形式：一是工资；二是奖金；三是福利或在职消费“特权”，包括旅游、健身俱乐部会员、人身保险、医疗福利、娱乐场所入场券以及其他由公司提供的额外福利。报酬可以在即期支付，也可以在将来支付。奖金部分是薪酬计划中增长最快的部分。
目前，在公司的薪酬计划适用的对象中，3-5%的顶级经理人员被看作是人力资本的范畴。在争夺顶级管理人员的竞争中，为补偿其在公司工作中付出的机会成本，回报其特殊贡献，对人力资本专门设计了补偿报酬计划。（1）即期奖励（现金或股票），是以当期业绩为基础的报酬计划，最为常见；（2）递延奖励（现金或股票），是在当期获得，但要等到两年或两年之后才能兑现的薪酬计划；（3）股票期权，是指在将来某一时点以事先约定的价格购买股票的权利；（4）业绩股份，是指管理人员实现一定的长期业绩目标（两年或更长）后，公司给予其一定数量的股票。
补偿报酬计划的设计是与公司经营战略相结合，并随着公司的内部条件、外部环境以及经营战略的变化而变化的。例如，公司经营战略会随着产品所处寿命周期阶段的变化而变化，相应的，补偿报酬计划也应随之进行调整。
补偿报酬计划的目标还与公司的战略目标相一致。一是激励经理人员为实现公司目标而努力工作。这可以采取以业绩为基础的补偿报酬计划。二是为经理人员提供合适的激励，使得他们能够自动地做出与公司目标一致的决策。三是通过将经理人员的补偿报酬计划建立在该年的业绩和往年业绩或事先确定的目标的比较上，而不是将补偿报酬计划建立在和其他经理人员的比较之上，公正地决定经理人员的努力和技术的补偿报酬，以及他们对决策有效性的补偿报酬。对从事不同工作的人才，也应采取不同的补偿方法。
五、美国上市融资的新趋势�反收购（买壳上市）
在美国，股市除主流市场外，还有由柜台交易、NASDAQ、Otcbb、粉红单市场（即垃圾股）组成的场外交易市场。最近，由于美国股市表现不佳，承销商大多不愿承销，一些公司直接初始上市（IPO）的机会大为减少。2001年一季度仅有五家公司通过IPO发行了股票。但尽管如此，许多企业仍对成为上市公司有兴趣，一方面对公司形象有益，另也可以用有市场价格的股票收购其它公司，还可进行二次发行集资，股东也有机会套现，因此愈来愈多的公司都采用反收购的方式，通过买壳上市。
所谓反收购（买壳）上市，是指某非上市公司的股东以非上市公司产权对某上市的空壳公司注资，在获取其控股权的同时，实现壳公司对上市公司的收购。本质上是空壳公司被人收购，但在股市上表现为壳公司收购了别人。结果是通过被上市的“空壳公司”收购，非上市公司资产转化为上市公司资产。与之合并而自然成为上市公司，后有非上市公司的股东成为上市公司的控股股东。美国有很多上市公司由于种种原因虽已不再发生经营业务，但仍保持上市公司的资格，有的股票仍在交易，有的则已停牌，这些上市公司就被成为空壳公司。这类公司一旦经反收购有了新业务则可以恢复交易（一般需只3个月），而毋需再办上市手续。买壳上市是美国证券监管当局所许可的，是合法的，属于公司收购合并的一种正常形式，被称为是公司上市的捷径。目前，在美国通过买壳上市的公司越来越多，近年买壳上市企业已与IPO方式上市的公司数量相差不多。买壳上市与IPO相比，其优点主要有：一是操作上市时间短（不超过6个月）；二是上市成功有保证；三是上市所需费用低（一般需50-70万美元）；四是公司再融资容易。1999年10月，美国山沙公司成功对一家上市壳公司（无线网公司）进行反收购，并入新业务后，股票大幅上涨，在六个月内冲到89美元，其后，山沙公司即进行私募，共筹集资金2900万美元，在这期间，公司不断利用股票筹资，股东不断用股票套现，两者都受益非浅。去年1月中国深圳一家软件公司也在美国成功地对一家空壳上市公司进行了反收购，当年7月份新合并公司股价已达16美元/股。
六、启示与借鉴
(一)及时了解和掌握现代企业财务管理理念和发展趋势，积极引入先进的财务管理思想和模式，推进企业财务管理方法与手段的创新应是当前我国企业应对WTO带来的机遇和挑战的重要内容。随着经济全球化步伐的加快，国际化竞争将进一步加剧，要使我国企业尽快适应这一变化，走向世界，有效参与国际分工，就必须了解掌握当今世界跨国公司的管理理念和方式。树立现代财务管理在企业管理中的核心地位，探索财务与业务的高度集成，强化企业集团财务集中管理与控制，实施全面预算管理与科学决策，建立企业财务风险的防范机制和有效的监督体系，促进财务管理人员工作职能和角色的转换等。当前尤其要积极引入先进的管理理念和方法，加强和改善企业财务资金管理，推进管理创新，尽快改善财务管理中的资金散乱、信息失真、监管乏力、手段落后，效益低下等突出问题。
(二)大力推进企业管理信息化，跟上现代企业管理革命的进程，抢占企业管理的制高点。国内外众多优势企业快速发展的大量实践表明，随着INTERNET技术的迅猛发展和广泛应用，企业管理信息化已蕴涵着一场当今世界企业管理思想和方法的革命，成为当今世界跨国公司纷纷抢占的管理制高点和参与国际竞争的通行证。抓住企业管理信息化这一历史机遇，大力应用计算机网络技术，从建立企业财务管理信息化平台入手，通过引入先进的计算机管理软件，整合、再造企业生产经营管理流程，实现物流、资金流、信息流和工作流的集成，提升企业管理的效率和效益，是建立现代企业制度，加强和改善企业管理，应对WTO的挑战，迅速提升国际竞争力，缩小与国外企业管理的差距，从根本上解决长期以来企业管理深不下去、硬不起来的状况，有效实现管理创新的战略性举措，也是推进企业制度创新、技术创新和管理创新的有效途径。
（三）高度重视税务规划在跨国公司资金运营中的作用。走向国际市场，参与国际竞争，组建具有国际竞争力的大型企业集团，在处理好跨国投资产权关系的同时，要特别注意做好跨国投资税务规划。要深入了解和掌握国际上通行的游戏规则和不同国家的税法环境和制度。学习和借鉴跨国公司的经验与做法，充分利用不同国家的税收制度、税收方法和有效税负上存在的种种差异，灵活运用转移价格的途径，建立一个合理的企业产权关系和母子公司组织框架，架构一个适应企业不同发展阶段的战略税务规划，这对合法、有效地降税，防范法律风险，实现企业利益最大化意义重大。
（四）资本市场的多元化和反收购上市的理念，为我国企业多渠道利用国际资本市场进行直接融资提供了经验和可能，也为目前我国证券市场上ST、SP类的上市公司如何建立规范的退出通道，提供了示范，值得借鉴和研究。在金融创新层出不穷的今天，我国企业不仅可以利用IPO方式在国际资本市场上融资，也可以考虑利用反收购方式在美国上市。同时，随着我国上市公司数量的增多，不可避免的要出现一批ST公司或PT公司，如何将这些垃圾股退出主板市场而又给予其再生机会，学习和借鉴美国资本市场建立场外交易市场的做法，也具有重要的现实意义。
（五）随着高新产业的发展，企业人力成本在生产经营费用中的构成比例将会愈来愈高，如何开发人力资源，特别是如何调动企业高级管理人员和专业技术人员的积极性，高度重视人才“金字塔”的顶端部分即企业人力资本的那部分人的开发利用，对于企业降低成本、提高效益和保持企业竞争力持续稳定的发展至关重要。因此，应认真研究总结国内外行之有效的各种激励方式和办法，综合运用各种手段，加大人力资源特别是人力资本的开发与投入，逐渐形成人才引进、培养、使用和保留的良性循环机制。
资金“蛋糕”为什么要做大───国家电力公司资金管理有关问题探讨
来源：《中国电业》２００１年０９期 2001-09-18 10:14:50
“大资金”运作：大企业的大图谋
“大资金”，是指大型集团公司为减少资金的沉淀和浪费，利用资金管理中
心，对成员单位的资金实行集中管理，统一资金结算和收付，统一资金平衡和调
度，统一银行账户管理和信贷管理。其目的是实现资金整体效益最大化。
大资金的最主要表现形式是“财务收支两条线”，即将成员单位收入和支出
分账管理，收入账户只收不支，支出账户只支不收，资金收入和支出由集团公司
资金管理部门统一管理和调度。这种管理方式被国外大型企业集团广泛采用，在
国内大的集团公司也有所运用。
“大资金”管理，具有以下特点：
１．“大资金”管理属资金的集约化管理，管理成本高，要求的技术手段高，
主要适用于大的企业集团。
２．“大资金”管理，需要大的财权，要求实现财务集权式管理。
３．“大资金”管理，是现代化财务管理手段、银行结算手段、信息技术的
综合运用, 需要大的人才资源库和信息资源库。
４．“大资金”管理，需要树立企业管理以财务管理为中心，财务管理以资
金管理为中心的观念，它是和大财务观念相对应的。
国家电力公司存在着较严重的资金沉淀问题。一方面，拥有大量的银行存款，
货币资金达１３００亿元，大量资金沉淀；另一方面，负债５０００亿元，大量
借款，年利息支出达１００亿元，资金成本较高。从国电公司资金管理现状来看，
实现资金集中管理十分必要。
通向“大资金”的障碍在哪里
障碍一：企业积极性的制约。从７０年代底的放权让利和承包制，到８０年
代的“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累”，直至９０年代的公司制改
革，都在强调企业的自主管理，分权管理，重在放权，而“大资金”依托于财务
的集权式管理，在一定时间内和某种程度上会制约企业的积极性。
障碍二：改革阻力的制约。体制改革是利益的重新调整，为了主体利益，某
种程度上会损害局部利益，因此，改革会产生阻力，实现新的体制管理模式还有
待时日。财务管理模式依存于体制模式，资金管理模式依存于财务模式。因此，
只有各公司对体制改革自我认同，并得到社会的广泛认同，“大资金”管理，才
具备前提条件。
障碍三：现有财务管理水平的制约。“大资金”管理，需要懂财务、金融、
信息的复合性人才。目前，国家电力公司财务管理水平与管理人才还难以适应大
资金管理的需要。
障碍四：分公司自身的资金管理集中度的制约。国家电力公司要实现资金集
中管理，必须先实现分公司的资金集中管理。目前，分公司经营电网资产，还拥
有控股电厂、各类实业公司，分公司自身的资金集中管理还未完全实现。因此，
对分公司实现资金集中管理，还需要一个过程。
利润结算：不得不正视的现实
大资金管理是一种现代化的管理方式，但其管理成本很高。在条件不成熟时
应用它，会适得其反。就国电公司目前管理现状而言，要实现资金集中管理，财
务收支两条线管理，还需等待改革的到位、新的体制的建立和运转以及财务管理
手段、技术手段的成熟。
目前，只能做到对部分资金进行集中管理。在这一前提下，就必须对分公司
进行利润（收支结余）分期结算，并按一定方式进行分配。其弊端是明显的，因
为在利润结算中，若不能实时掌握分公司资金收入和支出情况，就难以获得资金
的集中使用效益；而且，这种利润结算方式如同承包制，易产生短期行为。这方
面已有历史之鉴。因此，从提高资金管理的整体效益的角度来说，大型企业集团
内部的利润结算只能作为一种过渡，最终仍应向“大资金”管理方向发展。
作为过渡政策的利润结算，其弊端要尽量依靠措施去弥补：
１．细化分公司的现金预算流量管理。按“以收定支”原则，要求各分公司
编制年度现金流量预算，报国家电力公司审核，并要求分公司按照年度预算，按
季、月编制分时段现金流量预算，以动态地掌握分公司资金收支情况。
２．加强对子公司的资金运作的实时监控。
３．财务管理现代化。资金集中管理需现代化财务管理手段，应从管理理念、
管理方法、管理技术、管理人才等方面逐步实现现代化。
４．建立良好的银企关系。有两种方式可供采用：
（１）和系统内财务公司全面融合。中国电力财务有限公司的成立和即将改
制的各财务公司，为国电公司资金集中管理创造了一定的条件。今后应进一步完
善这种一体化结算体制，强化各分、子公司与财务公司的合作，充分发挥国电公
司资金的整体效益。
（２）和商业银行合作。同系统内财务公司相比，商业银行具有更广泛的业
务范围、更强的业务能力和更好的业务服务。例如，ＴＣＬ集团为实现资金集中
管理，与中国工商银行签订资金汇划网络协议，通过中国工商银行组织分支机构，
建立了集团各分部的资金实时汇划。国电公司也可以尝试选择一家商业银行作为
主办银行，与之协作，逐步实现分公司的收入或收支余额的实时结算。
公司本部：要“克己利民”，取信于民
目前，国电公司本部的资金收入主要来源于投资收益，投资收益的使用应该
是“取之于民，用之于民”，应对上交投资收益的企业有所交待。国电公司只有
先搞好本部的资金管理，克己利民，取信于各分、子公司，才可能实现资金集中
管理。
要搞好公司本部资金管理，必须做好以下工作：１整章建制，建立健全本
部资金管理制度。２实行资金收支效益评价、风险控制、财务稽核和审计监督。
３对本部成本费用单位的财务人员管理集中、资金管理集中，并逐步建立本部
资金管理中心。４搜罗人才，聚系统财会精英于一身。
（国家电力公司财务与产权管理部 刘世俊）
第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。
第二条 管理机构
(一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。
(二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。
第三条 存款管理
公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。
第四条 借款和担保业务管理
(一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。
年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。
(二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。
(三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300-2000万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。
第五条 其他业务的审批
(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。
(二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。
(三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5000元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。
第六条 资金管理和检查
资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。
(一)定期检查各二级公司的现金库存状况。
(二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。
(三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。
(四)对二级公司在资金部汇出的10万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。
第七条 统计报表
各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。
资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。
说明：
一、审批权限分三类：
1.审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。
2.审批：指有关领导经参考"审核"的意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事长办公会议讨论通过。
3.核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。
二、审批顺序：
先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有 关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即可)。若遇有关核人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。
三、董事会各"委"主任在其业务范围内行使副总权限。
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