水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告.pdf

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水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................4 二、2023-2028 年水务市场前景及趋势预测................................................................................................4 行业主管部门、行业监管体制、行业主要法律法规及政策 .......................................................5 行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................5 行业主要产业政策及法律法规 ............................................................................................5 （1）主要法律法规 ........................................................................................................................6 （2）主要产业政策 ........................................................................................................................7 我国水务行业监管体制与发展特征 .............................................................................................10 行业技术水平及技术特点 ..................................................................................................10 （一）供水行业 ............................................................................................................................10 （二）污水处理行业 ....................................................................................................................11 行业的经营模式 ..................................................................................................................13 行业的周期性、区域性和季节性 ......................................................................................14 （1）行业的周期性特征 ..............................................................................................................14 （2）行业的区域性特征 ..............................................................................................................14 （3）行业的季节性特征 ..............................................................................................................14 行业与上、下游行业之间的关联性 ..................................................................................14 行业主要进入障碍 ..............................................................................................................15 （1）特许经营壁垒 ......................................................................................................................15 （2）资金壁垒 ..............................................................................................................................15 （3）技术及业绩壁垒 ..................................................................................................................15 2022-2023 年中国水务行业发展情况分析....................................................................................15 水务行业发展概况 ..............................................................................................................15 供水业务发展概况 ..............................................................................................................16 （1）供水业务发展的背景 ..........................................................................................................16 （2）供水业务发展的现状 ..........................................................................................................16 污水处理业务发展概况 ......................................................................................................17 （1）污水处理业务发展的背景 ..................................................................................................17 （2）污水处理业务发展的现状 ..................................................................................................18 （3）污水资源化改革正在提速 ..................................................................................................19 2022-2023 年我国水务行业竞争格局分析....................................................................................20 行业市场化程度 ..................................................................................................................20 行业竞争格局 ......................................................................................................................20 主要企业的基本情况 ..........................................................................................................21 （1）鹏鹞环保（） ....................................................................................................21 （2）绿城水务（） ....................................................................................................22 （3）江南水务（） ....................................................................................................22 （4）重庆水务（） ....................................................................................................22 （5）兴蓉环境（） ....................................................................................................22 （6）海天股份（） ....................................................................................................22 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 2 （7）深水海纳（） ....................................................................................................23 企业案例分析：联合水务 .............................................................................................................23 公司在行业中的地位 ..........................................................................................................23 公司竞争优势 ......................................................................................................................23 公司竞争劣势 ......................................................................................................................25 2023-2028 年我国水务行业发展前景及趋势预测........................................................................25 行业发展前景 ......................................................................................................................25 （1）经济增长、工业园区发展、城镇化需求释放促进水务行业持续发展 ..........................26 （2）政策布局加快水务行业扩张与发展 ..................................................................................26 （3）水环境综合治理发展加速 ..................................................................................................27 行业利润水平变动趋势及其原因 ......................................................................................27 行业发展趋势 ......................................................................................................................28 （1）供水价格保持稳定上涨趋势，污水处理费存在提价空间 ..............................................28 （2）污水资源化趋势加速 ..........................................................................................................29 （3）行业集中度提升，技术和规模优势水务企业加快区域布局 ..........................................29 （4）“供排水”一体化水务业务不断发展...................................................................................29 影响行业发展的不利因素 ..................................................................................................29 （1）行业集中度较低，异地扩张存在难度 ..............................................................................30 （2）水价调整受到地方政府管理 ..............................................................................................30 （3）资本要求高，融资渠道有限 ..............................................................................................30 三、水务企业海外并购财务风险控制策略及建议....................................................................................30 企业并购财务风险的相关理论 .....................................................................................................30 企业并购的定义 ..................................................................................................................31 海外并购产生的意义 ..........................................................................................................31 并购的动因分析 ..................................................................................................................31 （1）企业的并购内在动机 ..........................................................................................................31 （2）企业的并购外在动机 ..........................................................................................................32 中国企业海外并购的发展现状 .....................................................................................................32 海外并购现状分析 ..............................................................................................................32 （一）近年海外并购总体呈现下降趋势 ....................................................................................32 （二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显 ................................................................33 （三）民企海外并购活动较国企活跃 ........................................................................................33 （四）海外并购成功率不高 ........................................................................................................33 民营企业海外并购面临的主要困境 ..................................................................................33 （一）融资难度大 ........................................................................................................................33 （二）财务整合能力欠缺 ............................................................................................................34 企业并购的主要财务风险 .............................................................................................................34 并购前对目标企业的价值评估风险 ..................................................................................34 并购交易执行过程中的融资与支付风险 ..........................................................................35 并购完成后内部整合的财务风险 ......................................................................................35 企业并购财务风险的防范 .............................................................................................................35 并购前对目标企业的价值评估风险防控 ..........................................................................35 并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控 ..............................................................36 并购完成后内部整合阶段的财务风险防控 ......................................................................36 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 3 我国企业海外并购中财务风险及防范 .........................................................................................36 我国企业海外并购中财务风险分析 ..................................................................................36 （一）我国企业海外并购前期财务风险 ....................................................................................36 （二）我国企业海外并购中期财务风险 ....................................................................................37 （三）我国企业海外并购后期财务风险 ....................................................................................37 我国企业海外并购中财务风险成因分析 ..........................................................................38 （一）国内市场环境 ....................................................................................................................38 （二）国际市场环境 ....................................................................................................................38 （三）企业自身发展原因 ............................................................................................................38 我国企业海外并购中财务风险防范措施 ..........................................................................38 （一）合理评估自身能力，采取科学并购策略 ........................................................................38 （二）全面了解海外并购企业相关信息 ....................................................................................39 （三）优化融资模式，大力降低财务风险 ................................................................................39 海外并购财务风险的防控措施 ..........................................................................................40 （一）并购前期 ............................................................................................................................40 （二）并购实施阶段 ....................................................................................................................41 （三）并购整合阶段 ....................................................................................................................41 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析 .............................................................................42 案例介绍 ..............................................................................................................................42 （一）并购双方公司简介 ............................................................................................................42 （二）并购动因 ............................................................................................................................43 （三）并购过程 ............................................................................................................................43 （四）整合过程 ............................................................................................................................43 H 公司并购 C 公司财务风险分析.......................................................................................44 （一）筹备阶段财务风险分析 ....................................................................................................44 （二）交易阶段财务风险分析 ....................................................................................................45 （三）整合阶段财务风险分析 ....................................................................................................45 （四）H 公司并购 C 公司后的评价............................................................................................46 海外并购财务风险控制办法 ..............................................................................................46 （一）价值链协调下的并购对象选择 ........................................................................................46 （二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展 ........................................................................46 （三）建立强有力的管理团队 ....................................................................................................47 （四）以公司信誉支撑各方面的协调发展 ................................................................................47 （五）整合措施到位 ....................................................................................................................47 （六）企业高质量发展是并购最核心的动力 ............................................................................47 四、水务企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册........................................................................47 动员与组织 .....................................................................................................................................48 动员 ......................................................................................................................................48 组织 ......................................................................................................................................48 学习与研究 .....................................................................................................................................49 学习方案 ..............................................................................................................................49 研究方案 ..............................................................................................................................50 制定前准备 .....................................................................................................................................50 制定原则 ..............................................................................................................................51 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 4 注意事项 ..............................................................................................................................52 有效战略的关键点 ..............................................................................................................53 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................55 战略结构组成 ......................................................................................................................55 战略制定流程 ......................................................................................................................56 具体方案制定 .................................................................................................................................57 具体方案制定 ......................................................................................................................57 配套方案制定 ......................................................................................................................59 五、水务企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册........................................................................60 培训与实施准备 .............................................................................................................................60 试运行与正式实施 .........................................................................................................................60 试运行与正式实施 ...............................................................................................................60 实施方案 ..............................................................................................................................61 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................61 增强实施保障能力 .........................................................................................................................62 动态管理与完善 .............................................................................................................................63 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................63 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................64 一、前言 目前我国开拓国外市场地形式主要为海外并购。通常采用海外并购的模式主要涉及石油、矿产 等领域。但是近几年，我国的金融业和制造业也开始向海外并购方向转变。通过海外并购的方式虽 然能够较快使得企业的规模向海外扩展，但是我国企业在海外并购的过程中，将会面临着更大的财 务挑战。 因此企业在进行海外并购的过程中一定要加强对财务风险的控制，并采取相应的财务风险控制 措施尽可能的降低海外并购时产生的财务风险。 下面，我们先从水务行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、2023-2028 年水务市场前景及趋势预测 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 5 行业主管部门、行业监管体制、行业主要法律法规及政策 根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），水务所处行业属于“水的生产 和供应业”（分类代码：D46）；根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类》（GB/T4754- 2017），水务属于“水的生产和供应业”（D46）,业务涵盖“自来水生产和供应”（D4610）和 “污水处理及再生利用”（D4620）两个子行业。 行业主管部门及监管体制 行业主管部门主要包括国家发改委、水利部、生态环境部和住建部等部门，具体职能如下表所 示： 部门 相关管理职能 国家发改委 推进实施可持续发展战略，推动生态文明建设和改革，协调生态环境保 护 与修复、能源资源节约和综合利用等工作。提出健全生态保护补偿机 制的 政策措施，综合协调环保产业和清洁生产促进有关工作。 水利部 负责保障水资源的合理开发利用；负责生活、生产经营和生态环境用水 的 统筹和保障；按规定制定水利工程建设有关制度并组织实施；指导水 资源 保护工作；负责节约用水工作等。 生态环境部 组织制定陆地和海洋各类污染物排放总量控制、排污许可证制度并监督 实 施，确定大气、水、海洋等纳污能力，提出实施总量控制的污染物名 称和 控制指标；制定环境污染防治管理制度并监督实施；负责生态环境 准入的 监督管理；负责生态环境监测工作等。 住建部 研究拟订城市建设的政策、规划并指导实施；承担规范村镇建设、指导 全 国村镇建设的责任；承担推进建筑节能、城镇减排的责任等。 此外，中国城镇供水排水协会是行业内非营利性的社团组织，成立于 1985年，业务主管部门 为住房和城乡建设部，并接受民政部的监督管理。其主要职能包括：开展水务行业相关调查研究， 为政府主管部门制定行业法规、政策、规划、计划和有关标准提供建议和支持；总结、交流、推广 城镇供水、排水与污水处理的经营、管理及城镇节约用水等方面的经验；发挥桥梁、纽带作用，促 进中国城镇供水、排水及污水处理、节水等城镇水务事业的发展。 行业主要产业政策及法律法规 水务行业是法律法规及政策导向型行业。国家政策是水务行业加快市场化，改善人民饮水健 康，推动污染治理，促进对水资源的保护的重要驱动力,主要包括供水、污水相关法律法规及政 策，具体内容涵盖了市场准入的放开、水价改革、特许经营、环境保护和加快污水处理工程建设等 方面。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 6 （1）主要法律法规 ①水务行业基础性法律法规如下： 序号 实施时间 法律法规名称 发布部门 1 2008 年 6 月 《中华人民共和国水污染防治法》（2017 年修 订）全国人大常委会 2 2002 年 10 月 《中华人民共和国水法》（2016 年修订） 全国人大常委会 3 1989 年 12 月 《中华人民共和国环境保护法》（2014 年修订） 全国人大常委会 ②供水行业法律法规如下: 序号 实施时间 法律法规名称 发布部门 1 2017 年 11 月 《扩大水资源税改革试点实施办法》 财政部、税务总 局 和水利部 2 2010 年 1 月 《城市供水定价成本监审办法（试行）》（2021 年 修订） 发改委 3 2008 年 4 月 《取水许可管理办法》（2017 年修订） 水利部 4 2007 年 7 月 《生活饮用水卫生标准》（GB 5749-2006） 卫生部 5 2007 年 5 月 《城市供水水质管理规定》 建设部 6 1997 年 1 月 《生活饮用水卫生监督管理办法》（2016 年修 订） 建设部 7 1998 年 9月 《城镇供水价格管理办法》（2021 年修订） 发改委、建设部 8 1994 年 10 月 《城市供水条例》（2020 年修订） 国务院 ③污水处理行业法律法规如下: 序号 实施时间 法律法规名称 发布部门 1 2021 年 1 月 《排污许可管理条例》 国务院 2 2019 年 12 月 《水体污染控制与治理科技重大专项实施管理 办 法》 住建部、 生态环 境部 3 2019 年 7 月 《城市管网及污水处理补助资金管理办法》 财政部、住建部 4 2015 年 7 月 《水污染防治专项资金管理方法》 财政部、 原环保 部 5 2015 年 3 月 《污水处理费征收使用管理办法》 财政部、发改 委、住建部 6 2014 年 1 月 《城镇排水与污水处理条例》 国务院 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 7 7 2003 年 7 月 《城镇污水处理厂污染物排放标准》（2006 年修 订） 原环保部 8 1999 年 1 月 《污水排入城镇下水道水质标准》（2016 年修 订） 国家标委会 （2）主要产业政策 ①关于加快水务行业市场化改革的主要政策如下: 序号 时间 文件名称 发布部门 相关内容 1 2022 年 5 月 《关于推进水 利 基础设施政 府和 社会资本 合作 （PPP） 模式发 展的指 导意见》 水利部 地方各级水行政主管部门根据水利相关 规 划，筛选潜在 PPP 项目，形成重点推 介水 利 PPP 项目清单，强化信息公开和 投融资 合作对接，引导社会资本参与项 目策划、前 期论证。实施方案通过审核 审批的水利 PPP 项目，及时向社会发布 项目公告和有关信 息，组织编制招标文 件、合同文本。按照招 投标有关规定， 公平择优选择具有相应管 理经验、专业 能力、融资实力及信用状况良 好的社会 资本作为合作伙伴。 2 2016 年 9 月 《关于进一步 鼓 励和引导民 间资 本进入城 市供 水、燃 气、供热、 污 水和垃圾处理 行业的意见》 住建部、发 改 委、财政 部、 国土资 源部、 人民 银行 鼓励民间资本通过政府和社会资本合作 （PPP）模式参与市政公用设施建设运 营； 鼓励民间资本通过依法合规投资产 业投资 基金等方式，参与城市供水、燃 气、供热、 污水和垃圾处理设施建设和 、一 运营。 3 2015 年 4 月 《基础设施和 公 用事业特许 经营 管理办 法》 发改委、财 政 部、住建 部、 交通 部、水利 部、中国人 民 银行 是为鼓励和引导社会资本参与基础设施 和 公用事业建设运营，提高公共服务质 量和 效率，保护特许经营者合法权益， 保障社 会公共利益和公共安全，促进经 济社会持 续健康发展制定。 4 2012 年 6 月 《关于进一步 鼓 励和引导民 间资 本进入市 政公用 事业领 域的实施 意 见》 住建部 要求充分认识民间资本进入市政公用事 业 的重要意义，进一步鼓励引导民间资 本参 与市政公用事业建设，落实政府责 任，促进 民间投资健康发展。 5 2004 年 5 月 《市政公用事 业 特许经营管 理办 法》 （2015 年修 订） 建设部 为加快推进市政公用事业市场化，规范 市 政公用事业特许经营活动，加强市场 监管， 保障社会公共利益和公共安全， 促进市政 公用事业健康发展。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 8 6 2002 年 12 月 《关于加快市 政 公用行业市 场化 进程的意见》 建设部 要求加快推进市政公用行业市场化进 程，引 入竞争机制，建立政府特许经营 制度，尽快 形成与社会主义市场经济体制相适应的市政 公用行业市场体系，全 面建设小康社会。 ②供水行业相关的主要政策文件如下: 序号 时间 文件名称 发布部门 相关内容 1 2021 年 5 月 《关于“十 四 五”时期 深化 价格机 制改革 行动 方案的通 知》 发改委 深入推进农业水价综合改革。以完善农业水 价 形成机制为抓手，积极推行分类、分档水 价，统 筹推进精准补贴和节水奖励机制、工 程建设和 管护机制、终端用水管理机制健全 和落实。 持续深化城镇供水价格改革。建立健全激励 提 升供水质量、促进节约用水的价格形成和 动态 调整机制，合理制定城镇供水价格。完 善居民 阶梯水价制度，适度拉大分档差价。 结合计划用水与定额用水管理方式，有序推 进 城镇非居民用水超定额累进加价制度，在 具备 条件的高耗水行业率先实施。鼓励探索 建立城 镇供水上下游价格联动机制。 2 2020 年 7 月 《关于持续 推 进农业水 价综 合改革 工作的 通 知》 发改委、 财政厅、 水利厅、 农业农村 厅 各地要坚持不懈将农业水价综合改革作为保 障 国家水安全的重要举措来抓，克服新冠疫 情不 利影响，持续推进农业水价改革。 3 2016 年 12 月 《水利改革 发 展“十三 五” 规划》 发改委、 水 利部、 住建 部 提出了 “十三五”水利改革发展的总体思 路、 发展目标、主要任务、总体布局和政策 措施，为 水利改革发展提供了重要依据。 4 2013 年 12 月 《关于加快 建 立完善城 镇居 民用水 阶梯价 格制 度的指导 意 见》 发改委、 住 建部 明确了在保障基本需求、促进公平负担、因 地 制宜的原则下加快建立完善居民阶梯水价 制度。 2015 年底前，设市城市原则上要全面 实行居民 阶梯水价制度。具备实施条件的建 制镇，也要积 极推进居民阶梯水价制度。 5 2005 年 8 月 《关于加强 饮 用水安全 保障 工作的 通知》 国务院 提出要高度重视饮用水安全保障工作，完善 饮 用水安全保障制度，加大各项水利安全工 程建 设力度，强化水环境综合整治与对饮用 水安全 保障工作的检查监督。 6 2004 年 4 月 《国务院办 公 厅关于推 进水 价改革 促进节 约用 水保护水 资 源的通知》 国务院 建立充分体现我国水资源紧缺状况，以节水 和 合理配置水资源、提高用水效率、促进水 资源 可持续利用为核心的水价机制。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 9 ③污水处理行业相关的主要政策文件如下: 序 号 时间 文件名称 发布部 门 相关内容 1 2021 年 5 月 《关于“十四五”时 期 深化价格机 制 改革行动 方案的 通 知》 发改委 进一步完善污水处理收费机制。结合污水处理排放标准提高 情况，将收费标准提高至补 偿污水处理和污泥无害化处置成 本且合理盈 利的水平，并建立动态调整机制。鼓励通过 政 府购买服务，以招投标等市场化方式确定污水处理服务费水 平，建立与处理水质、污 染物削减量等挂钩的污水处理服务 费奖惩机 制。鼓励已建成污水集中处理设施的农村地 区， 探索建立农户付费制度。 2 2021 年 1 月 《关于加快 推进 城镇环 境基础设 施 建设的指导 意 见》 国家发 改 委等 多部 门 2025 年城镇环境基础设施建设主要目标：污 水处理及资源化 利用。新增污水处理能力 2000 万立方米/日，新增和改造污 水收集管 网 8 万公里，新建、改建和扩建再生水生产 能力 不少于 1500 万立方米/日，县城污水处 理率达到 95%以上， 地级及以上缺水城市污 水资源化利用率超过 25%，城市污泥 无害化 处置率达到 90%。 3 2021 年 1 月 《关于推进 污水 资源化 利用的指 导 意见》 发改委 加快推进污水资源化利用，实施污水资源化 利用重点工程， 健全污水资源化利用体制机 制。 4 2020 年 10 月 《"十四 五”规 划》 全国人 大 明确提出要深入打好污染防治攻坚战，建立 健全环境治理体 系，推进精准、科学、依 法、系统治污，协同推进减污降 碳，不断改 善水环境质量。全面实行排污许可制，推进 排 污权、用能权、用水权、碳排放权市场化 交易。 5 2020 年 8 月 《城镇生活 污水 处理设 施补短板 强 弱项实施方 案》 发改 委、 住 建部 要求长三角地区、粤港澳大湾区城市、京津 冀地区和长江干 流沿线地级及以上城市、黄 河流域省会城市、计划单列市生 活污水处理 设施全部达到一级 A 排放标准，推动完善城 镇 生活污水处理相关政策体系。 6 2019 年 5 月 《城镇污水 处理 提质增 效三年行 动 方案（2019- 2021 年）》 住建 部、 生 态环境 部和发 改 委 加快补齐城镇污水收集和处理设施短板，尽 快实现污水管网 全覆盖、全收集、全处理。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 10 7 2018 年 11 月 《关于开展 省级 2018 年 城市黑臭 水 体整治环境 保 护专项行 动的通 知》 生态环 境 部和 住建 部 加快推进城市黑臭水体整治工作，对全国城 市黑臭水体整治 情况开展专项督查。要求到 2018 年底，直辖市、省会城市、 计划单列市 建成区黑臭水体消除比例高于 90%；到 2019 年 底，其他地级城市建成区黑臭水体消除比 例显著提高；至 2020 年底，各省、自治区 地级及以上城市建成区黑臭水体消 除比例高 于 90%。 8 2015 年 4 月 《水污染防 治行 动计 划》 国务院 全面控制污染物排放；推动经济结构转型升 级；着力节约保 护水资源；强化科技支撑； 充分发挥市场机制作用；严格环 境执法监 管；切实加强水环境管理；全力保障水生态 环境 安全；明确和落实各方责任；强化公众 我国水务行业监管体制与发展特征 行业技术水平及技术特点 （一）供水行业 （1）自来水处理工艺流程及技术 自来水处理技术，主要可分为预处理、常规处理和深度处理技术。 对于含有微量有机污染物的水源，由于常规的净化工艺难以去除此类污染物，需要对其进行预 处理和深度处理。 地表水常规处理工艺包含以下四个工序。一是混合絮凝阶段：在混合反应单元内引入原水，利 用净水剂与原水在混合反应池中快速进行混合，在絮凝池内将原水中的微小颗粒聚集凝结而形成较 大的颗粒团。二是沉降处理阶段：第一阶段处理后的原水进入各种类型的沉淀池，在此过程中较大 的颗粒团由于重力作用会沉淀到水质底部，再将此部分沉淀集中排泥。三是过滤处理阶段：经过二 段处理的过程水进入各种类型的滤池，经过滤池滤料层，截留水中悬浮颗粒，从而进一步去除水中 细小悬浮杂质、有机物、细菌、病毒等，使水更加澄清后进入清水池，将其储存起来。四是消毒阶 段：应用诸如液氯、次氯酸钠或者氯胺等消毒剂对前三段处理后的清水进行消毒，以达到灭活微生 物的目的，再由泵房内的送水泵将清水增压至城市自来水管网中。 在日常自来水处理技术中，重点需要处理的是微生物、细菌、悬浮物以及有机胶体等。深度处 理工艺则是在常规处理工艺后，运用臭氧活性炭或膜处理工艺等，将常规处理工艺难以去除的污染 物加以去除。 （2）自来水处理技术特点 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 11 几类常见的自来水处理技术及其特点如下： ①絮凝沉淀处理技术 絮凝沉淀技术主要是通过投加净水剂，将水中的悬浮物以及一些杂质凝结成絮凝体，然后将水 中的悬浮颗粒分离去除。其中高效反应沉淀池的原理主要是通过搅拌机高速运作，提高沉淀剂与水 中的悬浮物混合，再通过低速搅拌机促进混凝效果，最后通过部分污泥回流到沉淀池进水口来控制 水源浊度的相对稳定，从而使得高效反应沉淀池的运行既高效又稳定。 ②活性炭处理技术 活性炭不仅能对水源中的有机污染物有很强的吸附能力，而且还对微生物法不能去除的污染物 有良好的净化效果。目前，居民饮用水深度处理技术较多利用活性炭处理工艺。另外，活性炭也会 经常用来处理电镀废水和冶炼工业所产生的废水，因为活性炭也对废水中的重金属具有很强的吸附 作用，可以净化水质，明显改善废水的清澈程度，最后还能去除工业废水的异味。因此，不管是在 自来水厂给水处理技术当中，还是工业废水的处理当中，活性炭都能起到效果，所以在水处理中活 性炭越来越受到重视。 ③臭氧氧化处理技术 臭氧氧化技术主要是使用含低浓度的臭氧的空气或者氧气，利用其自身的特性，可以去除水中 酚、氤等污染物质，除去水中铁、锰等金属离子，除异味和臭味。臭氧氧化法的主要优点是反应迅 速，流程简单，没有二次污染问题。如果在处理水质特别复杂的水源时，可以利用臭氧氧化技术， 结合传统的净水工艺进行水处理，实现高效的净水处理结果。 ④膜处理技术 膜处理技术是水处理领域的一项关键技术。原因在于：一方面自来水水源普遍受到不同程度的 污染，常规净水工艺已难以消除诸如农药、除草剂、消毒副产物等有机污染物和新型致病微生物； 另一方面人们对饮水水质的要求不断提高，可以利用膜技术将城市自来水净化成优质饮用水。常用 的膜技术包括微滤、超滤、纳滤和反渗透。膜技术应用于给水领域有诸多优点：A、出水水质稳 定，受进水水质波动的影响小；B、出水生物稳定性好；C、能够减少混凝剂和消毒剂投加量，减少 消毒副产物的产生；D、膜分离工艺以组件的形式构成，可以适应不同生产能力的需要，而且会使 水厂的用地大大减少。但是膜处理技术的投资成本和维护成本相对较高。 （二）污水处理行业 （1）污水处理技术 污水处理按处理深度可分为一级处理、二级处理和深度处理。 一级处理的主要目的是去除悬浮状态固体，常采用物理法，对于 BOD5的去除率一般在 20- 30%。二级处理的目的是进一步去除污水中胶体和溶解性污染物，常使用生物法，BOD5的去除率在 90%以上。深度处理以达到更高的处理与排放要求或污水回用为目的，主要处理方法有传统的“老 三段”深度处理法（混凝-沉淀-过滤）、活性炭法等。对水质要求更高时采用的深度处理单元技术 有臭氧氧化、离子交换、脱氮除磷技术、曝气生物滤池处理技术、膜技术等。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 12 （2）污水处理技术特点 以下是几类常见的污水处理技术及其特点： ①AAO处理工艺 AAO工艺目前是污水处理二级处理最常用的生化工艺，可以同时完成有机物、NH3-N、总氮以 及总磷的去除。常规的 AAO设置和基本原理大致如下： 在首段厌氧池，原污水及二沉池回流的含磷污泥同步进入，污水中磷的浓度升高，溶解性有机 物被微生物细胞吸收而使污水中 BOD浓度下降；在缺氧池中，反硝化菌利用污水中的有机物作碳 源，将回流混合液中带入的大量 NO3-N和 NO2-N还原为 N2释放至空气，有机物浓度下降，NO3-N 浓度大幅度下降，而磷的变化很小；在好氧池中，有机物被微生物生化降解而继续下降；有机氮被 氨化继而被硝化，使 NH3-N浓度显著下降，但随着硝化过程使 NO3-N的浓度增加，磷随着聚磷菌的 过量摄取转移到活性污泥中，从而水中的磷含量也以较快的速度下降。 ②SBR工艺 SBR工艺需在反应器内预先培养驯化一定量的活性污泥，当废水进入反应器与活性污泥混合接 触并有氧存在时，微生物利用废水中的有机物进行新陈代谢，将有机物降解并同时使微生物细胞增 殖。将微生物细胞物质与水沉淀分 离，废水即得到处理。其处理过程主要由初期的去除与吸附作用、微生物的代谢作用、絮凝体 的形成与絮凝沉淀性能几个净化过程完成。SBR工艺处理设备少、运行效果稳定，工艺过程中的各 工序可根据水质、水量进行调整，运行灵活。 ③氧化沟工艺 氧化沟工艺作为一种成熟的活性污泥污水处理工艺已在全国范围内得到广泛应用，它是活性污 泥法的一种变型。活性污泥在首尾相连的封闭曝气沟中循环，污水中的有机物被活性污泥中的微生 物和细菌降解去除，从而达到净化污水的目的。 目前应用较为广泛的氧化沟类型包括：帕斯韦尔（Pasveer）氧化沟、卡鲁塞尔（Carrousel） 氧化沟、奥尔伯（Orbal）氧化沟、T型氧化沟（三沟式氧化沟）、DE型氧化沟和一体化氧化沟。 ④CASS工艺 CASS生物处理法是周期循环活性污泥法的简称，CASS池分预反应区和主反应区。在预反应区 内，微生物能通过酶的快速转移机理迅速吸附污水中大部分可溶性有机物，经历一个高负荷的基质 快速积累过程，这对进水水质、水量、PH和有毒有害物质起到较好的缓冲作用，同时对丝状菌的 生长起到抑制作用，可有效防止污泥膨胀；随后在主反应区经历一个较低负荷的基质降解过程。 CASS工艺集反应、沉淀、排水功能于一体，污染物的降解在时间上是一个推流过程，而微生物则 处于好氧、缺氧、厌氧周期性变化之中，从而达到对污染物的去除作用，同时还具有较好的脱氮、 除磷功能。 ⑤膜生物反应器技术（MBR） MBR是一种由膜分离单元与生物处理单元相结合的污水处理技术，它利用膜分离设备将生化反 应池中的活性污泥和大分子有机物截留，省掉二沉池环节。活性污泥浓度因此大大提高，水力停留 时间和污泥停留时间可以分别控制，而难降解的物质在反应器中不断反应、降解。与传统的生物处 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 13 理方法相比，MBR技术具有生化效率高，抗负荷冲击能力强，出水水质稳定，占地面积小，排泥周 期长，易实现自动控制等优点。 行业的经营模式 水务行业经营模式丰富，从单一的自主投资运营模式逐渐扩展到政府与社会资本合作的模式， 根据企业与政府权利与义务的不同，常见的具体经营模式如下： 模式名称 常见的具体经营方式 自主投资 运 营模式 水务企业的自主投资运营，指企业利用自筹资金负责包括水的生产与供应、污 水处理等设施设备的建造，并完成相应的运营管理。政府授予企业特许经营 权，企业在提供合格的服务后，向使用者收费，或者与政府结算费用。自主投 资运营模式实行市场化运行机制，有利于提高运行效率，减轻政府负担。 BOT Build-Operate-Transfer,即“建设-运营-移交”，指政府与企业关于某个基础 设施项 目建设与政府签订特许经营权协议，使得企业拥有就该设施产生经济利 益和提 供的服务向政府收取对价的权利，并承担该项目的投融资与建设运营的 责任。 特许经营权到期后，设施应转移给政府。 BOO Build-Own-Operate，即“建设-拥有-经营”，企业根据政府赋予的特许经营权， 建 设并经营某项产业项目，但是在经营期末并不将此项基础产业项目移交给公 共 部门。BOT 与 BOO 模式最大的不同之处在于 BOT 项目中公司在特许期结 束后 必须将项目设施交还给政府；而 BOO 项目中，公司有权不受任何时间限 制地 拥有并经营项目设施。 TOT Transfer-Operate-Transfer，即“移交-运营-移交”，指政府通过招标，授予企 业设 施的所有权和特许经营权，使得企业有权向政府提供服务并收取对价。经 营权 到期后，设施应转移给政府。 TOO Transfer-Own-Operate，即“转让-拥有-运营”，指政府部门将拥有的水务设施 有 偿转让给公司，公司获得水务设施的所有权和特许经营权，在特许经营期 内， 公司负责水务设施的改扩建投资和运营管理，通过向用户收费收回投资成 本并 获得回报，特许期届满后，水务设施不移交给政府部门。 O&M Operation and Maintenance，即“委托运营”，指政府将项目整体委托给专业 企业 进行管理与经营，并支付相应对价。这种模式在污水处理业务中比较常 见。 ROT Rehabilitate-Operate-Transfer,即“改建-运营-移交”，政府在特许经营期内委 托企 业对已有设施设备进行改扩建和提供运营服务，企业就该服务收取相应对 价。 经营权到期后，设施设备应移交给政府。 DBO Design-Build-Operate，即“设计-建设-运营”，政府部门负责融资，企业仅负 责按 照政府部门的要求按时保质地完成设计、建设和运营工作。由于企业不承 担投 资风险，仅负责运营和维护工作，承担的风险较其他方式较低。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 14 PPP Public-Private Partnership，即“政府和社会资本合作”，社会资本通过参与政 府部 门的公开招标等程序，与政府方签署合同协议并组成项目公司。项目公司 负责 项目投资、筹资、建设及经营。 行业的周期性、区域性和季节性 （1）行业的周期性特征 供水行业是国民经济中的基础行业，居民及企业用水需求相对稳定，产品或服务的需求弹性较 小，具有防御性行业的特点，受经济周期波动的影响较小。与之类似，市政污水行业属于公用事业 范畴，随经济社会变化的程度不大，排水量也相对稳定。总体而言，城市供排水行业具有非周期性 特点。 （2）行业的区域性特征 水务行业的区域性较为明显。水务企业在获得政府特许经营权后，在其运营区域内有垄断性和 排他性。同时，供水管网和污水收集管网的建设一般在特许经营服务区域内，具有一定的地域性、 不可移动性和不可替代性，企业也只能在其覆盖的范围内开展业务。 （3）行业的季节性特征 水务行业受到季节影响。受到气候、降水量及用水需求量变化的影响，夏季形成水务企业一年 中供水、排水的高峰期，相应的污水处理量也较其他时间有所增加；冬季用水量下降，业务量有所 减少。但整体而言，差异并不显著。 行业与上、下游行业之间的关联性 水务行业的上游行业主要包括原水供应、化学药剂生产制造商、输水管材及水处理设备供应 商、电力供应商等，同时还包括一些技术服务商和设计院等。原水取自天然水体或蓄水水体，交易 价格一般由政府物价部门核定；目前，国内用于混凝、沉淀、过滤及消毒等工艺的处理药剂品种较 为齐全，生产企业数量较多，市场化程度较高，通常不具备议价能力；管材生产企业工艺成熟，产 品质量较好，且管材市场竞争充分，定价较为市场化；相对外资企业来说，国内水处理设备在寿 命、实用性等方面与外资设备尚存在一定差距，但整体技术工艺水平在提高，在上游设备行业竞争 也较为充分。水务上游企业的充分竞争将带来采购成本的进一步降低和技术水平的提升，从而促进 水务行业的发展，同时水务行业的扩张也会拉动上游行业的发展。 水务下游行业主要围绕居民和企事业单位用户，满足其生产、生活用水需求和污水处理需求。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 15 随着我国经济发展、人口规模提升和城镇化率的不断提升，市政用水和污水处理服务需求也将相应 增加；环保政策的趋严及人民生活水平的提高也会对供排水的水质提出更高的要求。因此，水务行 业的发展有利于更好满足下游客户的需求，同时下游市场也将拉动我国水务行业持续发展。 行业主要进入障碍 （1）特许经营壁垒 水务运营项目一般由政府招标，在运营、定价等方面有着严格的标准，实施特许经营。水务特 许经营权的运营时间一般在 25-30年，前期基础设施建设需要大量的资本投入，且供水管网和污水 收集管网的建设一般在特许经营服务区域内，具有一定的地域性、不可移动性和不可替代性等特 点。作为城市基础设施，一般不会重复建设。 一家企业在获得特许经营权后通常会对企业所在区域市场进行长期经营，具有排他性和区域独 家性，因而具有特许经营壁垒。 （2）资金壁垒 水务行业通常是重资产经营模式，具有资本密集型的特点。供水厂及供排水管网等基础设施建 设前期需要大量资金投入，建设周期长，新进入者会面临巨大的财务压力。另一方面，水价受到地 方政府的管理，收入依赖长期稳健运营，因此资金实力成为阻碍新企业进入水务行业的重要壁垒。 （3）技术及业绩壁垒 供水和污水处理需要专业的技术。城市供水更涉及管道设施工程和清水输送、二次供水等诸多 环节，随着水质标准的提高，对于水务行业企业提出了更高的技术要求，也对新进入者形成了较高 的技术壁垒。同时，水务行业对企业的管理效率、专业经验、资金实力和既往业绩的考量也意味着 市场上现有经营良好企业具有先发和规模优势，新进入者进入较为困难。 2022-2023 年中国水务行业发展情况分析 水务行业发展概况 水务行业是城市基础设施产业中的重要组成部分，是支持经济和社会发展、保障居民生活和工 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 16 业生产的基础性产业，具有公用事业和环境保护的双重属性。水务行业一般包括原水、供水、节 水、排水、污水处理及水资源回收利用的完整产业链。水务行业相关企业一般同时涉及产业链中一 个或多个部分，具体可分为原水预处理业务、供水业务、节水业务、排水业务、污水处理及水资源 回收利用业务六个部分。 我国的城市水务行业发展至今，伴随着政府水务改革的推进，经历了从无到有、由小到大的发 展历程。2011年之后，水务行业步入资本推动时代，得益于水价改革的深入、水质标准的提高和 有关支持政策的陆续出台，多元主体不断涌现，产业格局不断重塑，城市水务规模快速发展。 供水业务发展概况 （1）供水业务发展的背景 我国水资源供给面临资源型、水质型、管理型缺水问题。从水资源总量上看，2020年我国的 水资源总量为 31,605亿立方米，人均水资源量约为 2,立方米；其中，地表水资源量为 30,亿立方米，地下水资源不重复量为 1,亿立方米。虽然我国总淡水资源总量居全 球第四，但是由于人口总量大，人均用水量严重紧缺，能作为饮用水的水资源更是有限。 资源性缺水问题还体现在水资源的时空分布不均上。从总量上看，我国西南和东南地区水资源 丰富，而北方六个水资源区严重缺水。从人均上看，人均水资源与经济发展水平存在明显的不平衡 问题，传统老工业区京津冀地区人均水资源不足，而经济欠发达的西南地区，人均水资源居全国前 列。 随着我国经济的快速发展和城镇化建设的加速，整体用水需求增加，这一方面促进了水务企业 的蓬勃发展，但另一方面水污染问题也应运而生，加剧了我国水资源水质型缺水的矛盾，对供水行 业运行调度和污水处理能力提出了更高的标准和要求。 从管理上看，水资源过度开发和市政用水效率低下的问题影响水资源的可持续发展。地下水过 度开采导致集中开采地区的地下水位明显下降，对水处理和水开采的技术提出了更高的要求，在带 来生态环境问题的同时也增加了不必要的财政支出。目前可用水资源短缺问题和水资源的循环再生 管理问题已成为中国经济社会可持续发展的严重制约因素。 （2）供水业务发展的现状 ①用水总量趋于稳定，生活用水需求持续增长 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 17 近年来全国年用水总量稳定在 6,000亿立方米左右，主要分为农业用水、工业用水、生活用水 和生态环境用水。随着生态文明建设的不断推进，工业用水、农业用水等用水效率逐渐提高，近年 来用水量略有下降。 我国生活用水总量呈现不断增长趋势。与美国相比，根据国家统计局及美国 USGS最新数据显 示，我国一年的用水量 5,813亿立方米与美国 5,000亿立方米在总量上相当，但人均用水量远低于 美国。随着我国经济的不断发展，城镇化水平和人民生活质量的不断提高，作为刚性需求的生活用 水需求还会进一步增长。 ②城市供水行业保持稳定增长 随着我国城镇化的不断推进，城镇用水人口不断增加。2016年至 2020年，我国城镇用水人口 从 亿人增加到 亿人。城镇化进程的推进也推动我国城镇用水需求逐年增长，2016年至 2020年，我国城镇用水总量从 亿立方米增加至 亿立方米，年均复合增长 %。城市 供水方面，2018年至 2020年，我国城市供水总量分别为 亿立方米、亿立方米和 亿立方米，其中生活用水占比最高。同时，随着各地政府部门强化地下水禁采限采管理，我 国城市供水需求也将保持继续增长态势。 ③新生产能力在管网建设和二次供水 在城市供水管网建设领域，行业仍存在较大发展潜力。根据近几年政府工作报告有关政策要求 规定，地下管网建设仍然是未来政府投资建设重点领域。2003至 2020年，中国供水管道由 万公里增长至 万公里，年复合增长率高达 %。同时，2020年供水固定资产投资额达到 亿元，占城市市政公用设施固定资产完成总投资额的 %。管道设备建设业务的技术壁垒 和资金壁垒导致其准入门槛高。不断加大供水管网建设力度，加强管网漏损控制，是适应未来国家 政策和推进传统供水行业转型升级的重要举措。 此外，随着我国经济的高速发展和城市化水平的逐年提高，高层建筑不断增加，市政供水管网 水压难以保证城市高层建筑的用水需求，因此需要新增加压设施，二次供水成为行业发展新的机遇 之一。 污水处理业务发展概况 （1）污水处理业务发展的背景 ①水资源污染严重，污水处理需求迫切 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 18 工业化进程影响着水资源质量。随着城市化推进和经济社会发展，超过水体自净能力的废水排 放会造成自然水体水质恶化，污染水资源。水质型缺水已经成为我国水资源短缺的突出问题，水资 源污染也成为了影响经济和社会发展的严重制约因素。 多年来，很多地方由于重经济发展，而对环境保护关注度不够，导致我国的水源地污染状况依 然严重，2020年，我国污水排放量为 亿立方米。目前，我国工业、城市污水总的排放量中 未经集中处理的仍占比较高，仍存在直接排入江河的现象。根据《中国生态环境公报（2021）》， 在全国地表水监测的 3,632个国考断面中，I-III类水质断面占 %；劣 V类占 %，主要污染 指标为化学需氧量、总磷和高锰酸盐指数；在长江、黄河、珠江、松花江、淮河、海河、辽河七大 流域和浙闽片河流、西北诸河、西南诸河主要江河监测的 3,117个国考断面中，I-III类水质断面 占 %，劣 V类占 %。而地下水水质整体较差，V类水质占比 %。 目前，我国整体水质不容乐观，污水治理需求依然十分迫切，污水处理行业正在发挥着愈发重 要的角色。 ②国家政策推动污水处理行业快速发展 污水行业属于政策性引导行业，国家政策是行业发展的重要推动力。近 5年来，中国政府密集 出台一系列政策如《水污染防治行动计划》《环境保护法》《重点流域水污染防治规划（2016- 2020）》等，以加大对污水排放整治力度，提升河流、湖泊的水质要求标准。目前，我国对排污违 法行为的监管标准不断提高，对造成重大或特别重大安全生产事故的排污违法行为依法严惩，加大 处罚力度，有效提升了污水处理市场需求，行业未来发展前景广阔。 （2）污水处理业务发展的现状 ①市政污水处理行业高速发展 污水处理是指通过各种专业处理技术和手段去除或降低不同类型污水中的固体污染物及有机污 染物，使被净化的水质能够达到再次使用或排放要求的过程。 我国的污水处理行业起步于上世纪 80-90年代，由于其具有涉及民生、投资大、技术要求高的 特点，起步阶段主要由政府主导，彼时管网和污水处理设施建设单体投资规模大，但是整体行业体 量小。随着市政公用行业市场化逐步放开，污水处理行业处理量和规模也不断扩大。 过去二十年，我国市政污水处理能力大幅提升。城市污水处理能力由 2002年的 6,155万立方 米/日增长至 2020年的 20,万立方米/日，年复合增长率达 %；县城污水处理能力由 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 19 2002年的 万立方米/日增长至 2020年的 3,万立方米/日，年复合增长率达 %。 整体上看，在污水处理需求和政策的双重推动下，我国的污水处理能力持续增长。 ②工业废水处理市场空间广阔 工业化的快速发展有利于国力的增强，但工业废水的排放也导致十分严重的环境污染问题。工 业废水包括生产废水、生产污水及冷却水，是指工业生产过程中产生的废水和废液，其中含有随水 流失的工业生产用料、中间产物、副产品以及生产过程中产生的污染物。因工业废水种类繁多、成 分复杂、处理难度及成本均较高，相应的处理单价也较高。随着经济不断发展，各地工业企业及工 业园区的不断增多，特别随着环保监管要求的提高，工业废水处理市场未来将进一步扩大。 ③提质增效是污水处理行业未来发展核心 快速“量增”达到阶段性要求后，“提标”成为污水处理行业发展新的驱动力。“提标”即提 高污水排放标准，排放标准的提升要求运营处理的技术升级。《“十四五”城镇污水处理及资源化 利用发展规划》明确，到 2025年，全国城市生活污水集中收集率力争达到 70%以上；城市和县城 污水处理能力基本满足经济社会发展需要，县城污水处理率达到 95%以上；水环境敏感地区污水处 理基本达到一级 A排放标准；全国地级及以上缺水城市再生水利用率达到 25%以上，京津冀地区达 到 35%以上，黄河流域中下游地级及以上缺水城市力争达到 30%，极大地加快了全国各污水处理厂 提标改造的推进。 随着污水处理产业投入近几年明显增长，污水处理标准的提升带动固定资产投资的持续增长， 并有望进一步带动行业的创新发展。 （3）污水资源化改革正在提速 2021年 1月，国家十部委联合印发《关于推进污水资源化利用的指导意见》，总体目标要求 到 2025年，全国污水收集效能显著提升，县城及城市污水处理能力基本满足当地经济社会发展需 要，水环境敏感地区污水处理基本实现提标升级；全国地级及以上缺水城市再生水利用率达到 25% 以上，京津冀地区达到 35%以上；工业用水重复利用、畜禽粪污和渔业养殖尾水资源化利用水平显 著提升；污水资源化利用政策体系和市场机制基本建立。到 2035年，形成系统、安全、环保、经 济的污水资源化利用格局。 《十四五规划纲要》指出，“强化农业节水增效、工业节水减排和城镇节水降损，鼓励再生水 利用，单位 GDP用水量下降 16%左右”。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 20 从再生水利用率来看，近年来我国再生水利用率有所上升，2020年达到 %，但整体水平 依然不高，可开发利用潜力巨大。 越南、老挝、马来西亚、泰国、孟加拉等东南亚和南亚国家水务行业尚处在发展初期，这些地 区的供水及污水处理基础设施相对落后、城镇化率较低，但人口密集，用水需求高。根据世界银行 数据统计，截至 2020末，南亚和东南亚人口合计占全球 %，但孟加拉、老挝、马来西亚等国 家的水资源开发利用率均不足 5%。此外，“一带一路”沿线国家普遍存在饮用水安全保障问题， 随着近年来社会经济的快速发展，其面临的饮用水安全保障问题日趋严峻。 因此南亚和东南亚具有广阔的市场空间和较大的回报空间，在“一带一路”倡议的推动下，国 内有前瞻性的龙头水务企业制定了“走出去”战略，出口水务基础设施建设、投资及运营服务到东 南亚及南亚市场。 2022-2023 年我国水务行业竞争格局分析 行业市场化程度 在上世纪 90年代之前，我国的水务行业主要由政府垄断经营管理，公有公营体制下运行效率 低下，设备陈旧，供水和污水处理能力不足，给各级地方政府带来巨大的财政开支压力。随着《关 于加快市政公用市场化进程的意见》《市政公用事业特许经营管理办法》等相关文件的出台，推动 和加快了水务行业市场化进程，吸引社会资本投入到水务行业之中。水务行业市场化程度不断提 高，行业龙头企业逐步进行异地扩张，市场呈现多元资本跨地区参与的趋势。 水务行业为典型的政策导向型行业，从近年来出台的相关政策可以看出，行业的总体方向是加 快市场化，积极推动污染治理，促进对水资源的保护，这一点在水价改革、特许经营、环境保护和 加快污水处理设施建设等方面均有所体现。但受制于水务行业的公共事业性质，目前中国水务市场 参与者仍以国有水务企业为主。同时，供水价格与污水处理价格长期以来均受到政策管制，市场化 程度有待进一步提高。 行业竞争格局 中国水务行业竞争的主要形式表现为国有水务企业、民营水务企业以及少数国际水务企业跨地 区或区域性的市场经营之间的竞争。以威立雅、苏伊士为代表的外资水务企业凭借其品牌、运营优 势在市场化早期进入中国水务市场，借助其市场先导地位，取得了一些规模项目。国有企业通过改 制、并购或区域性开拓等方式快速扩张，成为当前水务市场的主体力量，市场占有率高。近年来， 包括联合水务在内的一批优秀民营企业迅速崛起，凭借人才、管理、技术等优势占据一定市场份 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 21 额，成为行业发展的新兴力量，具有良好的发展前景。 在国家鼓励和引导国有企业进行混合所有制改革的大背景下，水务行业有可能迎来越来越多的 国有企业与业绩突出的优秀民企“联姻”，以优势互补，进一步做大做强。这一趋势将为业内的优 秀民企提供一个快速发展的机会。 （1）国际水务企业 中国水务进行市场化改革的早期，以威立雅、苏伊士为代表的国际水务企业凭借其品牌、技术 运营、资金等优势取得了一些市场先导地位，但随着国内水务企业的崛起和不断壮大，国际水务企 业正在逐渐退出市政供水和污水行业，转而向更加专业化的工业废水领域进行开拓。 （2）国有水务企业 现阶段，国有企业是我国水务行业的主力军。地方国有水务企业和央属水务企业一般具有雄厚 的股东背景、资金实力和各方面资源，通过并购、合资、参控股、BOT和 PPP等方式在全国范围或 流域性进行发展，获取供水和污水处理业务特许经营权，并通过水务衍生行业拓展成为综合水务企 业。代表企业包括北控水务集团（）、首创股份（）、长江生态环保集团有限公 司等。 （3）民营水务企业 国内诸多水务民营企业依靠技术领先、体制机制灵活等优势，运营效率较高，盈利能力较强， 不断巩固和延伸区域性和全国水务市场，有良好的发展前景。代表企业包括海天股份 （）、鹏鹞环保（）、中国水务（）等。 水务行业需要长期经营的经验摸索和技术沉淀，也对新进入者形成了较高的技术壁垒。由于行 业准入门槛高，短时间内仍将呈现区域垄断性和行业龙头集中度提升并存的竞争格局。 主要企业的基本情况 在水务行业，与联合水务经营同类业务的 A股上市主体主要有： （1）鹏鹞环保（） 鹏鹞环保主要从事环保水处理相关业务，其主要业务集中于市政污水处理和供水处理两方面， 污水处理业务主要负责对城市管网收集的污水进行集中处理后达标排放或作为再生水回用，供水处 理包括取水、自来水制作及输送。近年来，鹏鹞环保在做好原有环保水处理相关业务的同时，还进 一步拓展有机固废处置与资源化利用、农业环境治理与服务、高端环境技术与装备制造等业务领 域，并积极推进相关领域的投资并购，完善在环保产业链的多元化布局。2021年，鹏鹞环保实现 营业收入 亿元，归属于母公司股东净利润 亿元，归属于母公司股东的销售净利润率为 %。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 22 （2）绿城水务（） 绿城水务是一家供排水一体化、城乡一体化、具有完整水务产业链和多元投资主体的国有控股 水务公司。其主营业务包括自来水生产供应和污水处理业务，在特许经营区域范围内负责供水或污 水处理设施的投资建设（不包括雨水排放设施）、运营管理及维护。近年来，绿城水务大力发展供 水及污水处理业务，不断巩固在南宁市城区的供水和污水处理一体化、厂网一体化经营优势，努力 发展成为跨区域经营的中西部地区具有影响力的大型现代化水务公司。2021年，绿城水务实现营 业收入 亿元，归属于母公司股东净利润 亿元，归属于母公司股东的销售净利润率为 %。 （3）江南水务（） 江南水务主要经营自来水制售、排水及相关水处理业务、供水工程设计及技术咨询、水质检 测、水表计量检测及对公用基础设施行业进行投资等业务，是一家国有控股上市企业。2021年， 江南水务实现营业收入 亿元，归属于母公司股东净利润 亿元，归属于母公司股东的销 售净利润率为 %。 （4）重庆水务（） 重庆水务从事自来水的生产销售、城市污水的收集处理及供排水设施的建设等业务。自成立以 来，重庆水务及其控制的供排水企业在多年特许经营期间，在特许经营区域范围内独家从事供排水 服务，在特许经营区域内享有向政府提供污水处理服务收费和向用户提供供水服务直接收费的权 利，并自动享有在重庆实施并购与新建供排水项目的特许经营权。2021年，重庆水务实现营业收 入 亿元，归属于母公司股东净利润 亿元，归属于母公司股东的销售净利润率为 %。 （5）兴蓉环境（） 兴蓉环境是中国较大型的水务环保综合服务商，主要从事自来水生产与供应、污水处理、中水 利用、污泥处置、垃圾渗滤液处理和垃圾焚烧发电等业务，集投资、研发、设计、建设、运营于一 体，拥有完善的产业链。2021年，兴蓉环境实现营业收入 亿元，归属于母公司股东净利润 亿元，归属于母公司股东的销售净利润率为 %。 （6）海天股份（） 海天股份是中国西南地区最大民营水务企业之一，主要采用特许经营模式在特许经营区域范围 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 23 内开展供水或污水处理设施的投资建设、运营管理及维护业务，形成了集科研、供排水、资源循环 利用为一体的现代综合服务产业链。2021年，海天股份实现营业收入 亿元，归属于母公司 股东净利润 亿元，归属于母公司股东的销售净利润率为 %。 （7）深水海纳（） 深水海纳聚焦工业污水处理和优质供水等环保水务业务，以投资运营、委托运营和工程建设等 方式，为医药、印染、化工等行业提供高浓度、难降解工业污水处理服务，为市政用户、特色小镇 等提供优质供水服务。2021年，深水海纳实现营业收入 亿元，归属于母公司股东净利润 亿元，归属于母公司股东的销售净利率为 %。 企业案例分析：联合水务 公司在行业中的地位 1、市场占有率 环保水务市场发展前景广阔，竞争依然激烈。国有水务公司、民营水务公司、少数国际水务公 司主导着我国环保水务市场的投资力量。但近些年来，国际水务公司在我国的市政水务市场中所占 市场份额呈下降趋势，国有与民营水务公司为当前我国水务市场的主体，具有良好的发展前景。根 据前瞻产业研究院 2019年统计，我国有自来水厂 4,000多家，污水处理厂 3,500多座，水务企业 众多,但是最大的供水企业市场占有率未超过 5%,最大的污水处理企业市场占有率也未超过 10%，整 个环保水处理市场产业集中度仍然不高。 联合水务自 2004年创立以来，专注水务行业，持续发展，项目分布于长三角、长江流域、黄 河流域、黄河金三角等国家重点发展战略区域，区位优势明显。目前已在江苏、湖北、河南、浙 江、江西、山西、宁夏、内蒙古等多个省份以及南亚地区建设并拥有 25个运营公司，水务运营总 协议和规划处理能力约为 260万立方米/日，其中已建成运营供水规模 万立方米/日，建成污 水处理及中水回用规模 万立方米/日。公司于 2004年和 2009年分别取得宿迁市和咸宁市两 个主要供水项目，目前在这两个城市的供水市场占有率分别高达 %和 %，在区域内具有 较强优势。 公司竞争优势 1、布局全国，跨区域发展 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 24 目前，公司的业务重点布局在我国长三角、珠三角、长江流域、中部区域、黄河流域、晋陕豫 “黄河金三角”等区域，与国内大中型水务公司进行错位竞争，深耕国内三四线发展潜力强的成长 型城市，在国内 9个省、15个城市拥有 24个运营公司。与同行业公司相比，联合水务业务布局范 围广，在水务市场上具有广泛的影响力和良好声誉，公司在各项目所在地充分发挥资源、口碑、管 理和业绩等优势，以点带面，从单一业务发展到综合业务。 公司区域优势明显，项目所在地发展潜力巨大：（1）公司自 2009年和 2004年分别取得咸宁 市和宿迁市这两个主要供水项目以来，见证了两个城市的快速发展。宿迁市 2004年至 2020年的 GDP年复合增长率达 %，城市供水用水人口由 万人增加至 万人；咸宁市 2009年 至 2020年的 GDP年复合增长率为 %，远高于国内 GDP和城市用水人口平均增速。联合水务受 益于这两个城市的快速发展，在宿迁和咸宁地区近三年供水量复合增长率均超过 10%；（2）十四 五规划指出，国家要全面推动长江经济带发展，实施城镇污水垃圾处理、工业污染治理；扎实推进 黄河流域生态保护和高质量发展，加强沿黄河城镇污水处理设施及配套管网建设。公司多个项目先 后布局于长江、黄河沿线，具有广阔的业务拓展机会；（3）公司其他项目所在地，如湖北环武汉 区域的荆州、随州、咸宁等发展中城市，晋陕豫“黄河金三角”的河南三门峡、山西运城和临汾等 重点发展区域，区位优势好，经济增速快，后发优势明显，发展潜力较大。 2、积极开拓海外市场，国际化优势明显 公司坚持“立足国内市场、积极开拓国际市场”的发展战略。在国家“一带一路”的号召下， 公司积极开拓海外市场，并在孟加拉国首都达卡市投资拥有一个供水运营公司，设计水处理能力 34万立方米/日，将为当地 200万人口提供供水服务。南亚及东南亚是世界上人口最密集的区域之 一，但这些地区的水务行业尚在发展初期，水资源开发利用率较低，供水和污水处理市场空间广 阔。联合水务率先实施走出去的战略，推动孟加拉当地第一个水务 PPP项目落地，在此项目中公司 与世界银行的国际金融公司（IFC）及孟加拉 Delcot集团建立了良好的合作关系，受到当地政府的 高度重视，并建立了良好的口碑，这为公司未来海外业务的进一步拓展树立了良好的开端。 凭借自身的国际化人才和运营优势，未来公司将立足中国区域优势，不断开拓海外市场。 3、产业链齐全，供排水一体化 公司在专注于供水及污水处理的主业同时，积极进行产业链延伸，从原水取水、水厂（管网） 建设与维修、二次供水设施销售与运维、市政污水、工业园区污水、工厂废水预处理、污水资源化 中水回用、农村污水处理、水质检测、水环境治理等全产业链拓展投资、建设和运营业务。产业链 发展一方面有助于公司发挥各项业务间的协同效应，实现人才、技术、管理、原材料等多方面的资 源共享，提高资源配置效率，进行有效的成本控制。另一方面，公司通过积极开拓产业链业务领 域，增加业务收入和盈利点。同时，与单一业务相比，“供排水”一体化建设能够在拓展业务规 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 25 模、夯实业务能力、降低管理和运营综合成本、维护公司品牌形象等方面，提升企业竞争力和影响 力，提高业务附加价值，更有机会获得水务行业的特许经营权，有利于公司的区域内业务延伸和跨 区域发展战略。 4、团队高度专业，管理规范高效 公司拥有一支高层次、行业工作经验丰富的管理团队。公司高层均来自海外或具有跨国公司工 作经验，具有先进管理理念和脚踏实地的实干精神，领导团队稳定。中层管理团队来自全国各地， 他们中或具备几十年的水务行业管理工作经历，或熟悉项目公司所在地情况，通过团队密切分工配 合，使得各项目有序高效地运行。公司的管理团队架构一方面有利于国内水务业务的管理，另一方 面也有利于国际水务市场的开拓，为实施集团国际国内并重发展、水务产业链轻重业务并举延伸奠 定管理基础。 此外，公司引入 DCS、GIS、SCADA、远传水表计量系统和营收系统、报装系统、设备管理智慧 云平台等科技手段提升公司管理水平，保证生产安全可靠。公司通过从项目源头的投资成本、财务 成本、建设成本，到运营过程中的生产成本、管理成本和人力资源成本的全流程精细化控制，使得 各项目公司经营工作始终处于良性运行环境中。 公司竞争劣势 1、融资渠道较为单一 目前，联合水务的融资方式主要依靠银行借款和内源融资，外部融资渠道不足是企业发展的限 制性因素之一。而水务行业本身具有资金密集型的特点，前期需要大量资金投入。融资渠道已成为 联合水务未来发展的关键因素，本次公司若能顺利上市，将为公司业务进一步扩展带来机遇和突 破。 2、项目规模有待提高 近年来，公司营业收入和资产规模快速增长。虽然公司项目具备跨区域布局的优势，但是与同 行业上市公司相比在总体经营规模上还存在一定的差距。作为民营企业，公司在资金实力方面存在 不足，本次发行上市也将为公司开拓业务、提升经营规模提供进一步支持。 2023-2028 年我国水务行业发展前景及趋势预测 行业发展前景 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 26 （1）经济增长、工业园区发展、城镇化需求释放促进水务行业持续发展 过去数十年间，我国经济保持了较高的增速，2021年我国 GDP总量 万亿元，经济总量 稳居世界第二，综合国力进一步增强，相应的我国人口总数也一直持续增长，目前已突破 14亿 人。 从我国改革开放以来，国家重点发展工业领域，到现在，我国的工业技术领域在某些方面已经 是世界领先。工业园区作为推进我国改革开放和经济发展的重要载体，一直被视为经济建设的主战 场。近年来，全国各地积极创办各类园区，目前已有近五百个国家级的经开区、出口加工区、保税 区等，有省级各类开发区超一千个，全国各类工业园区超两万个，工业园区经历了数量上的快速增 长。近阶段，我国工业园区也已经步入质量上整合升级的发展阶段。工业园区已经成为我国区域经 济发展的龙头，其对于促进我国产业结构调整和产业集聚升级的承载作用显著。 伴随着经济增长，我国城市规模不断扩大，城镇化水平也不断提高。我国城镇化率从 1990年 26%提升至 2020年的 %，经历了质的改变，但与发达国家相比仍有较大的增长空间，“十四 五”规划和 2035年远景目标纲要提出，“十四五”时期“常住人口城镇化率提高到 65%”。 综上，我国经济的不断发展，人口规模、工业园区数量的增加和质量提高，以及城镇化水平的 推进都将提升供水和污水处理需求，推动水务行业快速高效发展。 （2）政策布局加快水务行业扩张与发展 ①财政政策提高水务行业市场化程度 2015年开始，国务院发布关于推进水价市场化改革的若干意见，明确了水价改革方向，保障 水务企业具有合理的利润回报，调动了水务企业积极性。2017年 11月有关资源税的改革扩大水资 源改革试点，用税收政策调节用水需求，从而缓解水资源短缺问题，有利于水务行业可持续发展。 政府参与的 PPP模式，更是给水务市场带来了资本实力，使得市场进一步扩展。 ②环保政策利好污水处理业务扩张 2015年，在“水十条”的推动下，综合治理项目逐步增加。政策主要集中于黑臭水体治理、 海绵城市建设、农村水环境治理、污染防治等方面，未来将成为水务行业的重要市场方向和利润增 长点。 水污染防治方面，《十四五规划纲要》提出，完善水污染防治流域协同机制，加强重点流域、 重点湖泊、城市水体和近岸海域综合治理，推进美丽河湖保护与建设，化学需氧量和氨氮排放总量 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 27 分别下降 8%，基本消除劣 V类国控断面和城市黑臭水体；“十四五”期间，新增和改造污水收集 管网 8万公里，新增污水处理能力 2,000万吨/日。 水务行业是经济增长和社会进步的重要支柱，污水处理行业发展受到政府的高度重视。在国家 政策的积极扶持下，水务行业将迎来更快更好的发展。 （3）水环境综合治理发展加速 水环境修复指水体（河流、湖泊、海洋、湿地等）受到污染或其生态系统的结构受到损伤后， 采取物理、化学或生物的方法，使水体恢复到原有的生态功能或减轻污染的过程。近年来，随着人 们环境保护意识的不断提高，对环境保护及生态景观建设的重视程度不断加深，生态修复与重构开 始加速。2017年以来，水环境综合治理领域在政策推动下市场需求快速增长，主要包括农村水环 境治理和流域综合治理两方面内容。农村水环境治理主要包括农村饮用水水源地保护、农村污水处 理和污染防治等。流域水治理方面，《重点流域水污染防治规划（2016-2020年）》中提出七大重 点流域具体水污染防治规划的要求，形成覆盖全国范围的重点流域水污染防治规划。 农村污水、流域治理、黑臭水体治理等水环境治理细分领域正逐步成为环保水处理业务重要的 增量市场。 行业利润水平变动趋势及其原因 1、供水行业 目前，城镇供水价格按照分级管理的原则，由地方政府管理定价。水务企业供水业务的定价包 括水资源费、自来水费、污水处理费三个部分，一般直接面向终端客户收费，由政府核定供水企业 成本后制定。根据《城市供水价格管理办法》规定，供水企业合理盈利的平均水平应当是净资产利 润率 8-10%。具体的利润水平由所在城市人民政府价格主管部门征求同级城市供水行政主管部门意 见后，根据其不同的资金来源确定。 供水企业现金流可靠，盈利能力稳定。随着全社会对水资源稀缺性的认识提高和用户对水质要 求提高，水价将稳步提升，水务行业收入也将稳步增长。2013年 12月，国家发改委和住建部联合 出台了《关于加快建立完善城镇居民用水阶梯价格制度的指导意见》，2018年 7月发改委发布 《关于创新和完善促进绿色发展价格机制的意见》，均要求建立有利于节约用水的价格机制，建立 充分反映供水成本、激励提升供水质量的价格形成和动态调整机制，逐步将居民用水价格调整至不 低于成本水平，非居民用水价格调整至补偿成本并合理盈利水平，一定程度上促进了水费市场化进 程。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 28 在水的资源属性越来越受重视的背景下，水费提价是未来的发展趋势，将进一步提高水务企业 在供水业务上的盈利能力。 2、污水处理行业 根据《污水处理费征收使用管理办法》（财税[2014]151号）等文件的规定，行业主管部门对 污水处理服务费的制定，参考对污水处理运营成本的审定，遵循合理盈利的原则，在污水处理企业 运行维护成本、期间费用基础上加上一定利润确定。通常情况下，若污水处理成本上升超过一定幅 度，污水处理结算价格相应调整，调价周期通常为 2年左右。 2015年 10月，国务院发布《关于推进价格机制改革的若干意见》，明确要求按照“污染付 费、公平负担、补偿成本、合理盈利”原则，合理提高污水处理收费标准，对污水处理资源化利用 实行鼓励性价格政策。2018年 7月，发改委发布《关于创新和完善促进绿色发展价格机制的意 见》，要求逐步加快构建覆盖污水处理和污泥处置成本并合理盈利的价格机制，推进污水处理服务 费形成市场化，逐步实现城镇污水处理费基本覆盖服务费用。 目前，我国多数污水处理项目处于提标改造阶段，由于污水处理结算价制定采取“成本+合理 利润”模式，因此提标改造的加速推进必将驱动污水处理结算价格上涨，进而带动水务运营公司收 入和利润增长。 行业发展趋势 （1）供水价格保持稳定上涨趋势，污水处理费存在提价空间 供水方面，从 2013年开始，水务行业供水成本受到原材料和处理标准的影响上涨明显，而收 入端受到政府调控影响增长缓慢，导致我国水务企业整体盈利能力不高，企业经营压力大。当前我 国水价和水费较世界发达国家普遍偏低。例如，OPEC成员国的水费占可支配收入比约为 4%,而中国 的水费占可支配收入比约为 %；2018年北京水价仅为纽约的 1/10,相比较而言，我国的水 价仍然具备较大的上涨空间。目前，我国城市供水行业市场化改革和水价制定市场化改革仍处 于进程中，企业在水价的制定过程中影响能力有所提升，用户对自来水价格的商品属性意识也在提 高，未来水价将稳步上涨。 污水处理方面，提质增效工作中的管网新建改建和污水处理厂提标改造都将提升污水处理企业 的资本投资力度，从而带来污水处理服务费提升的需求。 无论是从国家政策层面的要求来看，还是和国际主要城市的收费对比，我国的污水处理费价格 均存在相对较大的提升空间。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 29 （2）污水资源化趋势加速 再生水主要是指污水经进一步处理后达到一定的水质标准，可在一定范围内重复使用的非饮用 水。我国污水资源化起步较晚，污水再生整体水平较低。2020年城镇再生水利用量为 148亿立方 米，再生比例仅在 22%左右，远低于《全国水资源综合规划》中 50%的要求。2021年 1月，国家发 展改革委、科技部、财政部等十部门共同发布《关于推进污水资源化利用的指导意见》，对全面推 进污水资源化利用进行了部署，将再生水纳入水资源统一开发管理，推动水资源优化配置。要建立 使用者付费制度，放开再生水政府定价，由再生水供应企业和用户按照优质优价的原则自主协商定 价。对于提供公共生态环境服务功能的河湖湿地生态补水、景观环境用水使用再生水的，鼓励采用 政府购买服务的方式推动污水资源化利用。 2015-2020年，我国城市再生水利用量逐年增长，2020年达到 亿立方米。2021年，我 国持续推进再生水利用，在《“十四五”城镇污水处理及资源化利用发展规划》中提到至 2025 年，全国地级及以上缺水城市再生水利用率达到 25%以上。“循环经济”也是十四五规划的目标之 一，污水再生利用的相关研究和技术得到广泛关注。 （3）行业集中度提升，技术和规模优势水务企业加快区域布局 我国现有水务企业众多，但是水务行业集中度较低，市场分散化制约了水务行业技术的进步和 服务的标准化。有技术前景和规模优势突出的水务企业将加快区域布局，介入其他区域供水和污水 处理业务并加快拓展新业务，呈现多元资本跨区域参与的趋势。未来水务行业竞争将进一步加剧， 业绩好、实力强的企业通过并购实现快速增长，行业集中度将提升。 同时，目前我国近 8亿人生活在农村和城镇，农村污水治理市场空间巨大。随着农村地区环保 意识不断增强、政策支持力度不断扩大，农村污水市场需求加速释放，众多水务企业开始布局农村 污水处理市场。 （4）“供排水”一体化水务业务不断发展 “供排水”一体化建设指水务公司经营水务产业链中供水、污水处理、中水回用等多项业务。 一方面，“供排水”一体化可以全面优化城市水务工作，通过一体化将供排水各方面的人力、管理 及技术等资源进行优化配置，有利于降低整体运营成本，提高整体运营效率。另一方面，一体化管 理同样也有利于发挥协同效应，在运营管理、技术研究等方面相互经验借鉴，同步提升精细化管理 水平。 影响行业发展的不利因素 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 30 （1）行业集中度较低，异地扩张存在难度 我国现有自来水厂 4,000多家，污水处理厂 3,500多座，水务企业众多，行业集中度低，最大 的供水企业市场占有率未超过 5%,最大的污水处理企业市场占有率也未超过 10%。截至 2018年末， 供水领域前 10家市场占有率为 %；污水领域前 10家市场占有率为 %。市场分散化制约 了水务行业技术的进步和服务的标准化。 同时，很多供水企业是由原地方国有事业单位改制而来，服务区域有限。在市场分散及特许经 营壁垒的约束下，水务企业跨区域开拓市场和经营的难度相对较大，不利于我国水务行业市场化程 度提高。 （2）水价调整受到地方政府管理 自来水费和污水处理费是供水企业的主要收入来源。长期来看，我国水价呈现波动增长的趋 势。但短期来看，水价变化不大。随着国家对水质要求监管标准的不断提高，企业需要不断增加投 入以提升出水水质，但由于供水和污水处理业务的公共属性，调价需要政府、企业和居民共同确 定。在过去若干年内，供水价格增长较缓，且存在一定的滞后性，这一定程度上限制了行业内企业 的盈利能力和企业的投资意愿。 （3）资本要求高，融资渠道有限 水务行业前期基础设施建设需要大量资金投入，建设周期长，回款周期也较长。水务行业企业 目前融资方式主要依靠银行贷款，导致企业资产负债率偏高。融资渠道有限，外部融资渠道不足， 在一定程度上制约了水务行业的发展。 三、水务企业海外并购财务风险控制策略及建议 企业并购财务风险的相关理论 并购主要是指一家公司有权以一定的方式取得其他企业的一部分或全部财产权来控制该企业， 主要以资本流动和管理的形式表现，包括企业合并和公司收购两种形式。合理的合并可以优化和重 组资源，给公司带来长期的利益。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 31 企业并购的定义 随着经济全球化的迅速发展，为了稳定海外市场，越来越多的中国企业选择将海外企业作为并 购的目标。但从当前发展情况来看，跨国企业并购的成功率较低，其中几乎 80%的跨国并购都以失 败告终。究其原因，主要是海外并购相对于国内并购更为复杂，同时涉及不同国家和地区，加剧了 并购失败的可能性，由此也表明中国企业在应对跨境并购风险防范方面缺乏成熟的技术，我国企业 在国际环境下的投资和风险管理能力有待进一步提高。 海外并购产生的意义 我国企业若想要扩大企业的经营范围，获得更高的经济效益，就要积极的采用海外并购的方 式。在这个竞争激烈的时代，企业想要获得更长久的发展仅仅依靠企业自身内部资源是不能够在激 烈的市场上站稳脚步的，单靠企业自身的能力不能够获得企业开发所需的人才、技术、品牌等资 源。因此企业通过海外并购的方式便能够获得国际性的资源帮助。企业想要在激烈的竞争环境中占 据主导地位，就必须建立除国内市场外的广阔市场，只有掌握市场的企业才能够掌握企业未来的发 展方向。海外并购的主要目的就是为了能够扩大企业的市场规模，为企业的发展提供了强大的动 力，以便能够稳固企业在市场中的核心地位。除此之外还能够避免海外关税的额外投资，降低企业 产品的投资成本。 并购的动因分析 并购的动因主要是想增加利润、扩大市场、分散风险和提高竞争力。通常情况下，企业如果想 要发展壮大，可以选择靠企业内部资本不断扩大，让企业实现逐步稳定发展。也可以是通过企业并 购，快速扩张市场规模。但两者相比，并购方式可以更快地实现企业目标。因此，在日益激烈的市 场竞争中，企业只有不断寻找机遇才能达成适者生存。 （1）企业的并购内在动机 第一，规模扩张。由于所有企业同时处于一个市场中，竞争对手也想要在新行业谋求发展，因 此企业必须先抓住机遇，抢在竞争对手前获得有利的信息，使其处于有利的地位。尤其是当进入一 个新行业的前提下，通过并购的方式，企业可以在原材料、销售渠道等方面获得优势，并且可以在 短时间内扩大规模，提高竞争力，超越竞争对手，最终通过被收购方的品牌声誉，很快在新行业中 占据关键地位。 第二，突破限制。如果企业想要进入一个新的行业，那必定会遇到各种壁垒，主要包括资金、 技能、渠道、消费者和经验等，这些壁垒不仅为企业跨行发展增加了难度，而且提高了进入的成本 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 32 和风险。所以企业如果想要以较少的投资资金和小概率的风险快速进入某一行业，应当采用并购的 方式，直接进入该行业的内部。 第三，降低经营风险。经营风险是指企业未来经营现金流量因生产经营或市场环境的变化而影 响企业市场价值发生变动的可能性。所以企业想要减少市场变化率可以通过纵向并购加强对采购原 材料和营销渠道的控制，提高同行竞争力；加强市场占有率和市场控制，降低营运风险；通过混合 并购实现多元化，增强抵御突发环境变化的能力，使企业稳固发展。 （2）企业的并购外在动机 全球资产价格的下跌、外国政府对海外并购审查的不断放松以及国家政策的大力支持，也对我 国企业的海外并购产生了积极的影响。资本和外汇市场的动态往往因国家而异。例如，中国股市目 前处于低位，而美国股市最近达到新高。利用这些差异进行并购，使得高回报的投资率在不同的国 家产生。同时，外汇市场的变化也决定了并购成本的变化，汇率的变化会导致某些行业的并购达到 高潮。 中国企业海外并购的发展现状 随着国内越来越多的企业扩大市场通常会采用海外并购的方式来实现，说明我国很多的企业通 常会选择海外并购的方式，并且国内的企业也积极的采取科学的行动方式投入到海外并购的工作中 去。近几年我国通过海外并购的方式获得了不少扩大企业方式的方法。所获的成就主要体现在如下 的几个方面：海外并购的发展在稳步前进，海外并购在各个领域的发展前景较好；我国的海外并购 不仅集中表现在采矿、石油行业在其他的第二产业也都得到了一定程度上的发展，而且国内第二产 业的规模也在随着经济的快速发展而得到扩大，除此之外，第二市场在海外的规模也在随着经济的 发展向海外在扩大；随着并购的规模逐渐扩大，我国对国内企业对海外并购所采取的方法也逐渐多 样化。在国内经济未得到发展前我国国内企业本身的发展规模并不完善，在对海外进行并购所采取 的方法仅仅只是集中体现在对海外并购的资金交易方面。在资本主义市场经济的洗礼下不仅国际证 券市场出现了较多的并购方式，我国的也积极的参与到了海外并购活动中。随着海外并购规模的扩 大，我国企业也将面临着越来越大的财务风险。 海外并购现状分析 （一）近年海外并购总体呈现下降趋势 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 33 近年来，我国海外并购的交易逐年下降。海外并购交易金额从 2016年的 2，340亿美元降低到 2020年的 464亿美元。主要原因包括：一是受政治事件影响，欧美，尤其是美国，加大了对中国 的投资审查力度;二是 2020年主要受疫情影响;三是国内外资产价差明显缩小，套利空间较小。 （二）海外并购以欧洲和亚洲为主，北美下降明显 受疫情影响，我们剥除 2020年的数据。2019年我国海外并购交易数量中，欧洲占 35%，亚洲 占 35%，欧亚两洲并列第一。这其中重要原因是 2013年我国提出“一带一路”的倡议，鼓励企业 对“一路一带”沿线国家的投资。 受中美关系影响，北美对外资审查锁紧，2019年我国企业对北美地区的并购明显减少，尤其 是美国，在商务部的排名从 2015、2016年连续第一，2017年第二位，2018年第 9位，到 2019年 排名掉出前十位，下降非常明显。 （三）民企海外并购活动较国企活跃 2015年，民企海外并购交易金额约 20亿美元，低于国企海外并购交易金额约 5亿美元。2016 年，民企的海外并购交易金额第一次超过国企。从 2016年到 2020年无论是交易数量还是交易金 额，民企大于国企，说明民企的活跃度更高。 （四）海外并购成功率不高 著名咨询公司麦肯锡于 2017年 4月发布了《中企跨境并购袖珍指南》，通过对近 300个海外 并购案例研究发现，近 60%的并购没有达成当时设定的目标，这部分交易总额高达约 3000亿美 元。按照是否达成收购前设定的目标作为标准判断，中国企业海外并购的成功率只有约 40%。另据 金融信息公司 Thomson Reuters数据，海外并购成功率欧美发达国家为 60%左右，中国约为 40%。 由此可见，我国在海外并购的成功率不高。 民营企业海外并购面临的主要困境 （一）融资难度大 在金融危机后，民营企业逐步登上并购舞台，在国家政策和企业自身能力都有所提升的背景 下，民营企业的海外并购在 2016年达到新高，但是在 2017年，《企业境外投资管理办法》《境外 投资敏感行业目录》等政策的出台，国家逐步管控我国企业境外投资项目，引导企业理性并购。 在 2017年～2018年，我国整体宏观调控，在“去杠杆”“严监管”的背景下，国家对金融风险监 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 34 管力度加强，民营企业融资的理财公司、信贷等其他金融机构受到整顿，各个银行也逐步提高民营 企业信贷业务的审核标准，导致民营企业融资成本提高，民营企业海外并购资金短缺问题更为严 重。加之随着疫情的爆发，世界金融体系都受到了严峻的考验，民营企业面临的融资压力更大。 （二）财务整合能力欠缺 我国民营发展到现在仅有几十年的时间，大多发源于家族企业，其在发展过程中经营目标主要 集中在生产规模的扩大、生产能力的提高以及国内外市场的拓展，管理层决策主观性较强，现代企 业制度、文化建设存在一定的短板，而且尚未建立专业基础扎实、经验丰富、掌握财务、法律、市 场、人文等综合能力的复合型管理团队，海外管理经验更是不足。所以大部分民营企业在海外并购 完成后，对并购后的整合管理存在一定的不足。由于文化、语言以及管理经验等方面的限制，目前 民营企业在并购后大多选择延续使用并购前的被并公司的管理模式，对并购后可能出现的财务风险 和整合风险警惕性不足，并购项目并未取得预期并购后的协同效果。 企业并购的主要财务风险 并购的整个过程中都存在着财务风险，并购前期的确定被并购方与估值、并购中期的估价资本 结构或融资方式和并购后期的企业发展中不确定性因素，不论哪个方面若未全面考虑风险，则可能 打破企业原有的期望，阻碍企业正常经营。 并购前对目标企业的价值评估风险 并购的本质是对目标企业的价值体系进行系统性的评估，目标公司的估值取决于合并方对目标 公司未来利润规模和期限的预期。如果初期预测不准确，目标公司价值评估不准确，则将给企业带 来评估风险。 第一，双方信息不对称是价值评估中造成财务风险的主要原因。由于国外会计师事务所出具的 审计报告与我国审计准则有很大的不同，而且市场信息披露方面也有很大的差异。因此，我国企业 很难对目标公司的价值和盈利能力进行非常准确的定价，所以这可能导致客户支付更多款项或替换 更多股权，从而导致资产负债率过高，给理想化的目标加剧了财务困难。 第二，企业价值评估方法带来的风险。我国企业在选择价值评估方法时，一般采用收益法和市 场法，但收益法中的内部收益率法只能从企业的未来价值进行评估，无法衡量其价值在目前是否是 值得的，导致目标公司的实际价值很可能会被错误评估。市场法中的市盈率法需要建立在完善的股 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 35 票市场基础上，但我国股票市场尚不成熟，该方法只是一种辅助工具。所以如果合并方选择的估值 方法不合适，很可能导致目标公司的实际价值被错估。 并购交易执行过程中的融资与支付风险 第一，融资风险是并购中的一个不确定因素，主要是指企业利用内外部融资渠道，在短时间内 能否以低风险获得大量的流动资金确保活动成功进行的可能性。在企业进行融资活动时，融资成功 后会使资本结构中的股权发生变动；融资失败后资本链的断裂不仅会使并购活动失败，而且会使公 司陷入滑铁卢。所以，合理的融资对于企业并购是至关重要的。 第二，现金支付的支付方式是我国企业在进行并购活动时的首选，但直接支付现金的方式也存 在一些弊端，给企业融资加大了压力，企业很难在短时间内得到足够的资金支付并购成本，即使公 司筹集到足够的资金并支付所有费用，公司也可能会无法应对外部风险。 并购完成后内部整合的财务风险 第一，资产负债的整合风险，对于目标公司的负债，可以从集团的角度进行组合，如以新债取 代旧债，优化长期和短期债务结构，降低资本成本。如果公司结构不合理或外部经济环境发生变 化，导致公司债务成本上升或其他情形，公司的财务整合风险将增加，可能发生的危机。 第二，财务组织机制的整合是企业并购的重要组成部分，如果没有科学的财务体系，公司的各 项经营活动就无法顺利进行。但是财务组织结构的建立，如任务分工是否明确、责任履行是否达标 等都是非常重要的。另外，如果缺乏必要的监管制度，企业整合的财务风险就会增加。 企业并购财务风险的防范 并购前对目标企业的价值评估风险防控 第一，全面掌握目标企业的信息。并购经营者在审查目标企业年度决算时，应当充分了解其存 在的问题和不足，综合考虑各类数据，详细分析目标公司在公开信息之外的隐藏信息和潜在风险。 同时结合市场的整体状态，规划并购方案，评价各种可能出现的风险，剖析不同财务问题，为企业 并购计划做好全面的打算。 第二，选择合适的评估方法进行价值评估。在并购过程中，价值评估起着非常重要的作用，即 交易价格的参考和对价格公允的认可。相对估值法的使用频率会更高，在中国，大部分交易并没有 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 36 那么复杂，估价通常不是为了价值管理，而是为了交易。例如，引入风险投资、制造业投资利润 等。以交易为目的的资产评估，其出发点当然是最大限度地维护自身利益。 并购交易执行阶段的融资与支付财务风险防控 第一，确定合理的融资结构。在进行融资前，不仅要考虑合适的融资模式，还要考虑不同的融 资方式。所以企业要对不同融资方式的成本和风险进行有效的评估，并根据实际情况，确定哪种融 资方式的成本和风险最低，且根据适当的融资结构，使其资本和股权满足企业健康发展的要求。 第二，选择合理的支付方式。在企业并购过程中，企业必须及时筹集足够的资金，以保证并购 的成功进行。同时公司要根据自身的资产结构、经营状况和目标公司的意图选择合适的支付方式， 也可以选择多种支付方式的结合降低单一支付方式的风险。因此，应特别注意减少现金支付过多带 来的压力和风险，加强流动资产管理，减少不确定性因素的负面影响。 并购完成后内部整合阶段的财务风险防控 第一，整合财务战略。合并企业应当结合双方共同的战略目标和经营理念，在目标企业中设置 专业的管理和财务人员，以形成合理的投资、融资和营运资金框架。提高企业的综合生产力、增强 企业的创新能力和优化企业自身的利用率。 第二，创新整合财务制度。从盈利方面，建立有效的财务组织，进行实时财务监督，及时、准 确地识别和控制风险。从资产的角度，减少不恰当的投资付出率和提高循环利用效率。从负债的角 度，调整企业资本结构，减少负债发生率。同时也要对财务人员进行合理整合，有效地进行岗位职 责分离，以此提高工作效率。 5 结论 中国企业在实施海外并购时，要想在全球市场上站稳脚跟，就要有效地预测和防范金融风险。 只有建立完善的金融风险防范措施体系，才能有效防范和控制金融风险，最终提高企业的综合实力 和竞争力。企业对海外企业并购产生的财务风险，主要是指由于企业不恰当使用已知信息而引起的 风险，损害企业固有的经济利益。应根据自身的实际特点调整资本结构，选择合理的融资方案。选 择合适的支付方式，加强新工具的合理使用，从而稳定现金流，提高并购效率，按时足额地筹集资 金，保证并购的完美进行。 我国企业海外并购中财务风险及防范 我国企业海外并购中财务风险分析 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 37 （一）我国企业海外并购前期财务风险 国际并购是一种国际投资方式，对于采取此战略的企业而言，制定企业战略需要足够的经验教 训以最大程度地降低风险。企业计划的实施，其成功与否最终反映在财务数据中作为一项总结，必 须首先确保企业此次收购的内容与企业本身的兼容性，为了增加整个企业的规模和技术影响力要注 意前期财务风险的防范。其次，合并融资策略的可行性通过合理评估有关当事方的财务状况以及对 资金的规模和来源进行精确的估计来把握，确保并购顺利进行，其中融资业务可以被认为是并购双 方关注的主要问题之一。合理准确地评估所涉企业的价值是合并的基础，在投资范围内双方商定的 价格稳定的情况下，信息的完全对称几乎是不可能的，目标企业的估值可能是由于两个因素出现偏 差，商品生产的风险由于国家政策的多样性、经济和文化环境的差异以及并购双方对企业财务方面 的看法不同最终造成诸多差异。很多国内企业对国外业务的研究还不够，没有有效的跟进调查，并 且距离掌握国际企业并购规律存在明显的差距。相关企业无法确保在证券市场上获得的企业财务报 表信息的真实性，特别是对于非上市企业而言。企业高估风险、故意隐瞒损失等使获取准确信息变 得困难，并增加了财务风险。目前，在财务管理中，各种方法都可以估算目标企业的价值，但有优 缺点：市值方法可以反映有关企业的每月市场容量，这是客观的指标，但当目标企业的活动水平不 能合理地与同类企业相对应时，该方法将难以实施。考虑到账面价值方法业务成本的优点是使财务 信息易于访问和易于计算，但是它不能评估企业的未来盈利能力，合理的估值和规定性的产品的当 前价值主要取决于主观因素，因此缺乏客观性，这决定了企业的盈利能力转换其未来的回报水平。 （二）我国企业海外并购中期财务风险 在并购实施阶段，主要的财务风险可归纳为融资、支付和货币风险。企业并购通常不涉及股权 融资，对于满足并购的需求而言，这些通常并不重要，必须通过发行股票或金融贷款予以补充，但 这些都使企业承受着巨大的利息压力，可能会导致更大的压力。如果目标企业在合并后无法获得短 期利润，则还需付息并增加财务风险。支付利息的风险是财务风险的一种，是指当企业选择不同的 融资方式融资时，付款条件变更导致现金付款减少，企业的流动性也让股权风险给企业投资者带来 损失，货币风险则在一定程度上增加了并购成本。当出现买方谨慎考虑的情况时，购股收购的付款 条件不会给购买者带来大量现金流出，但会导致先前所有权益的结构发生变化，并且可能会稀释先 前股东的权益。购方通过减少债券来降低财产风险时，如果转换之日的股票价格高于当时的市场价 格，这将增加融资成本。有关企业的股东不愿更多地参与企业的管理，对获得稳定的优先股红利没 有吸引力。 （三）我国企业海外并购后期财务风险 后期财务风险与整合阶段相关的财务风险本质上是衔接关系，收购后跟进业务相关的财务风险 在国内外财务体系之间或多或少存在差异，如果没有及时协调，不能促进并购双方资源之间的协 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 38 同，风险就会与先前并购的融资风险有关。合并时所涉及的企业可能遭受摊薄股份价值的损失。企 业通过采取多种方式进行收购合并时，收购程序中的证券投资融资形式可以有多种，它必须处理不 同方式固有的风险，并且承受与不稳定资产和企业重组有关的风险，鉴于目标企业资产的多样性， 作为目标的企业合并和收购可能无法适应当地管理，目標企业资产的流动性较弱以及管理层未能立 即采取行动。过度清算其不必要的资产使目标企业无法获得理想的结果，企业与合并阶段相关的财 务风险既来自先前的融资活动，也来自合并后的企业资产结构。 我国企业海外并购中财务风险成因分析 （一）国内市场环境 由于国内企业参加国际竞争的机会不足，我国在企业融资、并购、法律法规和人员储备方面没 有足够的经验。企业融资不足主要是由于我们的资本市场和金融市场发展偏向于内部市场，这意味 着企业经常面临与并购相关的融资困难和更高的融资成本。海外并购面临多种障碍，例如缺乏环境 适应能力。我们的许多国际公司并购都选择了并购大型企业作为目标，在并购中，并购与生产具有 关联性。 具有竞争关系的目标企业之间存在并购竞争。 （二）国际市场环境 国内企业的业务在海外并购中面临的最重要问题是其他国家市场的稳定性和实施政策的稳定 性;我们企业在海外并购中面临的风险增加后，海外市场也会随之受到影响。在国际并购中，一些 中国企业选择上游外国供应商或下游客户作为并购企业，例如与原材料制造商的并购，合并机制的 国际模式使上游和下游供应链可以在国际层面进行整合，并在上游和下游产业链中获得收益，以及 稳定供应商，保证可持续采购生产原料。 （三）企业自身发展原因 由于计划经济时期的影响，国内企业在自身发展中仍然存在很多问题，在并购的背景下，国内 企业没有明确的海外发展战略。某些国家企业的资本结构不合理、企业管理水平低也是造成国内企 业在国外并购中发生财务风险的主要原因之一。当企业在自己的活动领域中更加成熟时，便可以考 虑进行国际并购，包括产品生产和销售企业的并购，一方面，国际并购可以分散并购的内在风险， 另一方面可以使产业活动多样化，并提高企业的影响力和竞争力。 我国企业海外并购中财务风险防范措施 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 39 （一）合理评估自身能力，采取科学并购策略 合理的战略是企业科学发展的前提，海外并购涉及许多政治和环境差异因素，精心设计的机制 可以确保并购的成功执行。在进行并购之前，企业应该对自己的资产、负债、对现金流量、偿付能 力、资本结构等的潜在影响有一个全面的了解，并对未来规划进行正确的估计。金融部门建立合理 并购机制，包括融资、偿债、风险识别和灾害应对，预测并购后的利润以及企业资本结构和机制的 方法是进行科学分析并将其整合，以最大程度降低与并购有关的财务风险。 （二）全面了解海外并购企业相关信息 了解被并购海外企业也很重要，因为它们必须与自己的业务发展计划和策略保持一致，并且与 自己的发展战略兼容。合理选择在海外并购的企业非常重要，国内企业应在并购的背景下对自己的 优缺点进行详细分析。海外收购和并购时间应尽可能短，同时应从环境分析开始完成有关并购的信 息收集。经济政策和相关法律法规也很重要，从财务相关方面入手，例如资产的规模、负债、市场 份额、技术水平等，这可以降低国内企业在国外并购中的财务风险。为了使定价更加精确并降低财 务风险，收购企业必须选择根据实际情况采用适当的定价方法，在国外进行的并购是为了获取资产 的战术性收购红利，或者是优化目标业务。清算业务时，应采用基于资产的估值模型，当合并为战 略性收购时，应采用基于收益法的估值模型并根据条件采用现金流量折现法。在这种情况下，并购 企业可能会合并几种定价模型，并为不同的方法分配不同的权重以获得加权平均价格，或者以资产 价值法为基础设定极限，降低购买价格以限制现金流。依法取得的企业价值为购买价格的上限设定 基础，最终通过双方的不断参与获得目标企业的购买价格，该金融工具可以避免外国并购过程中汇 率变动引起的金融风险。签署外汇长期合约、套期保值、购买货币期权均有类似效果。当然，可以 将上述财务方法有机地组合起来以增强避免财产风险的效果。 （三）优化融资模式，大力降低财务风险 并购计划的执行必须灵活按照相应机制的要求来实施。来自众多目标企业的相关信息降低了与 信息不对称相关的财务评估的风险，及时发布目标企业隐藏的数据保护了并购企业的利益。企业通 过使用外汇期权购买金融服务来降低货币波动的风险，及时调整融资机制和支付方式，灵活应对与 支付过程相关的紧急情况，保持企业资本结构的稳定性，并进行适当的选择。对话付款方式可优化 现金流和企业债务的结构，维持业务正常运作。中介服务机构通常具有企业自身没有的并购相关专 业技能，并且对外国企业的基本数据有更全面的了解，可以有效地提高并购效率，中介机构对国外 和国内市场的状态也有更深刻的了解。目标企业价值的估算通常更为客观和真实，从而减少了主观 因素的负面影响。在并购过程中，它们可以提供足够的服务和监督，优化并购中的错误和遗漏，并 充分保护企业的合法权益。在海外并购中，企业的合法权益需要政策支持和保证。政府应进一步加 强指导和监督，以及完善政策和有关法律环境的保护，建立科学的外资投资管理机制，并将其纳入 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 40 规范的法律框内十分重要。此外，应建立和维护本地中介机构，重点是创建具有国际竞争力的信用 报告机构，以为企业提供准确的价值估算。 四、結语 综上所述，我国企业在海外并购中可能遭遇多种财务风险，其中前、中、后期遭遇的风险各不 相同，国内外市场环境和企业自身情况中都有造成这些风险的原因存在，我国企业应积极采取有效 措施，降低有关风险，确保海外并购可以顺利实施，为企业全球化的进一步发展打好基础。 海外并购财务风险的防控措施 根据上文论述，民营企业具有创新性强、发展潜力巨大、竞争意识强的优点，同时也兼具成长 时间短、管理经验不足、资金紧缺等弊端，并购过程中将会面临众多的挑战和不确定性，因此需要 从以下几个方面对企业海外并购的财务风险进行防范： （一）并购前期 （1）选择恰当的并购目标。民营企业的发展具有较强的势头，但是在并购目标的选择上需要 谨慎对比分析自身的优势和劣势，立足企业的运营和财务状况，分析把握国家政策导向、市场发展 趋势和企业的发展方向，全面谨慎分析企业进行海外并购的可行性和必要性，充分考虑在并购过程 中可能遇到的各种风险，科学合理地制定并购战略，在并购目标、并购资金、并购支付方式以及并 购整合的各个阶段可能遇到的风险进行谨慎分析并制定相应的方案，为后续的并购工作提供有效 的、前瞻性的准备。 （2）搭建高效的信息平台。民营企业走出国门参与海外市场的角逐，最大的弊端在于信息的 不对称性，为了能够降低企业在海外并购中遇到的各种风险，需要打通中间的信息通道。国家相关 部门应当搭建一个高效的的信息平台。通过信息平台的搭建，利用国家的力量整合公共信息企业和 机构，汇总各个国家和地区关于海外投资政策以及市场双方的需求，同时扶持具有专业资质的服务 机构和人才，为民营企业的海外并购项目提供全方位的风险把控服务。 （3）合理估值并购目标企业。并购估值的准确对并购项目的成功与否起到了至关重要的作 用。对目标企业的价值评估通常情况下包括并购标的的当前财务状况、发展潜力、市场竞争力等多 个维度的评估。不具备专业评估能力的民营企业应当选择权威的资产评估机构进行并购标的的估 值，辅助企业确定并购的支付价格，同时借助中介服务机构或者平台对并购定价、支等风险进行把 控。对于依靠企业团队进行估值的民营企业，应当选择恰当的估值方法和手段，结合并购目标企业 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 41 的实际情况进行全方位的分析评估，依据自身实力制定科学合理的风险评价指标体系，合理估值目 标企业。 （二）并购实施阶段 （1）优化企业融资路径。无论内源融资还是外部融资都有各自的优缺点，并购企业需要根据 自身情况合理确定融资结构，降低融资风险。债务融资具有用时短、程序简单、融资成本低的优 点，但是融资金额有限；股权融资虽然没有偿还本息的压力，但是审批程序多，耗时长。此外，股 权比例的变化会影响公司的股权结构，容易引发股权斗争。因此，民营企业应当结合自身的财务状 况和并购项目实施的阶段性需求，灵活优化融资结构和金额，拓展融资渠道，有效降低融资成本和 融资时间周期，分散融资风险，为并购的顺利进行提供充足的资金保障。 （2）选择恰当的并购支付方式。在企业并购实践中，现金支付凭借其迅速省事的优势成为民 营企业海外并购的首选，但是在后续阶段也承担着巨大的财务压力。民营企业应当立足企业自身的 资金状况，选择恰当的支付方式。若在并购交易进行之前，企业原有资产负债率较高，资金流动性 较弱的情形下，企业应当尽量减少现金支付，否则企业在并购交易中面临较大的财务风险。混合支 付在并购交易中逐步被众多企业所重视，混合支付能够灵活支配企业的支付方式，减少企业现金的 流出，规避单一股权支付给企业带来的控制权发生变更的威胁，降低不恰当支付方式给企业带来的 风险。 （3）灵活采取汇率风险应对策略。针对汇率风险带来的影响，企业在进行并购谈判过程中尽 量掌握主动权，对并购价款的支付金额和规模选择恰当的分期，保证企业资金的流动性和安全性， 这样有利于企业降低长期汇率变动带来的交易风险。此外，受国家实力和国际市场形势变化的影 响，汇率的变动也较大，企业可以选择恰当的金融衍生品分散交易过程中的汇率风险，例如购买期 权等方式根据外币价格的变化来调整企业资金持有量。 （三）并购整合阶段 （1）完善企业业务整合计划。在并购交易达成后，企业应当基于公司的发展战略，根据并购 后总体资源、市场情况、运营模式特点等，逐步制定整合计划，实现资源的优化配置，帮助企业获 得经营协同和管理协同。同时要建立有效的反馈机制，对并购后企业的发展走向实时监控调整管 理，提高企业的国际竞争力。 （2）优化财务管理体系。海外并购涉及不同的会计核算制度，并购方应当权衡不同财务管理 体系的利弊，结合公司的运营状状况整合财务工作内容和人员安排，建立统一的财务管理制度，从 基础的业务核算到财务分析决策进行统一。通过系统化的财务管理模式运作，才能保证并购双方及 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 42 时对企业的运营状况进行了解和沟通，合理安排企业的财务资源，实现财务协同。同时建立有效的 绩效评价机制，充分发挥财务人员的专业优势，提高企业的财务管理水平。 （3）建立财务风险预警系统。海外并购是企业走上国际舞台的第一步，其面临的财务风险也 是始终存在的，我国民营企业的海外运营管理经验不足，在整合以及之后的运营管理中都要适中保 持财务风险的警惕性，因此需要结合企业状况建立一套完整的财务风险预警系统，实时把控企业的 财务状况，在保持合理的管理模式下，有效监管被并购方的异常状况，能够随时进行处理调整，避 免并购企业陷入财务风险中。 民营企业逐渐成为我国海外并购交易的主力军，未来在国际市场上必然占据重要的地位，新冠 疫情的影响以及围绕贸易和地缘政治关系的其他重大不确定因素将继续影响跨国并购交易活动，对 于民营企业来说面临的挑战和风险都逐渐增加，为获得预期的并购效果，必须对并购交易中可能遇 到的财务风险进行分析和把控，进一步提高其国际竞争力。 案例：国内企业海外并购财务风险控制探析 近年来，随着我国改革开放的持续深入推进，国内企业在科学技术、人员素质、资金实力等方 面都有了质的飞跃，为海外并购提供了可能。企业通过海外并购可以在全球范围内整合资源、提升 核心竞争力，也可以达到快速成长的目的。尤其是金融危机后，在海外资产估值价格下降和国内跨 国并购政策等外部因素的推动下，越来越多的国内企业通过海外并购的方式加入到国际竞争中。但 跨国并购相对国内并购来说，适用不同的法律、税务、流程等，尤其是面临不同文化背景的国家和 企业。海外并购涉及方案设计、交易的执行兑付以及并购完成后的组织整合等多个环节，任何环节 出现偏差都可能导致最终并购的失败。财务风险的控制贯穿整个并购过程，海外并购过程中的各因 素都直接或间接地影响着财务风险，因此，如何在环境复杂、竞争激烈、影响因素多的海外市场通 过并购方式顺利进入金融国际竞争市场，最终提升国内企业的科技、管理、渠道等综合能力，是每 一个参与海外并购企业尤其是财务管理人员必须认真研究的课题。 案例介绍 （一）并购双方公司简介 H公司成立于 2001年，是中国第一个异氰酸酯（MDI）工业基地，是我国唯一、世界第六个完 全拥有 MDI自主知识产权的生产商，居于国内市场龙头地位。其核心子公司为上海主板上市公司， 被国务院确定为全国首批循环经济试点企业，并被国家科委火炬技术产业开发中心认定为国家火炬 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 43 计划重点高新技术企业。 C公司位于匈牙利，是欧洲领先的化学品一体化生产商之一，其主要产品为异氰酸酯和聚氯乙 烯（PVC）。在欧洲产能排名第五，在捷克、波兰设有生产基地。产品主要面向欧美市场，部分产 品销往中东、非洲及亚洲等地区。C公司于 1996年 3月在布达佩斯股票交易所上市，通过 GDR在 伦敦交易所挂牌交易。2004年 C公司股东变更过程中发行了 亿欧元的高级债和 2亿欧元的夹 层债。夹层债以 C公司股权和其股东的股权作为担保。 （二）并购动因 1.行业垄断，竞争对手形成壁垒 全球前四大 MDI公司的生产能力占全球产能的 75%左右，其他五家企业的生产能力占全球生产 能力的 24%左右，MDI行业已形成高垄断高集中的特点，行业竞争激烈。欧美国家一直对中国采取 技术壁垒等防御措施，即使 H公司通过自主创新掌握核心技术，仍然遭到“环保壁垒”等来自竞争 对手的合力阻挠。 2.国内市场面临压力 随着改革开放的深入，我国 MDI消费量增长迅猛，全球各大 MDI生产厂商为了抢占中国及亚洲 市场，纷纷在中国建厂且陆续投入使用。如何在与国际化工巨头的竞争中占得自己的一席之地，成 为摆在 H公司面前绕不过去的问题。 （三）并购过程 2009年，C公司受国际金融危机影响，出现业务收缩、开工不足、财务费用高企等经营危机， 公司价值被低估，尤其是原 2亿次级债现值只有 5000万欧元。H公司借助香港投行通过购买 C公 司三分之二次级债，获取了并购谈判资格。2011年 H公司与 C公司股东陆续达成收购协议，最终 出资 亿欧元获得 C公司 96%的股权。收购 C公司后，H公司成为世界第三大异氰酸酯生产企 业，行业地位得以巩固。 （四）整合过程 1.财务管控整合 一是委派财务总监并设立协调人，建立财务报告体系，推行 360度考核制度，完善财务管理制 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 44 度。二是利用我国“走出去”政策支持，在中国银行为首的银团支持下，置换原有高息贷款，并且 取得技改贷款，为 C公司提供了充足的现金流量并降低财务费用。三是实施库存管理。有效规避了 化工行业原材料价格波动较大产生的负面影响，保证稳定的产品供应，获得长期订单。 2.技术整合 派优秀技术人员对 C公司进行技术支持，进行厂区能耗优化，降低生产成本，并提高产能和产 品质量。2012年 MDI产能提高到 24万吨/年以上，2016年达到 40万吨/年；甲苯二异氰酸酯 TDI 产能达到欧洲最大，实现规模效益。 3.市场、物流整合 一是深入开发了原中东欧市场并开拓了俄罗斯等新市。二是將原来单一的物流整合为联运物 流。三是采取全球采购系统，整合全球资源，大幅度降低了原材料成本。 4.办公整合 统一 C公司与国内公司 ERP办公平台，并对 C公司 VCM开发实施流程化管理，理顺了管理职能 和程序，加快了办公效率。 5.企业文化整合 一是根据匈牙利当地政府要求，每年根据通胀率及管理层与工会谈判结果，为全部员工普遍涨 薪；对关键骨干员工适当提高涨薪比例。二是针对 C公司的实际情况，结合我国核心价值观，进行 文化的输出与融合。聘请律师和咨询公司出具文化整合方案，通过增加管理层与员工之间的交流和 特色集体活动等，使双方的融合程度不断加深。三是开展员工合理化建议活动，建议一经采纳将得 到物质及精神奖励。这项活动得到了广大员工的响应，员工的归属感和自豪感得到极大提高。 H 公司并购 C 公司财务风险分析 （一）筹备阶段财务风险分析 1.战略定位与并购对象的选择充分合理 首先，H公司战略规划务实可行。H公司在国内发展期间就制定了“成为具有影响力的跨国化 工企业”的战略，在核心子公司上市 10年间一直秉持技术创新和发展生产能力，市场占有率持续 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 45 多年保持国内前列。其次，H公司充分分析了目前国内外市场行情、主要竞争对手动态及自身优劣 势。C公司一直是 H公司海外并购的关注对象之一，C公司不论从地理位置还是产能上，都非常符 合 H公司的要求，多年同行业的接触，H公司对 C公司的股权结构、产品性能、客户群体、员工组 成等都有非常深入的了解。最后，在结合金融危机的现实状况后，最终选取以并购方式完成欧洲战 略方案。C公司遭遇金融危机面临债务困境的现实，让 H公司确定了最后的并购对象。 2.估值定价与方案可行 美林銀行对 C公司的估值充分考虑行业周期、投资规划和并购协同效应等因素，估值结果客观 公正。并购金额 亿欧元，相当于未考虑协同效应的 C公司企业价值的低值。《投资协议》各 项目款项清晰明了，没有隐含条款，时间表明确，操作性强。 3.并购环境适宜 我国政府对海外并购企业宽松的社会环境和积极的支持，使得 H公司并购团队可以集中精力与 C公司原股东进行谈判。 （二）交易阶段财务风险分析 H公司并购 C公司采用了高杠杆的现金支付方式，其中 30%企业自筹，70%由银团贷款提供，承 担了近百亿人民币的负债。高额的贷款使 H公司资产负债率上升至 75%，财务风险已经初现端倪。 H公司面临着单一的现金支付方式风险和对银行贷款过度依赖的融资结构风险。H公司收购 C公司 全部采用现金支付的主要原因有： 公司的夹层债和高级债在并购谈判阶段时已经临期，由于 C公司现金流不足，与债权人暂 时达成协议，H公司只能以现金形式收购 C公司债券。 2.现金投入可以用于 C公司技改项目投资，可以快速达到增加生产力、提高产品质量的整合目 的。 3.原股东本来收购 C公司的目的就是赚取差价后再次出售，因此原股东股权只接受现金支付方 式，或者说现金支付方式的交易价格最低。 查看 H公司核心子公司股票走势图发现，在 H公司并购 C公司完成后 60日内持续上涨，符合 阿斯奎思成功收购验证。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 46 （三）整合阶段财务风险分析 杠杆收购面临商业风险和利率风险。由于 C公司原发行大量债券，致使其负债率一直居高不 下。H公司收购 C公司后，虽然联系中资银行为主的银团为其发放长期贷款，解决了偿还债券的压 力和技术改造的资金缺口，但是 C公司负债率没有明显下降，仍然处于高风险状态。即使市场对 C 公司和 H公司产品的需求大于预期，并且公司能够将非财务成本控制在合理的区间内，利率上升仍 可能会使公司面临破产风险。 通过推行 360度考核制度、优化物流、扩能增效、调整债务结构、全员参与等措施，各项运营 成本得到有效控制和降低，主要产品产销量增长 60%，整改第二年出现单月盈利，H公司的整合方 案取得了卓有成效的结果，产生了预期的协同效应。其中并购后在节约运营成本、降低税费、增加 技改投入等方面基本符合并购前估值预计，由于欧洲经济复苏缓慢等原因，EBITDA增加额没有达 到并购前估值预计，但也使 C公司总体大幅减亏，整合效果基本达到并购前预期协同效应。 （四）H 公司并购 C 公司后的评价 H公司国内生产装置经过技改后的产能与 C公司合并后，成为全球最大 MDI供应商，行业地位 提升明显。同时通过 C公司打开了通往欧美国家的销售通道，提高了海外销售数量和海外行业知名 度，为 H公司美洲发展计划提供了充分的信心。 2018年 5月，H公司核心上市子公司合并 C公司，成为全球 MDI第一大生产商。截至 2021年 6月 30日，H公司核心上市子公司股价从 2018年 6月 元/股，涨至 元/股。H公司并 购 C公司的协同效益得到持续发挥。 海外并购财务风险控制办法 （一）价值链协调下的并购对象选择 并购对象的选择是海外并购的核心，在确定具体的并购对象时，企业需要从价值链协调的角度 规避并购风险，确保价值链上企业间信息传递的高质量、开放和共享。双方的运营管理模式调整为 全球价值链协同方式，可以通过信息开放和共享规避区域风险，节省信息交流的时间，提高信息交 流的准确性，更快地掌握目标企业国内市场的需求信息，提高运营管理效率，规避运营风险。价值 协同的运营理念更容易为目标国家的企业所接受，更符合自身利益，在一定程度上可以规避整合后 的政治风险和财务风险。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 47 （二）拥有自主行业核心技术并不断创新发展 中国企业大多不具有“核心技术”，企业缺乏强大的自主研发能力及关键的核心技术，因无法 全部掌握核心技术，很有可能整个产业链在世界同类产业中被边缘化，因而缺乏可持续的国际核心 竞争能力。首先必须立足于自主创新、自主研发，将技术创新作为企业发展的第一生产力，自主掌 握行业最先进技术、制造出质量稳定用途广泛的产品。在这个基础上，再通过海外并购扩大国际市 场占有率，降低营业收入的波动性。 （三）建立强有力的管理团队 人才是企业最重要的资源，也是最昂贵、消耗最快的资源，人才的缺失成为我国企业海外并购 失败的重要原因。管理水平是企业的核心竞争力，因此，培养一支具备国际管理经验，包含各专业 人才的管理团队，对于企业发展尤其是海外并购至关重要。同时，良好的管理能力在促进企业各方 面的整合再发展过程中也发挥着重要作用。 （四）以公司信誉支撑各方面的协调发展 在进行跨国并购时，企业需要接触被并购企业、当地政府、媒体等，需要了解当地文化和历史 背景，需要中外金融机构、我国政府等多方面的支持和帮助。一是并购方向符合我国产业布局规 划，并购有利于企业做优做强。二是需要并购企业具有良好的企业信誉和公司形象。三是需要找寻 各行业优秀中介机构参与调研并出具专业指导性报告，指导并购企业开展各项工作。 （五）整合措施到位 在并购筹备期间就需要着手准备并购整合方案。由于整合涉及方面多、操作复杂等原因，并购 企业应当从筹备期间便要深入调查了解，以便充分准备后有的放矢。 整合内容包括本地化战略、适当的文化整合、加强与并购企业的沟通交流、提升并购企业科技 能力和产品水平、重塑并购企业管理架构等多方面。其最终目的是要将并购双方建成具有共同价值 观和经营目标的整合企业。 （六）企业高质量发展是并购最核心的动力 企业并购过程如果选择现金支付比例过高，将直接提高并购企业的资产负债率，加大偿债压 力。因此，并购企业自身需具备高质量发展能力，可以通过主营业务产生足够现金流并提高盈利能 力，逐步化解因并购产生的高额负债，降低财务风险。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 48 四、水务企业《海外并购财务风险控制策略》制定手册 在明确“海外并购财务风险控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定 成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体 方案。 动员与组织 在决定制定“海外并购财务风险控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规 划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经 验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人 员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应 为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分 析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “海外并购财务 风险控制策略” 召开专门会议就推行“海外并购 财务风险控制策略”作出决定 动员 2 成立公司“海外 并购财务风险控 制策略”建设领 导和制定小组 确定公司“海外并购财务风险控 制策略”建设小组的人员及分 工。公司应当在设立战略委员 会，或指定相关机构负责公司发 展战略管理工作，履行相应职 责。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 49 3 进行建立“海外 并购财务风险控 制策略”思想动 员 召开公司建立“海外并购财务风 险控制策略”思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 50 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“海外并购财 务风险控制策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“海外并购财务风险控制策 略”的意义与方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 51 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 52 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 53 角 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“海外并购财务风险控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的 市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面 的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根 据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“海外并购财务风险控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为 基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 54 的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的 条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足 客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 55 理上完善 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购财务风险控制策略”的有效措施, 主要包括产品 的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业 抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 56 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “海外并购财务 风险控制策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 57 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“海外 并购财务风险控 制策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “海外并购财务 风险控制策略” 方案的研讨和修 订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模 式方面 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 58 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 产品方 面 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 59 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 60 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 五、水务企业《海外并购财务风险控制策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 61 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购财务风险控制策略” 工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进 行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质 量、有成效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 62 构建执行与推进体系 构建“海外并购财务风险控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落 地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 63 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“海外并购财务风险控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变 革，才能真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 64 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 65 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 66 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。 水务企业海外并购财务风险控制策略研究报告 67