六西格玛培训教材
DMAIC 案例培训教程
DMAIC 模型
控制
CONTROL
改进
IMPROVE
分析
ANALYZE
测量
MEASURE
定义
DEFINE
顾客满意
6σ质量水准
项目选择介绍
1. 项目选择阶段为什么重要
2. 应选择怎样的项目
3. 应避免选怎样的项目
4. 项目选择方向
5. 潍柴六西格玛项目选项流程
6. 现在在哪里查找项目
7. 项目选择的5种领域
8. 总结
1.项目选择阶段为什么重要
• 占项目成功与否的50%概率
A 好的开始是成功的一半
B 选择不好，经常有中途变更的现象
C 实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却有
因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。
• 可能缩短项目推进周期（L/T）
计划阶段的投资容易缩短全体L/T
传统的
新的
定义 设计 再设计
节约
做对的事情！！！
把事情做对！！！
2.选择怎样的项目
a）支持顾客满意程度的改善。精益6σ项目首先选择与内外部
顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量
计划的项目。
b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标应明
确，且具有挑战性。
d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题，
而不是多个问题。每个问题范围适当，可在3—6个月时间内
完成。
e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。
f）项目得到管理层的支持和批准。
3.避免选择怎样的项目
• 已经掌握解决对策的
• 因异常原因突发的
• 一次要解决很多
• 范围太广
• 起点太低
• 没有可测定的Y，好坏没有衡量指标
4.项目选择方向
不适合的项目 适合的项目
①与当前业务无关的项目
②只是某一技术改进的项目
③改进成果不明确的项目
④不能用数据量化的项目
⑤追求部分最佳化的项目
⑥范围过大的项目
①给公司带来最核心战略财务成果的项目
②解决顽固问题的项目
③与改进流程不相符的项目
④涉及多种因素而引起分析困难的项目
⑤有紧张感，挑战感及成就感的项目
⑥从顾客CTQ出发的项目
5.潍柴六西格玛项目选项流程
自下而上选项流程
自上而下选项流程
6.我们现在从哪里开始查找项
目
● 以内部顾客为导向
● 消除可视化费用
● 消除缺陷(减少投入)
● 以制造工程为中心
● 硬件的管理 (构筑气氛)
● 以外部顾客为导向
● 发掘,消除潜在的费用
● 发现机会(增大产出)
● 主导非制造(新产品,战略,商标)
● 软件的管理(生活化,体制化)
废弃
返工/返修
检查
保证
不合格
交货延迟
库存过大
传统性品质费用
(容易把握: 4~6%)
核心顾客损失
顾客不满
长期设置时间
生产效率, 人事变动……
加班
新产品投入延迟
销售机会损失
指示设计变更
长循环周期
运输费用
潜在的品质费用
(测定困难: 25~30%)
减少顾客生产量
1. 1. 在公司方在公司方针针、、经营战经营战略中略中
→ → Business CaseBusiness Case等等,,在事在事业业部部战战略目略目标标中中查查找找
2. 2. 在在顾顾客要求、客要求、顾顾客客声声音中音中
→ → VOC, VOC, 市市场调查场调查, , 营业报营业报告告书书等等..
3. 3. 在潜在在潜在损损失失(Hidden Cost)(Hidden Cost)中中
→ → 查查找找隐隐藏的藏的.
4. 4. 在劣在劣质质成本成本((COPQ)COPQ)多的地方中多的地方中
→ → 顽顽固不良等固不良等损损失失发发生的地方生的地方..
5. 5. 在流程或在流程或业务业务的的瓶瓶颈颈中中
→ → 在接在接单单 ~ ~ 出出货货的流程或的流程或业务业务中中查查找找..
7.项目选择的5种领域
总结
从顾客观点上导出的
项目
VOC
Voice of
Customer
CCR
Critical Customer
Requirement
CTQ
Critical to Quality
CTP
Critical to
Process
CBR
Critical Business
Requirement
VOB
Voice of
Business
YY
从经营方针和战略目标上
导出的项目
目录
一. DMAIC模型
二. 定义阶段的主要工作任务
三. 测量阶段的主要工作任务
四. 分析阶段的主要工作任务
五. 改进阶段的主要工作任务
六. 控制阶段的主要工作任务
七. 项目实施步骤
DMAIC模型
控制
CONTROL
改进
IMPROVE
分析
ANALYZE
测量
MEASURE
定义
DEFINE
顾客满意
6σ质量水准
定义（define）
预期财务成果与成本
团队组织
-人员、期望、责任
项目日程
-实现目标的关键步骤和日期
识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素
主要工作任务：
商业案情
-解释为什么要实施这个项目
项目问题描述
项目范围
-流程和产品牵涉到的方面、
可利用的资源
顾客及CTQ
Ｙ及缺陷定义
目的及目标阐述
最后形成“项目注册表”
• 为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？
• 为什么必须要现在实施
• 假如不实施该项目，会有什么后果？
• 哪些活动具有更高或相等的优先级？
• 如何使项目的实施符合业务的动机和目标？
一、商业案情
二、问题陈述
对“疼痛”的描述
三、项目范围
• 对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理
• 解决这个问题的深度有多少预定多长时间和几个人解决
COMMENT
改进到与其他工序保持平衡的水平。
A工程 B工程 C工程 D工程
Neck
Supplier Customer
问题1 问题2
问题3
这是项目的改进范围
问题1，3等将通过方法-时间加以改进
四、Y的定义
五、缺陷定义
缺陷类型 定 义 标 准 检测手段
六、目标确定
• 为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准
和先进水准（极限水准或理想水准）。
• 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能有
各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。
• 各项目中要明确对变量的测量方法。
关键指标Y 单 位 基线水平 目标水平 先进水平
WP10柴油机
装试一次返工率 % 6 % % 2 %
七、财务收益
• 预期效果=预期成果-投入费用
• 项目效果给公司目标及顾客带来的影响
1. 所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比
2. 对其他相关部门经营指标的贡献程度
3. Quality/Cost/Delivery/Service
八、团队组建
项目团队构成-事例1
倡导者：丁迎东
项目负责人：
宋 磊
MBB：李学军
王祥之、徐宪忠、
宋磊、荆天雷、
梁艳玲
任金玲、王俊伟 袁在新、马景波 赵青川、潘光东
发起人：王祥之
⊙项目选择流程制定
⊙项目评审流程制定
⊙组织架构制定
⊙指标监测流程制定
⊙沟通流程的制定
⊙财务审核流程制定 ⊙考核激励流程
⊙六西格玛人力
资源管理流程
⊙重潍柴运营体系
的建立
⊙基层信息的收集
九、项目计划
• 制定项目进行计划
1. 计划要具体和可行—越详细越有效
2. 用对应的表格管理计划
3. 全体成员形成共识
• 项目计划内容
1. 计划日期
2. 进行事项
3. 支持计划
4. 危机评价
5. 项目范围
6. 阶段评价
项目推进计划-事例2
项目阶段 主要内容 天数
时间进度 负责
人
会议安排
4月 5月 6月 7月 8月 9月
项目注册 项目注册 5
定义
DEFINE
项目范围
项目目标 29
张三
开展两次会议，
落实和讨论项
目范围和项目
目标
测量
MEASURE
测量系统的评价
过程能力分析
流程图、 C&E矩阵
FMEA分析
26
李四
开展4次会议
测量系统分析
过程能力分析
流程图、 C&E
矩阵图、
FMEA分析
分析
ANALYSIS
数据收集计划的拟定
假设检验开展多变量
分析
主要变量确定
40
张三
开展三次会议
数据收集计划
假设检验
主要变量确定
改善
IMPROVE
实施解决方案的拟定
DOE实验分析 36
李四
计划开展3次
会议
拟定解决方案
DOE实验分析
进行效果确认
控制
CONTROL
控制计划的拟定
改善后流程能力分析
效果金额核算
标准化
26
王五
计划开两次会
议，确定控制
计划的内容和
效果金额核算
办法
界定一个项目的八大步骤
定义（define）
测量（measure）
校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备
主要工作任务：
项目指标Y的重新确认
项目指标Y的测量系统的分析
Y的过程能力分析
SIPOC分析
导出所有潜在的原因变量（X）
1. 测量数据
1）作为意见决定的基本材料，有必要评价其信赖性；
2）根据测量系统观测和评价
2. 测量系统的分析
是六西格玛活动的最基本的工作，也是最重要的部分
3. 测量系统分析被强调的原因
1)所有的产品都是由许多部件构成的
2)产品的小型化趋势使产品的误差界限缩小
3)部件更换或组装时通常要求有互换性
4)为了能大量生产，通常有增大自动组装的必要性
测量系统分析是为了确保数据的信赖性，通过研究测量系统所发生的变动对工程
波动的影响，从而判断该测量系统的适合性
测量系统评价的重要性
测量系统分析（MSA）
过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品质
变动程度。
1.研究过程的能力
• 过程可以充分满足目标吗？
• 过程是处于可接受的水平波动吗？
2.使用可能的工具
• 过程能力分析
3.主要考虑事项
• 要求过程是在可控制状态
4.最终结果
• 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书
过程能力分析
SIPOC
1.目标
• 理解流程和系统的概念
• 理解SIPOC的要素，并能应用到您自己的流程中
• 理解宏观流程的价值
• 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最
大的影响。
2.为何要绘制SIPOC图
宏观了解流程
避免“范围缓慢消失”
突出显示需要改进的领域
确保重点在于顾客
变量流程图
开始
步骤1
步骤2
流程类型输入 输出
……
人
料
测
环
法
机
每个流程步骤都从“人”、“机”、“料”、“法”、“环
”、“测”几个方面分析可能导致缺陷的原因，并将
其作为变量流程图的输入。
U
C
C
C
C
C
判断每个输入的类型：C为可控；U为不可控
缺陷1
缺陷2
缺陷3
……
C&E矩阵
对顾客的重要
度等级
a b c ……
总分序号 1 2 3 ……
缺陷1 缺陷2 缺陷3 ……
流程步骤 流程输入
1 X1 X2 X3
2
3
4
5
6
……
关联分：不超过3个等级水平
1，3，9或者1，5，9
赋分标准：
0 = 流程的输入对缺陷没有任何影响
1 = 流程的输入会轻微地导致缺陷的发生
3（5） = 流程的输入中等程度影响缺陷的发生
9 = 流程的输入严重地导致缺陷的发生
总分 = aX1+bX2+cX3
FMEA
过
程
步
骤
过程输入
潜在失效
模式
失效影响
S
E
V
失效原
因
O
C
C
当前控制方法
D
E
T
RPN
序
号
研究的工序/
输入是什么
关键输入
如何出错
对关键输出变量
（顾客要求或内
部顾客）的影响
是什么
对
顾
客
影
响
的
严
重
程
度
什么导
致关键
输入出
错
探
测
不
良
或
失
败
模
式
难
易
度
现有的预防原因
或失效模式的控
制方法和程序
（检查和检验）
是什么？应该包
括SOP等
探
测
不
良
或
失
败
模
式
难
易
度
RPN
=
SEV
X
OCC
X
DET
严重度 （SEV）加重值范围:1~10分（1分=不严重，10分=非常严重）
发生频率（OCC）加重值范围:1~10分（1分=发生频率很低，10分=发生频率很高）
探测力 （DET）加重值范围:1~10分（1分=很容易探测出来，10分=根本不可能探测出来）
分析（analyze）
运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因
主要工作任务：
数据收集
数据确认
图表分析
统计分析
流程分析
找出少数重要因子（vital few x’s）
风险评价及经济性评价
一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y
有显著影响
二、方法：
1.图表： 2.统计推断：
分析（analyze）
假设检验的基本思想
假设检验是利用小概率事件在一次抽样中几乎不会发生的原理，对原
假设H0作出否定或不否定的判断。当小概率事件在一次抽样中居然
发生了，则有充分理由拒绝原假设，而接受备择假设；反之，则没有
充分理由拒绝原假设，只好不否定（接受）原假设。假设检验的实质
是想否定原假设而接受备择假设，因为否定原假设的理由是充分的，
而不否定（接受）原假设的理由是不充分的，一般还要作进一步的验
证。
因此，假设检验就是构造一个小概率，然后再根据样本资料计算样
本事件发生的概率p，若p< ，则意味着一个比给定的小概率还小的
小概率在一次抽样中居然发生了，这是不合理的，故有充分理由拒绝
H0，反之，若P≧，则无充分理由拒绝H0。但用手工计算p，有时
会很烦杂，故一般将概率检验改为距离检验，即构造一个统计检验量。
电脑则大都输p值。
对总体的分布函数或数值特征作出某种假设，然后抽取样本，构建
适当的统计量，利用“小概率事件”原理，在一定的概率把握程度下，
检验所作出的假设是否合理，从而作出接受或拒绝假设的判断。
零假设（H0）：一般“没什么差异”或者“根本没有效果”的主张。
备择假设（Ha）：研究假设“变化没有差异”或者“有效果”“不同”的主张。
这在推翻原假设时，我们可以使用的一种可能性的意识。
P-Value（P值）：原假设成立的概率。P值<α时，推翻零假设，P值
≥α时，采用零假设。
显著性水平（α）：代表推翻零假设的最大概率的一个基准。一般
α=
假设检验（显著性检验）
假设检验的两类错误
第一类错误：
拒绝了一个本来是真实的原假设，称为犯第一类错误，简
称“弃真”或“拒真”错误。 犯第一类错误的概率为
P（拒绝H0/H0为真）=
α是假设检验的显著性水平。
第二类错误：
接受了一个本来是不真实的原假设称为犯第二类错误，简
称“采伪”或“取伪”错误。犯第二类错误的概率为
P（接受H0/H0不真）=
陪审团的判决
他有罪 他无罪
实际清白 第一类错误 正确决策
（概率为α）
实际有罪 正确决策 第二类错误
（概率为β）
后果：犯罪获得自由
后果：
清白的人进监狱
改进（improve）：Doe-什么条件下最好，找出最佳改善点-即时改善
确定影响Y的主要X，寻求X与Ｙ的关系，建立Ｘ的允许变动范围
主要工作任务：
制定改进方案
试验计划
最佳条件的导出
对策方案的提出
最佳方案的选择
确认结果
控制（control）
将主要变量的偏差控制在许可的范围。监测Y,控制X。
主要工作任务：
制定控制计划
实施控制计划
标准化/共享
确定问题
控制预测
改进措施
分析数据
分析问题的主要原因
量测、收集数据
SPC技术的流程图
项目实施步骤
定义 测量 分析 控制改善
结束
优秀案例
FEA审议
推进办确认
倡导者审批
推进办确认
推进办确认
推进办评价
推进办确认
推进办确认
倡导者审批
推进办确认
FEA审议
项目事后管理
只评价发表结束的项目
潍柴六西格玛激励流程图
开始
项目选择流程
立项并实施
项目评审流程
按评审结果对项目进行奖励
先发放部分奖金
项目成功实施后再发奖金余额
项目监控流程
指标是否稳定 停止
是
否
按获奖等级纳
入年终考评
现流程不能满足顾客的全部需求，应重新设计流程和增加一些激励手段
DMAIC工作流程
阶 段 步骤 名 称 工作内容
D
1 项目选择 陈述选择项目的过程和必要性
2 项目定义 设定项目的目标和范围
3 项目授权（立项） 批报项目授权书并得到审批
M
4 明确Y’s的指标 明确项目的CTQ，并用可测量的具体指标（Y’s）体现
5 把握当前水平 测量Y’s的当前水平，再确认改善目标
6 挖掘潜在原因 挖掘影响Y的潜在原因变数（X’s）并排序
A
7 收集相关数据 收集确定重要少数X’s所需的X’s和Y’s的数据
8 分析对应数据 为确定重要少数X’s，进行数据分析
9 选定重要少数 根据数据分析结果，选定重要少数X’s
I
10 制定改善方案 区分重要少数X’s的特征
11 优化重要少数 阐明Y和X’s的关系，决定重要少数X’s的最佳条件
12 验证改善效果 确定最佳方案的检验
C
13 制定控制计划 实施改善结果的风险性评价，并反应到控制计划中
14 实施控制计划 适用到现场并通过维持控制实施计划
15 文件化与共享 把握预想效果，并把项目结果文件化
品质协会联盟
