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聚成华企在线商学院
如何打造高效的人才培养体系（三）
讲师：李先生
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(1) 内部导师制
A. 导师制的目的与价值
强调在日常工作中的传、帮、带作用，注重在岗教育(OJT)，提高培训的效率和有效性，降低培训成本。
树立全员培训的思想，即全体员工都有接受培训的权利的同时，也对培训负有责任。通过在组织内形成人人有导师，时时有指导的局面，加速人才成长。
强调各级主管对下属的成长责任。促使管理者对下属应形成主动了解，定期沟通的职业习惯。
建立一支责任心强，并富有经验的指导队伍，使培养对象尽快熟悉公司文化氛围、整体环境和业务流程，使在职员工/新员工随时有人指导，不断提高任职能力。
同时也为公司培养一批训练有素，既能干事又能带人的干部。
五. 非脱产的人才培养体系建设
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B. 导师制的优缺点和要求条件
优点：成本低、培养效果好
缺点：需要严格的管理、对导师要求高、需要建立配套措施及文化氛围
C. 导师辅导的内容
新员工辅导：重点是思想文化、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法、业务技能为主。
在职员工新职位导师制培养：重点是业务技能、技术上的辅导，以技术为主。
后备管理人员导师制培养：重点是品德和管理技能，以管理技能的培养为主。
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D. 导师资格要求（举例）
本公司工作经验二年以上，无不良记录，表现优良；
认同公司文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决思想问题；
为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步。
责任心强，有较强的管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的改进计划；
有能力对培养对象进行技术方面的指导；
导师的主要来源？
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E. 导师的选拔与培养
业务部门推荐导师时填写“导师推荐表（见附件）”，人力资源管理部门对其进行资格审查与确认。
人力资源管理部门组织对导师进行培训。培训内容包括：人才培养基本制度、导师制员工培养管理制度、导师工作手册等。培训考核通过者，便成为正式导师。
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F. 导师的考核
辅导期满后，直接主管根据导师最后一份“月度总结”和导师填写的考核表中的自我小结，以及培养对象的书面总结和评价意见，对导师工作进行审核，并出具体评价意见，交人力资源管理部门存档。
考核结果分为优秀、合格、不合格三等。考核点主要包括导师工作的结果和过程两部分，以过程考核为主。以培养对象工作学习表现和技术水平的提高作为导师工作的结果，以辅导期内导师的“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等作为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见和周围同事的意见。
对考核结果为优秀的导师，给予适当物质和精神奖励，授予“优秀导师”称号，考核合格者可继续担任导师，否则将被取消导师资格。导师考核结果将记员工档案，作为今后提拔管理人员的重要依据。
导师考核为不合格者，不能提拔。
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考核结果举例
级别 标准
优秀 培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。培养对象经过实习期完全可以独立承担较大工作。导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
合格 培养对象工作有改善，业务水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。
不合格 培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，培养对象培养期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。
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G. 导师的职责与工作要点
在培养关系确定的当天，与部门负责人和培养对象一起确定辅导期。
导师必须主动与培养对象沟通，了解其专业知识结构，根据部门和职位需求和培养对象实际情况为其制定详细的书面培养计划。培养计划交人力资源管理部门存档，人力资源管理部门负责督促和检查培养计划的及时制定和实施。
导师除了按“培养计划”指导培养对象工作和学习，还应主动与培养对象沟通，每周至少一次，并将主要内容记录在“月度总结”上。对培养对象的思想问题，及时做出正向引导，发现难以解决的问题，及时反馈部门负责人或者人力资源管理部门。
导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象在辅导期内的学习和工作情况进行检查和书面总结，总结每月一次，连同每周沟通记录，填写“月度总结”。内容包括：计划执行情况、培养对象学习的结果评价，指出存在问题和下一步改进方法，并对自己的工作做出自我评价。总结报直接主管，并交人力资源管理部门存档。每个月结束时在《培训月度总结表》上填写指导老师月度鉴定意见。
培养辅导期满后，导师应在《导师考核表》中对自己的培养工作和培养对象的工作进展做出全面评价，同时请培养对象对辅导期学习工作做出书面的总结，对导师工作做出评价，一起提交培养对象所在部门的直接主管，直接主管对导师和培训对象的工作做出评价意见，交人力资源管理部门存档。
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H. 培养流程与组织
导师制培养流程中有哪些角色？各自的职责是？
1推荐导师，
确定培养
关系
2制定培养
计划
3实施培养
计划
4总结、
评估
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I. 培养办法
给任务、压担子
业务辅导
思想辅导
监督、检查
制定并检查自学计划
独立型←→依赖型
授权 辅导 告诉 参与
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J. 培养计划
深入了解培养对象；
分析培养对象工作状况或知识、技能状况以及优缺点；
确定培养和发展方向；
确定培养目标。
培养计划模板
导师手册案例
姓 名 部 门 职 位
被指导人姓名 指导人职位
第一月 培 训目标
具体培训措施
第二月 培训目标
具体培训措施
第三月 培训目标
具体培训措施
备注
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91年4月－92年10月，产品研发工程师、高级工程师、项目副经理
92年11月－93年12月，产品试制部经理、生产调度室主任
94年1月－3月， 生产总部副总经理，计划部经理
94年4月－12月， 生产总部总经理，计划部总经理
95年2月－12月，公司副总裁，生产总部总经理，计划部总经理
96年1月－97年5月，公司副总裁，管理工程部总监
97年5月－98年6月，公司高级副总裁，总裁办主任，管理工程部总监，审计部总监
98年7月－99年4月，公司高级副总裁，财经管理部副总裁
内部轮岗制（HW案例）
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内部轮岗制
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内部轮岗制
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(2) 内部轮岗制
增强部门之间的了解，打破部门墙
培养复合型人才
平衡部门的人才结构
丰富员工的工作经历
可以防范一定的职务风险
减少对工作厌倦感
增加创新和变革能力
提高工作效率
降低离职率
……
A. 轮岗的目的与价值
小组讨论
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C. 轮岗的种类
部门内部轮岗
部门之间轮岗
D. 轮岗的通常流程
成立专门
组织
制定轮岗
目标
和计划
轮岗前
培训
轮岗前
沟通
工作
交接
前后任，
上下级
定期沟通
轮岗效果
评估
B. 轮岗的范围与对象
公司各单位的管理职位
非管理关键职位
同职位轮岗
不同职位轮岗
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E. 什么情况下应该轮岗？
管理岗位超过2年
某些重要业务岗位超过1－2年
F. 保证轮岗成功需要的支持条件
企业需要一定的规模
需要良好的能力评估和绩效评估系统
需要薪酬体系等的配套措施
各部门需要具备较胜任的专业人士
要有制度约束
需要充分的沟通
通常需要导师
“没有周边工作经验的人是不能担任部门主管”
－华为基本法
什么情况下应该轮岗？保证轮岗成功需要的条件是？
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(3) 跨部门的项目
A. 项目制锻炼人的优点
系统化
培养速度快，培养效率高
能培养通才
B. 项目制锻炼人的缺点
成本高
有一定风险
C. 适用条件
有一定规模企业
领导在管理上舍得投入
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D. 如何确保项目制锻炼人的成功
最高领导充分支持
强有力的变革组织
恰当的项目经理和项目成员
充分的宣传、培训与沟通
合适的合作伙伴－顾问公司
什么样的人适合当项目经理被培养？
讨论：
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(4) 其他培养方式
给被培养人以挑战性的工作
专业研讨会
读书会
让被培养人担任讲师……
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培训体系建设的关键就是课程体系建设和讲师队伍建设
六. 脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）
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A. 基本的职位族
领导和管理族：管人理事，“通过别人实现目标”。对企业经营管理决策的有效性和组织流程的高效运作负直接责任。
专业族：为全公司提供专业的支持和服务。
技术族：对产品的创造和实现，以及产品的先进性和稳定性负直接责任。
营销族：对市场创造、产品销售、客户服务负直接责任。
服务族：为公司的正常运作提供服务和支持。
(1) 如何进行职位族课程体系规划
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核心能力
综合管理能力
职位族专业技能
指导分析培训
与员工发展需求,
职业发展规划
与公司核心价值观/文化、核心竞争力密切相关的能力
其他综合管理
技能 (有效的
演讲、沟通、
有效会议等)
研
发
部
专
业
技
能
销
售
市
场
部
专
业
技
能
技
术
支
持
部
专
业
技
能
等
B. 明确各职位族的能力要求是课程体系建设从而也是培训体系建立的基础
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XX公司课程开发规划（示例）
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世界上最先进的产品开发模式－IPD
(2) 如何进行新课程开发
IPD流程中设计到的角色
市场人员
销售人员
开发人员
生产人员
质量管理人员
采购人员
财务人员
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课程需
求调查
制定单
个课程
开发
计划
课程
开发
试讲与
评估
新课程
修订
和确认
课程持
续优化
新课程开发流程
组成课程
开发小组
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第一阶段 组建课程开发小组
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如何进行新课程开发
第二阶段 单个新课程需求调查
这一阶段的主要要求是：培训管理人员和课程开发人员要明确各职位族类各级别的行为标准是培训课程设计的基本出发点；开发人员应着重调查现有人员的能力现状，并确定与行为标准的差异，从而确定培训方向；开发人员应与业务主管一起深入分析专业领域的问题，从解决问题的角度挖掘培训需求；开发人员还应了解培训对象的个人需求，作为课程开发的参考；开发人员应针对以上问题提出书面的需求调查报告。需求调查报告必须得到评审小组的评审通过才进行下面的工作。
要满足三个需求
组织需求
岗位需求
人员需求
公司内部和外部客户对我的工作反馈中哪些地方需要提高, 什么是个人的主要能力弱势
为完成下一年的工作计划和目标, 员工还有一些什么培训需求
当前与员工工作内容相关的有哪些流行和前瞻性的课题和观点需要员工了解
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如何进行新课程开发
第三阶段 制定单个新课程开发详细计划
这个阶段相当于产品开发的计划阶段。为了保证新课程开发的针对性和实操性，所有新课程开发项目需事先提交开发计划， 由评审小组进行审核。主要审核内容为：课程开发是否符合行为标准要求；是否符合业务部门培训需求；内容同以往开发课程有无重复等，是否有针对性的解决问题，实操性如何等等。
新课程计划（大纲）主要内容包括：
课程目标
课程对象
课程时间表（课程需要讲解多长时间，时间如何分配等）
课程提纲
培训方法与技巧
课程开发需要的资源等
课程开发时间进度表
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如何进行新课程开发
第四阶段 新课程开发、设计（编写课程资料）
1 《讲师手册》：是讲师授课的工具包，包括：
课程大纲
讲师用的PPT
在正式授课时所需要的开场白
案例及分析结果
相关测试文件及测试结果分析
游戏说明及其寓意
需提问的问题和答案
可能遇到的困难及对策
编写教材和备课时所参考或引用的重要资料，包括书籍、网上资料、杂志等，均要写清楚名字及出处
其他和课程有关的所有内容。
2 《学员手册》：是学员参加培训时得到的培训资料，包括：
学员用PPT
学员阅读讨论材料
其他需要的资料。
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第五阶段 试讲与评估
第六阶段 新课程修订与确认
第七阶段 新课程持续优化
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(2) 内部讲师队伍建设
在人力资源部门和各单位培训负责人的安排下，承担相关的教学任务，
完成公司安排的新课程开发任务，不断总结本专业领域的管理、操作经验以优化培训内容；消化外部培训课程，引入企业；
负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作；
配合培训负责部门对学员的学习情况进行考核和评估，辅导制定实施课后行动计划；
在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展模拟培训等方式，不断提高讲授水平；
参与公司年度、月度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助公司培训负责人完善公司培训体系；
A. 讲师工作职责
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B. 讲师行为规范举例
上课期间一定要着仪容整洁，语言健康，举止得体；
准时出现在培训现场,不得迟到早退；
做好培训所需的讲义、准备好活动所需的道具；
事先掌握培训所用电脑的使用方法；
所用通讯工具必须关闭或者处于静音状态；
根据成人培训的特点，适当进行互动；
培训时积极认真，全情投入；
按规定准时上下课，保证课间休息时间及下一步培训的顺利进行；
培训前、中如有特别事务不能准时授课，务必提前两个工作日向培训负责人请示；
在培训过程中，内部讲师必须选择适当的考核方法来推动、检验学员的学习效果，
目的是促使学员认真学习。
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工作表现优秀，认同企业文化；
具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响本职工作的前提下完成培训工作任务；
有较好的语言表达能力；
在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验；
心态较为开放，乐于分享自己的知识和经验；
对于演讲或上台授课有兴趣，希望通过培训提高自己的授课能力，希望通过演讲或授课影响他人；
C. 担任讲师的基本条件
担任讲师的条件是？
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D. 新讲师评选流程
第一步 由公司人力资源管理部门发出通知，明确条件、筛选程序、名额限制和待遇等有关事宜；
第二步 员工提出申请，以各部门为单位报名。报名表上要有各单位负责人和申请人的签名；
第三步 人力资源部门进行资格审核；
第四步 人力资源部组织集中讲师培训；
第五步 人力资源部组织候选人试讲，由评估小组（评估小组由人力资源部门根据试讲内容组织成立）进行综合评估（评估表格见《培养基本制度附件》）；
第六步 为通过评估，具备新讲师资格；
第七步 人力资源部门按计划报批，并正式聘用。
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E. 讲师晋级流程
第一步 讲师自己提出升级申请
第二步 人力资源管理部门根据条件进行评审
第三步 培训分管领导审批
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初级级讲师升为中级讲师的条件
担任三级讲师半年以上，授课总课时（一个课时为一小时）20个以上（含20个）；
培训效果评估平均分为7分以上（含7分）
熟练讲授一门以上课程（含一门）
开发新课程一门以上（含一门）
态度认真负责，积极完成公司安排的培训任务
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相较其他员工及管理者，在晋升、调职、调薪方面有优先被考虑的资格；
将不定期优先安排其参加外部各类培训；
年终奖励：公司根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予一定物质奖励和精神奖励，授予“年度优秀讲师称号”。
课酬
F. 讲师考核
G. 讲师激励
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H. 课后行动计划
如何保证行动计划落实？
制定基本制度，强化要求
领导、同事支持
配给相应资源
采用行为标准检查
讨论
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行为考核
行为考核与业绩考核相对应，是对员工工作中实际行为的一种评估，目的是保证员工的职业行为不断符合企业的标准和要求，使得员工职业化程度不断提高。
价值：
检验培训的效果
弥补业绩考核不足，为干部考核、任命提供行为证据
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“教育是为美好生活作准备！”
——斯宾塞
Thanks！
