全景绩效工具解析
模块一 ：模块一 ：
—企业战略管理到绩效管理
全景绩效工具解析---突破绩效困境
：平衡记分卡：平衡记分卡
企业战略管理到绩效管理
目录
Part 1：平衡记分卡背景介绍
Part 3：平衡记分卡四个维度指标设定
Part 2：平衡记分卡主要核心理念与框架
Part 4：500强BSC模板学习与分享
平衡记分卡背景介绍
平衡记分卡四个维度指标设定
平衡记分卡主要核心理念与框架
22
模板学习与分享
PARTPART
平衡记分卡背景介绍
PART 1PART 1
平衡记分卡背景介绍
平衡记分卡背景介绍
Kaplan Norton
已被翻译为21国文字
平衡计分卡（Balanced Score
平衡记分卡背景介绍
平衡计分卡（Balanced Score
Card），源自哈佛大学教授Robert
Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan
Norton Institute）的执行长David
Norton于90年所从事的「未来组织绩
效衡量方法」一种绩效评价体系. 经过
将近20年的发展，平衡计分卡已经发展
4
将近20年的发展，平衡计分卡已经发展
为集团战略管理的工具，在集团战略规
划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
PARTPART
平衡记分卡主要核心理念与框架
PART 2PART 2
平衡记分卡主要核心理念与框架
愿景
塑造国际化品牌，成为全球化企业
使命使命
专注于钟表行业
帮助顾客实现高品质的生活
为员工提供舞台
为股东创造回报
价值观
顾客导向/诚信/合作//
愿景
塑造国际化品牌，成为全球化企业。
使命使命
专注于钟表行业
帮助顾客实现高品质的生活
为员工提供舞台
为股东创造回报
价值观
//学习与创新/速度
平衡计分卡的框架
愿景
使命
战略图
-
目
标
指
标
目
标
植
行
动
方
案
平衡计分卡报告
目
标
指
标
目
标
植
行
动
方
案
反馈
平衡计分卡的框架
《战略地图》
《平衡计分卡》
《单项战略行动计划表》
客
户
提升A品牌形
象
C1 C2
为股东创造回报
财
务
愿景： 塑造国际化品牌
增长战略
主营业务快速发展
F1
F2
提升ABC
品牌认知度户
内
部
流
程
新品/技术研发 品牌形象
优化传播渠道提升新产品竞争力
加强核心技术研究
和应用
强化B品牌
提升产品品质
P1
P6P2
P7
P5
P3
提高敏捷制造能力
学
习
与
成
长
信息资本人力资本
提升各级管理人员领导力
持续推行
完善公司IT系
统
L2
L3
L4
三层营销体系建设
及实践
强化B品牌
P8
全面提高人力资
源准备度
L1
提高敏捷制造能力
P4
精加工技术应用
尊贵、优异的
购物体验
为股东创造回报
生产力战略
塑造国际化品牌，成为全球化企业。
合理控制成本费用
F4
提高资产周转速度
F3
C4
快速拓展国内
时尚手表市场
C3
渠道/网络管理 客户关系管理
维护优秀合作方关
系
强化客户关系管理
品牌 加强与供应商的战
优化销售网络
P13
P11
P12
P9
P13
增进品牌关系，优
化品牌结构
P10
8
组织资本
提升各级管理人员领导力
持续推行ABC企业文化
不断推进管理创新
L5
开拓海外市场
三层营销体系建设
品牌 加强与供应商的战
略合作
P13
广泛筹集资金
P15
公司/部门KPI设置实战演练
考核方面 KPI 指标
财务财务
外部客户
内部运营内部运营
学习与成长
设置实战演练
目标值 权重 评分范围
行动方案名称 企业品牌形象策划与推广
所支撑的公司战略要素名称 树立特色鲜明的品牌形象
项目负责人 王明 项目牵头部门 市场部
战略行动计划表
项目开始时间
2017年2月
1日
项目结束时间 2017
项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）
品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值
项目所需资源：项目所涉预算80万
里程碑日期 里程碑描述
2017年2月 确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系
2017年3月 完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施
2017年4月 完成形象画册和宣传画册的设计印刷
2017年5月 建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度
2017年6月 完成公司电视宣传片的制作
2017年7月 完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动
树立特色鲜明的品牌形象
市场部 项目参与部门
各部门、事业部、分公
司、专业公司
战略行动计划表
2017年12月30日 项目持续总时间 11个月
确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒体）网络
完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告
10
建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度
慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析
平衡计分卡蕴含因果逻辑关系
财务结果财务结果
客户受益
知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具
内部能力内部能力
平衡计分卡蕴含因果逻辑关系
实现愿景
财务结果财务结果
为客户带来独特的利益...
驱动财务结果...
11
建立战略能力..
装备我们的人员...
平衡计分卡通过四个角度帮助组织
把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
财务
目标
•
•
•
愿景
财务
目标
“为使股东满意，我们应该
达到什么样的财务目标?”
收益
成长
股东价值
客户
“为达到我们的财务目标，我
们应该给客户提供什么样的服
务?”
形象
服务
价格
内部流程内部流程
“为使我们的客户和股东满意，
我们应该采用什么样的内部流程?”
学习和成长
“为达到我们的目标，我们的组织
应该如何学习和创新?”
平衡计分卡通过四个角度帮助组织
把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
财务角度
目标 衡量指标 目标值
•指标使抽象的战略概念清晰化
•指标用于沟通,而非控制
•战略描述了一系列的因果关系
目标 衡量指标 目标值
股东价值
客户角度
目标 衡量指标 目标值
形象
服务
价格/成本 内部角度
结果
12
目标 衡量指标 目标值 行动方案
流程循环时
间
质量
产量 学习和成长角度
目标 衡量指标 目标值 行动方案
市场创新
持续学习
治理财产
驱动
何为“平衡
财务财务
内部 外部
长期
何为“平衡”计分卡？
非财务非财务
结果 驱动
13
短期
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
14
战略绩效管理系统
PARTPART
平衡记分卡四个维度指标设定
PART 3PART 3
平衡记分卡四个维度指标设定
平平 衡衡
财 务
我们以何种
现给股东/投现给股东/投
客 户 角 度
我们以何种形象
展现给客户 ？
远 景 与
学习与发
我们的员
如何？
记记 分分 卡卡
角 度
种形象展
/投资者？/投资者？
内 部 流 程 角 度
我们的经营效率
如何？
与 战 略
发展角度
员工感觉
财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股
财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的
平平 衡衡 记记 分分 卡卡
股东
资产
其他三 个 “ 角 度” 的
所需达 成 的
收入 增长
股 东 的 最 终 价 值 。
类 别：
卡卡 –– 财财 务务 角角 度度
东价值
产利 用
成本下降
目 标 与 考核 指 标将 支 持
的 财务 目 标。
成本下降
平平 衡衡 记记 分分 卡卡
对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指
市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。
财 务 考
收 入 增 长 降 低
1
2
保持
2
3
收成
期
保持
期
卡卡 –– 财财 务务 角角 度度
指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期 、
考 核 指 标
成 本 /提 高 生 产 率 资 产 利 用 率
2 3
1 31 3
2 1
平平 衡衡 记记 分分 卡卡
客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光
客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别 ：
客 户 满
市 场
获 利
赢 得 客 户
客 户 满
这 一 企 业 业 绩
驱 动 其
考 核
卡卡 –– 客客 户户 角角 度度
光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动 。
满 意 度
份 额
利 率
留 住 客 户
满 意 度
绩 关 键 指 标 会
其 他 客 户
核 指 标
平平 衡衡 记记 分分 卡卡
内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企
内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同
研发
流程
运营
流程
确定客户
需求
卡卡 –– 内内 部部 流流 程程
企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程 。
同 的 类 别 ：
运营
流程
售后服务
流程
客户需求
得到满足
平平 衡衡 记记 分分 卡卡 –– 学学
学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三
平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取
结
员工保 留 率
结
员工 满
系统 与
员工 技 能
与 核 心 能 力
学学 习习 与与 发发 展展
三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是
取 得 出 色 成 果 的 基 础 。
果
员工生 产 率
果
满意 度
与 技 术 企 业 文 化
平平 衡衡 记记 分分 卡卡 常常
– 财 务 指 标
• 收 入 增 长
• 成 本 下 降
• 投 资 回 报 率
• 资 产 回 报 率
• 创 利 能 力
– 客 户 指 标– 客 户 指 标
•市 场 占 有 率
•客 户 保 有 率
•客 户 创 利 能 力
•客 户 满 意 度
常常 用用 考考 核核 指指 标标
– 内 部 流 程 指 标
•质 量 提 高 能 力•质 量 提 高 能 力
•流 程 改 善 能 力
•对 市 场 需 求 的 反 应 时 间
•生 产 率
– 学 习 与 发 展 指 标
• 员 工 满 意 度
• 技 术 创 新 能 力
平平 衡衡 记记 分分 卡卡 -- 考考 核核
提 高
技能 计划
报 酬 系 统 与
业
报 酬 系 统 与
业 绩 考 核 的
员员工 满意 度
理 解 不同
客户 需 要
理 解 不同
层面 的
客户 需 要
开开 发 新产
产品 的
交叉 销 售
业
相 关 性
业 绩 考 核 的
相 关 性
交叉 销 售
学 习 与
发 展
内部 流 程
核核 指标因果关系指标因果关系
提 高 收益
同
要
同
要
产 品
售
增加 客户
满意 度
扩大 收 入
组合
售
程 客户 财 务
PARTPART
500强BSC
PART 4PART 4
BSC模板学习与分享
微软平衡记分卡网站
Knowledge BaseKnowledge Base
微软平衡记分卡网站
HTML FoundationHTML Foundation
26
美国公司美国公司個人化的入口網站個人化的入口網站個人化的入口網站個人化的入口網站
美国公司美国公司BSCBSCBSCBSC指标进展记录指标进展记录
28
华为述职内容：
财务
客户
1 客户满意度
2 内部客户满
意度
客户 公司战略
意度
学习与
成长
学习与成长
1职业化及技能提升
2组织氛围营造
：平衡记分卡
财务
1 KPI完成情况
2 竞争对手比较
3 成绩与不足
内部流程公司战略
3 成绩与不足
内部流程
1 部门业务策略
2 核心竞争力提升
措施
3 部门工作重点
4 项目实施
中高层考核：述职＋KPI考核
述职参考模板
１、不足与成绩
２、环境与竞争对手分析
３、KPI完成情况与承诺（财务）
４、策略与措施（内部过程）
５、内外部客户满意度（客户）
６、组织学习与成长（学习与成长）６、组织学习与成长（学习与成长）
７、预算
８、意见反馈
完成情况与承诺（财务）
６、组织学习与成长（学习与成长）６、组织学习与成长（学习与成长）
国内企业实施平衡计分卡遇到的问题
中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试
应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就
是其中较为成功的案例 。是其中较为成功的案例 。
失败原因:
• 缺乏高层的充分支持
• 战略目标简单地层层分解
• 员工对企业战略难以达成共识
• 简单当作考核工具• 简单当作考核工具
• 信息系统方面的障碍
国内企业实施平衡计分卡遇到的问题
年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试
应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就
姚老师建议
• 将企业战略与绩效管理连接起来, 最主要是高层• 将企业战略与绩效管理连接起来, 最主要是高层
管理人员的决心、推动和参与。
• 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系
• 有平衡计分卡实施经验的专家指导
• 有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作, 增
加沟通与透明度
• 平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之
成为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分成为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分
卡的成功实施
• 把BSC理念渗入到公司现有绩效管理体系
• 设计绩效考核时参考BSC４个维度
• 在中高层管理者中运用BSC
姚琼工作室出品
姚琼老师个人微信
姚琼工作室出品
姚琼课堂微信公众号
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公司/部门KPI设置实战演练
