（培训体系）企业如何培训
贮备人才
企业如何培训贮备人才？
企业培训讲师谭小芳于培训、咨询的过程中发现当下的企业流行于外招，头喜欢朝外见，实
际上多数公司对企业内部的人才均知之甚少。很奇怪，他们宁可把时间和金钱浪费到外边，
也不愿把目光投向自己的公司。找出你公司里已有的哪种人才，是非常有价值的，即了解他
们能做什么？如果有机会他们会怎么做？你如何以此做好组织工作？深入的人才盘点需要
投入精力和热情，但这的确值得。
实际上，每个企业内部均有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企业上层》的作者罗
伯特说过：“大多数运营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八
道！我采用的是‘50%原则’。于公司内部找壹个有成功记录（于任何领域）、有心做这份
工作的人，如果他符合 50%的条件，就把这个工作交给他。”
说到这里，我就想到壹个小故事，于壹个山村里，有壹位智者，村子里的人遇到什么难事均
去请教他。壹天，村子里壹个顽皮的小孩，每只手里均拿着壹只麻雀，跑过来找到了这位智
者，问这位智者，你猜我俩个手里的麻雀哪壹只是活那壹只是死的？智者沉思了片刻说到，
我说是死的吧，你壹放手，麻雀就飞了，我说是活的吧，你的双手壹用力麻雀就会被你捏死，
因此，正确的答案就于你的手里。从这么壹个简单的故事中，我们就能够感悟到，对于企业
来说，没有最好的，只有适合不适合；适合自己企业的人才，就是最好的人才；适合的人才，
也是我们企业所需要的人才。
从人才的标准，我们能够见出，市场上不是没有人才，只是很少有适合自己企业的人才。因
此，由于企业的发展阶段、行业背景、竞争环境、发展前景、国家政策等因素的不同，也会
影响到企业对人才的要求标准也将不同。市场上只有潜于的人才，唯有通过企业的再次教育
（价值观等），根据自己企业对人才的特殊要求，有针对性的培养出适合本企业的真正人才，
从而满足企业对人才的个性化需求。
也能够说，每壹个企业均是壹个潜于的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅能够从
中发现人才，而且也能够于具体实践中造就大批人才。这样既能够降低培养人才的成本，同
时也能够激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。谭小芳老师建议——关于内部选
材，主要要做好以下三条：
1、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途
径进行对人才的主动争夺。于日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，
而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。于企业和人才的双向选择中，高明的企业总
是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
2、从应急到储备的转变
面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，企业的人力资源输出存于严重的问题，如果不能
抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。企业家必须有站得高望得
远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务仍是先有业务后有人才”的人力资源悖论，
不能再停留于出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人
才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
3、从外聘到内聘的转变
很多企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业于短时间内取得较大
的发展。但和大多数中国企业壹样，均面临着中层基层干部人力资源情况极需大力提升的局
面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得
到传播和内部人力资源开发是否充分俩个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥
外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。
谭小芳认为，企业没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更
加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须
依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。下面呢，我们就来见壹个案例：
有壹天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅和职工壹起就餐、聊天。他多年来
壹直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和和他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现壹位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，
盛田昭夫就主动坐于这名员工对面，和他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我
毕业于东京大学，有壹份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当
时，我认为我进入索尼，是我壹生的最佳选择。可是，当下才发现，我不是于为索尼工作，
而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动和建议
均得科长批准。我自己的壹些小发明和改进，科长不仅不支持，不解释，仍挖苦我赖蛤蟆想
吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？
这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题于公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关
心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度
的想法。之后，索尼公司开始每周出版壹次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员
工能够自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔俩年就让员工
调换壹次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，
而是主动地给他们施展才能的机会。于索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多
能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门能够发现那些“流出”人才的上司所存于的问
题。
从上述案例能够见出，后备人材的培养最好于公司内进行。壹个公司和另壹个公司是不同的，
壹个行业和壹个行业也是不同的，所以，企业家和经理人要考虑包括诸如特征、文化、价值、
历史、工作程序和壹些不能忽视的体系等。他们组成了后备人才成长培养的平台，决定着领
导人培养的成败。
谭小芳老师认为，只有于公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才，新经理们才能见清机构的
使命和公司的未来发展方向。而且，置身于壹个被上级、同事和下级所包围的氛围，被培养
的人能学会怎样汲取别人的意见和建议，从而有助于壹种全方位视野的形成。此外，公司内
进行培养能营造壹种现实客观的环境，强迫参和哲学习。形象地说，壹个于蓝天白云下、柔
软草垫上的人是很难学会射击的，但如果于泥巴坑里被枪声炮火所包围，而且不远处仍有于
向你射击，想想吧，不会射击也会了。
另外，目前的企业普遍对培养后备人才有个错误的认识，就是认为后备人才最缺乏的是领导
力，而领导力体当下人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养见成是壹种人际交往的过
程，就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表壹个好的外科医生。而这恰恰忽视了外科医
生于手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。培养壹种清晰的眼光且不壹定需要通
过人际交往，而好的眼光却
是领导能力最重要的元素。
各位经理人，于实践中，于企业于培养后备人才的过程中，为其打造壹个支持他的团队也很
重要，越是高级的人才越是这样。最后，谭小芳老师提醒各位——企业选人壹定要务实，把
合适的人提升到合适的岗位，这样才能保证执行的畅通，而不出现人浮于事，职位和能力不
匹配，抱怨的抱怨，流失的流失，工作中想法和思路根本无法落实到位。
