质量生产管理工具品管圈—广为认可的品质管理的运作机制
质量生产管理工具1.概念含义.....................................................................................................................................产生与发展.....................................................................................................................基本含义.........................................................................................................................详细说明........................................................................................................................52.类型、特点与目标.....................................................................................................................五种类型.........................................................................................................................九大特点.........................................................................................................................八大目标........................................................................................................................83.精神、目的与成果.....................................................................................................................品管圈活动的精神.........................................................................................................品管圈活动的目的.........................................................................................................品管圈活动的成果......................................................................................................104.主要内容及推行重点...............................................................................................................如何组圈.......................................................................................................................活动主题选定、定制活动计划...................................................................................题目选定...........................................................................................................主题选择步骤...................................................................................................现状掌握.......................................................................................................................目标设定.......................................................................................................................调查现状.......................................................................................................................原因分析.......................................................................................................................掌握改善主题重点.......................................................................................................如何开好圈会...................................................................................................常见问题...........................................................................................................数据收集整理...............................................................................................................对策评估及试行...........................................................................................................效果确认...................................................................................................................标准化...........................................................................................................................成果报告书..............................................................................................................275.应用分析...................................................................................................................................应用实施.......................................................................................................................流程步骤.......................................................................................................................流程模式及主要输出内容...........................................................................................注意问题......................................................................................................................与其他企业管理间的关系.............................................................................................与产品和技术开发管理.....................................................................................与生产管理.........................................................................................................与采购管理.........................................................................................................与物料管理.........................................................................................................与品质管理.........................................................................................................与设备管理.........................................................................................................37
质量生产管理工具与人力资源管理.................................................................................................与销售管理.........................................................................................................397.作用..........................................................................................................................................活动对人的改善作用.........................................................................................活动对物料管理的改善作用.............................................................................活动对设备管理的改善作用.............................................................................活动对环境管理的改善作用.............................................................................活动对作业方法的改善作用.............................................................................活动对其他管理的改善作用.............................................................................448.实例分析...................................................................................................................................案例：红光公司分玻壳车间品管圈活动..................................................................449.参考书目..................................................................................................................................47
质量生产管理工具1.概念含义.产生与发展 美国的始祖 起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。日本品管圈的沿革 日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。日本施行的结果 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：每圈平均节省美币 3,000 元日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。
质量生产管理工具.基本含义QCC是英文Quality Control Circle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈，是全面质量管理(TOtal Quality Management，简称TQM )中的一环。是由日本品管权威石川馨博士于1962年始创的品质改善活动。由同一工作单位或工作性质相关连的若干人员(5-10人)自发组织起来，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，利用简单的品管统计手法(QC新、旧7工具)，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。.详细说明1、品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等之角色。2、组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后，有时单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容易牵涉其他部门时，如制造线上之圈与设备保全之圈互有关连，此时可合并两个圈一起讨论，称之为联合圈。3、自动自发：品管圈活动最珍贵，也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神，如圈员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。4、品质管理的活动：企业要能获利，永续经营，则实施品质管理是不二法门，因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心，其有关事项不外乎有关Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。5、小集团：小集团人员以5~10人为宜，人员如太多，将会影响讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两个小集团。6、作为全面品管的一环：全面品管（CWQC•TQM）范围很宽，除了基层员工的品管圈活动外，尚有中层干部的日常管理，高阶经营者的方针管理等。品管
质量生产管理工具圈活动只能说是全面品管的一环，然而，要做好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。7、自我启发、相互启发：并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题，必须给予自我启发、相互启发，购买一相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等，这也是一种有效的充电方式。8、活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情的。在品管圈活动之维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC手法。QC手法有很多，对初学者而言，最常用的是QC七大手法，即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一些新的QC手法。9、品管圈并不是为了解决某一问题而组圈，当问题解决了就把圈解散掉，品管圈是属常设性质，因为现场的问题无限多，因此必须将问题一个一个、不断地、持续地解决与改善，何况还有无形的成果。10、自己的工作场所：品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点，如问题与其他部门有关连时，当然可透过沟通、协调或建议之方式共同解决。11、全员参与：实施QCC活动时，必须全圈的圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益之效，因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全员发言。2.类型、特点与目标.五种类型QCC按其种类可分为现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五大类。现场型：主要以班组、工序等一线员工为主组成，以稳定工序、改进产品质量、降低生产成本、提高服务质量为目的，如本公司开展的“复卷段现场改善”。攻关型：一般由主管、技术人员和员工三结合组成，解决有一定难度的质量关键问题为目的，如公司开展的“白面牛卡的适用性”。
质量生产管理工具管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的，如公司开展的“增强员工安全生产意识”。服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的，如公司开展的“降低客户抱怨率”。创新型：一般由技术、设备、管理等相关人员组成，以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。创新型QCC活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定。.九大特点1、 普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。2、 自愿性。员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。3、 目的性。以解决企业管理实际问题为目的。4、 科学性。QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和
质量生产管理工具解决问题。5、 民主性。参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。6、 改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。7、 经济性。QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。8、 发展性。QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断发展。9、 激励性。通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。.八大目标1、 提高工作现场管理水平2、 提高工作现场员工团队士气3、 提高员工品质意识4、 提高员工发现问题和解决问题的意识5、 提高改善工作质量的意识6、 提高节约和降低成本的意识7、 增强自我提高和自我培养的意识8、 有利于培训学习型组织3.精神、目的与成果.品管圈活动的精神
质量生产管理工具实施品管圈活动固然效果很大，然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想，其很大一部分原因是对品管圈活动的精神了解不够所致，因此，如果使品管圈活动实施很有成效，首先必须要彻底了解品管圈活动的精神。品管圈活动的精神有三点：1、尊重人性，造成愉快的工作环境。 过去旧式的观念都采用性恶管理，对员工采用监督、命令，动不动就处罚，把员工当机器看待，完全不尊重员工，造成员工上班乏味、工作枯燥，完全没有成就感可言。而品管圈活动是采用性善管理，尊重人性，鼓励员工多动脑，多多提出改善意见，营造愉快的工作环境。2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。 苏联一位学者做过一个形象的比喻：一个正常的人，如果发挥自身潜能的一半，那么他将掌握40多种语言，学完几十门课程，可以将叠起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。所以说员工的脑力资源是无限的。3、改善企业体质、繁荣企业。 企业若能有组织有计划的推行品管圈活动，使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题，而产生有形成果及无形成果，则必能强化企业之体质，提升企业竟争实力，使企业蒸蒸日上，进而繁荣企业。.品管圈活动的目的实施品管圈活动有下列诸多的目的：1、可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。
质量生产管理工具3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。4、可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。5、可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。6、可使圈员们自动自发，做事更主动更积极。7、可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。8、可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳。9、可培养出一批优秀的管理人才。10、可使CWQC、TQM推行更加落实。.品管圈活动的成果透过品管圈一期一期不断地、落实地活动，可获致很多有形及无形的成果：1、有形成果一般很容易可以用数量表示的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果。从过去的发表资料中常遇到的有形成果是：*抱怨次数的降低*设备故障次数的降低 *人员缺勤率的降低*出货异常次数的降低*交货错误次数的降低*费用浪费之降低
质量生产管理工具*换线时间之缩短 *等待时间的降低*产量达成的提升 *销售额的提升等。这些有形成果要马上降至零或提升至100或许不容易，但只要确实地活动，一期下来，可以很容易地将不良率降至改善前的一半。2、无形成果比较不容易以数量表示者，也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果。品管圈活动只要确实地活动，不但可获致很大的有形成果，尚且可使基层员工改头换面，大幅改变对品质、对做事的观念，进而强化员工体质及部门体质。从过去的发表资料中常见的无形成果有：*员工品质意识的提升*员工问题意识的提升*员工改善意识的提升*员工对工作产生了兴趣*员工享受到成就感*员工之间感情更为融洽*部门间之沟通协调更为顺畅*员工士气高昂*员工向心力提升*员工做事更自动自发、更积极*员工们更扩大了视野*员工们获得了成长*部门的体质更为强化*企业朝气蓬勃有形成果及无形成果同样重要，但无形成果是根本，如果员工们有了无形成果，那么有形成果自然产生，反之，如果没有无形成果，意即员工们观念没有改变，对品管圈活动、工作，甚至改善现场仍然抱着：我干嘛那么认真！或
质量生产管理工具一付心不甘情不愿的表情态度，那么即使获得了一些有形成果也是没有用的，因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果绝不能维持，很快就会旧病复发的。相反的，如果品管圈活动能一步一步踏实地活动，慢慢地就会产生无形成果，员工们更爱工作、爱品质、爱公司，观念改了，即使这一期没能获得可观的有形成果，但员工们在这种心态下，有形成果必会自然产生，因此推行品管圈活动一定不能忽视无形成果。4.主要内容及推行重点(1)、如何组圈(2)、活动主题选定、定制活动计划(3)、现状掌握(4) 、目标设定(5) 、调查现状(6) 、原因分析(7)、掌握改善主题重点(8)、数据收集整理(9)、对策评估以及施行(10)、效果确认(11)、标准化(12)、成果发表.如何组圈品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场之资料，并透过脑力激荡的方式，不断发掘现场问题，再利用一些QC的手法加以分析、改善，因此在品管圈活动中，圈会是最主要的活动之一，如果圈会进行得很好，整个品管圈活动顺利，其有形、无形成果必佳。反之，如果圈会开得不好，即所谓会而不议，议而不决，决而不行等等，则品管圈活动必定无法达成预期的成果。
质量生产管理工具组圈是开展小组活动的前提，组圈时最好是相同或相关工作的人员组成，并需在此方面工作有一定专业性的人员，从而避免组员在讨论问题时无话可说或牛头不对马嘴的现象出现。.活动主题选定、定制活动计划选定课题是开展小组活动的核心，选题前一定要对产品的缺陷进行全面初步统计分析，评估影响质量的关键项目和改善的可行性，从而避免找那些目前无关紧要的缺陷进行专项改善而浪费时间却达不到提高产品质量的应有效果。.题目选定品管圈活动是要不断对自己的工作场所做管理与改善，因此首先必先选定一个题目，而此题目应该是自己在工作现场的问题点。题目的选定极为重要，如果选择适当，则整期的活动必顺畅且有效果，反之，则不但没效果，且活动起来困难重重。在工作现场中的问题一般有：1.品质方面2.成本方面3.交期方面4.产量方面5.士气方面6.安全方面7.错误方面8.其他一）、如何选定题目题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自己圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，若由上级主管指定，则圈员们会有被逼之感而产生排斥，虽是圈自行讨论决定，但也不是可漫无原则的选，应该是属于自己工作场所的问题，与上级方针符合，又是迫切需改善的。当然，如果圈讨论不出题
质量生产管理工具目时，由上级主管协助或指定亦无不可。选题时先同圈员们讨论，并列出自己现场的问题点，刚开始时圈员们比较没有问题意识，不容易找出现场的问题点，此时圈长可就下列三个方向引导圈员们思考，问题点必将一一呈现出来。1、上级经常要求的2、顾客（下工序）经常抱怨的3、自己经常觉得碍手碍脚的圈员们列出了约4~8个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期活动题目。此时评价的角度有：（1）是否属于本身的问题？（2）下工程（顾客）是否常抱怨？（3）上级是否要求改善（上级方针）？（4）迫切性高吗？（5）达成可能性如何？二）、特性的明确选出了题目后，必须明确其特性，所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么？当题目与特性明确后，必须先呈报辅导员、上级主管核对方可展开活动，如果主管有不同意见时，必须多沟通、多讨论后决定之。一般而言，当选出题目后，因尚未掌握数据，因此尚难决定目标值，此时可不必急着定目标，待现状掌握收集到数据后才定目标即可。选题阶段应注意的事项：（1）一个圈在一期活动期间选下一个主题即可，不要想在同一期内同时解决数个题目；（2）题目最好由圈员们讨论确定，如有困难，可请辅导员协助，无论如何必须经主管同意才可展开活动。（3）如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同也无妨，因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时可联合讨论最适对策，也可达到品管圈有形无形的效果。
质量生产管理工具（4）选定题目时应了解上级方针，两者绝不可违背。.主题选择步骤一、维持与改善1、所谓维持就是使现场有关人员能确实遵守所规定的标准实施作业；改善是改变目前所实施的作业方法，使结果更好。维持有保持现状、维持效果的功效；而改善则有打破现状、提高效果的功效。2、品管圈活动是要使维持与改善能平衡进行的活动。如图1，正如车的两轮，任何一轮活动不充分时，就会破坏平衡，车即无法前进，所以必须维持顺利进行改善活动，改善后又纳入维持。这样，两轮能平衡，才能达成目标。 图1：维持与改善二、现场问题点1．问题点的种类(1)日常的问题：与基准、规则、标准有差异而发生的问题，例如不良状况、机械故障等日常发生的问题点。(2)寻找的问题：稍有问题的症状，根据这些症状，可找出真正的问题点。(3)提出的问题：现状是否顺利，提出有无浪费、勉强、不均等怀疑，追求问题点。2．现场问题点我们可以从以下几个方面发现现场的问题(见表1)：质量成本产量管理
质量生产管理工具①产品不良率①人员多①库存多①士气提高②退货率②效率②保管损失②安全管理③初期不良③经费③生产量少③现场美化④品质异常④设备使用率④交货日期④作业指示图⑤变异⑤ 工时⑤达成率3．发现问题点的机会(1)日常作业中常见的问题点◆ 有很多地方需要改善；◆ 事故、故障经常发生并且不良品很多时；◆ 操作困难而费力；◆ 经常发生的困扰；◆ 无法完成工作；◆ 产生不安的感觉；◆ 觉得是浪费(劳力、金钱、物品、时间等)；◆ 很费时间；◆ 前后流程与其他部门有要求或投诉；◆ 无法达成生产计划；◆ 部、组的管理项目、基准无法达成目标。(2)交谈中发现问题点◆ 全员利用脑力激荡法发掘问题，将类似问题加以层别，抓住问题的重心；◆ 把一天工作的困难点、缺陷、不顺手处， 自由提出交谈。最重要的是把每个人的问题点都提出来讨论；◆ 身边共同的问题点，如工厂美化、环境卫生等大家所关心的问题；◆将本身有关问题向上司做具体的请示，尽可能征询上司，将上司期待的效果作为活动目标。(3)从作业的结果、反省中发现问题点◆ 由13常现状的变化，收集一目了然的数据。从比较数据中发现相关的问题；◆ 残余的问题是什么；是否有因副作用而产生的问题；◆ 如何改善前期活动的缺点；
质量生产管理工具◆ 直接由前后流程的投诉，而进行调查活动；◆ 方针与目标实施的难点。4．提出问题点的方法(1)利用列举法：逐条列举现有的问题点，然后分门别类，再按重要程度分成A项、B项、C项，然后由A项开始逐条讨论。(2)利用KJ法：将零乱的构想或资料写在一张张卡片上，按照一定的次序编成大、中、小各群，然后以图形解说，最后根据图解考虑和讨论。(3)利用脑力激荡法：将所产生的构想逐条分析，然后加以归类浓缩，逐条提出问题点。三、提出问题点的要领1．列出问题点，并做成问题点一览表(1)列出问题点原则◆ 经常发生或困扰的问题；◆ 顾客(或下一工序)经常投诉的问题；◆上司经常要求的事项；◆经常发生的项目。例如：品质——不良率高、变异大；效率——工时、运转率、产量、达成率低等；成本——废料高、修理工时多；安全——事故发生件数多。(2)问题点一览表(表2)2．决定问题点的重要度依照下列原则，检讨各项问题点的重要度。(1)上级指示：符合所属部门的方针、计划及指示；
质量生产管理工具(2)本圈的问题：部门的重要问题，并且大部分是本圈所发生的问题；(3)圈员参与度：大部份圈员都能参与讨论，提出对策，协力解决；(4)达成可能：本期活动期间内有达成改善的可能。3．依重要度决定活动题目(1)选取能符合自己圈水准的题目；(2)选取圈员平时经常接触到的题目；(3)选取全员都能参与的题目；(4)选取三个月左右有办法解决的题目；(5)选取尽可能有办法反应上司方针的题目；(6)能力、实力及信心提高后才选取较难而有挑战性的题目。例如：“如何减少拜访客户前的准备时间”，“如何减少某个品种的不良率”等等。4．活动题目选定理由活动题目选定后，将选定理由以条文形式，具体地加以说明。四、评价特性的决定1．现场五大任务的评价特性(1)有关质的评价特性：尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩；(2) 有关量的评价特性：收量、效率、工数、不良率、作业时间、加班时间；(3) 有关成本的评价特性：损耗费、废料、原材料费、工数、加班时间、运转率、修理工数、不良率等；(4) 有关安全的评价特性：灾害发生次数、危险场所、不安全动作次数；(5) 有关士气的评价特性：改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业次数。2．评价特性值的决定原则(1)选取能量化的特性值；(2)选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值；(3)选取能每天或至少每周有办法定期且继续不断搜集数据的特性值；(4)
质量生产管理工具针对活动题目，要具体的以数值来表现，结果好坏的真正特性值不易选取时，尽量选取能表现结果、能数值化的代用特性值。五． 活动计划表(甘特图．进度图)1．拟定活动计划表要领(1)拟定控制项目；(2) 决定全期活动期限；(3) 依各控制项目拟定活动，预定进度以“虚线”表示；(4)确定工作分担的责任人；(5)依实际活动期限划出进度线“实线”表示。依照品管圈改善活动1 2周的步骤拟定活动计划表(表3)。2．工作分担为了使品管圈活动能顺利进行，更有效地达成活动目标，圈长必须结合圈员的性格、能力、职务来决定工作分担。(1)非圈长做不可的事项；(2)有办法发挥自己专长的事项；(3)非某位圈员来做不可的事项；(4)简单的内容，任何人都有办法做的事项；(5)为考虑教育效果，特别要由某位圈员来做的事项；(6)复杂，一人无法完成的事项；(7) 有需要互相交换意见，一边调整一边进行才能完成的事项；(8)共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项。QCC活动一个周期后，要认真进行总结。总结可从活动程序、活动成果和遗留问题等方面进行。在活动程序方面，应检查在以事实为依据，用数据说话方面，在方法应用方面，哪些地方是成功的，哪些地方尚有不足，需要改进等。在活动成果方面，除有形成果外，要注意无形成果，如质量意识、问题意识、改进意识、参与意识的提高，个人能力的提高，解决问题的信心， 团队精神的增强等方面，都是小集团活动非常宝贵的收获。QCC活动中，有些课题可能是一次性的解决问题，对于这类课题，解决之
质量生产管理工具后即可再寻找新的课题。还有些课题是一次很难解决全部问题的，必须不断制定新的目标，使之具有明显的连续性。对于这类课题必须在每完成一次PDCA循环之后，就考虑下步计划，制定新的目标，再展开新的PDCA循环。不论哪类课题，QCC活动都应强调连接性，坚持不断地开展活动。.现状掌握要想改善问题，首先需要清楚现状。在这阶段我们经常会使用到一些统计技术，如检查表、柏拉图。为下一步的目标设定和原因分析奠定了基础。.目标设定题目选定后，此时可拟定改善的目标。目标以数具表示，且要有达成期限，如6201产品合格率从改善前的69％提高至改善于后（*月*日）的80％。改善期间一般约三个月左右，依问题的大小而定。1．决定目标值的意义(1)将圈员对品管圈活动的想法导入同一方向；(2)将要改善到什么程度的动机，具体地向圈员表示出来；(3)对活动结果好坏能容易判断，可作为下期活动的反省。2．决定目标值时应注意事项(1)目标必须定得简洁而明确易懂；(2)目标必须适合全体圈员的能力；(3)目标必须具体而以数值表示；(4)以约50％达成率的值为目标；目标值太松将会失去挑战之冲劲，达成也没成就感可言；如太严，则不易达成，将会失去信心，甚至有挫折感，初期活动时以改善50％较恰当(5) 依照过去的实绩、圈员能力制定；应依上级年度方针展下之目标为依据；如上级无方针目标时，可改善现状的数据之50％作为目标值，但也有采80％者。 (6)值得长期研讨的问题则不妨分段、分期制定目标。
质量生产管理工具.调查现状为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。.原因分析原因分析的是否深入是保证此项活动能否成功的关键。经常会使用“特性要因分析图”来分析，针对重点项目运用脑力激荡法，找出产生影响的主要因素(通常圈出，以示区别)，并进行验证、确认。.掌握改善主题重点目标设定之后，就要提出改善的对策。人人都有改善的能力，处处有改善的余地；天下没有最好的，但永远有更好的。自己现场的问题，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。课题改善过程是开展活动的关键和具体表现，召开圈会是课题改善的领头羊，开圈会时较常出现的问题一般为提不出问题或问题太少，甚至有时无人发言，这时做为主持者应积极引导大家发言，从而避免冷场；开圈会分析问题其实并不拘泥于特性要因图法，其实目前推行的新QC七大手法(如关联图、系统图、亲和图、头脑风暴法等)大都可以真正用在此类会议中，只不过因人而异罢了。另外开会时应认真记录，会议结束前应将内容重申一遍，以免遗漏重点。品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作场所的问题，大效果的大对策固然好，但有时实施起来因难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝勿因善小而不为，何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。所谓好的改善对策是：（1）马上可做的（2）不必花很长时间的（3）不必很大费用的
质量生产管理工具圈会内容的实施是课题改善的关键也是最难全面贯彻执行的难题，它需要公司相关人员全员参与和管理层的大力配合，提到全员参与其实可采用多种方式，如问卷调查、做版报、全员开会、单独谈话、发出规定等，如果灵活运用都能达到应有效果，如采用的是问卷调查方式，通过收回的问卷调查可统计出多个关键问题点交管理层参考和改善，在发出调查表时需注意的是一定要有人负责专门跟进和收回，不能发出后就万事大吉：当然在实施过程中主要存在不及时和落实不到位现象，这些我相信大家能在活动中改进工作方式：另外对于管理层的支持问题：开展QCC活动需得到相关领导的大力支持，但我们实施过程中往往仍存在一个普遍的问题，召开圈会的一些措施特别本小组成员不能做到的事项未能找相关领导批准或协商，其实在进行小组活动时形成的文件最好由圈长找相关领导协商或批核，从而可以更好地得到领导支持认可和避免执行者的抵触情绪，从而更好地开展工作。另外在开展课题改善过程中要经常性的对目标和措施进行检讨，圈组成员应定期开会和跟进，不能对课题进行分析后就似乎只等收获了，这是我们常犯的错误。.如何开好圈会1、开圈会时间一般而言，每周一次或每二周一次即够，每次开会时间不宜过长，约50分钟左右即可，可在上班的空档时间，如停机、待料时间或下班后，亦可边用餐边开会，如用中午休息时间也是很适当的时间。2、开圈会地点在公司内公司外均可，最好是有桌椅及白板之会议室，桌子的排法宜采会议型，由于人数不多，因此两张桌子并排对坐即可。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的，在公司内开会的地点一般是在：会议室、餐厅、工作场所、草地上等。如在公司外时，可选野外如烧烤、溪边、餐馆或在圈员家包水饺等都是很好的场所。3、开圈会的准备（1）在开会一周前，圈长必须参照圈活动的计划，了解状况及问题点，决定开会时要讨论的内容，并准备开会相关事宜。
质量生产管理工具（2）日期场所决定后，呈上司核准，必要时请上司列席指导。（3）开会前三日，以书面或口头联络圈员参加；（4）开会前还必须确实确认出席圈员及场所等。4、进行开会（1）首先由圈长说明本次开会讨论事项（2）一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论（3）一个事项讨论后再进行第二事项（4）必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况（5）由圈长将决议事项分配有关圈员（6）请求上司、辅导员作指导（7）指派一个人作全程记录（8）一次圈会以40~60分钟为原则。5、教育训练（1）必要时可利用圈会时间安排一些教育训练，以启发或提高圈员水准（2）可由圈员轮流作轮读（3）可请上司、辅导员作教导，但必须事先征得同意（4）内容可含QC手法、QCC精神及意义、作法、对策提出的创造性思考法，数据的收集，新标准书的宣导等6、会议记录之整理（1）记录作成后由圈长复读一次；（2）分配工作；（3）决定下次开会之预定时间；（4）圈会后2~3天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读，如有任何意见可补入。7、其他活动上述品管圈活动一般称之为圈会，然而还有一些活动：（1）朝晚会之圈活动在朝会或晚会，或在工作交接班时，组长可以做一些有关说明，时间可能只要1
质量生产管理工具0分钟。报告事项有：昨日的缺失及一些优良事绩；今日的工作重点及应注意之事项；新规定或新标准书的说明；（2）教导学习的圈活动依圈员们的实际需要，可适当安排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章之论读、客户抱怨之机会教导等。（3）圈员间感情联谊之圈活动圈员们之感情联宜可使圈员们舍弃本位，同心协力，使工作更为顺畅。故亦属QCC圈活动之一，其作法如：假日郊游、烧烤、康乐活动、标语竞赛、墙报比赛等。.常见问题1、找不到时间或找不到地点而久久不开2、圈员不想开会，出席率低3、圈员开会不发言4、圈长主持方式不佳5、圈长演独角戏6、上次开会分配之工作没有执行7、开会没内容，记录造假8、会而不议，议而不决，决而不行.数据收集整理当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为了解数据的意义，必须将之加以整理，缩小范围，就可找到重点，此时最常用手法就是柏拉图分析。柏拉图就是一种80—20原则，是意大利经济学家Pareto所提出，故直接称之为柏拉图。Pareto的最主要原则是“造成不良的原因有很多，但影响较大的只有一个，二个，不会超过三个，而此三个的影响度约占80％，因此经柏拉图分析后，可以很容易地找出
质量生产管理工具影响80％的少数几个重要项目，而达到事半功倍之效。.对策评估及试行一）、对策的评估所提出之对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是要大费用，有些是要很久的时间的，因此必须逐一加以评估，决定是否实施及试行之先后。评估方向可自行设计，一般是依下列项目评分，再依得分之多少排出顺序。最好填入提案人，其目的有：1、让提案人有成就感2、对未提案之圈员有激励作用3、可提高提案之件数如果确定是由大家讨论出来的案子，而分不出到底是哪位所提时，可填入“全员”。试行日期：将所有对策经评估并排出顺序后，可讨论决定哪些对策要实施，哪些不实施，哪一点对策先试行，哪个后试行，再决定试行日期，并非所有对策都要在同时实施，尤其是有相互干扰的对策，对于效果大而实施困难之对策不可轻言放弃，可请求主管们共同讨讨，寻求解决之道。担当者： 是指该案对策执行之负责人，但并非一定要该担当者亲自去执行，而是指该案担当者应设法使该案能在试行期间内确实试行并做管理。管理者：
质量生产管理工具 在某对策方案实施发生困难时，管理者应关心、协助并追踪。二）、对策的试行做好对策试行计划后，一定要呈核辅导员、主管，经同意后方可拭行，在试行之前必须做好准备，并对有关人员实施教导。对策试行应注意之事项：1、必须获得上司主管之同意2、数据必须继续收集，作为效果确认之用3、应密切注意实施状况，对发生的任何状况，无论正面或反面的，必须详加记载，作为检讨之用4、试行当中，如发现有反效果或异常时，应立即停止，改试行其他对策5、试行所产生之半成品、制成品，如有需要应隔离，并作妥善之处理.效果确认对策试行后，到底有没有效果，必须做一确认。如果效果不佳时，应再追加其他对策，共同克服困难，以按期达到效果。有一点值得注意的是，有的时候虽没有直接的效果，然而有间接的效果，如不良率虽没有降低，但速度加快了，或产量虽没有进步，但成本降低了等等，这种对策应视为有效果。效果的确认一般分改善前、改善中及改善后三段比较：改善前：指活动开始起至对策实施前改善中：指对策试行中改善后：指对策实施稳定后至标准化期间效果确认的方法：在统计分析中之“检定”是效果确认很客观的方法。然而计算、查表较为麻烦，在一般品管圈活动中较少被应用，常用的方法有下列数种：一）、改善前后推移图比较
质量生产管理工具由改善前、中、后平均的比较了解其效果。二）、改善前后柏拉图比较.标准化 标准化应该是QCC小组课题改善的大结局，在对一个课题改善经评估取得一定成效后，不能说已圆满完成任务，为避免以后在生产和质量控制过程中一些错误或失误不重蹈覆辙，依各企业规模之大小及实际情况，将有关之材料、设备、零件、半成品、成品的规格、作业方法、程序及一些规定作合理之制订，透过有效及灵活的运用，使企业一切运作有据可循，并能得到最佳之效果，谓之标准化。标准化体系：品管圈活动有效之对策必须持续落实实施，所获得之改善成果方能持续维
质量生产管理工具持，否则必将旧疾复发，为能使有效之对策落实执行，必须将之写成标准书，并纳入公司标准化，落实于日常作业中，标准化在品管圈活动中占着极为重要的份量。标准书的书写必须具体扼要，不可长篇大论或模棱两可，举例如下：看到桌子脏时要擦拭（错）每天8：00、16：00用抹布擦拭桌子一次（对）开车不可太快以免危险（错）开车速度应控制在60-90KM/时之间（对）烘箱温度不可太高（错）烘箱温度应控制在100±2度（对）接听电话要迅速（错）应在电话铃响三声内接听电话（对）.成果报告书 成果发表是推广、提高品管圈活动的好时机，能够促进品管圈活动的意识进一步深入人心，借此平台，品管圈成果得到广泛认同，品管圈活动的经验可互相交流。为了使发表会活泼、形象，具有感染力，一般都会把整个活动过程制作成幻灯片的形式进行现场播放与讲解。同时会有专业的评审团进行现场综合评分，一方面对圈员的劳动成果给予肯定与激励，另一方面也是希望吸引更多的人参与这一项活动，感受其成就感。每当一期品管圈活动结束后，不论成果如何，均须作成果报告书并呈核主管后，交事务存查，其目的有：1、该圈会对整期的活动状况作一有系统的整理2、呈现圈员的努力，享受成就感3、使上级了解各圈之活动状况，并作适当的评价4、供事务局装订成册，永久保存5、参加公司内外发表交流时，可做为制作投影片之参考一）、成果报告书之用纸及内容
质量生产管理工具用纸一律由事务局设计发放，书写时应具体扼要，文字叙述不要太多，尽量以图及表加以表示，章节明确，使人易读易懂。二）、品管圈活动自我评价可由圈员们共同讨论设计自我评价表，再依很好：5分；好：4分；普通：3分；差：2分；很差：1分评价之。参与QCC小组活动是一个系统工程，它从组圈、选题、确定目标、搜集资料、分析问题、解决问题、审查结果、设定标准等无处不体现其复杂性和可操作性。但不管怎样，只要我们的企业管理人员认真对现场人员培训、教育、辅导、支持等就一定能开展好QCC活动并对企业的质量及人员的素养有一定提高。5.应用分析.应用实施品管圈的具体操作是由同一个工作场所的人(6个左右)，由跨部门员工一起讨论提高质量管理的方法，然后分工合作，应用品管的简易统计手法和工具，进行分析，以达到业绩改善目标。特点是发挥员工的智慧解决周围的问题，通过自发的、和谐的自主性小集团活动，达到：①提高每个人的能力，力求自我实现：②创造互相尊重和具有创造性的气氛：③以不断的活动促进公司体质改善和发展。通常的品管圈讨论会，一个月聚会两次，一次约i-2小时，可利用业余时间。一般来说每一个改善主题，从提出到问题解决，达到初定目标，时间以不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程，均以品管图标来表示，成果卓越的品管圈经筛选后可在公司的品管圈发表会上参加竞赛。
质量生产管理工具.流程步骤以下品管圈活动推行的大致步骤：.流程模式及主要输出内容工作阶段编号工作项目工作输出1QCC品管圈现状诊断诊断报告2成立QCC品管圈推行品管圈活动章程委员会建议推委会名单3基础培训新旧QC七大手法培训准备阶段
质量生产管理工具统计方法培训4品管圈选题理由选题检查表5品管圈课题选定课题的决定6品管圈注册登记QCC品管圈登记表7拟定推行计划活动计划表主要作业流程图8现状调查，发掘问题现状调查表、排列图9目标值设定目标柏拉图、目标直方图10要因分析特征要因图或系统图、关联图11要因验证要因验证分析统计表12订定对策措施和工作对策实施计划表进度13对策试行，检讨对策对策验证分析统计表14实施实施计划及过程记录15效果检查社会效益、经济效益总结分析16巩固措施、标准化制修订作业标准、技术规范17总结及今后打算遗留问题的提出18QCC品管圈活动记录会议记录、培训记录、改善措施各项汇整原始记录19QCC品管圈成果论文QCC品管圈成果报告/论文编写20成果发表交流发展用投影片.注意问题1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为：企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企实施阶段总结阶段
质量生产管理工具业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效益一定会提高。2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。QCC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。3.加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术力量。我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，像我们这种服务性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能更充实QCC的技术力量。4.要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果的奖励力度。 QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。
质量生产管理工具与其他企业管理间的关系与产品和技术开发管理产品和技术开发活动可分为几个阶段：开发策划、开发输入、开发输出、开发评审、开发验证、开发确认、开发更改等，对每个阶段存在的问题都可以利用QCC活动加以解决。
质量生产管理工具与生产管理
质量生产管理工具与采购管理说明：采购QCC品管圈应与供商相关人员共同组成，双方互动，充分协商，才能保证改善措施的有效实施，最终实现互利双赢。
质量生产管理工具与物料管理与品质管理
质量生产管理工具
质量生产管理工具与设备管理
质量生产管理工具与人力资源管理
质量生产管理工具与销售管理
质量生产管理工具7.作用QCC活动对现场管理的改善，也称现场管理五要素改善，即人、物料、设备、环境、方法。活动对人的改善作用1. 提高工作主动性和积极性2. 增强责任心和敬业精神3. 增强团队合作精神4. 提高组织和沟通能力5. 提高分析和解决问题能力6. 提高工作技能和素质7. 提高工作热情和互相帮助精神8. 增强改善意识9. 增强企业的凝聚力10. 增强创新精神11. 提高成本意识12. 增强时间效率意识和节约意识13. 增强品质意识14. 增强服务意识15. 提高执行能力 活动对物料管理的改善作用1. 降低物料损耗率2. 提高物料合格率3. 提高物料利用率4. 保持合理库存量5. 提高物料标志完整率和准确率6. 提高物料预算的准确率
质量生产管理工具7. 降低缺料率8. 提高物料盘点准确率9. 降低物料损坏率10. 提高物料台账准确率11. 提高领发料的及时性和准确率12. 提高库存产品完好率13. 降低搬运损坏率14. 提高仓管员安全意识15. 提高仓库5S管理水平 活动对设备管理的改善作用1. 提高设备正常运行率（使用率）2. 降低设备故障率和修理率3. 提高使用寿命4. 降低折旧率5. 降低设备和配件的损耗率和损坏率6. 提高设备和配件利用率7. 降低设备成本8. 减少设备安全隐患9. 降低设备事故率10. 提高设备档案完整率11. 提高设备台账的准确率和符合性12. 提高维修员的维修技能13. 增强员工安全意识14. 提高计量器具的准确性15. 提高员工对设备的操作技能16. 降低设备报废率
质量生产管理工具活动对环境管理的改善作用1. 增强员工对水电及物品的节约意识2. 提高办公和车间场地整洁度3. 有用物品堆放整齐，杂物堆放合理4. 报废物及垃圾及时清理5. 空间灰尘减少6. 场所定置清晰，标志分明7. 污水、污物排放减少8. 员工清洁卫生意识加强9. 车间物流畅通10. 办公物品摆放整齐有序11. 员工素养提高 活动对作业方法的改善作用1. 责权限清晰明确2. 工艺流程简化有效3. 工序设计合理4. 导入IE工程5. 作业指导文件简洁明了6. 统计技术熟练应用7. 工作有记录8. QCC操作实施能力提高9. 检验方法科学有效10. 检验标准完整规范11. 各项工作均有适宜可行的质量标准12. 建立工作绩效考核和奖惩方法
质量生产管理工具活动对其他管理的改善作用1. 提高股东和投资方对公司的信心2. 增强客户和员工的满意度3. 降低客户的投诉4. 实现全员参加管理5. 降低企业经营和产品成本6. 增强企业综合竞争力7. 增强企业融资能力8. 其他8.实例分析.案例：红光公司分玻壳车间品管圈活动红光公司分玻壳车间，通过开展QC小组活动，降低玻壳炸裂率。1.选题公司1995年方针目标是“三三二一7”，即完成玻壳310万只，创3000万元利润，2个优质产品，l亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。2.确定目标值根据统计，玻壳炸裂率为%。经小组讨论，力争使其降低到5%以下。3.调查现状根据1995年1月份的生产月报，QC小组作了玻壳不良品统计表见下表。根据统计表作玻壳不良品排列图。表：玻壳不良品统计表不良品分类不良品数（只）累计数（只）累计％炸裂24216 封接不良6472
质量生产管理工具颈炸4488 划（碰）伤2731 小炸2207 其它4968 小计45082 45082 从排列图中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳炸裂是最主要的，占废品总数的%。4.分析玻壳炸裂的原因QC小组全体成员深入现场，用因果图法对玻壳炸裂的原因进行了分析。经过分析，可知造成玻壳炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作责任心问题；设备因素有退火架速度慢、退火炉炉头结构设计不合理的问题；工艺因素有退火温度曲线不适当等问题。但是，在这些因素中，什么是最主要因素呢？5.寻找主要原因QC小组成员仔细观察了生产过程，结合专业理论知识，认真分析了退火炉炉头构造，认为退火炉第一燃烧室是提供热量的主要来源。根据工艺要求，炉头区域温度应是炉内最高温度区域，用来完成对刚封接好的玻壳进入退火炉内的加热过程。但由于退火炉炉头结构设计不合理，第一燃烧室距离炉头太远，距离达米，造成炉头空间温度偏低，使玻壳入炉后，得不到充足的热量，造成玻壳炸裂严重。由于玻壳炸裂，炸裂的玻璃碎片又造成第一燃烧室附近的烟道堵塞，烟气无法上升为炉膛内，使该区域热量减少。这就形成了“炸裂一堵塞一温度低一炸裂”的恶性循环。所以，要降低玻壳炸裂率，最关键的是要解决炉头结构设计不合理的问题。6.制定对策玻壳生产线是从日本旭硝子公司引进有关设备，其中就包括退火炉炉头设备，QC小组认为，要用“消化、吸收、提高和创新”的态度对待外国的技术。于是大胆制定了改造退火炉炉头设备的措施，如下表所示。
质量生产管理工具表：改进退火炉炉头设备措施序存在问题计划措施负责完成检查号人期限人1、专题讨论改造退火炉炉头结构，对各改造方案进行评审，玻壳退火炉1选择最佳方案结构设计不合理2.制定玻壳退火炉改改造施工计划表1.自行设计、制造辐射火头，并确认辐射解决炉头上部空火头的性能、可靠性、寿命等2间温度低问题2.自行设计、制造炉头辐射火头的燃烧系统装置（管路系统）改造前的施工准1.按制定的进度计划检查落实3备工作2.准备施工用的各类材料、工具等7.实施措施表中的计划，完成了退火炉技术改造的设计方案和施工图；完成了退火炉炉空间增设辐射火头的设计、制造任务，并通过了可行性实验；完成了退火炉改造部分的燃烧系统管理设计和施工准备。在完成上述措施的基础上，QC小组进行了退火炉炉头的技术改造实施，重点解决了炉头空间温度低的问题；自行设计、制造了炉头使用的辐射火头；重新改造了第一火室的烟道，使保证热循环的燃烧气体畅通，炉内温度均匀，杜绝了“炸裂-堵塞-温度低-炸裂”的恶性循环的根源。经过采取以上措施，QC小组根据4月初生产报表，统计了玻壳不良品分布情况，炸裂率已从原%下降到%，说明有初步效果。此后，QC小组又经过原因分析，采取了“重新设计制造玻壳退火架”、“调整玻壳推送装置的推送间隙时间”等4条措施。8.效果开展QC小组活动以后，收到了以下明显的效果：玻壳炸裂率下降。根据1987年5月份生产月报，从玻壳不良品统计表、排列图可以看出，炸裂占不良品总数已
质量生产管理工具由QC活动前的%下降为%；炸裂占检验数的比例由先前的%下降为%，下降了个百分点，达到并超过了 5%的活动目标值。9.巩固措施经过半年多的运行，效果稳定。此后，又采取了以下巩固措施：按改进后的玻壳退火工艺，编制工艺文件；建立工序质量管理点2个，纳入了玻壳生产线工序质量管理文件。9.参考书目1.伍勇军, 伍宇．QCC品管圈操作实务与案例．广东经济出版社．2004 2.营云川．品管圈实战12周．海天出版社．2003 3.邓东旺．全面质量管理基本知识4.叶斯水, 王德雄．21世纪的品管圈活动．宁波出版社．2000
