薪酬和绩效管理方案
北京博维达观管理顾问有限公司
目录
薪酬管理
薪酬的作用
薪酬类别
家园薪酬策略
薪等薪级
薪等薪级应用
工资计算
绩效管理
绩效管理概论
绩效计划
绩效辅导
绩效考核
绩效沟通
薪酬管理
–薪酬的作用
–薪酬类别
–家园薪酬策略
• 薪等薪级
• 薪等薪级应用
• 工资计算
薪酬的作用
报酬
有经济的和非经济的，作为经济的有直接的和间接的，作为直接的当中有工资、
奖金、红利和津贴。作为间接的有保险、福利、补助和优惠。非经济的主要是
工作和工作环境
薪酬
薪酬指经济报酬
工资
广义的工资：跟薪薪一样
狭义的工资：跟奖金、福利对应
薪酬的本质是劳动力恢复的货币补偿（本人、家庭和成长需要）
进而演化为能力、地位和身分的象征
薪酬类别
职务工资
职务价值的大小来确定工资额，因此就必须弄清楚职务的价值，然后按照科学管理的
方法在职务分析的基础上进行职务评价，然后来确定职务工资，那么主要方法是因素比较
法和评分法，这两种方法应用的比较多
责任、知识、技能、体能，但往往这些因
素界定是有难度的
难点：职务内涵的规定性要稳定；晋升很
困难
薪酬类别（续）
年功工资
是以在企业的年限为付酬主要因素，过一年长一级。
注重人的经验价值，武林中师傅教徒弟时绝招总是最后教或失传
形成了我们崇尚老人、崇尚经验、崇尚这种工龄和年龄，这就形成了工资越高，经验越
多，才能就越大，被这么认定的，因此就形成了认字排辈的这样一个结果
现实的情况是：
很多经验我是可以通过学习、计算机模拟训练得到，在知识经济时代，知识、学习能力
和创新才是羸得市场竞争力的关键
年功工资不利于吸引优秀的年轻人才
薪酬类别
资格工资
就是把资格和职务分离开，根据某些条件认定相应资格，拿资格工资，然后
不同的岗位拿岗位津贴
难题是
资格与人的真实才能和真实贡献存在差异
同时，资格一般只能升不能降，正常情况人的能力突然下降的可能性不大。
时间一长，高资格的人一大堆，低资格的人很少
薪酬类别（续）
业绩提成工资
如：销售提成、计时工资、计件工资
销售提成：冲货现象出现
计时、计件工资的前提：一是工作必满负荷；二是计时计件标准的确定
家园薪酬策略
薪酬策略
根据与市场的价格相适应的技能、知识与经验付酬
市场
根据职位 职位 绩效：根据绩效目标
责任大小付酬 达成的情况付酬
素质与价值观
根据价值观的认可程度和出色的贡献而付酬
理想的工作文化
支付为得到高质量的
人员所需的报酬
发展并奖惩未来的领导
并允许犯错误
均衡地考虑结果及衡量
“什么”也衡量如何做到
根据员工的不同目的，
结果支付不同报酬
薪酬结构
绩效薪酬
工资 奖金 福利
基
本
工
资
年
终
奖
法
定
福
利
企
业
福
利
岗
位
工
资
绩
效
工
资
职位评价
岗位要素
分 类
A B C D E
责任大小
管理幅度
工作负荷
工作难易
工作环境
小 ◎
窄 ◎
不饱满 ◎
简单 ◎
好 ◎
一般 ◎
一般 ◎
尚饱满 ◎
一般 ◎
较好 ◎
较大 ◎
较宽 ◎
较饱满 ◎
较复杂 ◎
一般 ◎
大 ◎
宽 ◎
饱满 ◎
复杂 ◎
较差 ◎
很大 ◎
很宽 ◎
超负荷 ◎
很复杂 ◎
差 ◎
根据每个职位分数，按照一定的统计方法，确定每个职
位在薪等薪级表中的位置。
对于一岗多人的情况，由直线经理参照岗位要求做出评
价
薪等薪级确定
前提：职等职级确定（结合任职资格体系）
职等
管理类
职类
营销类专业类事务类技术类
XI等
IX等
VIII等
VII等
VI等
V等
IV等
III等
II等
I等
XII等
生产类 工资制度的公正合理
性基础在于是否有利
于企业目标的实现，
在于企业绩效与竞争
力的提高，而不是工
资确定要素本身的公
平性，应该把工资确
定的要素及其依据置
于管理范畴当中，作
为管理过程的一种手
段，作为企业报酬体
系的一种组成部分，
去调控全体员工的工
资行为，为企业目标
做贡献
工资不是职务价值或
者人的价值的货币表
现，工资是挑拨工作
者动机的管理杠杆
人、事结合状态是决定工资的依据，首先要确定职务在企业目标实现中的相对价值，
这就是我们职务等级制度建立的依据 ——这是权威跟政治过程决定的
薪等薪级确定（续）
职等
职级
I等 II等 III等 IV等 V等 VI等 VII等 VIII等 IX等 X等 XI等 XII等
10级 1450 1740 2030 2320 2610 2900 3290 3780 4370 5060 5850 6740
9级 1400 1680 1960 2240 2520 2800 3180 3660 4240 4920 5700 6580
8级 1350 1620 1890 2160 2430 2700 3070 3540 4110 4780 5550 6420
7级 1300 1560 1820 2080 2340 2600 2960 3420 3980 4640 5400 6260
6级 1250 1500 1750 2000 2250 2500 2850 3300 3850 4500 5250 6100
5级 1200 1440 1680 1920 2160 2400 2740 3180 3720 4360 5100 5940
4级 1150 1380 1610 1840 2070 2300 2630 3060 3590 4220 4950 5780
3级 1100 1320 1540 1760 1980 2200 2520 2940 3460 4080 4800 5620
2级
1050 1260 1470 1680 1890 2100
2410 2820 3330 3940 4650 5460
1级 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2300 2700 3200 3800 4500 5300
需要决策的内容
薪酬总额（不是问题）
工资水平——全员水平/要员水平在当地的
水平高低
最高最低差距——倍数，国企4倍
薪酬计算
薪点值
=薪总额÷∑（岗位薪点×岗位人数）
员工年标准薪酬
=薪点值×岗位薪点
员工月标准薪酬
=员工年标准薪酬÷12
员工月标准工资
=员工月标准薪酬—企业承担福利
（如果是统一预算的话）
薪酬计算（续）
员工月岗位工资
月基本工资标准为300
月岗位工资=月标准工资×50%—300
员工月绩效工资
月绩效工资标准为月标准工资×50%
注：有毛利指标的部门，绩效工资总额以实际完成毛利按一定比例计提
没有毛利指标的部门，绩效工资总额以下属员工月标准工资×50%之
和为标准
部门实发绩效工资总额为上述方法计算的总额×考核系数
绩效工资薪点值=部门实发绩效工资总额÷∑（员工薪点值×考核系数）
员工绩效工资=绩效工资薪点值× （员工薪点值×考核系数）
薪酬计算（续）
奖金
奖金薪点值=奖金总额÷∑（员工薪点值×考核系数）
员工奖金=奖金薪点值× （员工薪点值×考核系数）
注：中央研究所新产品销售奖也可以按上述公式计发
福利
法定福利按集团规定执行
公司福利按规定计发
参考：试算表
5、以KPI为中心的绩效管理
体系
绩效管理过程
KPI分解
绩效管理过程
绩效计划
绩效重点
绩效改进
持续改进
绩效标准
绩效考核
外部要求
企业战略愿景
利益相关者
比较基准
外部调整
竞争对手分析
关键绩效
过程考察
确定改进计划
考核实 施计 划
行动计划 月历 待办单
目标、考核标准协议 目标追踪 目标考核
目标修订
考核结果反馈，制定新的目标
目标管理流程
制定目标
目标分解是依职位
职责将企业目标分配给每
个部门，然后分给每个职
位的过程,以保证企业整
体目标的实现。
目标分解与目标沟通
上级的措施
就是下级的目标
目标分解的核心
工作目标体系
公司目标
完成目标
的措施
下级目标
完成目标
的措施
再下级
目标
行动计划单
第一步：
主管向下属说明团
体的工作目标
目标分解方法
目标必须符合四个特性
目标必须选自职责范畴
目标必须有助于达到团体目标
第二步：下级草拟自己的目标
目标分解方法
第三步：
主管审核目标
目标是否符合SMART特
性
下级目标全部完成是否
能保证上级目标的完成
审核目标完成所需的资
源、环境和员工能力
目标分解方法
第四步：
目标沟通
先由下级阐述目标和制定出发点；
上级首先肯定双方一致的部分；
上级就不一致部分提出修改意见；
与下级沟通；
确认目标和目标权重
目标分解方法
第五步：
签字确定工作目标和
考核标准
目标分解方法
绩效计划
如果说目标说明我们想做的事情，
那么实施计划说明我们怎样去实
现目标。也就是说，每个目标都
要有一个行动计划。
绩效计划
行动计划写在你制定目标以后。
行动计划要写清楚你实现目标
的每一步。
目标的行动计划
实现目标，单枪匹马是不行的，
行动计划通常会帮你决定怎样分派
任务。
行动计划还会帮你确定实现目标
所需的资源（人、时间、资金、设
备、信息等）。
目标的行动计划
1、确定目标完成的关键要素；
2、确认行动步骤；
3、确认各步骤负责人；
4、确认目标实现所需资源；
5、分析确认每个步骤起止时间；
6、确认追踪时间和追踪人。
制定目标计划单的步骤
M4
低度重要
低度紧迫
M2
高度重要
低度紧迫
M1
高度重要
高度紧迫
M3
高度紧迫
低度重要
重要性
高
紧迫性
高
工作价值矩阵
M3
不速之客
某些电话
某些信件与报告
某些会议
必要而不重要的问题
受欢迎的活动
M2
防患未然
改进产能
建立人际关系
发掘新机会
规划、休闲
M1
危机
急迫的问题
有期限压力的计划
M4
繁琐的工作
某些信件
某些电话
浪费时间之事
有趣的活动
重要性
高
紧迫性
高
工作价值矩阵事务分类表工作价值矩阵事务分类表
M2M2
有远见，有理想有远见，有理想
平衡平衡
纪律纪律
自制自制
少有危机少有危机
M1M1
压力压力
筋疲力尽筋疲力尽
危机处理危机处理
忙于收拾残局忙于收拾残局
M4M4
全无责任感全无责任感
工作不保工作不保
依赖他人或社会依赖他人或社会
机构维生机构维生
M3M3
短视近利短视近利
危机处理危机处理
轻视目标与计划轻视目标与计划
缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人
人际关系浮泛，甚至破裂人际关系浮泛，甚至破裂
重要性
高
紧迫性
高
工作矩阵结果
绩效管理内容要素－绩效考
核
• 业绩－员工的工作效率，工作绩效（70％）
• 能力－从事工作的能力，体能、知识和技能（20
％）
• 态度－员工对工作投入的程度（10％）
工作态度
外部条件
内部条件
工作能力 工作业绩
KPI分解
KPI分解过程
KPI筛选方法
KPI分解过程
公司KPI 部门KPI 职位KPI
企业的愿景、使命
企业的战略目标
企业的关键流程
高层经理KPI
部门职责
工作流程
短期工作计划
部门经理KPI
岗位职责
员工KPI
工作能力
工作态度
KPI筛选方法
TIME-BASED有时间限制的
KPI要求标准
(SMART)
SPECIFIC具体的
MEASURIABLE可衡量的
ATTAINABLE可实现的
RELEVANT相关的
KPI筛选流程
罗列KPI 权重确定筛选KPI
1、财务指标 营业收入、利润率、费用、投资回报率、
净值报酬率，利税
2、客户指标 销售收入、销售费用、销售增长率、市
场增长率、老顾客销售增长率、客户满
意度
3、学习与成长指标 员工满意度、技术创新能力、核心人员
流失率、新进人员适职率
4、内部经营指标 生产率、对市场反应速度、质量提高能
力、流程改善能力
KPI筛选流程
罗列KPI 权重确定筛选KPI
1、去掉重复性指标：营业收入、利润率、费用（三个指标
用两个即可）
2、去掉过时性指标：利税
3、去掉不可控指标：市场占有率
4、去掉不可测指标：市场增长率
5、指标控制在4—7个
KPI筛选流程
罗列KPI 权重确定筛选KPI
权重不同，反映企业导向，如中心工作和常规工作
权重分配。有时还与行业特性和企业所处阶段有关。
1、单项指标不超过35%
2、不能低于5%
3、以5%的倍数变化
4、奖罚按正比例变化
