苏宁及国美连锁企业的经营之道分
析
张儒钺
11 市场营销师
10130137412
苏宁电器连锁集团股份有限公司
苏宁电器 1990 年创立于南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领
先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器
连锁网络覆盖中国大陆 30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1000 多家连锁店，
80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，员工 18 万多人，品牌价值 亿元，是中国
最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》
亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。
苏宁集团简介
1990 年，苏宁创立于南京。截至 2011 年底，连锁网络覆盖中
国大陆、香港和日本地区共 600 多个城市，拥有 1700 多家连锁
店，员工 18 万人。 作为国家商务部重点培育的“全国 15 家大型
商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福
布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售业
第一，品牌价值 亿元。
2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内
首家 IPO 上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业
的绝对前列，荣获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上
市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉。凭借优良的
业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零
售业市场价值最高的企业之一。苏宁电器连锁集团股份有限公司
被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合
评为 2010 年（第七届）中国上市公司 100 强，排名第 61 位。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成
了旗舰店、社区店、专业店、专门店 4 大类，18 种形态，旗舰
店已发展到第七代。
开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同
步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开 200 家连
锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，
通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市
场推进自建旗舰店开发。预计到 2020 年，网络规模将突破 3000
家，销售规模突破 3500 亿元。
为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准
化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上
海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心
商圈推进自建旗舰店开发。
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁
电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近 10000 家知名家电供应
商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双
向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、
价格、服务”一步到位，通过 B2C、联名卡、会员制营销等方式，
为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，
与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发
展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电
行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、
彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫等综
合品类，上千个品牌，20 多万个规格型号。
服务理念
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终
端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店
面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模
式，会员专区、VIP 导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，
提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配
送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS
等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一
体化运作，平均配送半径 80—300 公里日最大配送能力 17 万台
套，实现 24 小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物
流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、
福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到 2015 年，完成全国
60 个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，
每个流基地可支持 50-200 亿元的年商品销售规模，零售配送半
径最大可达 150 公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中
心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大
后方平台。 “专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏
宁电器全国拥有 1800 多个售后网点、30 家高端技术服务中心，
15000 名服务人员、500 名高技能电器技师，提供安装、维修、
保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT
五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成
为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、
以 CRM 为管理目标的客户服务体系。2007 年，苏宁电器率先建
立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数 1000 人，拥有 1000 多
条电话线路，全国日最大信息量 10 万条，实现了全国统一受理
与回访，全国统一服务热线 4008-365-365 全天 24 小时真诚守候。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神
经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系
统，有效支撑了全国 300 多个城市、数千个店面、物流、售后、
客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中
国商业科技 100 强、中国企业信息化 500 强。
依托苏宁 SAP/ERP 系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、
BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统，实现了
“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
此外，苏宁电器先后携手与 IBM、微软、SAP、思科等国际知
名 IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共
享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡
导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，
建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体
系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提
升团队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20 年来，苏宁电
器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种
方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打
造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过吸纳就业、缴纳税
收、慈善公益等，不断回馈与服务社会，并努力通过企业发展带
动行业提升、促进城市发展与社会繁荣。
目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业 13 万多人，
间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布
的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病
防治、环境保护等领域累计捐赠 4 亿多元。
2006 年，苏宁创立“1+1 阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号
召全体员工每人每年捐出 1 天工资用于慈善捐赠，每人每年奉
献 1 天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、
制度化推进的企业。“1+1 阳光行”自启动以来，全国共组建 500
多支志愿者分队，年平均活动人数已达到 13 万人次。
凭借快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，
近年来，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资
界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“中国最具竞争
力上市公司”、“上市公司金牛百强榜首”、“中国企业管理杰出贡
献奖与杰出创新企业奖”、 “中国最佳商业模式榜首”、《福布斯》
亚洲 50 大最优公司、《财富》杂志最受赞赏的中国企业、中国企
业信息化 500 强、最具创新力公司 30 强、中国最佳售后服务奖、
中华慈善奖等诸多荣誉，这些支持和认可成为苏宁电器不断前进
的动力。
店面零售——以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，
创新店面环境布局与服务，率先推出“5S 服务”，为顾客提供优
质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和
放心的服务保障。
物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全
国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网
络体系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现
了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半
径 200 公里，日最大配送能力 80 多万台套，并率先推行准时制
送货，24 小时送货到户。
以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电
器在全国大力建设以“作业机械化”、 “管理信息化”为特征的第
三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培
训中心、后勤中心等于一体，支撑半径 80-150 公里零售配送服
务及每年 50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大
后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、
成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到 2015 年将完成全国
60 个物流基地的布局。
安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓
展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，
2 万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24 小时内快速上门，
为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。
围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT 帮客、服务
管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成
为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职
业技能鉴定资质单位，荣膺“中国最佳售后服务奖”。
客户关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消
费者承诺 365 天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式
的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热
线 4008-365-365 全天 24 小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回
访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服
务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，
极大地方便了消费者。
以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个 CRM 客
户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性
地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了
更多人性化的选择。
苏宁始终坚持党的领导，一贯重视企业党、团、工会建设工
作，积极推进党组织建设，开展党员“创先争优”，并以党建带团
建的工作模式，积极投入到企业发展与社会公益事业中去，高度
重视工会建设，构建企业和谐的劳动关系，成效显著。
截止 2011 年底，苏宁党组织已覆盖到包括香港在内的全国
600 个城市，党员 9000 多人，在全国民营企业中排名第一。苏
宁党委是江苏省首批民营企业“省、区双管”党组织，荣获全国非
公有制企业“双强百佳”党组织、全国“创先争优”先进基层党组织
称号。
苏宁从上世纪 90 年代创立时就重视监察工作，2001 年设立
监察部，开始了正式组织化的纪检监察工作。2011 年苏宁正式
获批成立纪委，在中国大陆、香港地区建立了完整的纪检监察体
系，专兼职人员 310 多人。
苏宁于 2002 年成立团委，以“服务经营”和“服务青年”为中
心目标，积极推动团员成才争优工作，不断引进发展新团员，一
批批年轻的干部被选拔充实到企业的各级工作岗位上。
2004 年 3 月，苏宁成立集团工会，截止目前已成立 139 个
工会组织，工会会员 14 万人。苏宁工会积极推进集体合同、集
体工资、安全培训、女职工权益保护等各项工作，促进了企业内
部劳动关系和谐发展。
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、
培训培养、考核激励与发展规划体系，倡导员工与企业共同成长、
长远发展，做百年苏宁的事业经理人。
标准的人才培养——秉承“自主培养、内部提拔”人才培养方
阵，苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，
陆续实施了 1200 梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、
督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，保
障了企业持续快速发展。
1200 工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的
标志。1993 年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的
快速发展积蓄了力量。2003 年，苏宁电器启动了专门面向大学
毕业生的人才引进培养计划——1200 工程。目前已连续实施 10
期，共引进培养了近 3 万名高素质大学毕业生，公司为 1200 员
工建立了完善的招聘、培训、激励与职业规划配套计划。
覆盖全员的员工培训——苏宁电器坚持打造学习型企业，建
立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入
职、在职、脱岗、E—Learning 自学以及厂商联合培训、校企合
作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管
理干部与岗位员工。与此同时，苏宁电器在全国自建区域培训中
心，目前北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心
已投入使用，专门面向高层管理干部培训的苏宁大学也已经启用。
完善的员工激励体系——苏宁电器坚持“激励为先，大胆提
拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、
期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，
并立足苏宁平台，与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。
与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过
苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文
化活动，提升团队凝聚力。
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、
培训培养、考核激励与发展规划体系，倡导员工与企业共同成长、
长远发展，做百年苏宁的事业经理人。
标准的人才培养——秉承“自主培养、内部提拔”人才培养方
阵，苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，
陆续实施了 1200 梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、
督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，保
障了企业持续快速发展。
1200 工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的
标志。1993 年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的
快速发展积蓄了力量。2003 年，苏宁电器启动了专门面向大学
毕业生的人才引进培养计划——1200 工程。目前已连续实施 10
期，共引进培养了近 3 万名高素质大学毕业生，公司为 1200 员
工建立了完善的招聘、培训、激励与职业规划配套计划。
覆盖全员的员工培训——苏宁电器坚持打造学习型企业，建
立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入
职、在职、脱岗、E—Learning 自学以及厂商联合培训、校企合
作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管
理干部与岗位员工。与此同时，苏宁电器在全国自建区域培训中
心，目前北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心
已投入使用，专门面向高层管理干部培训的苏宁大学也已经启用。
完善的员工激励体系——苏宁电器坚持“激励为先，大胆提
拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、
期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，
并立足苏宁平台，与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。
与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过
苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文
化活动，提升团队凝聚力。
苏宁是苏宁人的苏宁，也是国家和社会的苏宁。苏宁电器始
终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零
售业的提升，协同中国制造走向世界。
作为负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、
慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会
和谐奉献力量。目前企业累计纳税近 200 亿元，直接解决就业 18
万多人，纳税额与吸纳就业人数荣登中国民营企业第一，多次荣
获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益
慈善中累计捐赠价值 7 亿多元。
2006 年，苏宁创立“1+1 阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号
召全体员工每人每年捐出 1 天工资用于慈善捐赠，每人每年奉
献 1 天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、
制度化推进的企业。“1+1 阳光行”自启动以来，全国共组建 1000
多支志愿者分队，年平均活动人数 18 万人次。
苏宁始终坚持党的领导，一贯重视企业党、团、工会建设工
作，积极推进党组织建设，开展党员“创先争优”，并以党建带团
建的工作模式，积极投入到企业发展与社会公益事业中去，高度
重视工会建设，构建企业和谐的劳动关系，成效显著。
截止 2011 年底，苏宁党组织已覆盖到包括香港在内的全国
600 个城市，党员 9000 多人，在全国民营企业中排名第一。苏
宁党委是江苏省首批民营企业“省、区双管”党组织，荣获全国非
公有制企业“双强百佳”党组织、全国“创先争优”先进基层党组织
称号。
苏宁从上世纪 90 年代创立时就重视监察工作，2001 年设立
监察部，开始了正式组织化的纪检监察工作。2011 年苏宁正式
获批成立纪委，在中国大陆、香港地区建立了完整的纪检监察体
系，专兼职人员 310 多人。
苏宁于 2002 年成立团委，以“服务经营”和“服务青年”为中
心目标，积极推动团员成才争优工作，不断引进发展新团员，一
批批年轻的干部被选拔充实到企业的各级工作岗位上。
2004 年 3 月，苏宁成立集团工会，截止目前已成立 139 个
工会组织，工会会员 14 万人。苏宁工会积极推进集体合同、集
体工资、安全培训、女职工权益保护等各项工作，促进了企业内
部劳动关系和谐发展。
新的十年，苏宁将以科技转型、智慧再造为方向，继续坚持
后台优先战略，以云服务为构架，打造专业协同型供应链，建立
资源共享型管理模式，创建功能复合型服务集成。
苏宁将创新线上线下、虚实融合的商业模式，实体店面和电
子商务协同发展，稳步推进海外市场的开拓。到 2020 年，苏宁
实体店面将达 3500 家、销售规模 3500 亿元，苏宁易购电子商务
销售突破 3000 亿元，海外销售达 100 亿美元，成就世界级的领
袖品牌！
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，
以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到
2010 年底，电器连锁店总数突破 1200 家，销售规模突破 1500
亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；
到 2020 年，电器连锁店总数将达 3000 家，销售规模达 3500 亿，
同时完成 300 个电器旗舰店、60 个物流基地的建设，进入世界
一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
国美电器控股有限公司
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企
业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009 年，国美电
器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立
于 1987 年 1 月 1 日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、
上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了 42 个分公
司，及 1200 多家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上
市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任
董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数
据显示， 2010 年国美集团空调销售达 600 万套，据中国电子商
会 2006 年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增
长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，
是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与
上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端
空调零售价格在 2011 年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并
力争在 2011 年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维
持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠
准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为
消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费
者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电
器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙
伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
1987 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各
类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国
最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时
国美位居全球商业连锁 22 位。在北京、天津、上海、青岛、成
都、重庆、西安、广州、深圳等国内 160 多个城市以及香港、澳
门地区拥有直营店 560 余家，10 多万名员工，成为国内外众多
知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的 2004
年中国连锁经营前 30 强中，国美电器以 亿元位列第二，
并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的 2005 年中国
连锁经营前 30 强中，国美电器以 亿元位列第二，并再次
蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004 年底，
国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时
扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了 2008 年实现销售额
1200 亿元的目标。
2003 年 11 月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家
分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器
最终将进入国际市场。2004 年 6 月国美电器在香港成功上市。
在“2004 百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影
响力企业第二名。
在 18 年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商
者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成
本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌
形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企
业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业
的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战
略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的
2006 年度中国企业 500 强排名中名列第五十三，2007 年度中国
企业 500 强排名中名列第三十七。2008 年，在世界品牌价值实
验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第 5 位。
2011 年，开始扩张提速，计划新开 400 家左右门店。
011 年 9 月，《福布斯》公布 2011 年亚洲上市企业 50 强榜
单，国美电器位列第 14 位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
国美电器 20 年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和
掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986 年，17
岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古
攒下的 4000 元，然后又借了 3 万元，在北京前门的珠市口东大
街 420 号盘下了一个 100 平方米的名叫“国美”的门面，那是一座
二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987 年 1 月 1 日，
从第一家“国美电器店”正式挂牌至 1995 年年底，国美电器商城
从一家变成了 10 家；到 2004 年底，国美电器已在全国及香港和
东南亚地区，拥有了 190 个门店；2006 年达到 587 家，门店总
营业面积约为 222 万平方米。2007 年上半年在全国范围内的门
店数量已经增至 654 家，营运利润 亿元人民币。 国美为何
能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素
质有绝对的关系。
国美电器成立于 1987 年元月一日，是中国最大的以家电及
消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店 1200 多家，年销
售能力 1000 亿元以上。
2003 年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业
国际化第一步； 2004 年国美电器在香港成功上市。
2009 年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能
力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。于 2010
年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。
国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化
和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，
进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导
中国家电零售市场。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创
新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样
化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无
域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造
企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名
家电厂家在中国的最大的经销商。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创
造就业 30 万人，每年为国家上缴税收达 15 亿元以上。国美电器
是中国企业 500 强之一，被中央电视台授予“CCTV 我最喜爱的
中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美
电器品牌价值为 553 亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中
国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信
满意单位”。
作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积
极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。2010 年中国内地
发生严重旱灾和地震灾害，国美电器向重点灾区累计捐赠 710 万
元现金和 100 万元物资。2008 年 5 月，国美电器向四川地震灾
区捐赠 6000 万元现金和物资，并向中国红十字会中国红项目、
中国扶贫基金会分别捐赠 150 万元和 232 万元，帮助贫困偏远地
区建立医疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。2006 年 7 月，
国美电器向潮汕星河奖基金会捐资人民币 500 万元，作为奖学助
学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的
贫困学生完成学业。2005 年 1 月，国美电器发起“让世界充满爱”
援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资 1000 万元，成为
当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。
奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙
伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成
为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
国美使命 —— 成就品质生活
国美愿景 —— 在 2015 年前成为备受尊重的世界家电零
售行业第一
核心价值 —— 企业利益高于一切
敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这
六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正
成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现
企业基业常青。
经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的
总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功
与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续
的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中
不断获取竞争优势。
人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞
争
业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选
贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”
的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负
责
创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋
友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服
务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不
扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，
敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实
地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征 —— 鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图
腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，
行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不
住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起
步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法
阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国
美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善
于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不
是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事
业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产
业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新
飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事
物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于
优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
国美电器在高速的发展中，始终把现代化的物流系统当作企
业核心竞争力来建设与规划，在短短 20 年的实践中，国美电器
以最快的速度在全国 300 多个大中城市成功打造了一个科技化、
人才化、现代化的家电流通体系。
最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存
分散，仓储与车队不能很好地整合，资源严重浪费。
1998 年，国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信
息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，
从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作
效率。2005 年 10 月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应
市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化
的物流机构。
国美物流中心的工作目标是在维持合理物流成本的基础上，
通过提高系统运作效率，增强对终端的快速反应，切实提高顾客
服务水平。经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管
理部、检查培训部三大部门。项目部对全国仓储资源的整合，负
责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部
负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监
督与管理；目前，全国由 49 个分部物流中心， 200 多个二、三
级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全
国 800 个销售网点及国美的日均 20 多万顾客提供周到细致的服
务。总部物流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流
中心是操作中心，通过总部与分部的无缝连接，形成组织严密、
反映迅捷的家电物流体系。
目前国美在全国 200 多个大中城市仓储面积 70 万平方米，
运输车辆最高峰时 18000 多辆。物流从业人员两万人，其中物流
专业管理人员 200 多人。在信息管理上，采取国际最先进的 ERP
系统，进行物流信息的快速传递，可实现门店销售信息与物流中
心实时对接，日最大处理订单 15 万件。在以后的发展，国美将
继续引进物流新技术，加速推进家电物流现代化建设，把国美物
流体系成功打造成为社会化、专业化的家电业物流平台。
国美电器三大克敌制胜的“法宝”
“连锁经营”
在国美，直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主，辐
射加盟连锁店，既形成了跨地区的经营优势，还允许每个地区、
每个门店在经营管理上保留自己的特色，同时实行本土化的用人
制度以尽快掌握和融入当地市场。目前国美在京、津、沪、渝、
蓉、冀、陕、豫等地拥有 50 余家连锁商城（其中北京 9 家、天
津 7 家、上海 9 家、成都 4 家、重庆 4 家）。按照“立足北京，发
展全国零售连锁网络”的战略思路，到 2004 年将在全国范围内
建成 200 余家连锁商城，年销售额突破 200 亿元。这是那些固守
一地的商家很难赶上的规模经营发展速度，国美通过以下三点发
挥了 “连锁经营”的长处。一是统购分销。公司总部负责全盘的
采购定货，为各地区分部门的门店统一制定采购计划，以大批量
现款购进获得厂家的优惠折扣，从而以极具竞争力的低价位掌握
销售优势。二是广告宣传费用摊薄及其效益最大化的实现——众
多的连锁店，统一的企业形象和同样的广告投入，产生的广告宣
传收益却大得多，而每家门店所摊的费用则很少。三是提高资金
利用率，摊薄经营管理费用。国美的业务员每年运作的资金能达
到 5000 万到 1 个亿，而独立的零售商的业务员却只能有其 1/10
左右。同样，投入每个门店的资金数量也随着连锁店数量的增加
而减少。
“专业特色”
国美专营家用电器已有 17 年历史了，可谓深谙此道，在产
品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般的道
来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的一
条龙的售后服务（上门整体设计安装、免费送货、免抬进家、上
门安装、顾客建档、电话回访、跟踪服务以及 800 免费咨询和投
诉电话），消费者“心明眼亮”，掏钱也就少了几分顾虑。大商场
里转的多，买的少，来国美的人大多不为闲逛，国美以专业水准
为他介绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而不为？
“规模采购”
在与厂家的合作中，国美采取现款现货、规模采购，使厂家
规避了产品积压的风险，又节省了大笔宣传推广、产品促销和人
员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，售价越低，销量越
大，进货更多的良性循环。而这种为许多商家所羡慕的销售模式，
已成为国美电器的基本供销模式。其具体反映到市场上，就是国
美家电售价普遍比其他店低得多，最大差距甚至可达几百元、上
千元。
因此，国美之所以胜，就胜在她的经营观念新，业态新。上
可以用以取得厂家最优惠的价格政策，中可以扩大销售量，战胜
同行，下可以为消费者带来最终最多的实惠，国美一副赢家的态
势。
国美 SWOT 分析
S 优势（Strength）
1.国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补
充，总部在北京，其销售规模大；
2.国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中
有着很大的吸引力；
3.国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W 劣势（Weakness）
1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，
而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致
国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，
低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好
的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O 机会（Opportunity）
1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并
购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在
积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的
很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提
升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，
来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T 威胁（Threat）
1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当
轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的
扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀
伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不
相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须
寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随
时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁 SWOT 分析
S：
1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；
2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；
3、主要财务指标优于竞争对手；
W：
1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；
2、品牌及服务无明显优势；
3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；
O:
1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；
2、家电下乡给了新的市场扩张空间；
3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力
大；
T:
1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑
坡、可比门店利润增幅为负；
2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发
展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有
所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场；
3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连
锁市场野心勃勃。
哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国
美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。 一个在
资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业
资本上左右逢源。
国美电器成立于 1987 年元旦，在今后的 21 年中由一家 100
平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品
种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国 240 多个城
市拥有直营门店将近 1000 家，年销售总额达 800 亿元以上。2007
年 1 月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，
同年 12 月国美电器以 亿元，高于苏宁出价的 20%并购大中，
成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，
商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人
才培养工程”的建设使得 80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚
信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人
的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞
争力》的培训课程，并自 2001 年至今连续开展了四期的“标杆店
长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随
地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，
员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个
员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培
训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来
销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位
于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整
齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销
商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将
不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所
有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开
空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。
不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂
商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受
到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在
国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？ 比国
美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小
公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服
务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁
总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人
品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”苏宁经营理念：“整
合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。
苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整
个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发
货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。 为树立品牌形
象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款 1000 万元。
此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是
农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06 年度
全国就业与社会保障先进民营企业”。 最近，苏宁向公司骨干和
特别贡献员工推出 15 亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员
工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工
作。 苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采
用快速铺网战略。
经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们
对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。
1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其
相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型
2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。资金是企业
运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。
因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保
发展无后顾之忧。
3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。很多人在没
有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，
就是品牌在公众中的形象。
4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供
应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调
这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算
了。
5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一
定程度上就帮助解决了品牌形象问题。
6、网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售
渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的
低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。
7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：
每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限
的。有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢？
