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组织冰山和人才生态组织冰山和人才生态
战略决定组织，组织决定成败
著名管理大师钱德勒在对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行深入研究后总结出一条黄金定律：战略
决定组织，组织跟随战略，组织决定成败！ 很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战
现
有组织。
管理学家格里纳在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。”
如果战略调整了，而组织没有调整，
整个企业就会陷入“刻舟求剑”的状态，穿
旧鞋走新路。组织惰性大于战略惰性。战
略调整相对容易，组织调整极其艰难。因
为组织背后是人，涉及权力划分和地盘划
分，同时组织背后的管理流程和资源配置
优先级也存在着惯性。
从逻辑顺序上讲，战略先于组织，但
是就重要性来说，组织胜于战略，因为战
略容易模仿，组织难以复制。战略的脆弱
性就是你无法阻挡竞争者模仿、复制，组
织则不然，因为组织是一个非常复杂的系
统。
战略 组织
组织冰山
组织的系统复杂性在于它不仅仅是一张组织结构图。在组织结构图下面，有一座看不见的冰山，这座冰山经过长期进化、沉淀
下来，很难被竞争对手复制。这也注定了其惯性巨大，在短期内难以改变运行方向，组织惰性的隐性量超乎想象。
“组织冰山”理论是组织变革和组织发展的重要基础理论。
➢ 资源配置优先级
现有核心业务往往是高利润贡献者或高收入占比者，它们的资源
配置优先级往往最高。同时，如果一家公司已经适应了高毛利率的经
营环境，资源配置优先级就会促使诸多管理层否决毛利率低的新产品
创新提案。
➢ 影响力决策网络
任何一家公司的管理决策都是灰度的，没有完全客观的数据去支
持理性决策，即便有大多也是面向过去的，无法呈现未来。因此，高
管在开会做灰度属性很强的决策时，全靠影响力。
组织冰山模型
➢ 经验理论
先前的经验往往是未来的指引。经验理论是基于过去的经历和成
功的经验而形成的“归纳、投射和迁移”。企业过往越成功，经验理论
就越根深蒂固，整个组织和管理层的“过度自信”就越来越自我强化。
组织学习的真正意义是学会忘记
管理大师吉姆 · 柯林斯在《基业长青》中写道：“高瞻远瞩的公司是在模仿生物物种的进化。达尔文《物种起源》中的进化概念，
比任何一本管理教材都能更好地诠释高瞻远瞩公司的卓越之道。”组织变革，就是让组织从过去解放出来。
“变化的未来并不可怕，可怕的是，在变化的未来我们仍然沿用过去的逻辑。”
应对组织冰山的困难不在于
产生新观念，而在于摒弃旧观念，
忘记那些过去的“经验理论”。
“经验理论”的概念含义就是这些理论源于具体企业的 具
体经验，并没有经过大量样本的实证检验，也没有经过 跨
足够周期的时间检验。它是复杂的、有噪声的、内生的、
主观的和小样本的。
把“经验理论”悬挂起来
经验理论的问题不在于它是对还是错，而在于我们经常忘记了经验理论不过是“一种简化了的假设”，以及它常隐藏在人们的心中
不易被察觉与检视。
1.悬挂假设
把公司过去的“经验理论”全部列出来不再视这些“经验理论”为不可动摇的“信条或
定律”，而是把 他们当成“假设”进行深刻的批判，不断地进行质询。
再主张
CEO需要把否定“经验理论”和否定自己区分开来。尽快自我构建“新主张”，
让自己成为 最严厉的批评者。伟大的CEO会在外在世界还没有要求改变前，
就开启自我批评。
3.控制压力下重返
03 组织具有强大的记忆根源，这样的记忆源于本能：当我们面对不确定时，我们的压力提升，
我们就会自然转向熟悉的东西。组织学习要解决的问题，就是有效克服这种组织防卫。组
织学习和高管学习是为了弥补“已经知道”和“应该知道”之间的差距。不能有效忘记已经知道
的，将严重削减学习的努 力程度和有效程度，陷入“熟练性不胜任”的被动境地。
备注：“熟练性不胜任”是由管理大师克里斯 · 阿吉里斯提出的概念，意思是一批经验丰富和技能熟练的高管，在面对新业务和新游戏规则时，陷入无法学习进而无法胜任的局面。
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02
如何改变 “
经验理论”
的被动局面
呢？
阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新
业务
良将如潮的阿里在大文娱板块经历了“新人做新事”——“老人做新事”——“元老做新事”几种模式，都以失败告终，问题究竟在哪里
？答案可能是多方面的，但推测主要是由于阿里过往的成功案例太多，形成了很多“经验理论”，而经验理论的背后就是“过度自信”， 过
度自信就会陷入“熟练性不胜任”并失去“知性谦逊”。
当公司开展新业务时，关于到底是从内部还是从外部挑选新业务的领军人才，主要还是
思考清楚以下问题：
⚫ 新业务和老业务的相似性如何？新业务是老业务的自然延续，还是和老业务截然不
同：不 同类型的客户群、不同的游戏规则等。相似度高，建议用内部老人；差异性大，
建议用外 部新人，因为需要外部新人快速为组织带来新经验和新能力。
⚫ 整个公司的经营局面如何，老业务已经陷入了困境还是仍为稳定的现金奶牛？如果
公司经 营局面良好，偏向用内部老人；如果老业务已经病入膏肓，偏向用外部新人，因
为外部新 人约束少、人情少，可以大刀阔斧地推进改革。
⚫ 公司资源配置优先级的刚性和战略性如何？如果公司的资源配置优先级具有刚性和战略性，
不是靠嗓门大、底气足，不被人情关系所左右，建议新业务可以大胆启用外部新人。
3H模型：从第一曲线到第三曲线
3H模型是指任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务组合：核心业务H1、成长业务H2、新兴业务H3。
H3新兴业务
H2成长业务
⚫ 是 公 司 的 粮 仓 和 根 据 地
⚫ 这 些 业 务 为 公 司 贡 献 大 部 分 的
收 入 利 润 、 能 力 优 势 和 人 才 储
备 。
⚫ 其 战 略 重 点 是 最 大 限 度 地 发 挥
其 潜力，维护行业地位，持续提升盈利能力和运
营效率。
⚫ 是 公 司 的 新 增 长 空 间
是公司为未来的持续成功播下的“种子”
企业要创造有未来生命力的种子，有的种子会深
埋于大地，有的种子会长成参天大树，成功演变
成H2和H1，让公司能够持续拥有精彩的未来。 H3
可能是个技术研发项目，也可能是对新商业模 式
的一场战略试验，还可能是对拥有新技术或新 模
式的创业企业的风险投资。
其战略重点是在全球范围内扫描相关领域的技术
动向或创新产品，通过自律、并购或投资的方式
把握未来趋势。
⚫ 这些业务涌现着增长的澎湃动力，可以为 公
司贡献增长速度、收入规模和市值期待。 这
类业务仍需要不断投入以获得领先性的 增长
速度，可能会有利润但不可能带来太 多的现
金积累。
⚫ 其战略重点是加速增长抢占市场份额，积 极
开挖能力“护城河”，打响人才争夺战。
H1核心业务
持续拥有精彩未来的关键是保持新旧业务的流畅更替，对三层业务组合进行 “ 三管齐下 ” 的均衡布局。 很多企业在谋求持续增长
的 过程中，不得不面对一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个痛苦的时间间隔的情况。公司必须赶在现有业务S曲线（第一曲线）
逐渐消失或抵达增长天花板之前，开始一条新S曲线（第二曲线）。
从园林到森林：差异化和多样化的人才生
态公司不仅仅是“业务组合”，更是“能力组合”和“人才组合”。卓越的公司会构建一个多样化的人才生态体系，面向差异化的业务类
型，实行差异化的人才管理。
多元化的人才生态体系
华为的探索：从一棵大树到一片森林
华为针对不同业务、不同分类的人才，建立系统的差异化人才管理机制，集中体现在以下三点：
1.重塑管控模式，构建统治与分治模式 2.依据业务战略属性，构架差异化的考核导向 3.积极调整人才结构，匹配多样化业务
现状 成熟业务组织僵化，对成长业务与新兴业务 整体考核上过度精细化、短期化和错配化，关注分蛋 在ABCD新科技时代，总体上华为人才队伍现
组织管控过度。华为整体管控模式发源于成熟业 糕而不是做大蛋糕。针对成熟业务过于强化增长速度的考 有的知识技能结构相对单一、趋向老化，成本与
务，管理流程难免慎重、烦琐，导致新业务的竞 核激励导向，与产业发展平缓阶段需要精耕细作的管理诉 年龄结构也不尽合理，要防止优质人力资本转变
问题 争战略审批、组织调整审批、人才管理审批也同 求不相匹配；成长业务与新兴业务在一刀切地适用成熟业 为沉重人力成本。同时，不同业务之间的人才队
步于成熟业务，限制了新业务的增长速度和组织 务考核激励机制后，果敢创新的意愿不足、资源配置长期 伍存在一定程度的板结，缺乏强有力的机制来及
敏捷。 不到位。 时牵引成熟业务冗余资源向新业务动态转移。
变革
方向
构建统治与分治模式，建立共同价值守护与
共同平台支撑下的分布式经营模式：集团治理机
构是统治的核心，掌握战略洞察、边界与规则、
关键干部、监管等责权，把控集团的共同价值；
各差异化业务是分治系统，拥有具体业务的战略
决策、作战指挥、干部评价等作战责权。
考核导向要回归不同业务的战略与发展诉求，成熟业
务的考核导向精细化经营，不断提高运营效益；成长业务
的考核导向积极发展，增加规模、构建格局；新兴业务的
考核导向战略成功，抓住机会、布局未来。鼓励各级组织
大胆创新探索，要容忍和宽容为达到目标而进行的探索与
试错，同时聚焦最终的业务结果，精简过程性考核、减少
动作性监控。
前瞻性地布局各类人才队伍，以创新优势获
胜的业务，要侧重于构建好领军人才加精兵式的
人才阵型；以规模成本获胜的业务，要侧重于构
建蚂蚁雄兵式的人才阵型，并以自动化、AI对部
分人才进行替代；调整过往单一聚焦的电子信息
领域生源，加大对于物理、材料、生物、艺术等
多学科优秀生源的获取比例；打破组织边界，整
合外部生态伙伴的优秀人才；加大对成长业务和
新兴业务的激励倾斜，打破人才板结，有序引导
优秀人才奔赴新机会和新业务，接受新挑战，做
出新贡献。
附录 顺丰“四新”人才战略(参考)
人才战略
目标人群
关键举措
实施效果
⚫ 快 递 业 务
⚫ 其 他 物 流 业 务 （ 快 递 供 应 链 、
仓 储 等
⚫ 物 流 延 伸 业 务 （ 数 据 、 金 融 ）
⚫ 生 态 共 建 业 务 （ 冷 链 、 供
应 链 金 融 、 同 城 配 、 重
货 、 跨 境 等 ）
H2成长业务
H1核心业务
H3新兴业务
⚫ 元老退出打造“新结构” ⚫
⚫
转岗内训创造“新机会”
外聘牛人注入“新血液”
⚫ 生态共建引领“新理念”
⚫
总监及以上，2020年完成20人退
出，2020年后共完成50人退出，
占比17%
⚫
⚫
与传统业务相似度较高的业务岗位（如供
应链、仓储等） 与传统业务相似度较低
的业务岗位（如数
⚫
与合资公司共享人才模式，为生态系统培
训和输送专业骨干与高管人才
据、金融等）
⚫ 职能高管转向企业大学专家 ⚫ 通过“人才训练营”和“训战结合”获取能力 ⚫ 将合资公司作为“人才训练场”，互相派遣人才
⚫ 业务高管转向顾问委员会专家 ⚫ 通过“顾问模式”为外聘牛人提供试探和缓 ⚫ 定期进行人才交流，相互培训、观摩及学习
冲机会
⚫ 总监及以上管理者平均年龄从38 ⚫ 泛物流衍生新业务的80%岗位需求通过内 ⚫ 合资公司在未来5年为顺丰培训一定数量
岁降低到35岁以下 训转岗实现 的专业骨干和高管人才
⚫ 外聘人员3年整体流失率降低到30%
