某集团工业薪酬考评建议方案.ppt

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

中远工业薪酬、考评建议方案 1 方案将包括六个部分  调研诊断  薪酬方案  绩效考评  考评激励  KPI  方案实施建议 2 远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现 有考评及薪酬体系进行诊断 • 远卓管理顾问在7月12日、13日对中远工业公司周协东书记、张明华副 总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈； • 7月13日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华副 总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路； • 7月18日至7月26日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总部及 天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷36份，其中北京29份， 天津7份；回收问卷35份，其中北京28份，天津7份；经统计，共有34份 问卷有效； • 7月17日至7月24日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分计划 访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容； • 远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表 示诚挚的谢意！ 3 问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满 有效样本数：34 您认为公司各部门有没有系统 的考核指标？ 就您的了解，目前您的工资水 平和北京地区的同行相比， •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 平，小幅度上调具有合理性 4 问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联 系方式上 有效样本数：34 您认为现在收入各部分（尤其 是奖金）的核算方法是否合理 ？ •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； 认为核算方法合理 的人员仅占四分之 一左右，其构成都 是非业务人员 5 工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业 公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间 您认为公司目前公司的人际关 系是否融洽？ 有效样本数：34 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 直接选择“不融洽 ”的员工不多，但 大多数员工选择的 是比较中性的选项， 可见内部沟通气氛 有进一步提高的空 间和可能性 6 7 8 9 中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外 部 竞 争 性 高低 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素   界定，不同岗位薪 资具可比性。 中远工业合理 的薪资体系 •中远工业薪资体系制定过 程中，需要重点考虑的问 题：  -国营企业特点和中远集团 背景对薪资结构的影响 弱 业绩导向 责任导向 行为导向 10 方案将包括六个部分  调研诊断  薪酬方案  绩效考评  考评激励  KPI  建议实施方案 11 由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的 人员来考虑 中远工业公司 销售人员 非 销 售 人 员 •经营总部销售人员的薪酬直 接与销售业绩紧密相关 •非销售人员是指经营总部的 管理专业人员，薪酬与销售 业绩相关 •其他部门人员指总部人员， 薪酬与销售业绩没有直接的 相关性。 其他部门人员 12 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 提 成 年 奖 基 本 工 资 薪酬构成 •依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职 级序列给与各类人员不同的上升通道 •参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 •根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 利润分 享计划 •销售人员每个季度以回款额为基数，根据销售 目标考核情况计算提成 •当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 经营总部 销售人员 13 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 奖 金 年 奖 基 本 工 资 薪酬构成 •依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 •参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 •根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 •行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取， 与经营总部目标联系 非销售人员 利润分 享计划 •当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 14 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 奖 金 年 奖 基 本 工 资 薪酬构成 •依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 •参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 •根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 •当工业公司实现利润目标时，进行奖金分 配 •根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同 层级的奖金收入占总收入比例有所不同； •奖金与KPI考核挂钩 •奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现 业绩 其他部门 利润分 享计划 15 现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议 奖 金 /提 成 年 奖 基 本 工 资 设计薪酬构成 年 奖 岗 位 工 资 + 业 绩 奖 金 现有薪酬构成 •由岗位工资 和业绩奖金两个 部分组成 •考核结果联系 不紧密 员工认为基本工资偏低 与业绩联系 不紧密 年终奖没有与 公司利润联系 半 年 奖 季 度 奖 •目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 •基本工资年度根据考核结果 调整 •在年度内不与绩效直接联系 •可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后10%内 •奖金密切与绩效考核结果联 系 •拉开差距 •在季度奖金和半年奖金中选 取一项 •年奖分别与经营总部的利润 和公司利润联系 16 关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑 半年奖金 季度奖金 延续历史习惯 减少变革带来的阻力 直接在考核周期 激励员工，但随机误 差偏大 差距小，激励小 操作烦琐 便于操作 拉大差距，激励增加 减少随机误差 打破历史惯例，有接 受风险 ? ? 17 根据公司情况，建立职级序列 经营总部 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 专业管理人员 序列：根据技 能及资历分级 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级  初级经理 高级经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 销售人员 序列：根 据技能及 资历分级 中级经理 资深销售 人员 序列划分： 工作性质 专业领域 职级划分 应负责任 职位对公司 的贡献 知识、技能 初级技工 见习技工 中级技工 技工序列： 根据操 作熟练 程度 高级技工 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 资深专业 人员 专家 18 根据公司情况，建立职级序列 其他部门 •总部所有人员分为三个职级序列，并划分 职级 初级辅助 人员 见习人员 后勤辅助人员 序列 ：根据岗 位及操作熟练 程度分级 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 中级辅助人 员 初级经理 高级经理 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 经营管理 专业人员 序列：根 据技能及 资历分级 中级经理 资深专业 人员 专家 高级辅助 人员 19 依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为 薪酬计算确定假设数据 3：7 5：5 8：2 浮 动 比 例 •设定各个不同浮动标 准的收入结构中各部 分与基本工资的比例 •适当的浮动比例保持 有效激励 •浮动比例应该是风险 可接受范围内 浮动比例 3：7 5：5 8:2 基本工资 1 1 1 奖金比例 - - 提成比例 年奖比例 - - 收入平均数额参考值： 职位收入 竞争对手 行业收入 初步确定的人 工成本 为计算提供原 始假设数据 需要最后进行 套入计算 业务 人员 经理 人员 辅助 人员注：表格中均为假设数据 20 后勤辅助：根 据岗位及操作 熟练程度分级 依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构 •依据不同职位对公司业 绩的贡献及影响力决定 其奖金部分比例。 •浮动比例较高的职位， 其收入与公司业绩关联 性高，收益和风险同比 上升 •不同序列职位与业绩实现 的相关度不同，用不同浮 动比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 销售序列： 提成是决定 收入的关键 因素（3： 7） 初级经理 高级经理 中级专业 初级专业 见习 专业管理序 列：根据技 能及资历分 级 中级经理 资深专业 专家 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 资深销售 人员 初级辅助 人员 见习人员 中级辅助人 员 高级辅助人 员 8：2 7：3 6：4设立四个薪金浮动级 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 4：6 21 建立中远公司完整的职级与薪酬序列 建议基本工资在原来基本工资的基础上增加5%~10% 总部薪酬序列 经营总部薪酬序列 22 • 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列  • 确定工资水平 确定职级 基本工资： 3500 元/月 确定薪级 资深专业 中级专业 初级专业 专业人员序列 举例 注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格 的任职要求和认证。 专家 根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 23 套入试算结果 24 方案将包括六个部分  调研诊断  薪酬方案  绩效考评  考评激励  KPI考评指标 25 KPI关键业绩指标考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 • 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 • 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 • 分 析 工 作 问 题 的 工 具 • 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 • 向 上 汇 报 的 重 点 • 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 26 KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 公司 个人 27 KPI关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部 门的绩效 •根据预算明确各岗 位工作目标和重点， 确定关键业绩指标 •依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标： –对公司价值/ 利润的影响程 度 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 •每年初，董事会下达 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 •公司各部门根据大纲 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 •召开年度预算会议， 确定公司及各部门经 营计划和预算 •考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 •针对不同业绩表现的 人员给与分别处理 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 工 作 要 点 定期计算指标 并制作报表 确定各岗位关键 业绩指标 制订经营计划与财 务预算 •每个约定考核期末， 公司人事部负责生 成公司当期业绩考 核报表 •将报表作为公司上 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议， 针对当期业绩和预 算数据进行上阶段 工作总结及下阶段 计划 计划 指标 计算 奖惩 28 •营业收入和成本预算 •业务、维护、管理、财务费 用预算 •营业税、所得税等各项税费 •固定资产投资、基建投资预 算 •模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 •…… 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 财务预算 •市场发展计划 •市场份额 •客户满意度 •人力资源计划 •新投资项目 •…… 经营计划 协 调 与 相 互 融 合 •经营计划用计划 方式表达,预算的 制定往往从计划 开始 •财务预算用财务 指标表达，是计 划的货币化体现 方式 两者必须 协调制订 公司经营目标 财务目标 非财务目标 公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门 举例 计划 指标 计算 奖惩 29 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部 门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 内容： 负责人： 具体内容： •  工业公司预算 和经营计划 •  工业公司高层 经理、财务部 • 财务目标 • 业务组合目标 •  成本目标 •  人力资源目标 •  …… 部 门 计划与预算 •销售额及实施计划 •代理销售政策 •销售费用预算 •融资计划 •财务费用 •纳税成本 •…… • 财务部门 •…… • 销售部门 举例 计划 指标 计算 奖惩 30 公司KPI计划表 指标 权重* 目标 计算公式 资料来源 考核周期 责任部门 利润 该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。 *：公司KPI表可以不考虑权重 31 KPI报告表 指标 权重* 目标 达成情况 原因分析 提升计划 利润 KPI报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论 KPI报告表建议在全公司范围内公布 32 1月 3月 9月 12月6月 示意 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预算微调 •通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 •在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划， 使其更符合实际 计划 指标 计算 奖惩 33 以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经 理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标 总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 办公室 人事部资财部 综合管理部 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 人均产出（人均利税率） 员工满意度 人均培训时数 人员流动率 举例 总经理事务处理 行政服务满意度 固定资产管理 计划控制 副总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务 计划 计算 奖惩指标 34 不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工 作重点 公司总经理 综合管理部经理 财务经理 人事部 … … 数据库 高 层 中 层 不同层级人员 应有适合于其 职位的关键业 绩指标 所有的考核指 标的数据来源 应该一致 举例 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 人均产出（人均利税率） 员工满意度 人均培训时数 人员流动率 计划 计算 奖惩指标 35 根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体 业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表 销售大区经理年度KPI计划表 KPI计划表 被考评人姓名 部门 职位 填表时间 指标 目标 权重 KPI计算公式 资料来源 考核周期 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 业绩指标沟通结果： 被考评人签字： 举例 计划 计算 奖惩指标 36 召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况， 并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布 目的： 在KPI考核的基础 上，对各部门的工 作业绩作全面总结 和考核，并制定下 月/季度的工作计划 参加者： 工业公司部门经理 以上人员 主持者： 工业公司总经理 会议时间：半天至一天 月度/季度经营会议议题： • 总结本期各部门工作成果 •  以KPI考核结果为基础，对各部门本 经营期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 各部门间的协作，协调各部门间的矛 盾 • 制定下期各部门工作计划 举例 计划 计算 奖惩指标 37 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 辅导 绩效管理 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度KPI计划表 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 激励 评价 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者进行360度评估 38 KPI计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕 KPI计划表 被考评人姓名 部门 职位 填表时间 指标 目标 权重 KPI计算公式 资料来源 评分标准 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 KPI目标结果沟通： 被考评人签字： 部门经理的KPI计划表由年度的KPI计划表进行分解 39 也同时完成上季度KPI评分表填写，季度初一周日内 KPI评分表 被考评人姓名 部门 职位 填表时间 指标 目标 权重 得分 评价说明 改进计划 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 考核结果沟通： 被考评人签字： 部门经理KPI评分表由人力资源部组织评价 部门经理填写员工的KPI评分表，交给人力资源部门 40 季度KPI评分流程，根据KPI系数计算奖金、提成 计算综合 KPI得分 参照评分标 准进行打分 统计实际完 成情况 期初制定 目标标的 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI指标的 标的 工 作 要 点 举 例 -销售额： 2000万 -目标：每 月提交报 告 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 -实际销售额： 1900万 -实际：经常 延迟5天提交 报告 • 参照评分标 准进行打分， -KPI得分： 分 -KPI得分： 2分 • 将各项KPI 得分加权平 均，得出 KPI综合评 分 计划 计算 奖惩指标 41 KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考 核人周围人员的调查 户 客 下 属 被考核人 上 级 相 关 部 门 ：满意度综合评价 计划 计算 奖惩指标 42 年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金 分配方案 实施奖惩 方案 沟通结果决定奖惩自我总结 交流沟通 收集 业绩数据 • 人事部负责 平均本年度 常规KPI考 评分值,形 成年度KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对KPI考核 中的问题进 行解释 • 由直接上级 与各被考评 的经理人员 进行个别交 流 • 听取该被考 评经理人员 的意见和对 初步考核结 果的陈述 • 初步决定该 部门或个人 的奖惩方案 • 人事部汇总 各奖惩方案 编写公司总 体奖惩方案 • 由总经理主 持召开高层 经理经营总 结会议，决 定公司的奖 惩方案 • 总经理将奖 惩方案向董 事会汇报、 批准 • 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 • 由直接上级 通知下属经 理奖惩方案， 并进行必要 的沟通 计划 计算 奖惩指标 43 年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并 对KPI考核中反映出的问题进行解释 姓 名 部 门 职 位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。    如本页不够，可用其他纸张） 经理人员年终自我总结表 本人签名：         日期： 44 年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会 议前单独进行沟通交流 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报KPI综合评 分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 目的： 参加者： 时间： •  交流沟通初步的考 核结果 •  给被考核人提出意 见和解释问题的机会 • 被考核人直接上级 • 被考核人 • 约1小时 45 年度评价：总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确 定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批 目的: 在KPI考核的基础 上，对部门经理以 上管理人员和各部 门本年度的工作绩 效作全面总结，决 定年终奖惩方案 参加者: 工业公司中高层经 理 主持者: 工业公司总经理 会议时间: 半天至一天 年度经营会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以KPI考核结果为基础，对各部门经 理本年度的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 讨论确定本年度部门具体奖惩方案， 下年度员工的工资调整幅度 •讨论需要改善工作业绩的经理个人发 展问题 工业公 司高层 经理的 奖惩另 行安排 人事部汇总奖惩方案上报工业公司董事会审批后执行 46 年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由 直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 目的： 参加者： 时间： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 • 被考核人直接上级 • 被考核人 • 约半小时 47 年度评价应该包括2个部分，KPI及KCI评价 举例 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 KPI关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价             评价周期一般较长 目的：岗位             提升             激励             全面发展 解决现 实问题 关注未 来发展 48 年度评价：年度考核报告举例 举例 年终考核报告 KPI指标 权重 得分 评分分析 60 KCI评价（个人能 力及潜力评价） 权重 得分 评分分析 40 总经理评价： 49 年度评价结果的应用 业绩表现 潜 力和 能力 高 低 失败者 淘汰出局 好坏 超级明星 表现尚可 保留原位 表现尚可 考虑发展 业绩不佳者 -学习能力 -思维能力 -解决问题 -影响能力 -团队意识 -管理意识 潜力和能力的评估 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 中坚力量 中坚力量 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 50 方案将包括六个部分  调研诊断  薪酬方案  绩效考评  考评激励  KPI  方案实施建议 51 考评激励方案由以下内容组成  销售人员提成计算方案  经营总部专业人员奖金计算方案  总部人员奖金计算方案  年奖金计算方案 52 提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取 累进计算 60 60-80 80-100 100-120 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度40—60% 提成计算公式=当期回款额*提成点数 *KPI考核系数-不合理超支费用 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 53 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 M1=固定成本总额 M2=提成底线≥M1 公司最低利润目标  提成底限M1 M2 目标销售额 目标利润额 销售收入曲线 总成本曲线 固定成本 变动成本 基准提成点数=公司目标销售额提成点数 目标销售额对应的提成 点数a由以下因素确定： 公司利润目标 员工收入平衡 行业惯例 54 不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整 产品 低线（万） 基准点数（%） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 公司利润 公司发展方向 有效牵引销售行为 55 不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑 销售线与市场线的区别 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ 56 KPI考核系数是目标完成率 指标 目标 得分标准 权 重 资料来 源5 4 3 2 1 A产品销 售额 50 目标达成 20 管理部 B产品销 售额 80 - 25 管理部 回款额 100 - 40 管理部 费用控 制 不超支 - 15 管理部 汇报与 执行 不及不超 过2次 - 10 管理部 例：某销售人员A完成目标，KPI系数为1， 由于在业务刚启动， 在计划方面会存在 比较大偏差，为了 避免偏差，有效激 励目标的KPI系数 控制在 —之间 KPI评分表 57 提成的计算 根据基准提成点数，讨 论确定累进提成点数 扣除当期不合理 超标费用 提成=销售毛利*提成点数*KPI考核系数—不合理超标费用 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 指标 目 标 得分标准 权 重 资 料 来 源 5 4 3 2 1 A产品 销售 额 5 0 目标 达成 2 0 管 理 部 B产品 销售 额 8 0 - 2 5 管 理 部 回款 额 1 0 0 - 4 0 管 理 部 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用3万 58 销售经理在提成的计算方面的考虑 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售经理 业务目标 提成与销售人员一致 操作建议 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 综合提成计算方法：区域回款额*提成点数 59 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500以上 - - - 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 60 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI考核结果联系 奖金基数=回款额*b%*销售目标完成情况 个人KPI考核系数x计算： 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 b%由奖金比例试算，由公司确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 奖金分配系数 x 个人工资/工资总额 分配到部门再进行分配 个人绩效考核系数 61 其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与 绩效考核联系，拉开差距 绩效奖金 = 基本工资奖金比例╳ KPI综合评分 8：2 7：3 6：4设立四个薪金浮动级 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 5：5 初级经理 高级经理 中级专业 初级专业 见习 中级经理 资深专业 专家 初级辅助 人员 见习人员 中级辅助人 员 高级辅助人 员 62 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 总公司回报 员工超额 利润分享 公司提取 ------ 员工分享公司 完成利润 与KPI考核挂钩 ------ 63 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例举例 奖金基数=公司可分配利润*奖金比例 个人KPI考核系数x计算： 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 奖金比例由公司确定 奖金比例在年度经营 总结会上确定 经营总部与公司独立 奖金分配系数 x 个人工资/工资总额 分配到部门再进行分配 个人绩效考核系数 64 方案将包括六个部分  调研诊断  薪酬方案  绩效考评  考评激励  KPI  方案实施建议 65 为了实现KPI考评体系的三大功能，涉及的管理流程 公司经营计划预算 KPI管理 绩效考评 薪酬激励 1、明确公司 年度经营目标 销售额 成本控制 利润 产品开发 人力资源…… 2、将经营目标 分解至各个部门 及关键岗位 制定KPI KPI定期汇总 KPI变更、修订 计划 沟通 辅导 考评 改进 工资确定 薪酬包设计 奖金计算 66 KPI管理流程 •根据预算明确各岗 位工作目标和重点， 确定关键业绩指标 •依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标： –对公司价值/ 利润的影响程 度 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 •每年初，董事会下达 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 •公司各部门根据大纲 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 •召开年度预算会议， 确定公司及各部门经 营计划和预算 每年初由年度计划会 议下发公司、各部门、 各职位KPI指标及考 核目标 每季度生成公司KPI 及部门KPI报告 每半年度在公司计划 调整会议上，公司检 视KPI及目标的合理 性，进行调整，需要 变更的指标进行审批 KPI指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定KPI管理部门 KPI管理及变更 工 作 要 点 定期计算指标 并制作报表 确定各岗位关键 业绩指标 制订经营计划与财 务预算 •每个约定考核期末， 公司人力资源部门 负责生成公司当期 业绩考核报表 •将报表作为公司上 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议， 针对当期业绩和预 算数据进行上阶段 工作总结及下阶段 计划 67 KPI指标的制定原则 公司年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 KPI指标及目标的来源 KPI导向 业绩导向 责任导向 行为导向 68 经营总部销售人员KPI指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成/目标*权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成/目标*权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A级客户5 B级客户5 C级客户15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过1次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 69 经营总部销售人员KPI指标：销售经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据公司要求计 算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员2 中级5 初级2 半年度 区域内市场建设 20 A级客户5 B级客户5 C级客户15 管理部 季度 销售政策执行 10 管理部 季度 部门建设 10** —— 部门有效管理，通过360 度评估计算 *：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 **：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 70 经营总部销售人员KPI指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 71 经营总部专业辅助人员KPI指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的5号下发计划 在上报周期的5号前上报总结 销售计划及时下发，超出2天后该项无分。 销售报表及时上报，超过2天该项无分。 管理部 季度 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 销售队伍的人数、质量 管理部 季度 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率，20%内 管理部 季度 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002年完成至少5个管理制度 并执行 管理部 季度 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满 意度 管理部 季度 定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 72 经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在公司目标 水平 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格 及商务的建议。 管理部 季度 发货及时率 20 100% 及时发货定单/总定单 管理部 季度 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 管理部 季度 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 管理部 季度 客户满意度提 高率 20 提高5%点 调查客户满意度，为销售及工程实施制定 客户满意度标准，提高公司形象 管理部 季度 回款完成率 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以5分为基本单位。需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 73 其他部门KPI指标：财务部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 财务信息准 确率 及时报送到公司领导层及相关部门的有效财务报告数占所需财务报告总数的比 例 财务信息及时准确率：报送报告总数*及时率*质量系数/相应报送报告总数 人事处 季度 产品销售成 本降低率 在同等销售价格水平下，分产品的销售成本比上年销售成本的降低率， 牵引财务金融部组织各部门有效开展成本控制工作 产品销售成本降低率：（上年销售成本率-同比本年销售成本率）/上年销售成 本率 财务部 半年 管理费用预 算差异率 管理费用预算差异率：计划期内，公司实际管理费用支出与预算的差异率 促使财务金融部通过预算管理和控制有效地提高管理费用的支出效果 管理费用预算差异率：（实际管理费用- 预算的管理费用）/预算的管理费用 财务部 季度 资本运作规 模增长率 资本运作规模增长率：计划期内，融、投资总额的增长率 通过资本运作，促进公司产品经营，有效利用资金，获取投资收益 资本运作规模增长率：（本期融投资总额-上期融投资总额）/上期融投资总额 根据实际情况，可以分为两个指标 a)       融资规模增长率或融资总额、b)      投资净收益 财务部 季度 综合税赋比 率 公司各项税收（不含个人所得税）占销售收入的比率 促使财务金融部作好税收策划，争取税收优惠政策，提高公司赢利水平 综合税赋比率：各项税收之和/销售收入 财务部 季度 财务风险预 警及时率 根据财务比例，监控财务风险。 控制财务风险，并及时做出预警，防范财务风险。 财务风险预警及时率：预警误差次数×方差（与标准比例的方差） 财务法律法规的查处次数：财务操作由于对法律法规的不理解为被查处的次数。 财务部 季度 资金需求及 时满足率 资金需求及时满足率：及时到位的资金占总的资金需求的比率 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 资金需求及时满足率：及时到位的资金额/所需的资金总额 财务部 季度 74 其他部门KPI指标：企划部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 投资回报率 30* 15% 实际投资回报率/目标回报率*权重 财务部 半年度 投资研究 30 2002年年提交6个投资 论证项目 投资项目投资率为3个 可以用投资项目成功率来考虑 企划部 季度 下属企业经 营监控 20 每个季度提交经营分 析 分析报告提交及时性 分析报告质量分数（由经营班子打分确定） 企划部 季度 投资额 10* 目标投资额3000万 实际投资额/目标投资额*权重 财务部 半年度 行业研究 10 每个季度提交2个行业 研究报告 及时性 分析报告分数 企划部 季度 董事会工作 75 其他部门KPI指标：发展部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 76 方案将包括六个部分  调研诊断  薪酬方案  绩效考评  考评激励  KPI  方案实施建议 77 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 正确理解现有体系与过去的区别 指标 程序 员工 参与 78 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 远景 TO-BE 措施 ACTION 理念 公司使命不清晰，员工存在 不信任及怀疑态度 公司业绩目标成为每个人的关注点 领导层反复沟通、宣讲，10次理论 公司管理规范、业绩管理意 识落后，管理技能比较弱 公司管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 管理 体系 公司计划管理不到位，导致 员工不知道要做什么，以及 做到什么程度 计划管理成为公司运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定KPI指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过KPI绩效考核体系，牵引公 司各项工作不断的推进 79 建议在半年到1年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责KPI考评体系的实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4人 领导带队 公司管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 80 实施计划表 任务 时间 组织责任人 参加人 方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8月5-12日 KPI小组 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 KPI确认讨论 8月5-12 KPI小组 部门经理及领导 KPI目标讨论会议 8月20日前 KPI小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8月20日 KPI小组 领导 绩效考核试运行 9月1日-12月30日 KPI小组 全体员工 绩效考核试运行总结报 告 12月10前 KPI小组 部门经理及领导 谢 谢 八月- 2208:58:5408:580 8:58八月-22八月- 2208:58 08:5808:58: 54八月-22八 月- 2208:58:54 2022/8/11 8:58:54