质量生产管理工具全面生产管理—生产改善过程中的重要工具之一
质量生产管理工具1.概念含义.....................................................................................................................................产生与发展.....................................................................................................................基本含义.........................................................................................................................基本理念.........................................................................................................................指导思想........................................................................................................................52.主要内容....................................................................................................................................的九大活动............................................................................................................核心内容.........................................................................................................................特征分析........................................................................................................................93.实施应用...................................................................................................................................推进步骤.......................................................................................................................关键环节.......................................................................................................................推进原则......................................................................................................................手法.....................................................................................................................234.实例分析...................................................................................................................................案例：三星集团TPM推进步骤.................................................................................245.参考书目..................................................................................................................................25
质量生产管理工具1.概念含义.产生与发展随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定， 无法大批量生产，成本高等缺点。尤其是上世纪5O年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产的产品， 加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能、误操作、延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，找到了设备管理的科学方法，称之为“生产保全(Productive Maintenance，PM )”。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本。二战后，日本在向美国学习的过程中， 将美国的PM 生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装(Nippon Denso)公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM 生产保全，探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM 活动。电装公司经过两年多时间的探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(Total Productive Maintenance，TPM )”。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔
质量生产管理工具细审查了该公司现场后发现，制造部门80一90％的员工都参与了此项活动， 于是在PM 前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM， 以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM 活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。 随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称为“全面生产性管理(total productive management)”。TPM 自20世纪70年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。20世纪80年代传到韩国、台湾等国家和地区，20世纪90年代中期进入中国内地。.基本含义关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TPM是一种全员参与的管理活动；是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词；是一种帮助企业赚钱，为个人谋发展的双赢活动——“全面赢利经营 (total profitable management)”。.基本理念发展到今天，TPM已相当完善，它的基本理念包括6个：①以追求生产效率最高化为目标；②对整个设备生命周期追求“零故障”；③全体人员参与，以团队的方式活动；④包含所有与生产有关的部门，如开发、业务、采购等；⑤强调作业者实行自主保养；⑥设备管理部门实施计划保养与预防性维修相结合。
质量生产管理工具.指导思想TPM管理的指导思想是“三全”，即全员，全系统，全效率。三者之间的关系是：全员是基础，全系统是载体，全效率是目标。全员： 当代企业管理的普通理念，是指凡是涉及到设备的规划、研究、设计、制造、使用、维修、供应等所有部门的有关人员，从企业管理者直到第一线操作工人，都参与设备管理，分别承担相应的职责。全系统：TPM 全系统生产维修体系，由生产维修和基础保养两部分构成，其中基础保养是对常规生产维修的补充和支持。全效率：又称设备综合效率，设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得， 其中性能开动率又是由净开动率与速度开动率相乘而得，设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。从实施过程看，TPM 是以降低六大损失(设备故障、安装调整、空转短暂停机、 速度降低、加工废品、初期未达产)来提高设备综合效率的。2.主要内容的九大活动TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢?因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。TPM的九大活动(如图1所示)
质量生产管理工具 图1：TPM的九大活动第一、TPM的基石——5S活动5s是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5s活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二、培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三、生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。第四、效率支柱——全部门主题改善活动和项目活动全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可
质量生产管理工具以组成项目小组进行活动。第五、设备支柱——设备部门的专业保全活动所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好地操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。第六、事务支柱——管理间接部门的事务革新活动TPM是全员参与的、持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。第七、技术支柱——技术开发部门的情报管理活动没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是技术开发部门的情报管理活动，从设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。第八、安全支柱——安全部门的安全管理活动安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第七大支柱，并不是安全的重要性排在第七位，事实上安全活动从5s活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于零。第九、品质支柱——品质部门的品质保全活动传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的
质量生产管理工具，相对来说也是最难的一项工程。以上这九大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的大力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果。如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。TPM不是单纯地提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。.核心内容一、TPM同所有管理方法一样，强调员工心态和方法的转变，认为只要全体员工真正自动自发地工作，就能取得事半功倍的效果。人们所做的事情一般分为四类：即不重要不紧急的事情，不重要但很紧急的事情，重要但不紧急的事情，重要但很紧急的事情。我们要去转变工作方法，尽量去做重要但不紧急的事情，而不要被动地去做重要但紧急的事情(因为一旦紧急再去做，已经显得有些晚了)。二、TPM的基础工作是5S管理。因为5S管理已在很多企业中推行的卓而有效，因此，对于许多企业来说，完成此项工作并不难，但TPM强调的是在清扫中要留意设备，善于发现隐患。三、TPM认为任何设备故障都只是冰山一角，而真正原因则是冰山之下深层次的原因，因此，要把握潜在故障的显现化，防止故障的扩散。四、TPM认为在发现故障、排查问题时，应连续追问几个为什么，直到找到设备故障的根本原因。此分析法要求：发现轴承坏了，首先问为什么坏了，是缺油；哪为什么缺油，是加不上油还是没加油，还是进了水；若加不上油，则应进一步追问为什么加不上油，是加油管路裂开了；哪为什么裂开，因为有人不小心用工具碰了一下⋯⋯在此分析法基础上，再制定预防措施，肯定会行之
质量生产管理工具有效。五、TPM把设备管理分为自主保全和专业(计划)保全。前者由操作工完成，后项工作主要由专业维修人员完成。在设备的自主保全时，TPM要求，操作人是要通过自我开发，把自己变成对设备内行的操作者，并将之作为操作者应有的理想和追求。从中可见，干任何事情心态是第一位的。六、在自主保全时，TPM要求在设备保养过程中至少应发现100个潜在缺陷(冰山之下的问题)，并用5个Why分析解决。初一听，要找100个潜在缺陷，是不大可能的，但只要用心去做，就一定能找到这么多问题，甚至是120个以上。我们的设备有这么多缺陷不为我们所发现，那么，工作中出现故障停机也就不足为奇了。七、在TPM要求的自主保全过程中，要制定基准书，要求操作工严格按基准书要求去做。在设备保养中不能存在任何随意性，工作一定要真正精细化，TPM要求注意细节。八、在TPM操作过程中，要尽量人性化，即能用表不用文字，能用图不用表，能用实物缩略图而不用抽象图。这样，叫员工一目了然，便于操作。这亦为5S管理应有之意。例如，在加油时，画一个油枪在相应位置，显然胜于文字表达，这样更易于操作和执行。九、如何才能推行TPM呢?推行TPM的有效方法是由点到面逐步开展。即应选择那些易出故障的机台作为TPM推行的示范机，在此机台上全面推行TPM，待效果显著后，再把此机台经验推广到其他机台拷贝。这样做易于推广TPM。十、在推广和执行TPM过程中，会遇到很多循环，有很多步骤。其实这些都可概括为：找问题→解决问题→总结经验→找问题(新的循环开始)。这同我们日常的思维逻辑相符合，比较易于理解和掌握。如此这般循环，设备故障可能会越来越少，甚至能实现零故障。十一、TPM强调用中文说话，并对设备维护保养进行客观考察。从平均故障间隔、平均维修时间、设备综合利用率等相应概念出发，去客观考察设备维护保养的有效还是无效，以不断改进工作。
质量生产管理工具.特征分析1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业 的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切 不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市 场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为 管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要 求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量 管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理， 各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分
质量生产管理工具发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥 各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。 5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理 方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有 输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个大型企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进 TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面 对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环 过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续 不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。
质量生产管理工具综上所述可以看出，推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统规划和系统设计。3.实施应用.推进步骤TPM的推进，包括三个阶段，12个步骤进行，见表1阶段步骤主要内容1.领导层宣传引进TPM的意义宣布TPM开始,表示决心,公司报纸刊登引进宣传和人员培训按不同程度组织培训,宣传教育引进准备阶3.建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织段4.建立TPM基本方针和目标找出基准点和设定目标5.制定TPM推进总计划计划从TPM引进开始到最后评估为止6. TPM正式起步举行仪式,开大会宣布TPM正式开始7.制定并推行提高设备综合效选定典型设备,由专业指导小组协助攻关率措施8.建立自主维修计划步骤,方法及诊断方法推进实施阶9.维修部门建立维修计划定期维修,预防维修,备用品,工具,图纸及段施工管理10.提高操纵和维修技能的培训分层次进行各种技能培训11.建立前期准备管理体制维修预防设计,前期管理程序,寿命周期费用巩固阶段12.总结提高,全面推行TPM总结评估,TPM评奖审查,制定更高目标步骤1：高层领导的决定引进主要成员：经营者、经理以上人员。重点工作：分析目前企业面临的各种问题。目的： 对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM
质量生产管理工具活动在企业中进行的方向。工作内容：一般可概分为内部环境分析及外部环境分析两方面。1．内部环境分析。在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期引入TPM 活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项。(1)财务构面：成本收益比。利润对销售收入的比率。销售收入对净资产的比率。直接成本和间接费用。财务商誉(投资人、政府、往来银行)。(2)营销构面：市场相对占有率。价格竞争力。产品行销范围。产品质量(顾客抱怨件数)。对顾客及市场的了解程度。对客户的服务质量。(3)同业竞争构面：年度企业排名。形象地位。价格地位。科技地位。行销地位。在业界及顾客中的商誉。(4)研究发展构面：产品开发的能力。创新的能力。(5)制造构面：
质量生产管理工具生产力。设备综合效率。设备及厂房现代化的程度。质量。交期。规划及排程的效能。(6)配销构面：配销渠道的好坏及数量的多少。配销的成本。与经销厂商的关系。经销厂商的关系。服务客户的水准。(7)行政构面：使用科技设备处理事务的程度。信息传达的能力。行政成本。(8)管理阶层构面：管理阶层的素质。管理阶层的士气。管理阶层的流动率。可培育为管理人员的人才数目。(9)员工构面：流动率。土气。专业知识及技术水准。目前能力可适应未来趋势的人才数目。未来培育的难易度。劳资关系。2．外部环境的分析。
质量生产管理工具在于评估企业所面临的风险及机会，可分为四项进行。(1)竞争构面：未来整个市场的成长空间。同业的竞争策略对本公司影响程度。新竞争对手对公司的影响。(2)社会趋势构面：支出习惯。生活型态。消费意识。人口。投入本产业的人口变化。(3)经济趋势构面：融资利率。国民生产毛额。失业率。一般薪资水准。贸易收支。通货膨胀率。(4)政治趋势构面：税捐。产业保护政策。贸易对象及贸易额限制。环境保护政策。员工雇用政策。质垦标准的限定。进口材料的比例限制。外汇管制及关税。公共的支出。步骤引进宣传和人员培训
质量生产管理工具执行机构： 负责企业专案活动推广部门(人事、企划部门或TPM 推行委员会的总部办公室)。重点工作：1．管理职以上干部的基础概念介绍。2．推进人员进阶教育，3．原则：(1)初期内部若无适合师资， 可聘请外部讲师授课。(2)在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切叉将归于起点。这个原则在整个推动过程中极为重要， 很多企业实施TPM 无法持续的关键即在此。(3)内部师资群可概分两大类：一种是概念、观念的传授， 由单位主管或TPM 推进机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司内服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任。(4)每次教育训练结束后，一定要有成果考核。成败关键：师资群的建立步骤3：建立TPM推进机构目的：成立TPM 活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM 活动。工作内容：1．建立TPM 活动组织的基本原则。(1)应包含企业各部门。(2)应包含组织各阶层成员。(3)各阶层间应有水平联系的架构。(4)高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作。(5)TPM 的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清。(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。(7)组织本身的架构并非是目的， 而是达成TPM 活动目的方法；
质量生产管理工具因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为推行成效不错，而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构。2．组织设计。一般而言，推行TPM 活动的组织，大都是采取三角形的组织结构，其特殊的考虑有：(1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的TPM小组(Circle)。通过这种小集团活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管，而最高主管的政策、方针亦可落实至基层执行。无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。(2)在三角形的最顶端，是指由经营者及各部门最高主管组成的TPM推行委员会总部， 主要任务为拟订企业推行TPM 的方针。在TPM 推行委员会总部之下可设各类型专门委员会，由熟悉企业内部事务的人员组成， 其主要任务系针对企业需求， 规定各重点项目的实施方针。(3)在三角形的中间， 是指由各部门主管及所属干部组成的TPM 推行部门委员会，主要任务为拟订部门推行TPM 的方针；制定使TPM 步上轨道所需的计划； 研拟活动推进状况的追踪对策； 支持现场自主管理活动；上级方针与基层意见的沟通渠道；规划部门教育训练课程。基本上， 实施TPM 采用现行组织型态亦无不可，只要能推动顺畅即可。步骤4：建立TPM基本方针和目标执行成员：经营者与经理级以上人员。执行机构：TPM推行委员会的总部委员会目标方针设定原则：目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景。成败关键：企业经营现状值的把握步骤5：制定TPM推进总计划执行机构；TPM推展专责机构。
质量生产管理工具计划拟订原则：(1)依企业规模大小决定各部门引进TPM活动的顺序。虽然各部门同时展开活动是最理想的，但若企业背景不允许，阶段性引进亦无不可。分阶段引进时，应考虑与生产关系最密切的部门优先实施。虽然，TPM 活动是以阶段性方式引进，但有关第三步骤的TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实施意识。(2)根据经营方针并配合企业各项制度及活动，拟订3~6年的实施计划。计划内容宜简单具体。计划表作成的顺序，通常是先制订全公司的主计划表，然后各部门依主计划表拟订部门计划表，各课、组再次依所属部门的计划架构作成细部实施计划。部门及课、组的计划，应由部门主管依部门特性，负起拟定计划及追踪进度的责任。计划内容务必依实际推行情况作适度修正。对于未能照进度实施的原因，一定要找出对策。在每月召开的会议中，一定要依照进度表的实施状况，作完整的分析报告。成败的关键：计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性。步骤6. TPM正式起步执行机构：TPM推展专责机构。主要工作：(一)工作重点。(1)上述各步骤的TPM推行准备工作完成后，即可正式开始筹备本项作业。(二)注意事项。(1)干部应对第六步骤所拟订的计划充分理解，并对即日起应做的事项作有系统的规划。(2)最高主管、经营者务必亲自出席，以表明实施的决心。
质量生产管理工具(3)各部门的计划应由该部门最高主管亲自报告， 绝不能由他人代劳。步骤7：制定并推行提高设备综合效率措施重点工作(一)：选定示范单位及示范设备。重点工作(二)：各项状况调查。重点工作(三)： 改善主题的选定。重点工作(四)：根据各改善主题成立改善小组。重点工作(五)：各主题改善计划的制定。重点工作(六)：改善的实施。重点工作(七)：效果的确认。重点工作(八)： 至少每三个月召开一次成果发表会，提供各类实施经验。重点工作(九)：改善后的标准化及横向展开。成败关键：对于已发生的问题，不能仅止于表现的对策，并无法防止其再发生；因此，为了防止问题再发生，应该以5W2H及连续5个WHY 的方式．对问题作分层分析，务必找出原因，再对症下药。而藉由这种追根究底的个别改善方式，对于技术力的提升才有帮助，才能强化企业素质。步骤8：建立自主维修计划执行机构：各部门。主要目的：(一) 让全员经由TPM 的活动建立“自己的设备自己管理” 的观念，加强其学习自主保养的意愿。(二)一个公司的核心竞争能力在于技术经验的累积，此需靠全员努力来实现； 而若藉由自主保养体制的建立，使技术扎根，是一种极简便有效的手法。活动类别：(一)为了达到保养目标， 可以将保养活动概分为二：(1)维持活动： 故障的防止及故障后的机能恢复。(2) 改善活动： 延长设备寿命，缩短保养时间，甚至最好能达到免保养的程度。
质量生产管理工具(二) 为使设备综合效率达到最高， 这两个活动有必要齐头并进。在维持活动方面， 可分为正常开展及预防保养(日常保养、定期保养、预知保养)二大类； 改善活动方面， 则有改良保养(可靠性及预防保养性的改善)、保养预防(免保养的设计)。(三)这些手法主要以设备劣化的防止、测定，恢复为TPM 活动的三要素，而这三要素中， 又以劣化的防止活动较多， 它是保养过程中最基本的活动，如果基本活动没做好，就专注于定期点检、精度检查等工作，可说是本末倒置的做法。步骤9：维修部门建立维修计划主要目的：(1)降低设备故障次数；(2)降低设备保养费用；(3)保养作业的效率化；(4)设备可靠度的提高；(5)职务分担的明确化。重点工作：(1)保养部门与制造部门间的保养工作分配明确化。(2)重点设备的选定。(3)建立设备重点事项发生记录表(设备履历书)。(4)改善保养作业方法， 使保养作业时间标准化。(5)编订定期保养计划书。(6) 自主保养各基准的制定(项目、周期、方法等)。(7)制造单位自主保养教育的实施。(8)保养人员教育训练的实施。(9)设备预算及保养费用的管理。(10)设备管理电脑化的施行。(11)建立保养相关资料的管理制度。步骤10：提高操纵和维修技能的培训
质量生产管理工具主要目的：(1)提升操作技术，降低因操作失误而引起的设备故障及质量问题。(2)提升保养的效率。(3)因应设备的自动化，提升作业效率。进行步骤：(1) 以现场保养部门人员， 利用公司外各项教育训练资源， 培养企业内部的师资人员。(2)训练场所的教学设备， 尽可能利用生产单位拟报废的机器或闲置不用的设备，无论如何， 自行动手整修、改良后的设备，价值绝对比新购设备高。(3) 可由简单的基础课程着手，随着训练时间、需求再慢慢扩大训练内容及扩充训练相关设备。(4)训练宜严格踏实， 理论与实际并重，避免流于形式，形成资源浪费。(5)训练时间可利用上班或下班时间，视企业文化而定，但利用下班时间所作的教育训练，是否要发给加班津贴，应考虑人员心理的感受而定。步骤11：建立前期准备管理体制主要目的：(1)追求设备寿命周期成本的经济性。(2)增加设备使用寿命。(3)MP (保养预防)设计的标准化。(4)故障的排除。(5)管理体制的建立。步骤12：总结提高,全面推行TPM1．在导入准备时期经充分准备之后， 开始实施导入TPM。根据企业的大小不同有差异，从第(1)阶段的企业现场预备诊断到第(3)阶段的准备时期的完备，一般需要1—3个月。若企业已经开展了TPM 活动， 则可以随即进入导入实施时期，此阶段一般需要2-
质量生产管理工具3个月。之后，进入巩固期，这里将正式展开TPM 的STEP阶段活动，企业内部小组织活性化也将在这里集中体现。这个阶段花费的时间最长，一般需要2-3年才能得到落实，大型企业集团有时需要3年以上、甚至5年的时间，像韩国三星自1988年导入TPM后，至今15年从未间断推行。2．以上列出的两种不同的程序，是根据企业的状况可以有所选择，推行TPM几乎没有固定的一种形式。要强调的是这一切都必须建立在5S活动基础上。.关键环节 1、确立活动体系。设计一个什么样的活动体系是企业推行TPM管理首先要考虑的问题。TPM的活动内容非常复杂和庞大，企业不可能一下子把它们全部抓好，只能一件一件地做，一步一步地深入下去。因此，在设计活动体系时切忌一刀切，要以“总体规划、分步实施、全面推进、重点突破”为原 则，抓住关键和薄弱环节，突出重点和难点。2、建立组织体系。强有力的推进组织是推动TPM管理体系有效运转的重要保证。一般来说，要建立公司、厂区、车间、班组四个层次的推进组织，其关键是落实各个层次以至每一个员工在TPM活动体系中的职能。以公司级推进组织为例，公司TPM推进委员会的基本职能是：制订TPM方针；批准推进计划书；评价改善效果；召集年度TPM大会；审议和决策公司推进工作的重大事项。公司TPM推进委员会要下设办公室，作为日常管理机构，其基本职能是：制订TPM目标计划，确定推进方法和方案；策划、主导整体推进活动及各项活动任务的部署；制订培训计划，组织实施员工教育培训；制订考核评价标准，并主持评审；协调处理各 种与推进活动相关的其它事项。厂区、车间的组织职能与公司的相似，总之要分工清楚，责任明确，以形成党政工团齐抓共管、密切配合、全员参与的局面。3、制订方针目标。
质量生产管理工具方针目标是TPM管理体系的导向，能够引导和激励全体员工不断追求，并有利于TPM管理职能的落实。制订TPM方针要注意以下几点：① 与企业的发展战略和宗旨相适应；②抓住要点，向全体员工表达出推进TPM管理的方向、期望、信心和决心；③尽量使用简明易懂的语言，使全体员工理解明白。 TPM目标是TPM方针的具体化，制订TPM目标要符合以下原则：①明确性：目标要明确可操作，不可含糊不清；②可量化：目标必须具体化，可以用一定数据 指标来表示。可量化的目标能让员工知道要做到什么程度，现状距目标还有多远，从而激发其热情和能动性；③可达成：目标设定要在对现状进行充分调查研究的基 础上进行，不可盲目设定目标值。好的目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达到的。脱离实际过高的目标，会让员工失去斗志和信心。太低的目标，则 失去了激励的意义和提高水平的机会；④时限性：目标必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对考核评价也 会有所帮助。 4、健全制度体系。就是要制订和不断完善推进TPM管理的各项规章制度、标准和管理办法，形成规范化的文件系统，使推进TPM管理的各项活动和各个环节有 章可循、有法可依。如对设备的清洁、点检、润滑、保养等工作，尽管简单，也要研究制订相应的标准，这样的标准既是衡量工作质量的尺度，又是活动开展的依据。除此之外，还要建立与上述标准相适应的检查评估体系。因缺乏对规章制度执行情况的检查、监督和评估机制，使规章制度只停留在管理层面上，没有落实到作 业现场，这样的情况并不少见。因此，建立健全各项活动的检查评估体系至关重要。5、明确推进工作程序。推进TPM管理是企业全员、全方位、全过程的管理活动，要使推进工作做到有计划、有部署、见成效，必须设计好推进工作程序，就是要
质量生产管理工具将推进TPM管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化。优化设计的推进工作程序，有利于目标计划、管理运行、检查评估等一系列推进 TPM管理行为连贯有序、协调一致、高效运行。 .推进原则1. 坚持自愿自律 TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题的自律性的小组活动。如果只是一部分少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突 击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。TPM是一个循序渐进的STEP活动。作为管理者，一定要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关心和有力的支 援。对于落后的小组要给予特别的指导。 2. 坚持实践主义 TPM是彻底的实践活动， 改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及时发现和复原，改善不合理。 3. 不断改善业务 TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。在业务改善的TPM活动中，不同的小组要体现特色和价值，明确目的。改善后，变更点必须反映到标准管理项目上，做好TPM与标准管理的衔接。 4. 明确各阶段目标 正确把握目前的水准，以最佳状态作为决定的目标来开展活动，最好是以零缺陷为目标，各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。 5. 个人与组织共发展 要进行以人为中心的TPM活动。每个人都有潜力，要进行激发每个人潜质
质量生产管理工具的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性，奇迹是可以创造的。手法TPM的常用手法有多种，最常用的是PM分析法、MTBF(Mean TimBetween Failure，平均修复时间)分析法、最低保养成本模式分析法、Q-Component分析法。（1）PM分析法PM分析是一种针对设备关联的物理性分析手法，尤其 适用于设备慢性损失的个别改善。当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特别是以理论来指导事实，该方法要求对设备具有相当的了解。其 分析步骤一般为：第一步，明确现象，确定优先要做的目标。第二步，对现象进行物理性解析，并辅以原理说明。第三步，将必然发生的情况全部整理出来。第四 步，将可能的原因列表分析。第五步，对于各种原因，找出其关联项目并加以分析。第六步，找出问题点，以便集中解决。第七步，实施改善，并作出记录。（2）MTBF分析法MTBF分析的目的，在于制定完整的预防保养计划，是达到零故障的基本分析方法之一。其保养记录可作为保养活动、管理和技术活动原始情报，具有很大的参考价值。MTBF分析表是该方法的重要量表，它的简明制作步骤是：第一步，选择重点设备。第二步，收集30项以上或过去3～5年的故障资料。第三步，绘出设备整体图，标示易出故障的部位。第四步，制表时尽可能以图形方式或颜色、记号来分类，以增加可读性。第五步，作出故障原因解析及对策，对策方法应易懂易做。（3）最低保养成本模式分析法。该方法是找出保养的最低成本，以避免在定期保养阶段造成过度保养的浪费。（4）Q--Component分析(质量构成原因分析)法
质量生产管理工具Q--Component分析主要是将构成质量关系的各项原因依次列出，并对它们作出充分的保养，以免造成质量上的问题。其手段是定出质量保养的计划表，以使任何质量关联的要因都能控制在正常范围内。。除上述方法，还有一些方法，如PQA(Perfect Quality Assurance)法、设备秤周期成本(L•C•C即Life Cycle Cost的简称)法、失效模式分析等。4.实例分析.案例：三星集团TPM推进步骤三星集团推进TPM的总体步骤是：成立推行机构→全员培训→全面推行→持续改善。 (1)成立TPM推行机构三星集团成立了专门的TPM推行机构，即经营革新科，共8一l0人组成。他们负责编制TPM的教材、推行文件、管理程序、技术规范以及各种各样的记录表格等材料，并组织进行教育和培训、推进新的管理模式等工作。例如，不合理发现及改善清单、必要物品清单、问题分析表、因果特性图、整理整顿清扫一览表等都是三星在TPM活动中创造的典型记录表格。(2)全员培训三星集团非常注重对员工的培训。全体员工必须参加TPM的培训，经考试合格后才可以上岗参加工作。在培训过程中，对不同的层次人员进行不同的教育，如中高层管理者的教育内容为TPM管理意识和运作流程，中层设备管理人员的培训内容为设备管理、保养及维修等技能；设备操作人员的培训内容为操作方法、排障等具体现场处理方法。此外，在厂区里随处可以见到写有TPM知识的宣传栏，使员工加深对TPM的理解．并鼓励应用。(3)全面推进TPM三星集团在推进TPM活动时，创造了很多行之有效的TPM推进方法。如定点摄影方法，即在整理活动中使用同一相机，对于改善前后的工作场所或设备
质量生产管理工具状态在同一位置向同一方向摄影，以便明显看出改善前后的状态变化。还有，详细制定整理对象和处理判定基准、活动板的设置、l0分钟教育、工具图形可视化管理、定期的TPM讨论会等。(4)周期地进行评价、持续改善TPM活动的实施过程中，因为某些原因，如管理程序及规范本身不完善、缺乏操作性、应付式执行、传统不容易打破等原因会出现各种各样的问题。因此，要使TPM活动得以彻底的执行并产生良好的效果，就必须不断地组织检查和评价，并要持续改善。三星集团的作法是对每一项工作指定TPM负责人员，编制具体的表格，由负责人详细记录自己负责的工作内容、问题性质和解决过程、最后结果等情况，以备今后评价和改善。5.参考书目1.李葆文．全面生产维护．从理论到实践【M】．冶金工业出版社，2O012.杨新泉, 张群．运营管理．清华大学出版社．2006．3.张琦．现代机电设备维修质量管理概论．清华大学出版社．2004．4.齐二石生产与运作管理教程清华大学出版社20065.泰勒, 布伦特．生产运营与供应链管理．清华大学出版社．2004
