1战略管理工具3C战略三角模型—经典的营销战略管理模型1
1战略管理工具1.概念含义.................................................................................................................12.工具内容..................................................................................................................主要内容.......................................................................................................战略.....................................................................................................顾客战略.............................................................................................竞争者战略.........................................................................................相关因素......................................................................................................73.分析应用..................................................................................................................分析步骤.......................................................................................................分析路径.......................................................................................................和谁竞争.............................................................................................在哪竞争.............................................................................................靠什么竞争.........................................................................................如何竞争.............................................................................................应用影响.......................................................................................................战略经营单位(Strategic business units,SBUs).................................92
1战略管理工具.业务的自由.......................................................................................使公司适应市场的变化..................................................................104.实例分析...............................................................................................................105.人物链接...............................................................................................................116.参考书目...............................................................................................................121.概念含义大前研一是竞争战略的鼻祖。早在20世纪70年代中期，大前研一就鲜明的提出，“经营战略就是如何实现竞争优势”，“如果没有竞争对手，就没有必要制定战略”，“制定战略的惟一目的就是使公司尽可能有效的比竞争对手占有持久的优势”。为此，大前研一构建了通向战略竞争优势的四条途径，建立了包括公司自身、顾客、竞争对手的“战略三C”分析框架。大前研一在《战略家的思想》一书中写到“在构架任何企业战略计划时，都必须允分考虑到企业自身(corporation)、顾客(Customer)和竞争(Competition)这三种主要参与者。”3
1战略管理工具 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。 公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。 任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略3C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。 大前研一认为：“根据战略三角内容，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。 但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费4
1战略管理工具者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。 根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。 3C战略三角是经典的营销战略管理模型。有效的市场营销战略可以影响一个公司的相对竞争优势。相对竞争优势是指一家公司具有 的特征，这些特点可以使它在竞争中战胜竞争对手。对3C战略三角进行完整的分析可以帮助公司评估其在行业内部的相对竞争优势。公司可以采取适当的行动 加强其相对竞争优势并最终制定出良好的营销战略，以便从相对竞争优势中获得最大价值。 2.工具内容.主要内容.公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势： 选择性和程序化5
1战略管理工具企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。 以自制或购买为例在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 提高成本效益通过以下三种基本方式实现 1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。 2、简单化、优化选择(什么意思?)： ••受理的订单。 ••提供的产品。 ••执行的功能。 这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。 3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 6
1战略管理工具.顾客战略 依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。 顾客群体的合理划分法： 1.按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。 2.按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是要优化其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。 3.对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将 逐渐呈现下降趋势。出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。 消费者组合的变化： 随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。 7
1战略管理工具.竞争者战略 除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能 力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目)等方面，他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的 地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。 所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地注意到： ①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。 ③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。 大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下： 品牌形象差异化索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。 利润和成本结构差异化8
1战略管理工具首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。 轻量级拳击战术如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证 经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头不可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。 Hito-Kane-MonoHito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管理人 员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术 工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 9
1战略管理工具一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。 .相关因素公司（Company） 公司有什么样的资源？公司的组织形式是什么样的？ 生产系统是什么？公司的经验曲线是什么样的？ 竞争者 (Competitors) 公司的市场占有率有多少？ 公司的市场地位如何？ 公司使用的是何种经营策略？ 与其他竞争者相比，公司有没有成本优势？ 公司还有什么市场优势？ 客户 (Customers) 市场是如何分割的？ 客户的购买标准是什么？ 3.分析应用.分析步骤3C战略三角分为三个步骤,首先要对市场及顾客进行分析，其次是研究竞争对手，再就是对企业自身情况的自我分析10
1战略管理工具顾客第一，企业第二，竞争及合作对象第三第一步，在对顾客有充分认识的前提下考虑企业自身的设计问题，第二步，把目光转向其它经营者，凡是对自己有积极意义的部分都要虚心吸取。这里说的其它经营者，包括竞争对手和潜在的合作伙伴两者，可以把这两者等同看待，说到底，关键是要把本企业经营体系的设计看做首要问题，其它都是次要问题。那么,该在竞争对手那里学到什么呢?首先,是看待事物角度的灵活性问题，看待任何事物都可以选择很多不同角度，在捕捉市场方面，也绝不可能只存在一个角度只有一种正确的答案，最该从竞争对手那里学到的，是对市场观察角度上的灵活性，就是说，要仔细观察对手是如何从与自己不同的角度来捕捉市场契机，对竞争对手的认真观察，是获得启示的法宝，其次就是，能否将竞争对手与市场状况区别开来，以此来提高自己的经营效率。.分析路径.和谁竞争 谁是目前主要的竞争对手？ 谁是潜在的竞争对手？ 过去一段时间竞争对手的主要活动？ 未来竞争对手的行动计划？.在哪竞争 全球和全国的市场份额如何分配？ 主要竞争对手的市场都在哪里？ 各细分市场的份额如何划分？划分的依据是什么？ 各个竞争主体在各竞争层面上都有哪些优势？11
1战略管理工具.靠什么竞争 特定的行业中企业的核心竞争能力主要体现在什么地方？ 各竞争主体有没有自身的核心竞争能力？如果有体现在什么地方？ 最具核心竞争能力的企业是谁？核心竞争优势体现在什么地方？ 其他竞争实体是否可以形成或提高自身的核心竞争能力？.如何竞争 企业的主要产品定位如何？市场在何处？主要的优势在哪里？主要的经营业绩来源于哪里？ 企业未来产品定位如何？未来的市场在哪里？未来应该如何发挥现有的优势同时弥补目前的不足？ 企业未来的经营业绩来源于哪些产品？哪些市场？.应用影响大前研一宣称，与任何商业策略相比，这战略三角是指公司本身、顾客以及竞争对手。这战略三角中的每一角各有自己完全不同的兴趣和目标，而他们组合在一起却成为一个牢固的三角联盟。战略三角在以下许多重要的方面都影响了公司的策略和计划。.战略经营单位(Strategic business units,SBUs) 战略经营单位能够理解所有的三个基本元素，且能代表他们做出战略决策，为了充分考虑三角联盟的利益,建立这样的战略经营单位是很必要的。特别是对一个有大量不同的业务，有不同的用户群体(也许还有不同的竞争对手)的大型企业来说，对经营单位的定义从来就是有争议的。因此大前研一建议先用三个关键问题来进行一下测试：我们充分定义以及理解了顾客的需求了吗?市场细分后,顾客的不现需求都得到了不同的满足了吗?12
1战略管理工具经营单位(反映公司的一个方面)已经配备得能轻易满足顾客的各种需求了吗?竞争者是否有不同的市场策略,使得他们能比经营单位相对更优越?如果经营单位不能有效地进行竞争，那么它应该被重新定位以更好地满足顾客的需要，以及更好地对付竞争对手的威胁。.业务的自由根据大前研一的观点，这个战略经营单位必须在三角联盟中贯穿业务自由的精神，以便提高和实现一个有效的策略。在设计一个策略时，战略经营单位必须能够具备以下几点:说明顾客需求的市场总容量。包含所有决定性的功能。例如采购、设计、生产,营销、分配和服务，以便能对所有用户的需求进行最大限度的反馈。理解竞争对手所有关键的方面，以便公司能抓住机会，利用各种意想不到的因素取胜。.使公司适应市场的变化在战略三角的内容中，大前研一认为策略是使公司满足一个相对清晰的市场需求的决定性力量。然而，这种力量也与竞争对手的能力有关。正因为如此，大前研一将成功的市场策略定义为能促使公司在满足市场顾客需求方面比竞争对手做得更好的策略。4.实例分析.案例：邮政邮件业务3C分析示例公司：邮政事业本部(邮件业务团)提供公共服务及提高邮政服务收益性的目标13
1战略管理工具宅急送区域的广域性制定Hub & Spoke 运输网体系促进宅急送服务促进综合邮政物流信息系统的构筑客户得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送服务竞争公司以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出国访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务14
1战略管理工具5.人物链接大前研一（Kenichi Ohmae）：日本战略之父：1.大前研一简介大前研一，早稻田大学理工系毕业后，获得东京工业大学硕士学位，麻省理工学院博士学位。曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、公司董事、国际著名企业顾问。1994年7月离开麦肯锡，现任创业者商学院校长和一新塾校长，1996年起任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学商学院客座教授。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。 是少数获得国际肯定的东方管理大师。大前曾经准确的预测了前苏联的解体、日本经济的泡沫化等等。 虽然日本一百多年来西化得厉害，可我总认为深入骨髓的东方文化还没有被完全同化。大前研一的张扬和口无遮拦，不仅让中国人觉得奇怪和惊讶，其实就在日本甚或整个东方也都是绝无仅有！《金融时报》这样描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁……他还是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。” 15
1战略管理工具 2.主要著作除了著名的《战略家的思想》、《没有国界的世界》外，大前研一著作中有名气的，最起码在西方还有《日本商业：障碍和机会》(Japan Business：Obstacles and Opportunities)，《三位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》(Triad Power：The Coming Shape Of Global Competition)，《超越国界》(Beyond National Borders)，《民族国家的尽头》(The End Of the Nation State)，《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)等。 6.参考书目[1]大前研一，房雪霏译.差异化经营，2006，中信出版社[2]Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business [3]Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy 16
