任用管理规定（试行）
一、目的
为规范公司管理岗位任用工作,合理地配置公司人力资源，提高管理人员整
体素质，加强人才梯队建设，结合本公司实际情况，特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司经理级含以上岗位任用管理。
三、任用管理
㈠ 任用流程
实施闭环管理流程，包括上级推荐→资格审核→任前考核→校常委讨论决议
→文件报批→任用谈话→文件发布→后续工作等。
㈠ 任用条件
拟任用人员原则上应同时满足以下条件：
1.拟任职位出现空缺；
2.具备良好的职业操守，认同公司企业文化、恪守诚信、廉洁自律、以身作
则；
3.有高度的责任感和使命感、团队意识和集体荣誉感强，群众基础好；
4.身体和心理健康，符合职位胜任能力素质标准和要求，有大局意识和创新
精神；
5.具有一定的战略规划能力、决策分析能力、执行力、创新能力；
6.入职 12 个月以上；
7.近 12 个月业绩表现优良，个人绩效考核结果至少有一次 A（优秀）且未
出现 C（待改进）或 D（不合格）；
8.遵章守纪情况良好，过往无违纪行为或违纪情况较为轻微；
9.无违法犯罪记录、治安处罚记录或被列为失信被执行人名单记录；
10.通过任前岗位胜任力综合考核评估；
11.除具备上述条件外，还应满足岗位说明书其他要求及公司相关规定。
㈠ 任前考核
1.考核内容
任前考核主要为综合知识、职业操守与胜任能力考核，包括但不限于以下内
容：
≧ 知识掌握：管理知识、产品知识、行业知识、政策法规等；
≧ 职业操守：文化认同、恪守诚信、廉洁自律、以身作则等；
≧ 沟通能力：口头沟通、书面沟通、倾听能力等；
≧ 人际交往能力：建立关系、团队合作、解决矛盾、人事敏感性等；
≧ 团队影响能力：团队建设、说服能力、应变能力、影响能力等；
≧ 判断和决策能力：战略思考、创新能力、解决问题能力、推断评估能力、
决策能力等；
≧ 计划和执行能力：计划执行准确性、执行效率、计划和组织等；
≧ 领导能力：评估、反馈和培训、授权指导、激励、建立期望、责任管理
等。
2.考核者
≧ 任前考核采用 360 度访谈形式，考核者包括拟任用人员的直接上级、平
级或下级，访谈对象原则上不少于 3 人，具体根据拟任用人员目前职位关系确定。
≧ 晋升为主任含以上岗位，由人力资源部组织开展 360 度访谈。
≧ 晋升为主管岗位，由各地人事行政部组织开展 360 度访谈。
3.评分标准
≧ 任前考核得分=∑ 各项指标考核得分平均值×权重，任前考核采用 5 分制
评分，5 分（超出目标）、4 分（达到目标）、3 分（接近目标）、2 分（低于目
标）、1 分（远低于目标），具体评分标准请见附件。
≧ 任前考核最终得分取所有考核者评分的平均值（保留小数点后一位）。
4.任用资格
≧ 通过任前考核（最终得分≧ 分且各单项指标考核评分≧3 分），且符
合 所列各项任用条件要求。
≧ 董事长、总裁推荐人员，可予以直接任用。董事长、总裁对公司管理岗
位任用拥有一票否决权。
㈠ 文件报批
≧ 副总裁、总裁助理任用，由人力资源部草拟任用请示，经由人力资源部
总监、分管人力副总裁、总裁审批。
≧ 部门总监任用，由人力资源部草拟任用请示，经由分管副总裁、人力资
源部总监、分管人力副总裁、总裁审批。
≧ 部门副总监、经理任用，由提议部门邮件提出任用建议，由人力资源部
草拟任用请示，经由所在部门总监、分管副总裁、人力资源部总监、分管人力副
总裁、总裁审批。
≧ 任用请示邮件应对拟任用人员任前考核情况、访谈对象综合评价进行综
述，就任前考核最终得分、各单项指标评分达标情况及任用条件达标情况进行说
明，并附上平下级《任前考核表》扫描件、《任用审批表》扫描件。涉及薪资调
整的，应对调整前后薪资标准、薪资增幅进行说明。
5.任用谈话
≧ 各级管理岗位任用，由直属上级进行任用谈话，原则上应包含如下内容：
≧ 说明任用安排的原因及目的；
≧ 对新任职务的工作提出期望和要求；
≧ 点评个人的优劣势，提出职业发展建议。
≧ 任用谈话原则上在任命文件发布前完成，如因特殊情况，不能完成任用
谈话，可先下发任命文件，但需安排后补谈话。
6.文件发布
主管含以上岗位任用，由人力资源部发布任命文件。
四、免职管理
㈠ 免职条件
符合下列条件之一的，可予以免职处理：
1.因公司机构调整而精简人员；
2.综合能力、业绩达不到岗位要求，不能胜任岗位工作；
3.存在重大工作失误，造成严重不良影响或对公司造成严重经济损失；
4.严重违反公司规章制度；
5.品行不端，造成不良影响；
6.有严重损害公司利益和形象的言行；
7.应本人要求，因不能承担繁重工作而免职等。
㈠ 文件报批
参照上述任用审批流程执行，免职请示邮件应对拟免职人员免职原因、拟任
岗位、薪资调整情况进行说明，并附《免职审批表》扫描件。
㈠ 离任谈话
各级管理岗位免职，由直属上级进行离任谈话，原则上应包含如下内容：
1.对谈话对象任用期间工作进行点评；
2.说明职务调整原因及目的；
3.根据工作需要指出谈话对象的缺点与不足；
4.说明下一步工作（培训）安排；
5.提出职业发展建议和工作要求。
五、后续工作
人力资源部负责在任免职生效之日起 3 个工作日内完成花名册、OA 架构信
息变更，视情下发薪资调整通知单，并做好相关的纸质、电子文件归档。
六、附则
≧ 任免流程发起前，应提前与人力资源部、相关领导充分沟通、达成一致。
≧ 本制度自下发之日起试行。
≧ 本制度由人力资源部负责解释、修订。
附件：1. 《任前考核表》
2. 《任前考核评分标准表》
3. 《任用审批表》
4. 《免职审批表》
附件1
任前考核表
考核对象姓名 部门 现职位
访谈对象姓名 职位关系 □上级 □平级 □下级 访谈日期
指标 权重 序号 评价要素 超出目标-5 达到目标-4 接近目标-3 低于目标-2 远低于目标-1
任前考核
知识掌握 10% 1 管理知识
2 产品知识
3 行业知识
4 政策法规
职业操守 10% 5 职业操守
6 口头沟通
7 书面沟通沟通能力 10%
8 倾听能力
9 建立关系
10 团队合作
11 解决矛盾
人际交往能力 10%
12 敏感性
13 团队建设
14 说服能力
15 应变能力
团队影响能力 10%
16 影响能力
17 评估
18 反馈和培训
19 授权指导
20 激励
21 建立期望
领导能力 20%
22 责任管理
23 战略思考
24 创新能力
25 解决问题能力
26 推断评估能力
判断和决策能力 15%
27 决策能力
28 计划执行准确性
29 执行效率计划和执行能力 15%
30 计划和组织
总分 100% ——
访谈对象总体评价
、 签字： 、 、 日期：
备注：此表经访谈对象确认、填写评语并签字后方可生效。各指标项得分为相应各评价要素评分的平均分，总分为各指标项加权得分。
附件2
任前考核评分标准表
考核维度 超出目标-5 分 达到目标-4 分 接近目标-3 分 低于目标-2 分 远低于目标-1 分
知识掌握
管理知识
产品知识
行业知识
政策法规
掌握系统的理论知识，能够熟练运用，
并能够传授或指导他人
对相关知识了解程度较好，能够在复
杂情况下应用，
对相关知识有一定程度了解，能够在较
基本的情况下应用
对相关知识仅停留在概念性的理
解，应用较为困难
相关知识十分匮乏
职业操守
职业操守
高度认同公司文化，能够积极践行承诺，
严格恪守诚信，廉洁自律，面对诱惑，
不为其所惑，凡事以身作则，率先垂范
企业认同感较强，能够践行承诺、恪
守诚信，自律性较强，面对诱惑不为
所动，以身作则，带动性较强
企业认同感强，基本能够践行承诺，言
行一致，诚信度、自律性较好，面对诱
惑不为所动，有一定的带动性
企业认同感一般，言行基本一致，
诚信度、自律性一般，带动性不足
企业认同感不强，言行不一，诚
信度、自律性较差，做事双重标
准，未能起到模范带头作用
沟通能力
口头沟通
口才出众，善于把握听众的心理，具有
很强的煽动性和鼓舞性
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易
于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太
需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有
时需反复解释
含糊其词，意图不明
书面沟通 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
通俗易懂，表达简明扼要，易于他人
理解
几乎不需修改补充，比较准确的表达意
见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主
要意图
文理不通，意图不清，需作大修
改
倾听能力
能够很好地倾听他人的述说，很快把握
他人倾诉的要点和想法，并能够领会隐
含的意思
能够注意的倾听别人的倾述，很快明
白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云
人际交往能力
建立关系
容易取得他人信任，建立起长期的牢固
的合作关系，并占据主导地位
容易与他人建立可信赖的积极发展
的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关
系
刚愎自用不易与他人相处，自我
封闭
团队合作
善于与不同类型的人合作共事，充当团
队中的润滑剂，促使团队士气高涨，团
结一致
善于与他人合作共事，相互支持，充
分发挥各自的优势，保持良好的团队
工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证
团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
及时洞察矛盾出现的苗头并能够巧妙
化解，将矛盾消灭在萌芽状态
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不会对工作产
生不利的影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利
进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人很关心，善于领会他人的意图并
作出最适当的回应，能够真心体谅他人
对他人较关心，容易感知别人的想法，
体谅他人，善于领会他人的请求，并
付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请
求，有时帮助想办法解决
有时能够关心他人，体会他人的苦
衷
不太关心他人，对他人的需求毫
无感觉
团队影响能力
团队发展
在团队中是自然的核心人物，能够激励
团队，带领团队达成目标
易于与他人沟通，积极促进团队协作，
并能引导团队达到组织目标
能够根据要求努力促进团队的协作和
沟通，使工作顺利开展
能够与他人合作，努力协调，不会
影响工作
无法与人协调
说服力
表述自己的主张、论点及理由时逻辑严
谨，方法得当，能够真心说服他人接受
自己的观点
能够表述自己的主张、论点及理由，
比较容易的说服他人接受某一看法
与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法
与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或
逃避退让
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容
易适应变化所带来的冲击，并很快适应
新环境，取得主动
待人处世较灵活，能够审时度势，顺
利适应变化所带来的冲击，并很快适
应环境
待人处世较灵活，能够根据要求，认可
变化所带来的冲击，并能顺利的完成转
变
对公司的变化或角色的转变适应
得较慢，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
以自身的表现取得他人的认可并成为
他人学习和模仿的榜样
能积极影响他人的思维方式和努力
方向
能以自己积极的言行带领大家努力工
作
有时能影响他人 对他人几乎无影响力
领导能力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属
心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩
效，指出其不足
能够按要求对他人作评估，指出其优缺
点
能够对他人作评估，评估不够精准，
与实际有一定偏差
只对自己的工作负责，无法正确
评估他人，评估与实际差距较大
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈
和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈
帮助他人成长和发展
基本掌握反馈和培训的手段，但实施效
果一般
不能很好的利用反馈和培训的手
段
对下属的工作无反馈和培训
授权指导
能够充分有效地对下属进行授权，能指
导下属积极主动地完成绩效目标，或通
过各种指导、建议或安排工作等支持手
段与方式培养下属
较好地对下属进行授权，指导下属积
极完成绩效目标
基本上能够对下属进行授权，指导下属
完成绩效目标，需事事请示
自己亲历亲为，陷于繁忙的事务工
作，对下属授权不够
不善分配工作与权力，缺乏指导
员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于引导下级，用奖
励和表彰等方式提高积极性，并使员工
积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式
提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，
改进措施效果一般，员工积极性一般
有一定的制度，发挥作用一般，无
改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示，无法充
分调动下属工作积极性
建立期望
善于与员工沟通，给下属订立明确合理
的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的
期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务，
建立期望目标和标准
基本能够给下属订立工作标准和
分配任务，有时无法建立期望目标
和标准
无法给员工建立期望
责任管理
能够充分与下属沟通，督导员工的工作
进展及时反馈和培训，让下属对自己的
工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，及
时指导和协助员工完成任务
能够与下属沟通，经常指导和协助下属
完成任务
可以和下属进行沟通，不重视对下
属工作的指导和协助
放任自流
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑
战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战
和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意的
前景和对策等问题
忙于事务性工作，没有时间思考工
作上可能出现的机会和挑战
对公司的将来不太关心，也不注
意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善
于学习，注意规避风险，锐意求新，在
工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、
新措施与新的工作方法并有风险意
识
能提出新的想法和方案以改进日常工
作
按步就班，很少提出新想法、新措
施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关
键问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找
到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓
不注关键
能够发现问题的存在，但无法解决
或只能求助于别人
遇到问题，束手无策
推断评估能力
能够在复杂的情况下，应用科学的方法
和手段，对事物作出科学合理的推断和
评估
掌握一些较复杂的方法和工具，能够
对事物进行良好的权衡和判断评估
掌握一些基本的方法和工具，大致能作
出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，只是
缺乏方法和手段，结果不能十分可
信
对日常工作经常判断失误，耽误
工作进程
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合
理权衡，优化选择，对困难的事件处理
果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，
但在权衡、选择时偶有适当，大多数
日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，提出基本可行的方
案，但经常求助于他人
按照经验和惯例处理问题，对于新
情况无法处理，只能求助于他人
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
计划执行准确性
严格按照实现的安排或计划执行，并能
够预留出足够的应变时间，确保最终结
果的准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每
个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有
差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，
偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
执行效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率
高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率较高，能够抓住工作重点合
理安排时间和进度，按时完成工作并
保证质量
工作效率尚可，能分清主次，能够按时
完成工作，基本保证质量
工作效率一般，有时需要别人帮助
才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完
不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的
指挥调度下属，通过有效的计划提高工
作效率，以最佳的结果为目的
能根据要求，制定相应程序和计划，
在权限范围内配置资源，明确目标和
方针，以及确保供应的保障
按照要求制定相应的计划和组织工作，
并合理安排下属分工
制定计划和组织实施的能力一般，
有时需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
附件3
任用审批表
姓名 部门 入职日期
现职位 拟任职位
现薪资标准 拟定薪资标准
任用条件 实际情况 是否符合条件
1. 拟任用职位空缺 □是 □否 □是 □否
2. 认同公司企业文化、恪守诚信、廉洁自律、以身作则 □是 □否 □是 □否
3. 有高度的责任感和使命感、团队意识和集体荣誉感强，
群众基础好
□是 □否 □是 □否
4. 身体和心理健康，符合职位胜任能力素质标准和要求，
有大局观意识和创新精神
□是 □否 □是 □否
5. 具有一定的战略规划能力、决策分析能力、执行力、
创新能力
□是 □否 □是 □否
6. 入职 12 个月以上 □是 □否 □是 □否
7. 近 12 个月业绩表现优良，个人绩效考核结果至少有一
次 A（优秀）且未出现 C（待改进）或 D（不合格）
□是 □否 □是 □否
8. 遵章守纪情况良好，过往无考勤违纪现象或违纪情况
较为轻微
□是 □否 □是 □否
9. 无违法犯罪记录、治安处罚记录或被列为失信被执行
人名单记录
□是 □否 □是 □否
10. 通过任前岗位胜任力综合考核评估 □是 □否 □是 □否
11. 满足岗位说明书其他要求及公司相关规定 □是 □否 □是 □否
用人部门意见 、 、
签字： 、 、 日期：
分管副总裁意见 、 、
签字： 、 、 日期：
人力资源部意见
1. 是否符合任用条件： 、 □是 □否（ 、 ）
2. 任前考核最终得分≧3 分： □是 □否
3. 各单项指标考核评分≧2 分： □是 □否 、 、 、
结论：□ 建议通过 □建议不予通过 、
签字： 、 、 日期：
分管副总裁意见 、 、
签字： 、 、 日期：
总裁意见 、 、
签字： 、 、 日期：
附件4
免职审批表
姓名 部门 入职日期
现职位 拟任职位
现薪资标准 拟定薪资标准
免职条件 是否符合条件
1. 因公司机构调整而精简人员 □是 □否
2. 综合能力、业绩达不到岗位要求，不能胜任岗位工作 □是 □否
3. 存在重大工作失误，造成严重不良影响或对公司造成严重经济损失 □是 □否
4. 严重违反公司规章制度 □是 □否
5. 品行不端，造成不良影响 □是 □否
6. 有严重损害公司利益和形象的言行 □是 □否
7. 应本人要求，因不能承担繁重工作而免职等 □是 □否
用人部门意见
、 、
签字： 、 、 日期：
分管副总裁意见
、
签字： 、 、 日期：
人力资源部意见
、
签字： 、 、 日期：
分管人力副总裁意见
、
签字： 、 、 日期：
总裁意见
、
签字： 、 、 日期：
